供应商物料管理精选(九篇)

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第1篇：供应商物料管理范文

关键字中药产业物料供应商

中药产业是我国传统的优势产业，是我国对世界文明作出的突出贡献之一，然而这一优势正逐渐被打破，据统计，在如今的国际中药市场上，日本、韩国产品占据的份额高达90％；国内市场上，“洋中药”进口已超过6亿美元。国际市场上每年中药的销售额高达160亿美元左右，而中国中药所占比率不足5％。中药生产的标准化和产业化是解决上述问题的根本途径，而由于中药生产原料供应的链条比较长，因此原料供应的问题就显得特别突出。目前由于人们对于中药越来越重视，一方面，中药治疗对病人的副作用比较小，另一方面，中药是天然药物，对当今追求“天然产品”的人们讲，中药治疗肯定是最佳的途径。随着中药产业规模的扩大，中药的原料供应越来越成问题，一方面，天然原料越来越少，另一方面由于人工种植的中药在环保标准上总是不尽如人意，所以中药材的供应成为影响中药产业可持续发展的关键问题。

中药生产的特点及对物料供应的要求

中药生产的特点及原料的利用情况

产业链条长，环节众多，每个环节的生产要求都非常高，因此，质量问题显得尤为突出。中药的生产如果从原料供应至产成品到消费者手中，纵跨第一产业、第二产业和第三产业，如果按照国际GMP规范生产，可以想象其难度是相当大的。

中药产业其产品对患者的作用机理目前并不是非常清楚，其理论依据多是根据中医的传统理论，而国际市场上对药品的要求必须有产品的成分、作用机理的说明，否则是不能够作为治病的药物出现的，而只能作为普通的保健品，因此中国的中药生产面临相当大的药理知识的障碍，使得中药产品多以保健品的形式出现在国外的超市中。

中药产业其产品多是复合制剂，其原料为许多种中药材，因此其生产过程中多种原料之间的数量的协调和质量的控制都显得非常困难，再加上医药生产本身就特别严格，因此，可以说是难上加难。

中药材生产的特点

中药材的栽培，既有和农作物、果树、蔬菜栽培一致的方面，也存在有别于这些植物栽培的一面。由于种类繁多，生长地区的不同，各种中药材对周围环境的适应力也不同，这就决定了中药材栽培方式的多样性。总的来说，中药材生产应注意以下特点：

中药材生产讲究产量、质量并重的原则。栽培的中药材，最终是用来防病治病。如果产量高，有效成分含量低或者完全没有，就降低或失去了药用价值。而产量过低，又影响了药农的收入。药材的质量主要由有效成分的含量和疗效决定的。此外，药材的形态、大小、色泽，即商品性状(俗称“卖相”)也是质量的一个方面。

中药材栽培有忌连作的特点。很多中药材，特别是一些根茎类药材如白术、、地黄、丹参等都不宜连作。一方面是由于土壤肥力、土壤结构改变的问题，另一方面是病虫害严重。此外，中药材在生长过程中分泌一些有毒物质在土壤中，也使得连作的效果不好。这就使得原料的总供应量受到限制。

中药材栽培技术的多样性。由于不同中药材的药用部位不同，对环境的要求以及栽培年限的不同，形成了中药材栽培技术的多样性。

中药生产企业物料供应商的选择

根据中药生产的现状和中药材的生产特点，结合供应商的选择理论，提出如下的选择方法：

根据ABC法粗选供应商。根据表1所列数据对中药材供应商进行分类，在保证供应方面，对这三类供应商的要求是一致的。但A类供应商，为生产企业提供了重要的物资供应且数量少，对其加强管理是降低采购成本的潜力所在，所以要投入主要精力，进行重点管理。而对于BC类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，他们不是降低采购成本的重点，可以作一般管理。我们通过这种分类方法，将A类供应商作为主要的供应商。

利用层次分析法选择供应商。层次分析法的基本步骤为：对问题所涉及的因素进行分类，建立指标体系。根据指标体系，构造各因素之间相互联系的层次结构模型。构造比较判断矩阵。对同一层次内诸因素，通过两两比较，确定出相对于上一层次各目标的权重。计算组合权重，即得到各方案的相对权重。根据相对权重，选出最优供应商。

集团对物料供应商的管理

建立供应商的竞争机制。根据中药材供应商选择的影响因素，制定响应指标的阈值，供应商们在这个阈值的基础上进行竞争，只有进入ABC法粗选出的供应商才有资格进行有关质量、价格、售后服务、交货期等方面的竞争。这样，一方面使管理工作得到简化，另一方面，又可以使主要的供应商感到有压力，督促他们做好物料供应方面的工作。

做好物料供应的质量审验工作。中药的质量与中药材收购的质量有着极为密切的关系，GMP明确规定：“药品生产所用物料应从符合规定的单位购得，企业应确立定点采购并依规程对供应商进行质量审验的基本原则。

审验的内容。企业对供应商进行质量审验，包括对新选择供应商的质量审验和对已确定供应商的定期、不定期质量审验。对新选择供应商的质量审验内容有：供应商基本材料审核，样品检测、验证，实地考察，结论与信息反馈等；对已确定供应商的定期、不定期质量审验内容有：物料质量状况回顾，对存在问题的整改调查，供应商业绩综合考评等。

审验的程序和方法。对新选择供应商的审验。

成立审验小组。企业以规程形式，明确规定对新选择供应商进行质量审验时，审验小组由供应部门、质量管理部门、物料使用部门、科研技术部门的管理和技术人员组成，其中，质量管理部门的人员必须协同质量审验工作。审验小组成立后，依规程确定一名组长并由其对小组成员的工作内容进行具体部署。

材料审核。对供应商基本倩况的掌握和了解是进行供应商质量审验的第一步，一般通过对其提供的文字材料的审核来进行分析和判断，对供应商材料审核包括两部分，即：对供应商基本情况调查材料的审核和法定材料的审核。

样品检测、验证。质量标准及检测方法的确定：审验小组应明确所采购物料的质量标准，此标准可为法定标准或高于法定标准的药厂内控标准，需注意，有内控标准的必须执行内控标准。

实地考察。审验小组在对供应商所提供物料表示满意后，应安排对供应商的实地考察。有时实地考察可不进行或推后进行，在何种前提下可不进行或推后进行，需提供哪些补替材料等，企业在规程中予以明确规定。

信息反馈及跟踪审验。对供应商所提供样品的检测、验证情况及实地考察情况，审验小组应做好向供应商的反馈工作，对于某些检测指标和结果可能还需同供应商进行进一步的商讨和确定，供应商也可通过所反馈的信息进行改进，使其产品达到要求或提高质量水平。对质量审验存在问题需做整改的，审验小组应进行跟踪审验并随时记录。

起草审验报告，批准审验结论。审验小组在进行以上工作后，应由组长根据审验情况起草审验报告。药厂应规定审验报告的书写内容和格式。审验报告应对所进行的审验活动进行总结性说明并做出质量审验结论，由审验小组成员讨论通过并签名，提交总工批准。

对已确定供应商的定期、不定期审验。

供应商确定后，在其少量供货及长期供货过程中，应对该供应商进行定期或不定期审验。审验的周期和内容应依据供应商的不同和所供物料的不同而有所不同。定期或不定期审验可围绕如下方面进行：物料质量回顾，包括合格率、退货率、存在问题；存在问题的整改情况；供货的及时性；质量保证体系或生产设备、设施。发生重要变化时，定期、不定期审验可成立审验小组，或由质量管理部门组织有关部门进行。审验应有报告。

质量审验档案。从事质量审验活动的所有材料归入质量审验档案，作为供应商档案材料的重要组成部分。质量审验档案的内容应包括：供应商基本情况调查报告（或调查表）；供应商法定材料复印件；供方质量标准及出具的样品检验报告单；本药厂物料采购标准检验操作规程及本厂出具的样品检验报告单；物料正式采购后三批进厂检验报告单复印件；物料均一性验证“评价及结论”复印件；现场考察报告；质量审验报告；定期、不定期审验材料及报告。供应商质量审验档案应由企业规定部门并指定专人负责建立和管理。

