商业计划书合作方案精选(九篇)

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第1篇：商业计划书合作方案范文

中国xx软件有限公司是以xx教授（原中国交大研究生）、xx教授（原中科院计算所研究生）携带在加拿大多年学习和研究的先进创新成果回国创业的一家软件企业。公司于20XX年7月在中国张江高科技园区注册，主要业务是开发具有自主版权和知识产权的大型通用数据库管理系统——xxSQL，并基于xx数据库产品进行应用开发和推广。

xx软件的宗旨是以创新的核心技术为起点，以国际一流的专家为技术领路人，将核心技术转化成具有国际竞争力的商业产品，将xx软件建设成一个大型的基础软件和应用软件供应商。

xx软件的短期目标：基于xx数据库（xxSQL）的“xx企业信息备份和搜索工具”能够在一些具体行业或项目中进行推广应用。初期市场开拓的目标在于建立和提高公司产品的信誉和客户对于产品的可接受程度，而非盲目追求数量增长。总之，首先使公司运营正常，实现良性现金流和一定的赢利空间，再求进一步发展，实现良好的投资回报。

xx软件的长期目标：开发和推广大型通用数据库管理系统及其应用产品。

二、公司目前的股权结构

公司目前的股份构成：

三、已投入的资金及用途

公司于20XX年7月成立，注册资金200万元人民币，主要用于产品的开发、测试，市场渠道的铺设。

公司成立以来成功申请了20XX年科技部中小企业技术创新基金（75万元）和20XX年中国市第一批软件和集成电路产业发展专项资金（50万元）。

四、公司目前主要产品及服务

公司的主要产品：“xx数据库管理系统（xxSQL）”。

正在开发的产品有：“xx企业信息备份与搜索工具”。

公司还计划基于xx数据库建立“xx数据服务中心”，为广大中小企业用户提供数据集中维护及安全保障。

五、产品的知识产权和归属权

“xx数据库管理系统（xxSQL）”是由两位创始人（xx、xx）在国外任教期间发明，通过与任教所在大学签定法律合同（见附件），数据库的专利权、出版权及其相关知识产权都归属于两位创始人所有，目前数据库的所有知识产权已转到中国xx软件有限公司。

“xx企业信息备份与搜索工具”则是在中国研发的基于xx数据库的应用产品。中国xx软件有限公司拥有产品的所有知识产权。

六、市场概况和营销策略

目前企业搜索市场还处于起步阶段，还没有出现一家独大或几分天下的局面，因此，现在是进入企业搜索市场的最好时机。

xx的总体营销策略是：分别向中小企业、大型企业和服务运营商提供不同的细化产品，逐步开拓本地、国内、国际市场。

七、核心团队

公司的核心团队由五人组成：

xx（公司创办人，现任董事长兼CTO，xx大学计算机系终身教授，数据库及人工智能专家）；

xx（公司创办人，现任总经理，xx大学计算机系终身教授，人工智能专家）；

周先生（于95年获美国名校计算机科学博士学位，曾任美国xx公司中层管理人员、大型外资公司副总裁，软件工程和人工智能专家）；

陈先生（于88年获美国名校计算机科学博士学位，曾任美国加州硅谷著名软件公司高级系统分析师）；

王先生（xx大学计算机系博士后，曾任加拿大著名软件公司高级系统分析师，数据库专家）。

八、公司优势说明

公司的主要优势如下：

1) 企业搜索引擎的技术处在不断发展完善中，xx拥有自主的先进技术，创新能力强；

2) xx企业备份和搜索工具是基于xx自身的数据库产品研发的，充分利用了数据库的

高性能和安全机制，产品性价比高；

3) xx能快速灵活地向用户提供按需定制服务。

九、目前公司为实现目标的增资需求

为了抢占企业信息搜索的市场发展先机，xx需要的外部投资为750万元人民币，加上xx的预期销售收入及其他资金，致力于“xx企业信息备份与搜索工具”产品的市场开发。

公司计划在20XX年实现收支平衡，09年实现销售赢利，占据国内企业搜索市场有一定影响力的份额，打造xx软件品牌。

十、融资方案

企业的产品经营和资本经营是相辅相成的，产品经营是基础，资本经营则是企业快速发展的助推器。公司此次计划筹集750万元的风险资金，主要用于“xx企业信息备份与搜索工具”的市场开发。

此次融资的资金筹措方式：股权融资（投资750万获取20%股权）或引进战略投资者。 投资方可通过股票上市或公司兼并的方式退出。

十一、合作方式

第2篇：商业计划书合作方案范文

四川飓风实业有限公司（以下简称飓风公司）提出2005年1.2亿元的销售目标，旨在迅速壮大公司实力以抗击越来越惊险的市场风浪，也是该公司第二次创业的第一阶段任务。笔者应邀为该公司进行全面的企业谋划。在审视国内目前经济环境和众多商业发展模式之后，笔者创造性地提出了一种全新的“厂商合赢”的经营模式，为飓风公司实现快速扩张战略，开辟了崭新的发展道路。飓风公司将这次飞腾亿元大关的创业梦想，命名为“飓风计划”。征得该公司同意，笔者将其中一部分商业文案予以披露，以飨有识之商业同仁。

飓风公司现阶段的情况如下：创立于90年代末，属快速消费品行业，投资人及经营层极富战略意识和决策能力，公司发展异常迅猛，去年销售额5000万元，产品在川渝两地具有十分强劲的市场号召力。但品牌核心价值尚未整体形成，人力资源状况堪忧，内部管理滞后于迅猛的销售增长，固定资产的加快投入使现金流量剧减，一定程度上造成公司“贫血”，虽多次融资，却收效欠佳。总之，飓风公司进入了高增长之后的调整期。通过很长时间的内部诊断，笔者对其做出了以下分析：

一、飓风公司达成2005年销售目标并保证后续良性发展的必要条件：

1、产品本身强大的竞争力，包括品质、包装、单品的丰富程度，足够的产能和完善的质量控制体系，强大的配送能力和支撑高昂运输费用所需的较高利润空间；

2、品牌识别系统的成功导入，品牌核心价值的提炼及培育，科学而独特的整合营销策略；

3、强大的内部管理、协调、控制能力，包括生产现场管理、营销团队管理、财务管理、经销网络管理、危机管理等，完善畅通的信息反馈系统；

4、人力资源雄厚，人才数量丰富，职业素养总体水平高，人才结构合理，完善的绩效考核和薪酬奖励等激励制度，足够的人才储备，团队凝聚力强，企业文化初具雏形，系统的企业价值观初步建立并呈良性发展；

5、高效顺畅的融资渠道，能对快速发展中的薄弱环节及时进行支持。

以上因素是达成2005年目标必须具备的先决条件，也是保证飓风公司后续良性发展的必要条件。

二、如何认清飓风公司目前内部优势劣势，辨析来自外部市场的契机与风险，则是公司为寻找市场新突破口的重要举措。对目前的飓风公司进行SWOT分析如下：

优势（Strength）：

1、飓风公司具有开放兼容的产权体制和发展机制，吸纳百家之长，经营理念超前，善于创新的企业传统和迅速行动的行为模式，使飓风公司能高效的进行市场开拓和企业内部管理；

2、飓风公司已经积累了丰富的实战经验，包括敏锐的市场直觉，独特的营销操作手法，完善和稳定的营销网络，当地强大的市场号召力等等，这些都能为以后进一步开发市场提供借鉴和有效支持；

3、当地政府政策上的大力支持，具有政策优势；工厂所在地具有得天独厚的区位优势，能向飓风公司源源不断地输送原料天然、品质上乘的产品。

劣势（weakness）：

1、人力资源建设落后：人才结构单一，专业素质不高；人才梯队建设滞后，储备不足；

2、市场推进资金吃紧，不能支持全国市场的整合营销。

机会(Opportunity)：

飓风公司所在行业尚未形成稳固的竞争格局。市场主体一级梯队所占市场份额总共没有超过15%，地方品牌、杂牌产品乱军混战，难以进入的市场主流。市场存在大量的开拓空间，将杂牌和部分地方品牌淘汰出局存在相当大的可能。

威胁（Treats）：

预计未来的两年左右，行业内将面临一次全面洗牌的过程，如果飓风公司不能在此期间发展壮大，将面临被淘汰的危险。

三、将市场危险转化为发展机会，并保持高速增长的唯一因素，是资源以及对资源的合理利用方式。如何能短期内凝聚企业内外部资源呢？融资！结合多年来销售与市场工作的实际，笔者对融资途径展开了以下几点思考：

1、传统意义上的融资是发行股票、债券、借贷、员工集资等等，进而衍生出兼并、收购等资本运营方式；

2、窃以为，除了传统的融资渠道之外，应该还存在一种创新意义的融资办法，即渠道融资。渠道融资的内容除了销售渠道内的资金与实物以外，还要包括无形资源：品牌资产、市场号召力、销售网络、客户方面的智力、体力及客情关系、各级经销商的配送能力、仓储能力，客户对市场运作的主动性、积极性和基于双赢的客户忠诚度等等。这是一种独特的融资渠道，也应纳入资本运营的轨道；

3、产品经营是企业的立业之本，资本运营是企业快速成长的捷径，品牌经营是企业运作的最高形式。结合飓风公司目前情况，根据SWOT分析模式，得出如下的融资坐标图：

飓风公司目前处于第二象限，即机会与劣势并存，采取纵向一体化的资本运营战略较为适宜，即在本产业链中，与上游企业融资，实现向前一体化；与下游经销商融资，实现向后一体化资本运营。

根据飓风公司现状，传统意义上的资本运营不易实现，而创新意义上的资本运营方式中，与上游联合业已完成，因此向下游企业进行资本运营，即进行渠道融资，则是必由之路。

四、向经销商实行资本运营，这种运作模式下有两种方案：

1、将经销商资金注入生产企业，这种方法看似迅速增加生产企业的现金流量，并稳定、激发了一大批经销商队伍，但是经销商存在极大的顾虑：自己的资金投到生产企业总部，自己并无权参与决策及全国市场运作，担心其他市场运作不良或者亏损，将导致自己利益受损（尽管自己区域做得很好）。因此，这种融资模式并不能真正提高经销商积极性，更不能激发经销商作为股东的创造力。国内某著名味精企业融资失败就是这种方案的最好诠释；