建立与供应商的战略联盟关系。正如在前面看到的那样，中药行业的物料供应商与其他行业有明显的不同，其所提供的中药原料质量及价格差别也非常大，究其原因在于：其产业链条太长，供应商就自身的管理和技术水平来看，是非常难以做好的，为此作为生产厂家，中药生产企业采用中药产业化生产的模式，与供应商建立战略伙伴关系，以确保物料供应的畅通和安全。

中药产业化发展就是根据中药生产GMP规定，从中药的种植一直到加工、销售，采取规范化操作，在中药种植领域实行GAP规范种植，并在每个生产环节尽量增加产品的附加值，使中药价值增值，在这个过程中，可以采取“集团公司＋供应商＋农户”这样的发展模式。

生产企业主要在市场信息的搜集、资金支持、技术咨询等方面加强与供应商的合作，使供应商有实力能够带动中药基地的建设，通过规范化的基地建设，才能够保证企业有源源不断的原料供应。

对于加强供应商管理的政策建议

由于行业特点，目前中药生产企业的物料供应商大都规模较小、技术水平比较低，大都停留在中药材的收购、批发等业务领域，真正具有规模化供应能力的供应商还比较少，而且，供应的原料质量和数量极不稳定，对生产企业的稳产优产有着重大影响，因此在进行供应商的选择时，应当立足于实际，不能要求太高，应当着眼于未来。

正因为目前供应商存在诸多的问题，因此生产企业应当立足于加强供应商的能力建设，供应商的能力建设主要体现在如下几方面：

供应商的原料基地建设。目前虽然大多数地区都在进行中药产业化基地建设。但是由于资金、技术和管理等方面的原因，这些项目往往都中途流产。按照现代医药GMP管理的相关规定，建设一个GAP中药材基地，无论在技术、资金还是管理等方面都要求非常高，实力弱小的供应商想完成这样的项目几乎不可能，因此中药生产企业必须与其结成战略合作伙伴关系，精心培育一两个大型的供应商，按照国家GAP中药材规范化建设的标准，生产合乎产业发展的原料。

供应商的市场反应体系建设。由于传统中医药大都是以野生动植物为原料的，但是现在随着野生动植物的减少，中药产业的原料供应越来越成问题，通过原料供应的影响，市场的波动加大了，因此供应商对市场的反应体系建设成为非常重要的问题。

加强供应商同产学研的结合。正如前面论述的那样，中药产业在新世纪会迎来新的发展机遇，要想使这些好的机遇变成经济优势，必须用现代科学技术，尤其是生物技术，来武装传统的中药产业。在中药的种植行业里，着力用现代的育种技术开发新的医药品种，用现代的栽培技术，人工培育产业化生产所需的大量药材。可以预见，随着人们生态环境意识的加强，人工中药材代替野生药材是必然的，这就需要，栽培技术和育种技术的广泛参与，最终实现原料的安全供应。

参考资料：

1．刘大可，产业链中企业与其供应商的权利关系研究，经济学研究，1994.10－12

2．赵希男等，供应结构与供应商的选择，决策与借鉴，2001.240－43

第2篇：供应商物料管理范文

关键词：生产制造型企业；物料控制；精益生产；生产计划；采购管理 文献标识码：A

中图分类号：F253 文章编号：1009-2374（2016）35-0206-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.35.101

1 概述

当今大环境下消费者的需求多样化，市场的竞争日益激烈化，为了满足市场的需求，生产制造型企业面对市场的变化要制定自己的生产计划与物料控制，以满足市场的需求，同时达到成本控制的目的，提高自身的竞争力，而有效的成本控制依赖于良好的物料控制，因此，如何进行生产制造型企业的物料控制成为研究的重点。物料控制的目的在于有计划的调动物料使其快速移动，并满足生产线的需求，面对突变的市场需求，要能快速地调整物料需求，使生产过程达到最优、成本最低、工作效率最大化，最终实现生产制造型企业降低成本的目的。

2 生产制造型企业物料控制的因素分析

2.1 生产计划

生产计划是企业依据公司的销售订单而制定，满足顾客的消费需求。好的生产计划的制定是物料控制和生产的前提，出色的完成物料控制，满足生产线的需求，从而在规定期限内生产企业需求的产品，实现资金的周转。

2.2 物料管理

生产制造型企业中物料管理的主要对象是物料，包括物料的合理利用、物料的规划和管制、物料的来源、物料的储存、物料的搬运等，从原材料的采购开始，直到完成产品的储存与分销的全过程，若是物料控制不好，将会导致资金的积压、资金的周转不灵等。

2.3 库存控制

库存控制在生产制造型企业中具有重要的作用，通过其可以预防物料需求的不确定性，适应不同经营模式的需求，另外，库存量占用大量的资金，造成资金的积压，因此库存控制管理也是影响物料控制的一个方面。

2.4 成本控制

成本控制是企业的关注点，通过对各个环节的控制来实现成本控制的目的，针对物料的存放、搬运次数、采购量等方面都进行控制，可以实现控制成本的目的，提高企业的市场竞争力。

3 生产制造型企业物料控制中出现的问题

生产制造型企业是按照订单的需求进行生产，由于市场不确定性强，对物料管理从两个方面进行：物料采购决策和执行程序、验收和库存管理程序，其中物流采购决策和执行程序是最为关键的因素，如何依据市场预测制定生产计划；无库存的情况下，满足顾客的订单需求，为生产制造型企业的重要问题，图1为该公司的主生产计划工作流程：

3.1 物料需求缺乏科学管理

生产计划依据订单制定，但顾客交货期发生变化，生产计划做出调整，出现物料计划赶不上生产。这种建立在计划与生产驱动下的物料计划缺乏科学性，使得企业各部门之间缺乏整体性，会导致库存的增加或急剧减少，不利于实现成本最低。

3.2 供应商缺乏控制

生产制造型企业对供应商的依赖性高，非核心业务进行了外包，本企业负责重要零部件的研发提高自身的竞争力，但一般的企业做得不够好，一般企业存在的问题为供应商的选择范围较小，供应商会在物料供应不及时、物料供应数量与储存数量不对、供应货物出现品种不对等方面的问题，这些问题会导致企业生产过程中出现一系列问题，造成生产线不稳定，同时影响供应商与企业之间的合作。

4 物料控制的优化

4.1 强化物料需求的预测与采购管理

依据公司订单的量制定物料需求的计划，已经签订合同的情况下，物料管理需考虑库存量、库存成本、顾客需求之间的关系。这些可以通过组织流程化变革、制定物料需求的计划，从而解决生产与供需之间的关系，进一步精准算出生产中的需求量，提供准确化的物料供应。目前大部分企业在此方面还需要改进，存在着一些不科学的做法，生产制造型企业的物料需求更复杂，物料供应时的不确定因素更多，为了减小预测差异性就必须缩小预测周期，周期越短精准度就越高，最理想的状况是没有预测，时间为零全部按单生产，实现零库存。此时可以借助于供应链管理的思想，结合生产制造型企业自身的特点，实现最优化的物料供应，满足生产线的需求，图2为供应链管理模式下，采购工作的流程安排：

4.2 加强供应商的筛选

供应商的可靠性、供货的及时性、企业实力等方面都成为判断供应商是否最优的一些标准，结合生产制造型企业出现的供应商供货不及时、供货数量、品质方面的问题，进行供应商的严格筛选，成为必要的事情，下面就供应商筛选的流程进行展示，对于供应商的筛选是决定企业物料控制的一个重要方面，通过供应商的筛选可以在一定程度上缓解物料控制的问题，从而满足企业的生产需求，缩短产品的等待时间，降低企业的库存量，降低企业的成本。对供应商的筛选现将应先有供应能力不达标的进行剔除，再根据本企业的新产品开发需求选择具有本土化竞争性的供应商，具体的流程为：确定产品的需求审批寻找供应商发放调查表反馈汇总是否采用组成评估小组现场考评审核报告列入合格供应商名录（跟踪验证，合格即可录用，不合格限期整改）资料分发样品批准颁发产品配套证书。通过这样的流程加强对于供应商的筛选，选出符合企业需求的供应商。

5 结语

生产制造型企业的核心是生产计划与物料控制，二者之间的相互配合能够保证生产工作的顺利进行。本文对于生产制造型企业的物料控制与采购管理方面进行了分析，找出其中的问题，针对这些问题分析得出一些最优解决方案，在生产制造方面企业不仅要学习物料管理理论，还要在吸收先进的物料成本控制方法的基础上，做好管理工作，科学合理预测需求，提高企业的管理水平，使其经济效益实现最大化。

参考文献

[1] 翟光明.制造企业物料控制与仓储管理[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2011.