2、将运作重心下沉，形式上飓风公司在全国设立了若干个子公司，以子公司为单位向经销商融资。据多方考证，在国内这种模式目前尚属少见，若此举成功，则开创国内融资模式之先河。这种方式的优势十分明显：

1）子公司就设在该经销商所在的省级城市，经销商投入该子公司的资源，能在其监督参与下进行合理使用——参与经营；

2）经销商资源被子公司融入之后，能够在较短时间内迅速得到收益——收益迅速；

3）经销商投入该子公司的资源，按一定股份取得收益，经营成果不会被其他区域经销商“瓜分”，不必担心因全国其他经销商未做好市场而减少公司总体收益，进而减少自己的收益——投资稳当；

4）未来的市场主体将是全面遵照双赢规律的主体，即要么双赢，要么双输，没有中间状态。与下游经销商联盟进行资本运营，就是实现双赢的过程，在合作效率与投入产出比方面，比目前厂商之间单纯的买卖关系有质的飞跃——理念纯熟。

五、如何对经销商进行资本运营？如何在厂商之间搭建起具有融资意义的平台？笔者结合价值链博弈的市场环境，大胆地提出了形如以下模型的融资思路：

总体思路是：与经销商结为战略同盟，全国分设十余个子公司（只是形式上的子公司）。

飓风博佳公司是由双方投资组成，将双方资源量化成股份（比如6：4）进行投资，子公司的每期收益按6：4分红。该子公司产品即为“飓风博佳”牌产品，也是飓风公司在该市场（比如西安市）的主打产品。此子公司产品进行单独财务核算，子公司仅是虚设的一个实体。飓风其它系列产品仍按正常供货价给经销商，品牌为“飓风”牌，对其他系列产品，经销商只赚取买卖差价，和一般的大众化经销规则无异。

这样，对于冠名的产品，经销商收获了相对较高的产品利润，同时也赢得了属于自己的品牌。正所谓“名利双收”。

六、此方案（渠道融资）操作细节如下：

1、全国虚设十余个子公司，由飓风控股；

2、每个控股公司都分别冠以“飓风XX公司”等不同的名称，“XX”是当地经销商的公司名，或其愿意传播的其他名称；

3、各控股公司均有不同的品名（即“飓风XX”牌）和规格，以及对各自市场有针对性、区别性的销售策略；

4、各控股公司均可在全国市场销售，由于品名、规格相对独立，各公司相互间可以跨区域销售，互相之间不会产生市场冲突；

5、飓风公司产品按“成本价+运费”送到合作方仓库，先款后货，下一次进货付给飓风公司上次货品收益分成；

6、飓风公司其它系列产品仍按常规方式合作。

七、经销商存在积极参与飓风公司渠道融资的强烈意愿：

1、各省级市场均存在为数较多、实力强大的商户，他们具备完善稳固的分销网络（即无形资产），流动资金大剩余，存在向实业发展的愿望和倾向；

2、有强烈企图心和强大实力的商户，迫切希望拥有自己的产品，但完全由自己单独从事实业，既投资巨大、启动缓慢，而且风险较大、收益严重滞后。因此极希望与别的实体，尤其是上游厂家进行合作生产、经营；

3、该类商户要求合作的产品能冠以自己商号名称，通过产品载体将自己或公司名称传播出去，成功打造属于自己的品牌，满足自己名利双收的愿望。按照马斯洛需求层次理论，这类商户迫切希望通过“出名”以实现自我价值的需求；

4、经销商所投资源完全在其运用、掌握中，投入产出能及时掌控并回收利润，不必担心自己资源投入总公司后，因缺乏使用监控和经营参与、效用分散等而导致无效或低效投资。

八、如果此商业计划得以实施，现阶段飓风公司必须突破的瓶颈：

1、保证产品一流的品质及包装，塑造高溢价能力高美誉度的品牌资产，制订相对独特且行之有效的营销策略。这些将是飓风公司作为控股方的核心竞争力，竞争对手难以效仿，合作对方更加难以模仿，最大限度地降低了对方中止合作，采取自行生产或与其它公司联合的可能性；

2、对不同系列飓风产品要保持差别性的利润期望。飓风公司主打产品的利润，相比以前会稍稍走低，因此，应使用“薄利多销主打产品—传播飓风品牌—带动飓风旗下其他产品销售”的思路；

3、强化内部管理，如作业现场管理，营销团队管理，危机管理等，建立起完备的财务预警系统，越是高速发展的企业，越需要安全保障；加强部门协作，保证营业部、运输部、财务部、工厂等各相关部门与营销部的工作能够得到密切配合；

4、建设人力资源工程，整个计划的实施过程中，将是“成也人才，败也人才”、“成也管理，败也管理”的结局。优化人才结构，注重对队伍的培养建设和考核督导；

第3篇：商业计划书合作方案范文

【总 则】

第一条 为规范公司专利工作，充分发挥专利制度在公司发展中的作用,促进公司技术创新和形成公司自主知识产权，推动公司加强对知识产权的管理、保护和利用，制定本制度。

第二条 公司专利工作的任务是充分依靠和运用专利制度,使专利机制成为促进公司技术创新的一个主要动力机制和保护机制,鼓励和调动公司员工的积极性,为公司技术创新以及生产、经营全过程服务。

第三条 产品市场部、专利管理部、总裁共同负责对公司专利工作进行宏观指导和协调。公司的专利状况指标及专利管理水平作为评价考核公司经营管理水平和技术创新工作业绩的重要依据。

【管理机构及人员】

第四条 在公司专利体系建设之初，由专利管理部负责专利管理及其他专利相关的各类制度建设，报总裁批准后由专利管理部负责执行。

第五条 由专利管理部指定专人对公司专利申请文件进行管理，专利管理人员与公司签订《企业技术保密协议》。

第六条 专利管理人员每年年初制定该年度的专利工作计划，并报“专利管理部”存档备案。

第七条 由产品市场部负责公司内部的专利工作宣传及培训讲座，专利管理部予以协助。

第八条 由总裁办负责申领各类专利政府资助基金及优惠政策，由专利管理协助。

【机构职能及职责】

第九条 专利管理部是XX公司组建的一个致力于知识产权研究和发展及合作方向的新型职能部门。该部门是在基于手机及通信行业相关产业内，进行的：技术及专利申报、新项目技术研发实施、新产品技术规划、专利技术的对外商务合作、可行性项目研究分析等，包括且不限于经充分调研后可进行的技术产业方向的投资项目，其前期的策划及启动筹备，以及商业性合作时项目的包装和运维体系标准的建立。

第十条 专利管理部在知识产权的政策方针下，以服务XX公司为本质，以项目研发增值为宗旨，以市场需求为导向，在公司的商业策略指引下，开展该部门的各类专利增值和相关项目经营性工作。

第十一条 主要职能范围包括：项目的研发与创思；专利项目的申报；政府专利资助金的申领；

专利资产的综合评估与认定；与专利局及专业机构的沟通；本部门其他已获专利技术的维权；专利技术的组织开发和系统内专利应用上的产品实施；专利库的建立及各项专利项目商务体系的形成和建立；专利技术项目的授权与商业合作的咨询受理与商务接洽；专利新项目的可行性研讨、立项、申报、商业模式的构成及商业计划书的初拟；可转化专利核心项目中新商业利润公司组建前期筹备及综合评估；新专利项目资本及商业化必须的前期包装及项目推广；

【管理工作规范】

〖专利申请〗

第十二条 员工提交的专利申请由产品市场部和专利管理部共同评定技术创新性。

第十三条 对任何一项发明创造是否申请专利，由“专利管理部”通过对比文献的检索调研、分析评价后报公司决策机构审定。

第十四条 任何个人或部门不得在申请专利之前进行有关科技评价、评估、评奖、产品展览与销售等可能会导致发明创造公开丧失新颖性的活动。

第十五条 申请决定作出后，有关人员或部门准备好专利申请技术资料，由“专利管理部”统一办理专利申请。

第十六条 由专利管理部负责与专利人员进行专利技术文档的沟通，以产品市场部为核心，与专利管理部一起，共同负责商务合作洽谈。

第十七条 提交的发明专利经过产品市场部和专利管理部及总裁技术创新鉴定，专利管理部重复性查询后提交总裁办领导签字后提交专利申请。

〖专利维持〗

第十八条 公司每项专利在授权维持期间，由“专利管理部”与中国专利局进行联系，办理一切与专利相关的手续，并保存与专利局的联系材料及凭证。

〖专利放弃〗

第十九条 “专利管理部”认为某项公司专利产品丧失维持价值，可向公司决策机构提出申请放弃专利。

第二十条 须决策机构负责人签字确认后，方可按规定程序办理该项专利权放弃事宜。 〖专利许可及转让〗

第二十一条 本公司许可或转让他人实施专利的，或本公司实施他人专利的，应签订书面专利实施许可或转让合同，专利许可或转让的收费及相关条件由产品市场及专利管理协商编制， 报总裁批准，及时向国务院专利行政部门登记公告，并及时报当地的专利管理部门备案。 〖专利保护〗

第二十二条 公司及其员工应时刻注意对本公司专利权的保护，维护公司的合法权益。

第二十三条 发现侵权行为，应及时报公司“专利管理部”或公司领导并做好调查取证工作，必要时可请求专利管理机关调处，或向人民法院起诉。

第二十四条 应自觉遵守专利法及其有关规定，不得侵犯他人专利权。对不符合专利法规定的授予专利权条件的他人专利，可向国家知识产权局专利复审委员会提出宣告专利权无效请求。

【专利信息的管理和利用】

第二十五条 专利管理人员负责日常专利信息的收集：①国家颁布的与专利相关的法律、法规和规定；②与本公司产品和技术有关的专利文献；

第二十六条 专利管理人员负责日常专利信息的保存：①公司内部的各种专利管理规定；②研究开发过程中的工作记录和有关文件；③技术合同文件，包括技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务以及课题组的承包协议等；④学术或技术会议、新闻媒介和展览会上公开的报告、报道和材料等；⑤参加的学会、协会及组织的章程和来往公函。