第3篇：供应商物料管理范文

浙江电力根据自己的具体情况，结合MM模块所提供的管理模式，对物料管理中的相关业务先进行了BPR(业务流程重组)，优化并规范了25个物料管理的业务操作流程。(见表1)。这些流程包含了整个浙电物料管理中的相关业务活动。

一　物料管理的主数据管理和维护

在R／3系统的MM模块中所涉及到基本数据主要有：物料主数据，供应商主数据和采购主数据。在该模块使用之前，首先要将这些主数据进行收集、整理和审核，确保它们的完整性和准确性，然后送入系统中，这是用好MM模块的基本前提条件。

(1)物料主数据包含了物料的一些基本信息，如：物科的编码，名称，计量单位等，它可分为通用层和工厂层，其中通用层数据由浙电物料编码小组统一维护，如果下属各单位有新增物料，首先必须由专人向浙电编码小组提出申请，并提供相关资料，然后由浙电编码小组统一进行编码，规范物料描述和计量单位，并录入系统中：而工厂层数据主要包括MRP(物料需求计划)参数、财务数据、采购数据和存储数据等针对特定单位的一些信息，它一般由浙电下属单位各自指定专门的主数据维护员负责维护。

(2)供应商主数据包含了供应商的一些基本信息，如：编号，名称，地址、联系人、财务数据和合伙人等，一般也把它分为通用层和工厂层，这两层数据全部由浙电下属各单位的供应部门指定专人负责维护，根据浙电的具体情况，在维护供应商主数据时，特意引入了它的合伙功能，这样就可以解决了供货方和开发票方不是统一的问题。

(3)采购主数据包括采购信息记录和货源清单。采购信息记录为采购提供货源信息，它说明供应商与物料或服务的关系，并且帮助采购人员确定供应商提供货物情况，包含的信息有相关供应商提供该物料的价格、定价条件、供货过多和不足的误差限制、供应商评估数据，可以供应该物料的期间等，一般由浙电下属各单位的采购业务员经过询报价和比价、创建采购订单或框架协议后自动生成，也可以手工进行维护(这种方式一般不采用)。货源清单指定了各单位内允许(或不允许)的物料供货源，并标注了货源有效的期间。

二　物料需求计划和采购申请

物料需求计划的提出，是物资采购部门进行采购业务流程的前提，也是物料管理的一项重要内容。浙电在SAPR／3系统中有手工创建，运行MRP(物料需求计划)和通过PS模块的ZT03程序(自行开发)自动生成采购申请的方式。对于运行MRP计划，首先必须在物料主数据中进行有关MRP参数的设置，这是最重要的基础工作，如果不设置相关的参数或者参数设置不准确，则运行MRP后就得不到正确的结果，针对不同类型的物料，浙电在R／3系统中设置了不同的MRP参数，具体见表2。

根据以上建议设置的物料，浙电下属各单位的物料计划员在运行MRP后，就会自动生成采购申请；对于无物料主数据或紧急物料需求的采购一般采用直接手工创建采购申请：对于工程项目中需做计划的物料采购可通过运行ZT03程序生成采购申请。浙电目前采用的物料需求确定可以简要地用图1来表示。

由图1可知，一些需要申报计划的物料需求(除工程物资外的用料)，需求人员可以事先在系统中创建预留(向仓库提出的一个请求，要求仓库为今后某个日期为某个目的物料发料做准备，一般包含有物料的名称，需求日期、数量、用途等信息)，然后由物料计划员在系统中运行MRP计划自动产生采购申请；对于那些临时物料的需求，由需求人员或计划员手工在系统中创建采购申请，在创建时必需指明科目类别和相应的物料组(用以确定记帐的财务科目)；对于紧急物料的需求，若没有库存或库存数量不够，则也由需求人员或计划员在系统中手工创建紧急采购申请(类型为EB)；对于需做计划的工程物资用料可以运行ZT03程序来生成采购申请。不管采用哪种方式，系统最后的结果都是产生采购申请。

采购申请是采购业务员进行采购活动的依据，它提出了对物料或服务的需求，包含有物料的描述、数量，估价、到货时间和采购员等信息。采购申请生成后需要进行审批，浙电根据自己的业务需要对采购申请的审批策略设置分为两级，即计划员审批和物资采购部门领导审批。计划员的批准称为一级审批，经过一级审批的采购申请，相应的采购业务员可以对其进行询报价处理，但不能进行创建采购订单：物资采购部门领导的批准称为二级审批，其只能对已经经过一级审批后的采购申请进行批准，经过二级审批后的采购申请可以进行询报价和创建采购订单的处理。

三　采购业务管理

采购业务员先可以在R／3系统中找到由自己负责处理的采购申请清单，因为浙电属于非制造企业，所以，所有的物料都必须通过向外部供应商进行采购。浙电的采购流程可用图2来描述。货源可由系统确定或人工输入。如果系统中有所需物料的货源，系统可以自动找出货源并给采购申请分配一个合适的货源。因为货源已知，已分配的采购申请就可以快速处理。浙电下属各单位在SAP R／3系统中可以有两种情况的货源，即货源清单和采购信息记录，没有引入采购协议。如果系统中没有所需物料的货源清单或采购信息记录存在，那么就可以采用询报价处理，通过向供应商发出报价单申请，由供货商提供报价单，采购员可以使用价格比较清单对报价单的价格和条件进行对比分析，以确定最优惠的报价单，数据可自动存储在采购信息记录中，同时可以生成对报价不满意的供货商的回绝信。

货源(供应商)确定后，采购业务员根据确定的供应商，参照采购申请创建采购订单。浙电根据自己的业务需要，在采购订单中利用价格条件这一功能来解决各单位物资公司的管理费用问题。采购订单是采购合同的一部分，它包含采购物料的清单、数量、单价、供货时间、供应商等信息，系统会根据这些信息自动及时地创建(或更新)相应的采购信息。采购订单创建完毕后必须审批，浙电在系统中对采购订单的审批策略设置了一级，即采购部门领导的审批，只有经过审批后的采购订单才能下达给供 应商，否则系统会拒绝收货和付款。

当收到供应商按照采购合同要求提供的物料时，仓库保管员或采购业务员根据采购订单打印出入库单，由仓库保管员参照入库单进行验货入库，并填写完整入库单，入库方式目前浙电采用的有两种：对于质检验收手续简单、所花时间比较短的物科，仓库保管员可以直接将其入库记帐，对于质检手续复杂，所花时间比较长的物料，则采用两步进行，即先将其收货入冻结库存，待验收完毕后，再入库记帐。对于一收一付的采购，一般要求采购业务员和仓库保管员先到现场验货后，再在系统中收货。

收货入库工作完成后，财务部门可以在系统中查到相应的收货完成信息，然后就可以做发票处理和付款工作。浙电的发票处理业务根据各单位的实际情况，在R／3系统中有两种处理方式，其一，由供货厂家直接开发票给财务部门，财务人员根据采购订单和相应的发票在系统中输入确认，根据产生的付款凭证进行付款：其二，利用供应商中的合伙人功能，将开票方和供货方分开，即由供货方开票给物资公司，再由物资公司开发票给财务统一结算。

四　库存管理

浙电目前已经在R／3系统中使用的库存管理功能有：按照数量和价值实时管理物料库存、项目库存管理、货物移动、盘点等。其业务流程主要包括收货、退货(这里指仓库退货到供应商)，发料，退料(这里指从用料部门退到仓库)、存储转移，报废和盘点。

第4篇：供应商物料管理范文

关键词：精益管理；精益供应链；连续流

一、精益生产管理界定及方法

精益生产管理起源于20世纪70 年代日本丰田生产方式，它是通过全员参与，不断发现并消除运营过程中的浪费，以客户的需求为拉动，持续改善，优化流程，提高效率，预防差错的一种先进的运营管理模式。其方法是在创造价值的目标下不断地消除流程中的各种“浪费”，即不增值的环节，持续地优化流程。精益管理要求坚决地消除包括“库存”、“差错”在内的各种浪费，使成本、质量与交付达到最优化，同时提高安全性。