第二十七条 建立公司专利信息数据库, 产品、技术研究开发立项之前,应进行专利文献检索,在研究开发过程中及完成后,要进行必要的跟踪检索。公司研究开发项目进行鉴定验收时应有专利检索报告。

第二十八条 对公司重大的新技术、新产品研究开发项目,或者公司具有重大市场前景需要申请外国专利的技术创新成果,要进行项目专利战略研究,提出专利战略分析报告。

第二十九条 由专利管理部负责研究政府的专利专项基金发放及优惠政策，积极创造条件，报公司总裁通过后协助总裁办办理。

【专利界定及奖励】

第三十条 执行本公司的任务或者主要是利用本公司的物质技术条件所完成的发明创造为职务发明创造，申请专利的权利属于该单位。下列四种情况均属于职务发明创造： ① 在本职工作中作出的发明创造；

② 履行本公司交付的本职工作之内的任务所作出的发明创造；

③ 离职、退休或者调动工作后1年内作出的，与其在本公司承担的本职工作或本公司分配任务有关的发明创造，其个人申请专利的权利属于本公司；

④ 公司员工在调离公司或退休等原因离开公司时，不得将本公司专利技术资料带离，并且在一年内不得将应属于本公司申请的发明创造申请个人专利。

第三十一条 利用本公司的物质技术条件所完成的发明创造，公司与发明人或者设计人订有合

同，对申请专利的权利和专利权的归属作出约定的，从其约定。

第三十二条 员工在业余时间，在没利用本公司物质技术条件（包括资金、设备、零部件、原材料或者不对外公开的技术资料）等的前提下，并且与本职工作或分配的任务无关的发明创造，则视为非职务发明创造，申请专利的权利属于发明人或者设计人。

第三十三条 对于职务发明专利申请，公司按照专利法有关规定对发明人进行奖励，以鼓励员工创新，积极申请专利。奖励办法如下：

(1) 专利级别分等级奖励办法：发明专利，实用新型专利，外观设计专利，公司只对发明专利设立申请奖；实用新型及外观设计专利不设申请奖。专利级别以申请专利时专利局认可的申请类型为准。

(2) 专利申请奖金来自深圳市政府专利申请资助基金，公司在收到专利申请受理通知书之日起，一个月内（财务部在收到“专利受理通知书”备案后，随同当月工资一并发放），为每件发明专利一次性奖励现金4000元给发明人，实用新型专利一次性奖励现金2000元。

(3) 对每件发明专利及实用新型专利的政府资助，作为公司收入进入公司专利奖励基金。

(4) 专利受理通知下发后，如公司投入专利研发或启动专利项目的市场化运作，并在专利授权后由专利管理部向政府申请“专利实施专项基金”。申请到专利实施基金后，由公司按照获取的“专利启动专项基金”总金额的0.5％给予专利管理部奖励。

(5) 本条例奖励的发明人，是指公司内部专利申请单上确认的发明方案提出者。

(6) 如果发明人离开公司，不得将在公司中计划申请的专利提供给其他单位或个人申请，发明人在离开公司后也可以将自己的发明成果提供给本公司申请专利，但专利申请中的发明人署名由公司指定，公司可以按标准发放奖励，发明人在离开公司前已提交的专利申请，符合条件的公司按标准发放奖金。

【责任与处罚】

第三十四条 员工将职务发明创造以非职务发明创造申请专利的,或者有其它严重违反本制度规定侵犯、损害公司权益行为造成公司严重损失的，公司将依法采取措施，追究其应承担的法律责任。

第三十五条 公司专利管理人员玩忽职守、履行职责不当或者泄露秘密,造成公司损失的,依据有关法律、法规和政策规定,承担相应责任。

【附则】

第三十六条 本制度由XXX有限公司解释。

第4篇：商业计划书合作方案范文

之前，创业者和投资人非常缺乏社会资源的协助，更多依靠的是个人或者小团队的力量。现在，创业者和投资人不再是“单兵作战”，而是可以利用全社会的资源推动项目顺利成长。

创业的形态也更丰富，之前是个人创业模式，现在，企业都开始出现创业平台。例如，合伙人制本质就是创业平台。小米、万科、海尔、3M公司都是创业平台。

从企业管理上来说，为了使企业员工的绩效更大化，更彻底地激发员工的潜能和工作动力，同时也为了避免有才能的员工流失，把员工变合伙人和股东，把员工变创业者，成为当下的两个选择。前者如小米，小米是共同创业平台，找到很牛的人才，并用足够有诱惑力的股份留住人才一起创业，小米由此“去KPI化”。后者如海尔――海尔是提供个人创业平台，提供资源，海尔自己占创业项目的部分股份。

现在，在“大众创业、万众创新”的氛围下，在“互联网+”的推动下，个人创业机会更有利。那么，你的企业需要成为创业平台吗？要成为创业平台，又需要如何打造？合伙人制，股份如何给？

就此问题，本期《销售与管理》杂志邀请资深人士从多角度给出自己的看法，供大家参考。

一、创业，人人当天使可好？

人人当天使是忽悠

人人天使这个提法不科学，只是现在中国经济发展到这一步，需要大众创业，万众创新。每个人是不是具备当天使的条件，是不是具备做创始投资的的能力？做天使投资肯定是回报最大，风险也最大。那么这里最核心的是什么呢？

我做创始式投资前前后后有十年了，一半成功一半失败，应该说成功率很高了，失败的一半也非常惨痛。每每睡不着觉的时候，我觉得自己成功失败的问题在哪里？凡是成功的都是我懂的，主要是懂它的商业模式，第二个是团队我特别熟，特别了解。这两个因素加在一起都成功了。失败的，基本上投的都是技术。比如几年前投了视频压缩技术，一个50G的电影可以压到两百多兆，还原回来还是那么清晰，这能使传输成本、储存的成本大大降低，甚至可以改变电影发行的模式――想象空间太大了，激动不已，投，失败了。为什么？不懂技术，开发方只是那么一说，就投了。所以我觉得人人当天使，那是不可能的。所以众筹平台忽悠人人当天使，就为了把自己平台做好；忽悠大家都可以来入股，是让自己企业尽快的获得资金，或者获得其它方面的。

二、企业要不要打造创业平台？

三方面的考虑

在互联网思维疯狂肆虐的时代，很多企业都被迫需要跟上时代的步伐，需要自己变成创业平台，这主要是基于三方面的考虑：

首先，企业要变创业平台、进行自我颠覆，是时代的要求。“没有成功的企业，只有踏上时代节拍的企业，但是一个企业不可能永远踏上时代的节拍，所以企业要像冲浪者，赶上下一个浪尖。”而下一个浪尖就是互联网时代的浪潮。互联网时代是一个新的时代，它具有新的时代特征，互联网时代的零距离、去中心化、分布式管理的特点，让有着200年传统的古典管理理论不再适用，改变了生产线、组织架构关系和资源部门的配置。另外，“互联网+”由总理在两会上提出，互联网正在深刻改变着各个行业，企业只有进行自我颠覆，才能够适应时代的变化。

其次，企业要变创业平台、鼓励员工创业，是激励员工的要求。所有的企业管理者都知道，人才是企业最大、最具有竞争力的财富，企业中的人才――员工是企业重要的资产，如何将员工汇聚在一起为企业奋斗，是将员工当作雇佣者还是合伙人，是企业值得思考的问题。企业通过为员工提供创业平台，为员工提供“零成本创业”的机会，有利于员工实现成就感、地位、理想等高层次需求，有利于发挥员工的主观能动性，让员工释放出最大的价值，这对企业的发展、对员工的提升是一种双赢。

再次，企业要变创业平台、进行不断创新，是企业长续发展的要求。企业要长续发展，基业常青，创新是其最好的良药，而企业变创业平台，能够鼓励员工创新，通过不断的创新，裂变，推动企业不断往前发展。不破不立，企业不进行自我颠覆的结果只能是被他人颠覆。

帝国型组织未来都会成为创业孵化平台

原来的企业是帝国型组织，有非常强烈的等级，未来企业的管理体系一定会越来越扁平化。因为帝国型组织的管理层级，阻碍了企业对市场和用户的感知，所以帝国型组织向扁平化的合伙制平台转变，现在是大势所趋，无非就是怎么解决合伙制这个问题。

在企业内部，怎么解决合伙制这个问题？那通常情况下有三种做法：第一种，就是我们传统的发放期权和股权。企业越有资本，越有在资本市场上表演的能力，发放期权和股权的效果越好；第二种，就是从商业模式分配上做高额分配，就是不给股权，给真金白银；第三种，就是比较彻底的，叫创业孵化平台。

帝国型组织未来都会成为创业孵化平台。企业实际上相当于是利用它的系统、品牌、资源等，去推动一个个有能力的人在上面创业。但是平台跟每一家企业、每一个人都是合伙关系，跟每一个人带的一支团队都是合伙关系，这在互联网时代叫零距离、去中心化，是扁平化的机制，可以让谁都能够跟用户保持更加密切的沟通，倾听用户的声音，满足用户的价值，同时得到用户的肯定。

未来的平台有两种模式，第一个叫员工创业平台，第二个叫用户复兴平台。就是所有人的薪水，所有人的收入，来自于用户给你的钱。那谁去感知用户呢？就是用一个又一个扁平化的创业组织去直接感知用户，用户肯定了，大家全部有收益。

整个公司给的是一种机制，给的是一种平台，给的是一种品牌；这样，我们现在看到，在互联网时代创业非常明显的，无论是打车平台还是上门推拿服务平台，它的公司模式都很简单――平台吸引流量过来，然后一个个有能力的人变成了独立创业者，平台跟他是三七甚至是到二八的分配关系，最后钱都是用户支付、平台统一来分配的。

这个模式为什么非常有效？因为它是最符合人性的。独立的每个个体，原来都没有创业的可能性，没有支撑这个品牌的可能性，没有支撑市场的能力；这个平台也离不开一个个有能力的个体，所以这种合伙制的机制是离用户最近的，最扁平化的，效率最高的。