二、TMT公司生产管理存在的问题

（一）生产效率低下。TMT公司生产系统中，不注重多技能工的培养，在出现突况时，相应岗位的人手得不到及时补充，为此拖累了产品生产的进度。生产过程中，每个工位的生产是分开的，某些环节的工人完成了自己的工作任务后无所事事，而另外一些环节的工作量相对较大。且每次开工前，工人都需要到仓库去寻找自己生产需要的材料和部件，仓库管理又不科学，工人光是找材料就浪费较多时间，因此生产效率低下。

（二）产品合格率低。由于设计开发、工艺技术、设备维护、品质管理、操作技能等方面存在的问题，造成产品质量的波动，其直接造成企业产品质量损失较大、客户满意度较差，严重损害了企业的信誉和形象。

（三）库存大量积压。库存的大量积压，有计划的原因，也有客户的原因，其实更多的是流程上的各个环节为了加大保险系数，层层放大投产数量，在加上设计变更、客户计划更改，日积月累，造成库存的积压。

三、TMT公司精益生产管理改进措施

（一）打造精益生产示范线。（1）创建连续流。1）生产节拍。生产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。计算出实施连续流产品的生产节拍，为创建连续流过程中选择机器设备、设备布局作衡量指标，同时也是将顾客的需求速度体现在连续流生产单元中，让每个连续流生产单元内的工人都能够知道顾客多少时间需要一件产品。2）生产线平衡。生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。通过平衡生产线可以使每个工位的作业时间基本接近生产节拍，最合理地使用人力资源，平衡工作负荷，以实现平稳流动。3）优化车间布局。为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。4）培养多技能员工。目前

TMT公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。常常造成有些员工因为无法完成工作任务要加班，另外一部分员工又因为机器故障等无事可做，形成很大的工时浪费，因而必须对员工进行多技能培训。员工掌握多个工序的技能一方面可以使连续流生产运行的流畅、高效，另一方面可以在产能需求变化或员工休假等状况出现时生产线做出及时调整而不会因为员工技能问题产生浪费。5）单元内物料管理。此方式的弊端在于：第一，物料离工位有一定的距离，操作员需要离开工位去取料，产生不必要的移动的浪费，降低了操作员的有效操作时间。第二，所有员工都到同一个地点取料，造成物料管理混乱，经常存在物料数量不准确，盘点差异又难以找到原因或具体责任人。针对以上状况，物料由集中存放改为物料使用点存放。每个工位存放自己需要的物料，物料由物料员统一定时补充。物料存放位置尽量靠近操作员，便于操作员取放，但不能放到通道上，影响一人多机操作；生产单元内应尽量保持较少的物料，高的配送补充频率，以节省空间；设计合适的物料存放容器，考虑操作员的取用的方便和物料搬运的便利；改进物料架，引入带滑槽的料架，确保物料的补充不会影响到单元内的操作，又能使操作员方便的把空容器放到物料员容易取的位置。6）标准化作业。良好的管理基于良好的标准，标准化操作可以提高生产效率，减少失误的重复发生。制定作业标准的目的是为了保证产品的质量并提供在一定标准工时范围内完成作业的标准方法。因此针对每个工位的操作内容、操作时间以及所需员工数量，制定工位标准化作业指导书；针对每个工位的在制品质量检测标准，制定工序质量检测标准；针对每个工位所需物料种类和数量，制定标准化配送管理办法。

（二）推行目视化管理。（1）派工看板。主管在前一天就把第二天的工作先分配好，同时把它写在看板上，次日早上，员工只要按照看板上的指示去执行工作，从而不仅可避免等待时间，也能很清楚地掌握自己当日的工作重点。（2）标准作业指示看板。在每台机器设备旁边设置一个作业指示看板，看板上张贴该机器设备操作生产流程的步骤要点，一方面可以提醒作业员注意，另一方面可以协助对作业不熟悉的人做一种作业前的提前训练。（3）生产异常管理看板。公司可以在生产车间装上

ANDON系统，该系统可以收集生产线上设备、生产、质量及管理的多方面信息，并对这些信息进行处理。ANDON系统控制分布在车间的指示灯和声音报警装置，每个工位都有控制开关，当出现问题时，便可及时反应到主机，通知其它部门解决，并可由计算机记录、分析问题频率及解决方案。做到及时发现问题，解决问题，确保准时化生产。

（三）供应商精益管理。（1）对不同类别供应商采取不同管理方式。首先公司依据近3年供应商产品质量等情况，对供应商的表现情况进行综合得分排名，选取得分较高的3家供应商作为战略供应商，其余为一般供应商；接着对战略培养供应商采取“重点扶持，精益推进” 方式；一般供应商采用“推进体系，规范管理” 方式；限制采购供应商采用“日常监控，末位淘汰” 方式。（2）导入精益理念，加强战略供应商质量保证和生产能力。公司与战略供应商签订《供应商精益生产导入协议》，抽调骨干人员成立供应商精益物流项目，下设精益管理推进团队与技术质量支持团队。其中精益管理推进团队主要帮助战略供应商导入精益理念，开展精益管理活动。技术质量支持团队主要在生产工艺、质量保障等方面给予帮助，使供应商更好地理解事业部产品的要求。项目成员将事业部先进的工艺技术和管理方法与供应商共享，深入战略供应商现场，与供应商团队一起进行现场数据测量、生产价值流程图分析，帮助战略供应商理解与运用精益工具方法，参与供应商现场改善和精益生产布局，抽调事业部技术精英指导供应商进行工艺技术攻关，外派事业部检验员到供应商现场进行质量检测和质量改进等。

参考文献：

第5篇：供应商物料管理范文

关键词： MVC； 物料管理系统； 设计与开发

中图分类号：TP393 文献标识码：A文章编号：2095-2163（2014）04-0120-04

Abstract：Enterprise informatization is a must for the development of enterprises. This paper proposes a MVC based "materials management system" design ideas， introduces the implementation process of the main functional module， the system structure and the main module. By using this system， enterprises can solve the cost control and inventory management problem in a certain extent， and achieve the eventual realization of enterprise management information system.

Key words： MVC； Materials Management System； Design and Implementation

0引言

近年来，随着计算机和网络技术的快速发展及其在企业上的广泛应用，以“电子商务”和“知识经济”为特征的新经济初步形成。个性化、多样化的消费需求使得市场快速多变。除了价格与质量，企业的合理库存、服务的柔性化和市场快速反应也成为企业竞争的重要因素。企业若出现缺货、断货无疑不利于其发展。但企业为满足市场的需求，盲目地保持库存又会占用大量的资金，造成产品积压，最终导致企业生产成本增加。物料管理采纳企业ERP的物料管理思想，重点解决物料入库、物料出库、查询统计、物料信息维护等问题，主要为了实现以下目的：

（1）提高企业市场竞争力。采用先进的企业管理思想方法，提高企业的信息化管理水平，实现企业信息资源共享，有利于提升企业市场竞争能力；

（2）规范企业物料管理流程。强化物料的平衡控制与管理，保证企业产、供、销、物流、信息流畅通，并在一定程度上强化供应链管理；

（3）降低企业流通成本。通过采购的优先级管理，合理地控制库存，减少在制品，节约了流动资金；

（4）提升企业市场反应力。综合企业各种经营信息，实时掌握物料流动信息，企业能够及时根据市场需求灵活地安排生产、加工和流通。

1物料管理系统的开发技术概述

1.1MVC概述

MVC设计模式：可将一个应用的输入、输出、处理流程按照Model、View、Controller的方式进行分离，这样一个应用程序被分成三个部分――模型、视图和控制器。

MVC三组件的工作过程

首先控制器接收用户的请求，并决定应该调用哪个模型来进行处理，然后模型用业务逻辑来处理用户的请求并返回数据，最后控制器利用相应的视图格式化模型返回的数据，并通过表示层呈现给用户。

2物料管理系统设计

2.1系统架构模块设计

系统的架构采用表现层，业务逻辑层，数据访问层。架构各层的设计实现可做如下表述：

表现层：接受用户的请求及返回数据结果，用View显示相应的页面。

业务逻辑层：实现从数据库获取相应数据信息并进行处理，将结果反馈给表现层。

数据访问层：主要实现对数据存储，对数据库的连接及各种操作。数据访问层只能与数据库交互，并将返回的结果交给业务逻辑层，而不能直接与表现层交互。

2.2系统功能模块设计

系统主要分为系统维护、信息管理、库存管理、往来管理及查询统计模块。现给出各系统模块的功能设计分别如下：

（1）系统维护：主要实现权限维护、密码维护、数据更新及备份等。

（2）信息管理：主要实现对物料、供应商、客户进行信息有效管理，并提供增加、删除、修改及查询。

（3）往来管理：主要实现对物料采购、出库、价格调整管理。

（4）库存管理：主要实现根据物料采购和出库单据对物料的入库、出库、退货进行管理，并可查询物料的入库和出库信息。

（5）查询统计：主要实现物料的入库、出库及库存信息查询。

2.3数据库设计

利用数据库概念设计可以有效地提高系统的效率，高效快捷地组织数据，且方便系统维护。可利用E-R方法进行数据库的概念设计，首先设计局部E-R模式，然后将各局部E-R模式综合成一个全局模式，最后对全局E-R模式进行优化，得到最终的模式，即概念模式。以下为本系统的主要关系模式。

3.4库存管理模块的实现

库存管理模块主要包括物料入库结账、入库退货结账、物料出库结账、出库退货结账、入库结账查询、出库结账查询六部分，这里主要介绍入库结账查询。

用户单击首页导航区的“库存管理/入库结账查询”链接，进入入库结账查询页面，该页面主要完成对物料入库及入库退货信息的查询。

物料管理系统对查询字段、匹配条件、查询关键字等都可以根据不同的情况进行设置，然后将这些字段组成一条完整的查询语句，再将查询的结果显示出来。

在入库结账查询页面中，利用select控件来定义查询字段，用户可以根据供应商名称、采购编号或者结款编号来对入库结账进行查询。datetext控件是设置在某个时间区间内查询入库结账信息。

当填写了查询条件，按下“查询“按钮后，物料管理系统会根据组合后的查询语句在数据库中进行查询，而后即会将结款票号、入库票号、供应商名称、本次结款、余款、借款日期、操作员、经手人等信息显示出来。

3.5查询统计模块的实现

查询统计模块主要包括物料入库查询、物料出库查询、物料库存查询、物料额排行、年物料额排行等六部分。这里主要介绍物料额排行的实现过程。

用户单击首页导航区的“查询统计“/”物料额排行”，进入物料额排行管理页面，该页面主要对一段时间内按数量或者金额进行物料额升序或者降序排列。

在物料信息表中有两个主要的属性：物料的数量和金额。这两种属性可以很好地反映物料库存情况，为了在满足生产的前提下，物料管理必须尽量降低库存物料的数量和金额。所以本物料管理系统对库存物料提供查询和排行功能，用户可以随时掌握库存物料的数量和金额。

在物料额排列页面中，用两个text控件来接受用户查询时间段的起始日期和截止日期，输入格式必须符合YYYY-MM-DD，然后两个Select控件来设置物料排行，第一个select控件设置是按数量还是金额进行物料排行，第二个select控件用来设置查询结果是进行升序还是降序排序。最后四个字段组成完整的SQL语句，当点击“查看排行“按钮，查询结果显示在下面的显示区内。

参考文献：

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[3]张聪.基于J2EE的物料管理系统的设计和实现[D].北京：北京邮电大学，2008.

[4]傅武雄. 制造业物料管理实务 [M]. 厦门：厦门大学出版社，2002：80-83.

[5]王金山，陈珍.重视提高企业信息化管理水平[J].中国信息界，2007（10）：19-22.

[6]汪成林.统一物料信息管理模型的研究[J].物流技术，2007，26（4）：94-96，118.

[7]黄春生.基于J2EE的物料管理系统的研究与开发[D].哈尔滨：哈尔滨工业大学，2010.

[8]丁勇，储久良，张飞.基于MVC框架的毕业设计管理系统的设计与实现[J].计算机与现代化，2014（3）：65-68，72.

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[10]夏晖，董平，苏力萍.基于.NEt框架的设备管理系统的设计与实现[J].微计算机信息，2006，22（8）：110-111，57.

第6篇：供应商物料管理范文

关键词　看板系统、超市、物料管理

在日语中，看板的含意是信号或指示器，是生产过程中传递作业信号的工具，自上世纪60年代起在日本丰田汽车公司开始应用。随着丰田生产模式(TPS)的逐渐推广，越来越多的制造企业开始利用看板系统进行物料管理，尤其在汽车制造行业，看板系统更是得到了广泛应用。

看板系统及物料管理

目前，制造业应用的看板通常是指某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板一般分为两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两道工序之间移动，规定了前后道工序之间的运送数量和运送时间。生产看板用于指挥工作地的生产，规定了所生产的零件种类及其数量。图1显示了使用看板发料至产线的简明流程。

1　与看板系统相关的概念

(1)均衡化

对于生产数量和混品种生产而言，均衡化能够使生产持续并且稳定地进行，从而拉动对物料的需求也保持在持续而且稳定的水平。这种持续和稳定不仅体现在数量上，还体现在物料种类上。

(2)超市

超市通常是指一个暂时存储的缓冲区域，该区域的物料一般已经根据看板的标准数量进行了分包装处理，随时可以供应生产线或发运至客户。该区域的库存一般需要根据物料种类定义出最大、最小库存量，通过存储的库位来限制其库存量保证在几个小时需求之内。通过超市方式对物料进行控制，能够充分获得库存目视化管理的效果。

(3)标准化

应用看板系统，需要根据物料的尺寸以及实际消耗的节奏和数量定义出一系列标准的包装数量，该数量与看板的数量必须一致。同时，供料班车(一般称Mdkmn)的站点时间必须进行严格的标准化，这些都是实施看板系统的前提。

2　看板系统的基本规则

(1)客户触发物料拉动流程

在图4中，A过程中客户将产品取走后，马上触发B过程，即产生对该产品超市补货的需求；同时触发的还有要求生产线生产该产品的需求；最后，由B过程触发的c过程将要求供应商补充原材料。这些过程在看板管理系统中都是以看板作为信息载体而进行的。

(2)只有供应链获得看板卡后才可以进行相应的工序

所有的物料移动以及生产相关的供应链活动必须以看板卡为指令，严禁无看板卡就进行操作。

(3)看板与物料一起发送

对一个物料品种而言，它在整个物料循环中的看板总数是固定的。看板在整个物料移动过程中不停地流转，所以在发送物料时，看板需要和物料一起发送。

(4)取料数量必须与生产数量相匹配

看板所对应的物料数量是经过精密计算得出的，必须考虑生产的节奏，并与生产数量相匹配。

(5)没有坏的零件流入到下一道工序(或者进入超市货架)

使用看板系统管理的物料，一般在物料进入超市库存后，其质量要求一定是可用状态。频繁出现质量问题的零件，会严重影响看板系统的节奏和整体效率。

(6)看板卡的数量严禁随意改变

事实上，看板的数量对应的就是库存数量，除非客户的需求出现很大波动，并且当前的看板数量无法满足这种波动，才需要重新计算看板数量。一般情况下，看板的数量是不能随意更改的，否则就意味着每个工序站点的产品库存是不固定的，库存的不固定将带来一系列诸如存储空间、冗余库存的问题。

3　看板系统对物料的控制

在典型的通过拉动来控制物料的看板管理系统(图5)中，看板在整个物料流中起到关键的支配作用。对于拉动系统，一般需要从客户端开始分析，即从客户到供应商来分析物料流是如何在看板的拉动下流转的。

首先，物料从成品超市库存被取出打包发运至客户，这时出货的成品看板会被空出，经过整理后集中送至装配线。

装配线接收到出货的成品看板后，开始触发补货生产的需求，即从焊接后超市库存和预装配后超市库存取半成品进行装配，同时，这些被取走的半成品对应的看板被送至焊接和预装配线进行拉动生产，以补充这些半成品

的超市库存。

整个物料流通过看板系统遵循上述的逻辑进行不停的拉动，直至到达外部供应商。

看板系统的实施

在看板系统的实施过程中，有几个关键步骤需要给予特别关注，在看板系统实施之前，必须进行详细的计算和规划。

1　选择采用的看板－零件

在使用看板系统之前，首先需要考虑的是具有哪些特质的产品或零件是可以使用看板系统进行管理的。

图6中列出了零件的一些特质。一般来说，比较适合使用看板系统进行控制的物料，需要具有预测稳定且波动较小，同时该物料的成本居于中高等的特性。当然，有时还需要考虑零件的尺寸及体积等其他因素。