未来每个企业设计这样的机制，机制推行以后，你会发现，整个员工或者骨干，潜能都被充分的激发出来，完全是另外一种状态。海尔集团从2005年开始，大概用了九年时间开始摸索这套体系。海尔原来那个帝国组织体系离用户太远了，它现在十几万辆家电配送车，都是平台，用户有需求了就抢单，抢单以后还要看用户评价，由用户评价来决定每一个人的收入分配。这个模式很多行业都是可以去借鉴的，这个趋势在移动互联网时代是不可逆转的。

现在到了大众创业、万众创新的时代，留人是最难的了。如果你不在内部机制上去解放自己，去颠覆自己，那你等着人走了去颠覆你。

创业平台的路还很长

对于非平台型企业是否需要转变为创业平台，我认为其首要目标还是要厘清搭建创业平台的出发点在哪，企业是否达到搭建创业平台所必须的天时、地利、人和。

现在国内做的比较好的由传统模式转向做平台的如海尔、万科等，它们之所以能够转变为创业平台模式，正是因为它们在国内乃至国外都具有相当的影响力，本身企业品牌的号召力能够聚集相当数量的行业顶尖人才。顶尖人才是非常稀缺的，一般的品牌价值不高的企业能够招聘到高端行业人才就应该庆幸了，根本不敢奢望行业顶尖的人才。

另外海尔、万科这类品牌知名度高的企业，它本身的管理具有相当的基础，这是转变为创业平台的重要基石。而在国内，大部分的企业还处在向管理要效益的阶段，管理基础还很薄弱，管理提升空间还很大。所以不要跟风，不要因为小米的成功蒙蔽了双眼（站在风口上的猪都能飞起来），要理性的分析，先把自己的内功练好，打好基础。绩效管理在国内绝大部分的企业还有很大的提升空间，国内企业的管理者的专业素质还有待提高，人才作为创业平台最不可或缺的资源，当企业管理和人才积累到一定程度时，再转变为创业平台并不迟。

“量力而行”，无须模仿

对于企业是否需要转变为创业平台，尤其是发展历程较长、经营管理成熟的企业，个人认为需要“量力而行”，无须模仿。是否需要转变，首先考虑其必要性与风险性，其次考虑其可行性与具体举措。

企业转变为创业平台的根本目的是为了使企业获得持续、快速发展的有利态势。“创业平台”是基于新的人才激励理念的一种发展模式和经营策略，是现阶段以及未来一段时期内，众多力图创新发展、追求突破升级的企业激发组织和员工潜力与价值、推进企业快速发展的有效手段之一，但并非唯一有效手段，同时，模式的转变必然伴随着巨大的经营风险。

目前采取“创业平台”模式的企业较少，在一些新兴行业的初创型企业中应用较多，也有部分成功实践案例。但对于发展历程较长、经营管理成熟的企业，整体转变风险较大；对于具有一定规模的企业而言，转变理念、对实施过程的把控等均具有较大难度。即使有海尔这样的龙头企业较为顺利的实施了模式转变，对其他大多数企业而言，更多的仅仅是参考意义。

三、企业如何打造创业平台？

四大转变助企业成功打造创业平台

企业在转变成创业平台的过程中，需要作出四方面的转变：

首先，战略需要做出转变。企业转变成创业平台，相应的战略也应做出调整，企业要建立企业领导者所希望达到的创新愿景，并形成企业员工对这一愿景的共享，要鼓励创新，营造企业内部创业的有利环境。

其次，组织需要转变。战略决定组织，组织是实现战略的支撑。若企业战略转变了，那么，组织结构也要发生改变。传统组织结构层级众多，层层汇报的组织结构不利于创新，企业组织结构要向扁平化发展。就像小米公司，解放团队，忘掉KPI，组织结构扁平化，小米公司没有KPI，通过用户的反馈来驱动开发，响应快速。

再次，薪酬需要转变。传统的薪酬体系中，一个企业分为多个级别，每个级别有下限和上限的薪酬，不同级别线性增长，但是这对于创业小团队并不适用，需要进行新的薪酬设计。如海尔，将工资分成四段，第一段是基本工资（生活费），到了第四段，可以分享，甚至有自己的股权；小米公司在团队激励方面也是给足团队利益，让员工“爽”。在人才竞争激烈的今天，没有足够的利益驱动，创新也将受到阻碍。

最后，文化需要改变。企业要变创新平台，首先需要“重视员工”的文化！内部创业成功最重要的是人，是团队，就如小米公司将人看得比公司制度更重要，让员工发自内心的热爱工作；中国的传统文化讲服从，服从家庭、服从君王、服从上级，企业需要从传统的“服从文化”转变到“创新文化”；企业还需要“以顾客为导向”，无论是小米还是海尔，他们都是将顾客放在第一位的，因为顾客直接决定了产品或服务有没有市场，直接决定了内部创业的成败。