2　确定周转箱中的标准零件数量

零件的标准数量即SQP(Standard Quantityof Parts)。原材料方面，需要综合考虑供应商的原始包装数量，生产线消耗的批次大小以及数量。在产成品方面，需要考虑客户对包装方式以及数量方面的需求。

3　确定超市中零件的数量

确定超市中零件的数量至关重要，它直接决定了超市库存容积的大小、补充超市库存的频率等重要元素。在这方面需要考虑的因素比较多。

(1)客户或生产的需求量DR

通常指客户或生产线每天、每班或每小时平准化生产的数量。

(2)补货时间RT

补货时间即重新装满超市货架的时间(图8)，用来反映系统的机动性，包括：

信息传送时间t1：指生产线或出货组把看板卡从实物上取下、收集并放到看板盒里，然后Milkrun司机从看板盒里取下看板卡并送入前道开始库存拉动这个过程的平均时间；

等待生产时间tw：从实物上取下看板卡直到开始为这批产品进行生产这个过程的平均时间；

产品生产时间tp：完成某产品一张看板卡(一个批次)生产的平均时间；

产品搬运时间td：一批产品生产结束后到被搬运到超市的过程的平均时间。

(3)安全系数a

安全系数用来表示系统中的浪费，该系数主要用于短期内的和有限度的波动、生产之外的变动(批量工艺)和不稳定的供应链三个方面。实际上，该系数是对这些不可绝对控制因素通过增加库存的方式进行的补偿。

(4)计算流通中的看板卡数量

看板卡数量KBQ(KanBan Quantity)可通过下述公式进行计算：

KBQ=DR*RT*(1+a)／NC

其中，NC指周转箱的装载量，即单个周转箱内可以装载的零件数量(lot size)。

(5)计算库存水平

超市的库存水平可通过下述公式进行计算：

超市库存水平=KBQ*NC=DR*RT*(1+a)

4　持续改进

在计算看板卡数量的过程中，引进安全系数a以应对不可控制的变化，因此，在整个看板系统中，需要定期审查该系数值的变化，通过对其不断优化以达到持续改进的目的。

同时，在相关看板卡数量计算过程中所考虑的因素一旦发生变化，也需要重新计算并不断进行优化改进。

看板管理系统展望

看板作为一种工具和信息的载体，其主要作用是信息的传递，在可视化、库存控制以及物料移动方面发挥了重要作用。随着计算机技术的发展，电子看板逐渐出现并得到推广，它弥补了传统看板卡易丢失、易污损、不易追溯的缺陷。更为重要的是，电子看板实施成本不高，操作简便，有逐渐替代传统看板卡的趋势。

第7篇：供应商物料管理范文

【关键词】MRP；采购；物料

随着经济全球化、客户需求多样化和IT技术的推广和应用，传统的成本控制模式已不适应企业未来发展的要求。生产过程的复杂化以及产品种类的多样化使得生产成本管理工作难度加大，管理人员若不能及时有效地获取产品成本信息，将大大降低了企业竞争力。企业需要一个能够全面集成企业信息的成本控制系统，实现信息的高度集成和共享，为管理者经营决策提供及时、可靠的成本信息。

一、MRP（物料需求计划）的涵义

MRP是物料需求计划（Material Requirements Planning）的简称，是60年展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。基于企业的生产经营活动都是围绕其产品开展的，物料是产品生产的基本要素，MRP系统从产品的结构或BOM出发，实现物料信息的集成，企业运用MRP进行物料管理，制定合理的采购和库存计划，有效解决了库存积压占用资金和物料短缺影响生产的问题。MRP是ERP生产子系统的核心部分，可以有效控制生产过程中的物料活动，而物料活动所产生的成本又在产品成本中占据一定的比重，因此运用MRP进行成本控制是有效之举。根据美国生产与库存控制学会的统计数据表明，使用一个MRP系统，平均可以给企业带来如下的经济效益：

1.定量效益。库存量一般可以降低20%～35%，库存量降低必然导致库存管理费用和库存损耗的减少；提高采购效率，采购成本降低5%；生产线生产率平均提高5%～10%，装配线生产率平均提高25%～40%，间接劳动生产率提高24%，加班时间减少50%～90%；缩短生产提前期，提高客户服务水平，带来销售量提高10%。

2.定性效益。MRP使用统一的数据库，从根本上减少生成和维护物料清单的时间，有助于新产品开发，对于客户定制的产品其作用更加明显；企业使用MRP后，生产作业有统一的计划，员工只需要按照计划按部就班地执行，避免了生产混乱，极大地提高了生产效率；MRP系统准确、及时地传递信息，把企业员工的精力集中在一起，加强了员工的整体配合意识，有效地提高了企业管理工作；通过MRP，把经营规划和生产规划这样的高层管理计划分解转换成低层次的各种详细的计划，以统一的计划指导企业运作，上层的变化可以灵敏地传递到下层，而下层的情况也可以灵敏地反馈到上层，这种做法有利于高层的科学决策，基层的执行判断。MRP提供一个好的运营计划，使公司的整体工作协调起来，企业各部门可以根据产品市场需求积极做出响应。

二、企业物料成本采购阶段的控制措施探讨

物料成本在产品成本中占有很大的比例，采购质优价廉的物料是降低产品成本的有力措施。MRP对采购阶段的成本控制主要从三个方面展开：选择优秀的供应商，保持最佳的安全储备，确定合理的订货量。管理人员在MRP系统中建立供应商管理系统，完善供应商的各项信息档案，提供各种物料的最新成本信息，选择合适的供应商后，根据市场需求和库存信息确定物料采购量，发出采购订单后及时跟催，保证物料按时到货，避免生产停工。企业采购物料还要考虑现有的库存信息，保证有合理安全的库存储备，以免库存积压挤占运营资金或物料短缺影响正常生产作业。

1.生成采购计划，确定合理的订货量。MRP内数据高度共享，系统操作员会根据主生产计划、产品BOM信息，同时综合考虑物料的订货批量、采购提前期、实有库存量、运输方式以及计划外的物料申请，确立合理的物料采购量，及时申报批准。随着生产计划的变化要不断更新采购子系统的计划参数，避免因为参数值过期，造成不合理的采购，影响生产。有些原材料采购提前期较长，有可能超过主生产计划制定周期，这类物料的采购，应经过销售、财务与计划等部门的综合讨论和评估来确定所需的数量和时间，然后制定材料的中期或长期采购计划。

2.选择合适的供应商。什么样的供应商是企业所需要的，当然是供货综合成本最低的供应商，但不是简单的报价最低。在MRP供应商评估模型中，企业把供应商的报价、交期、质量及其他因素都设为评定目标，并对这些指标设定相应的权重，然后把潜在供应商都按该模型进行评定排名，从而找到综合评定最高的。在供应商评估模型中，企业成本控制的关键评估指标主要有：第一，物料价格。物料价格是采购成本的主要组成部分，对同一材料要选择建立多家供应商，及时根据市场变化更新材料价格，同时不断发展新的供应商，为采购选择做好充分准备，对于需求较大的大宗材料可以采用电子平台公开竞标的模式来确定供应商。第二，物料质量。企业选择物料重视低价格的同时，还要重视质量，这似乎是一个矛盾的问题，需要找到其平衡点。质量太差，一方面会影响到生产的效率；另一方面容易产生质量事故，频繁的退货、换货，无疑会产生更多的工作量和增加物流的成本。第三，物流费用。随着国际油价的大幅飙升，物流的成本越来越高，它直接影响到采购成本的提升，选择和发展周边地区的供应商，是一个不得不考虑的问题。企业选择供应商在考虑物料价格、质量、物流费用等通用指标时，还要根据行业平均水平、行业特点、自身需求等多种因素关注其它特定条件。

3.下达订单、及时跟催。采购部门根据实际情况，在采购子系统中制定采购提前期、安全库存和订货批量，结合用款计划，选择合理的运输方式，生成初步订单，经相关领导确认后，发出正式订单给供应商，也可以采用网络平台订单。传统环境下的企业采购，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，通常只是供应商和物料计划员之间的一个中介人。采购人员在二者之间传递物料信息，可能要经历反复修改，一旦某个环节出现失误，将极大地影响企业的采购计划和采购进程，而且由于没有严格的监控，采购人员在沟通的过程中容易出现吃回扣、的现象。实行MRP后，物料采购量和供应商选择有了严格的监控体系，采购人员更多情况下是执行采购计划，信息的透明有力防止了腐败的发生，同时，采购人员有了及时准确的生产计划信息，就能集中精力进行价值分析，研究谈判策略，有目的有计划地跟催订单，充分实现采购过程科学化，避免生产停工待料现象。采购人员在跟催订单的过程中，能及时了解供应商的生产进度及质量情况，及时反馈信息，对MRP供应商评估模块的供应商信息进行更新。

4.货物验收。货物抵达企业时，物料管理人员检验物料质量，将物料情况录入采购系统，系统自动和采购订单进行对比，同时核对发票金额和合同是否一致，几方面均核对相符后，将集成信息反馈回财务管理子系统，由财务部门执行相关付款业务。物料采购的实际成本一般由材料费、运输费、搬运费和检验费组成。MRP模拟产品成本前，为每种物料制定了标准成本。一般情况下，企业以市场价格、政府政策为基础，通过对未来市场的预测，制定物料标准成本。物料采购间接费用即运输费、搬运费和检验费，可运用作业法制定，企业优化采购流程，将流程划分为一个个具体的作业库，根据历史经验为每个工艺作业制定标准成本，归集汇总分摊到各采购物料。物料标准采购成本和实际采购成本往往存在一定的偏差，如果后者小于前者则形成有利差异，否则形成不利差异。

参 考 文 献

[1]尹高原.工业企业物料成本控制的内容及策略[J].黑龙江八一农垦大学学报.2008（4）

[2]赵宗明.煤矿企业材料成本控制刍议[J].行政事业资产与财务.

2011（22）

第8篇：供应商物料管理范文

当前，国际汽车大鳄看好中国巨大的市场潜力、低廉的劳动力成本以及灵活的政策优势，纷纷在中国投资建厂，寻求合作伙伴。他们在中国的采购需求日益迫切，而中国汽车零部件企业与国际买家的配套要求还有差距。

如何利用先进的信息手段，提升企业的内控素质和供应链的合作紧密度，建立与主机厂协同的精益供应链体系，是国内汽车零部件企业必须面对的问题。

什么是MMOG／LE

在众多国际主机厂对国内供应商的评价规范中，福特Q1(Ql，是英文“Quality iS No.1”的缩写，即质量第一)。认证已成为物料管理和物流运作公认的实践指南，得到世界各大主流OEM汽车厂的认可和信任，现已超出汽车行业的应用范畴。

启动福特的Q1认证计划，就必须推行MMOG标准(Materials Management Operations Guideline／Logistics Evaluation，简称MMOG／LE，物流管理／物流评审体系)。

MMOG／LE是以汽车行业TS16949标准和精益理论为基础，提炼的一套以物流、供应链为中心的供货保障体系。MMOG／LE从实现整车厂物料需求的电子数据传输开始，到汽车零部件企业的电子订单接收，企业内部订单评审、计划采购、生产组织、最后成品发运、监控，直至产品顺利送达整车厂，帮助实现整个汽车供应链的信息整合和供需动态平衡，确保了实行全球采购策略的整车厂能够按时、保质、保量地接收到生产所需物料。

从这个意义上讲，MMOG／LE强调“大物流”的过程管理，是面向整个汽车供应链的物料管理。虽然，国内汽车零部件企业由客户强制性要求才做MMOG／LE，但不可否认利用MMOG／LE这款模型和工具，可以有效识别工厂运营中的弱点，并制定整改措施，持续改进，提高企业管理的整体水平，从而便整个供应链得到发展。

MMOG／LE的自评估范围共6章，206个标准，涵盖了汽车供应链物流管理所涉及的方方面面。每章又细分为若干节，不同章节有不同的评估准则，不同评估准则有不同的权重。企业通过自查方式进行打分，估算自身物流水平的ABC级别。若要达到福特的Ql认证，MMOG／LE评分必须达到A级。这6章的内容，分别是：策略与改进；工作组织架构；生产和能力计划；客户接口；生产和产品控制；供应商关系。

MM06／LEt评审的必要条件

汽车工业产业链长，关联性高，平均每家整车厂要面对近万种零部件物料和数百个供应商，这种复杂的供应链对链上各成员企业协同能力和质量管理水平要求极高。可以说，应对客户、市场变化的反应速度、灵活性和质量稳定性决定了各汽车零部件供应商的竞争能力，要改善企业间物流和信息流，就必然要求企业构建互联互通的内部和外部信息平台，以方便管理和监控。

MMOG／LE评价体系中就明确要求：供应商不经过任何人工干扰接受客户订单，直接导入自身系统；向外发货的同时要将发货信息ASN告知客户；您的供应商必须能通过您的平台获取您的计划信息。因此，实施ERP以及Barcode(条形码)、EDI(电子数据交换)配套系统是通过MMOG／LE评审的必要条件。

利用这些信息手段，帮助整个汽车供应链，从OEM整车厂到各级供应商实现电子数据传输、物流管理规范化、供应可视化，从而满足MMOG／LE评估范围的相关要求。

ERP毫无置疑地成为构建企业内部信息平台的引擎。ERP覆盖了销售、计划、采购、生产、库存、人事、薪资、质量、财务等几乎企业所有的业务单元，实现了信息集成和数据共享，是企业产、供、销一体化的业务运营平台。

在建立企业信息化基础之上，通过业务流程的优化，以及实施JIT管理、车间作业、财务成本、决策支持等模块，完善和深化ERP应用，建立企业精益制造体系。通过ERP与Barcode、EDI系统的集成，打通企业内部和外部信息平台，实现企业与上下游业务伙伴高度的协同管理，做到同步计划、同步物流。

Bareode和EDI是实现精益供应链的基础

供应链协同要求针对不同的业务伙伴采用不同的信息集成策略，如Tier 1要具备系统到系统的集成，实时点对点通讯，Tier 2与Tier 3做到基于Web的系统集成，而对于小型供应商则做到基于Email、Fax的集成，第三方物流企业也要更积极有效地参与到供应链中去。

AIAG(汽车工业行动集团)更直接地要求为北美五大OEM整车厂供货的供应商必须具备EDI的沟通能力。福特汽车公司要求其零部件供应商对向其销售的产品进行EDI管理，EDI管理所涉及的接口文件主要有两种，830文档和856文档。其中830文档为周订单计划，福特汽车公司通常是以周为单位向零件供应商发送订货需求。856文档为提前发货通知，福特汽车公司要求零件供应商在实物出库后半小时以内发送，让其准备收货。

福特汽车公司通过中间的软件平台将以EDI格式的830文档发送给零部件供应商，零部件供应商收到福特汽车公司的830文档后，将其转换为ERP系统可以识别的销售订单，继而进行相关的采购及排产等工作。零部件供应商对福特发货时，则将ERP系统中生成的文本格式的856文档转化为EDI格式的文档发送。

EDI需要和Barcode，J~RFID技术配合使用，以提高物流可视化和效率。在产品完工入库时打印、粘贴条形码标签，进行条码扫描，系统自动生成库存台账。产品发货时再通过条码扫描进行校验，自动生成发货通知ASN给福特。采用EDI数据接口管理和条形码管理后，满足了福特公司对供应商的相关系统要求，保证了发货的准确性和按照先进先出的原则发货，从而提高了客户满意度。

如同说不能为了拿个证书而去学习，MMOG／LE评审也不能仅为评审才去改进工作。MMOG／LE的本质其实就是管理的PDCA循环，通过设定目标，在执行中持续对比、分析和改进，强调用结构化的方法、策略、流程、资源保障目标的实现。

第9篇：供应商物料管理范文

经过十年的发展，苏州良才形成了包装内材设计、汽车物流周转和防静电三大产品系列，并结合客户需求和国内外行业动向，不断进行新产品的研发和生产。目前，公司已拥有汽车、电子、机械制造、医药、邮政、烟草等众多行业的客户。

对于生产企业而言，物料管理的价值体现在哪些方面?