那么，为了保证企业成功地转变为创业平台，还需为企业内部创业者提供人力资源、资金的支持、制度保障等各种有利于创业的条件。

内部创业者需要谁，需要什么类型的人才，可以借助企业内部丰富的人力资源。比如海尔，开放用人权，用谁创业者说了算。

企业还要为内部创业者提供资金支持。创业者们需要资金，但也不是所有的内部创业项目都会得到资金的支持，这就需要一个筛选机制。可以通过商业计划书评选、演示等类似于风险投资筛选项目的方式，对内部创业项目进行评选，最终选出前景好、有创新、风险可控的好项目。海尔采取的方式是市场化，内部召开创客（创业者）大会，按照市场化的定价方式来决定企业估值。

企业转变成创业平台，相当于一个孵化器，而创业是高风险的活动，这就需要有相应的制度保障。企业应建立科学合理的风险监控机制和收益分配机制，既要控制创业过程中的风险，又要激发员工创业的热情。

此外，企业要变成创业平台，企业领头人要在观念、角色方面做出改变。企业领头人要树立创新观念，鼓励创新，明确推动并鼓励员工创新的企业思路，同时要保证每位员工都了解这一思路。企业领头人不再仅仅作为企业管理者，还是员工创业的导师。企业领头人往往在企业管理方面积累了丰富的经验，而这些经验财富可以帮助到进行内部创业的员工。聪明的管理者还会把自己的角色转变为协调者，更多以“寻求帮助”的形象出现。将“命令”变成“感谢”，这是企业领头人需要转化的管理思维。

把企业变创业平台的整体实施

要转变成创业平台，企业首先需要在战略层面、组织与流程层面、绩效与薪酬激励层面进行统一规划、统一部署、计划实施。

首先是战略层面。在互联网时代，企业把员工变合伙人和股东，或者创业者，意味着需要放弃原来以企业为中心的战略，变为以用户为中心的战略。员工进入创业平台，就会与用户资源紧密连接，在为用户创造价值的同时体现员工的自身价值（双赢策略）。

其次是结构和流程层面。在以用户为中心的战略指引下，用户处于中间位置，聚合资源、合作方和员工，形成利益共同体。进入创业平台的员工的职责和使命发生根本变化，必然导致传统管理模式中的结构设计和核心流程出现较大变革，甚至是流程再造。

最后，绩效与薪酬激励层面。通常，一个企业分为多个级别和类别的岗位，每个级别有薪酬标准的上下限，不同类别也有差异，即传统的“宽带薪酬”体系，薪酬依据是每个人的工作岗位、工作时间、绩效考核进行激励和薪酬计算。但进入创业平台的员工直接连接用户，薪酬水平取决于连接用户的梳理和为用户提供的价值，这就意味着，考核的方式变成了用户直接考核，考核压力与员工收获基本呈现正向关联关系。

企业要变成创业平台，对企业领头人也有高要求。企业领头人需要对“创业平台”的核心意义、实践价值有清晰、理性的认识，对现代企业经营理念、内部管理机制等非常熟悉，具备驾驭“创业平台”这一激励机制的能力；其次，需要清晰明确的变革思路、科学合理的转型举措、循序渐进的实施计划应对变革风险和外部战略环境的变化；同时，还需要坚定的毅力应对变革中的各种阻力和困难。

四、合伙人制的股份纠结

初创型企业一定要有个老大

对初创型企业来说，合伙人制是现在企业考虑的一个基本点。现在做企业，好多的基本要素都发生了巨大的变化，比如信息沟通的方式，企业运营的方式，资源的配置，都跟过去不一样了，速度大大加快。现在一个企业，一个人上来玩还是一个合伙人团队玩，决定企业发展的速度。

对一个公司的创始人来说，一定要把合伙人制准备好。不管是员工还是骨干，你要调动每一个人参与到事业中来，调动他们的积极性，上来就做一些股权分配方案甚至实施的机制，后续可能会带来很多问题；不搞合伙人制，你的力量就没有对手强大，对手可能反应速度、各个方面都远超于你。所以这个辩证关系挺难拿捏的。

这要看自己的情况。如果创始人能力特别强，那可以设计一套期权激励方案来实现；如果创始人能力不算强，可以找一个团队来。雷军很强大，他还找了几个其他方面他不如人家的人来做。这样组建的团队，还是要有团队核心的。初创型企业一定要有个老大，要不然会有很多事儿，不能很快的决策，不能很快投资。

一起玩是趋势

合伙人制可能是企业未来的一个发展方向。一帮人创业的时候，是把整个产业链上的人全部变成股东，但各人的股份是不一样的。像阿里是十八个人，每个人的股份不太一样；腾讯是十三个创始人，其中有七个核心创始人；还有360，360成功其实有一个很大的原因，就是它里面有很多人推广；还有一个就是雷军，他自己是得百分之七八十的股份，然后分一些给引进来的人才。所以说，更多人和股份、股权的结合是个趋势，不管是从传统的角度还是从现在来讲，在中国需要一个核心创始人，或者核心的人员结构。

至于给股份的时机或条件，每个企业不太一样。到底什么时候给，给多少？如果大家相互认可，一开始就可以给；如果有些人不认可，怎么处理？有时创始人分掉50%的股份，然后留着――其实这也是一个问题，留着最后几个创始人自己用。

从两个方向设计机制

创业平台上的人拿了股份，有天不合适，想换掉他，但换掉他，成本很高。为了避免这样的问题，我提供两个思路：