李波：物料管理是生产企业物流管理中的重要内容，从广义上来讲，包括：用料计划、采购、配送、仓储管理、库存控制、盘点、呆废料处理等。从狭义来讲，是指物料的保管和进出库管理，即收料、仓储管理、发料、库存盘点和库存量控制。

物料管理与库存控制是企业降低成本、提高生产效率的主角，物料管理部门应保证物料供应适时(Righttime)、适质(Right quality)、适量(Rightquantity)、适价(Right price)、适地(Right place)送达所需要的岗位及部门。

高效的物料管理可为企业带来三个方面的价值：

首先，时间价值。物料在正确的时间，以准确的数量到达，可以保证生产正常运行，减少由于停工待料带来的损失，节约时间成本。

其次，周转价值。高效率的物料流动周转，高频次的物料运转，可以减少库存成本，减少因呆料、废料引发的损失。

第三，利润价值。高效的物料管理可以为企业创造利润。特别是在市场竞争日趋激烈的今天，良好的物料管理保证了生产的平稳进行，从而保证了企业的正常生产运营，为市场提供更有竞争力的产品。同时，良好的物料管理能够保证产品的优良品质，减少因保管不善而产生的废品损失。

现阶段，物料管理中应用了哪些器具和管理方式?对此，苏州良才提供了怎样的产品和解决方案?

李波：日趋激烈的市场竞争要求生产企业尽可能在最少的库存、最少的空间、最少的劳力，且又不能降低客户服务水平的前提下，进行物料的搬运、存储、保护以及库存控制等。所以，从长远发展来看，生产企业的成功和物料处理息息相关。而信息化、标准化、系统化是物料管理的方向。

集装单元化标准容器在实现物流成本最小化、物流服务全程化和物流管理标准化方面具有突出的应用价值。在物料管理中，物流容器的结构应便于相互堆垛、相互套叠或折叠，以利于回收及堆码。其中，折叠式的物流纸箱折叠后的体积只有打开时体积的1/4，具有重量轻、占地少、组合方便等优点。斜插式带盖物流箱具有空箱时可相互堆放的特点，从而节约堆放空间，特别是在空箱摆放、运输过程中，能大大节约空间和运输成本。就应用方式而言，借助物流包装容器，可实现混装+多频度运输、共同运输+相互物流，以及统一包装规格等，对于提高装载率，缩短交货期，实现JIT物流等。具有明显价值。

现阶段，苏州良才致力于推广物料管理的标准化。通过对国内物流现状和现行物流系统的分析研究，根据国家的托盘联运标准，我们开发了一系列符合国家标准、欧洲标准以及日韩标准的单元化包装容器。在此基础上，将来我们还会为客户提供相应的系统支持服务。

目前，苏州良才的业务领域遍及汽车部件、电子、机械制造、医药等众多行业，这些行业的生产物料管理需求各有怎样的特点?

李波：在汽车领域，由于产品需求不定，主机厂的生产计划变化性很强。同时，汽车制造行业生产工序复杂，工艺路线灵活，增加了物料管理的难度。其中最主要的问题是，如何使物料(即零部件)的采购量既符合实际生产的需求，又能保证库存成本最低。而物料包装标准化是实现高效物流管理的前提。

电子行业的主要产品包括电子元器件、Ic板、配件、电子中间产品(如车载产品)、终端产品。随着电子产品不断地渗透到人们日常生活的各个角落，人们对这类产品的需求日益增加，加入市场竞争的生产商日趋增多。就生产而言，升级换代速度快的特点决定了电子产品的生产周期很短，对生产和物料计划的协调配合要求很高。同时，电子制造业存在大量生产外包的情况，而零件也有成捆包装的问题，往往是完工后再统计用量，现场的物料管理很复杂。

机械制造业是一个技术和资金投入很高的行业，其生产过程中往往需要大量的零部件，且品种、型号繁多，采购、装配相对复杂，特别是某些核心零件交货期长，需根据市场预测提前购买或保持一定的库存。此外，机械设备产品的客户群体往往集中于特定领域，对零部件的售后服务要求严格。机械制造企业的生产物料管理特点主要在于：零部件种类多，保管及追溯要求高。

请结合实际案例，谈谈苏州良才在物料管理方面是如何为客户提品和服务的。

李波：近年来，苏州良才在汽车行业取得了不错的市场成绩，通过与一些优秀的国内外厂商的合作，我们的产品和行业经验也不断得到丰富。

2004年底，苏州良才与东风日产乘用汽车公司花都工厂进行合作，为其主机厂开发了一系列的嵌入式物流周转容器，作为某些特殊汽车零部件的包装外箱；并为一些车灯企业成功解决了部件在运输途中的品质保护问题，从而解决了此类企业的部分物流难题。随后。我们又开发了适合T11标准的系列折叠通用箱，使空箱返回的成本上比原先节约了近50％。

在接下来与天津丰田的合作中，苏州良才开发的TP型折叠箱实现了与该客户采用的企业标准的正式接轨，并为其下游供应商提供包装容器，制作内衬。值得一提的是，与天津丰田的合作使我们有机会接触和学习到国外在物料包装标准化方面的成功案例与经验，并打造了苏州良才成熟可靠、团结有效的市场开发团队与产品设计研发团队。2005年，通过广州丰田凯美瑞的项目，苏州良才正式踏上了与丰田全面合作的征程，并于同年9月顺利通过了日本丰田物流本部的认证。

而今，苏州良才更是与国内多家主机厂建立了全面的合作关系，通过对目前国内主机厂的零部件物流模式的深入研究，针对一些具体问题提出了相应的解决方案，以帮助汽车生产厂商解决零部件物流成本居高不下的难题。

根据以往的项目经验，您认为制造企业在完善物料管理过程中有哪些关键点?应如何处理?

李波：物料管理贯穿于生产企业向供应商发出订单一由采购部门通知生产计划部门一督促供应商在所要求的肘间将物料送达一入库一由销售部门接收

处理客户的产品订单一交由生产部门执行订单一送货给客户的全过程。制造业生产物料管理的核心在于对物料数量的计算和掌控。主要包括：最高库存量、最低库存量、合理库存量、安全库存量、物料补充点、经济订购量等。

苏州良才如何看待国内制造企业在生产物料管理方面的现状和需求?

李波：现阶段，国内制造企业在生产物料管理方面存在诸多问题，具体体现在以下几个方面：

1，物料数量、品种非常多，并且存放地点比较分散，所以在车间中普遍存在物料管理比较分散，各相关部门之间形成“信息孤岛”。

2，物料管理信息化水平低下，管理方式落后，大多都采用手工记帐的方式，其数据的完整性和可靠性得不到保障，管理效率低下。

3，物料管理混乱，缺乏物料跟踪管理，不能有效提供物料实际加工的状态信息。在制品情况只能靠车间调度员去工作现场实地察看，根据这些临时了解的信息进行调度，会缺乏统筹考虑，从而影响车间的计划制定。同时，由于不能跟踪订单的实际进度情况和完成情况，也降低了对客户出货承诺时间的准确性。

4，在生产过程中，现场工人需要记录各种实时的生产信息，由于笔误经常造成数据的不准确、不可靠，并且在手工翻阅成分、工艺规程等生产文件时，既影响生产的步调，也造成很大的不便。

5，物料库房管理方式落后，各种事务处理都是以手工台帐为基础，不能准确、及时地提供物料库存信息，造成物资积压、呆滞、短缺，不仅占用资金量大，有时还会影响正常生产。

因此，迫切需要利用计算机技术和科学的管理方法对静态及动态的物料信息系统进行有效、科学的管理。

对于下一步的发展。苏州良才在市场拓展、产品研发等方面有何想法?

李波：苏州良才自成立伊始，就专注于产品研发与市场培育的工作。因为只有在行业中成为领导者，才有可能摆脱低门槛、恶性竞争的循环闹剧，成为行业的领军人物和佼佼者。

进入21世纪以来，世界知名物流企业纷纷抢滩中国，与此同时也带来了成熟、先进的物流模式与服务理念。面对中国物流业发展较缓慢的现状，苏州良才通过不断进行自我完善与发展，在强手如林的物流器具包装市场取得了一席之地，并进一步提出了“树诚信、立品牌，做最强的物流包装解决方案专家”的目标定位。