包装车间管理方案精选(九篇)

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第1篇：包装车间管理方案范文

引言

企业-资源-计划（Enterprise Resource Planning，缩写ERP），是由美国著名管理咨询公司Gartner于1990年提出的企业管理概念。随着国内产业升级的国家需求，传统企业普遍重视企业自身的管理，对企业信息化管理提出了更加全面的需求，极大地推动了ERP的增长和发展[1]。

市场上的ERP、CRM等商品化软件产品，属于通用软件产品，是针对一个或多个行业、多个用户而设计开发的软件系统。软件功能比较标准，流程设置相对规范化，注重的是一种通用性[2]。此时，通过二次开发和客户化的工作，就可以较好的解决这些“特殊需求的问题”。

本文主要针对传统啤酒生产厂商的生产车间ERP系统的设计与开发工作展开研究。国外发达国家的啤酒生产工业发展起步较早，ERP系统在国外啤酒生产中能够与企业有良好的契合度，在先进的管理水平基础上，信息技术和ERP管理系统的整合，很快就能见到明显的效果。而国内啤酒行业ERP虽然起步晚、起点低、规模小、技术落后，仍需通过具体实践提高ERP的应用水平。本文在深入分析基于ERP理念的生产流程需求基础上，提出了基于Oracle ERP的生产管理系统的设计和实现：对车间进行分工处理，不同车间分配自己对应的任务，然后通过OracleERP系统将不同车间整合起来，使之成为一个完整的统一的系统，从而可以提高生产效率，节省生产成本，为企业创造更大的利润并且可以节省大量的资源。

一、啤酒企业车间生产管理ERP需求

传统啤酒公司由于业务的更新以及生产规模的扩大，当前的车间生产管理流程已经不能满足日益增长的生产以及销售需求。车间生产管理的业务需求主要包括以下7类：

（1）车间加工任务的生成：准备车间按包装车间的产品包装计划来安排纸箱和提盒的生产；瓶盖生产任务由包装车间根据产品包装计划和瓶盖库存情况来安排生产；包装车间按计划部下达给各车间的任务来安排车间每天生产；酿造车间按计划部下达的每天成品包装生产计划来安排清酒的过滤；基本按照能力及待滤酒库存比例安排冷麦汁、待滤酒的生产计划。

（2）车间领料：包装车间生产时所需瓶由搬运工运到生产线上，生产完成后再点数结算；商标、瓶盖由综合班根据日计划，车间内部根据各线的产量再重新进行分配，生产任务消耗按实际使用数量计算；生产成品所耗费清酒按生产完成后计量表上读数计算。

（3）车间在制品跟踪：能够及时的查询任务处于哪个加工工序。

（4）车间完工入库分析：凭入库单将加工完后的产成品入到相应的仓库；由于流程行业生产特点，产品每次完工数量与生产任务数量不相符；成品完工后，有些检验指标由于检验时间较长不能及时出结果，无法及时判定该批成品是否合格。

（5）车间不合格品处理：最终成品不合格称副品酒，这些副品酒作报废，记入车间酒损；半成品不合格进行技术处理，最后都可制成合格半成品。不合格麦芽、发酵液、待滤酒主要进行工艺方面的技术处理，不合格清酒可能进行重滤或加入其它半成品生产中作为生产组件。

（6）车间退料：每个任务完成后，该任务已领用但未使用完的某些物料要退回仓库；每月月底车间将已领用未消耗大米、麦芽、酒花作假退货，退回相关仓库；月末时，当月未消耗、下月初用的商标、瓶盖等辅料要办理假退库。

（7）车间报表需求分析：车间纸箱班物料日报表，车间纸箱、提盒付出结存表；生产通知单；制麦生产日报表；酿造生产统计综合日报表；包装车间生产日报表；包装车间生产月报表等。

二、车间生产管理系统实现

根据车间管理系统的需求分析，设计管理数据库。车间、物料和仓库是主要的实体，主要的过程都是围绕着这三个实体进行。首先，物料是存储在仓库中的，车间需要领料来加工物料使之成为产品；其次，加工即完工后产品需要入库；最后，伴随着生产过程，产生了废料、副产品和不合格产品，这些需要再利用，所以也需要入库，主要包括：（1）车间（Workshop）表：主要介绍生产加工任务的，任务编号，任务时间，任务所需物料的仓库等；物料（Material）表：物料主要包括车间加工时需要的材料，主要是由以下字段组成的，物料的编号，物料的类型，物料的数量，任务编号，仓库的编号等：仓库（Warehouse）表：仓库主要是将完成的产品入库，并将不合格和副产品也入库，也是物料的存放地，所以主要包括以下字段：仓库的编号，仓库的类型，任务编号，物料编号，出入库时间等等。

经过前面的需求分析可以看出，车间管理的流程是比较复杂的，但Oracle ERP系统集成了车间管理系统的模块，在此基础上将实际需求转化成Oracle ERP系统中的车间管理系统的具体实现。Oracle ERP将该系统分为4个部分来满足实际的需求：

（1）用户身份认证和授权，包括进入系统，以及对进入系统后该选择什么应用、进入应用后该选择什么模块做了详细的介绍。

（2）Oracle ERP的离散任务模块用于实现需求分析中的车间加工任务、领料及在制品跟踪。

（3）Oracle ERP的事务处理模块用于实现需求分析中所指出的完工入库后退料、不合格处理和副产品处理过程。

（4）Oracle ERP的系统查询模块能满足需求分析中的报表需求。

三、总结

本文针对传统啤酒厂生产车间的业务流程进行详细分析，完成基于ERP系统的生产流程再造的应用需求分析，采用Oracle ERP系统实现了车间管理相关的数据库系统设计；将需求分析的7个任务整合到Oracle ERP的生产管理模块中：（1）离散任务就是对应需求分析中的车间加工任务、领料及在制品跟踪所做的处理。（2）事物处理就是对应需求分析中的完工入库，加工完成后退料、不合格处理和副产品处理。（3）系统查询功能对应需求分析中的报表功能（4）通过整合完成了生产车间ERP系统的设计与开发，应用到了啤酒厂生产车间。

参考文献

第2篇：包装车间管理方案范文

[摘　要]本文运用流程程序分析、5W1H提问法和ECRS改善原则等对W公司的包装流程进行了分析与改善。首先通过流程程序分析识别了流程现状中存在的浪费活动，其次通过重新布局包装作业区域的设施布置、设计专用的工位器具，减少了包装人员的走动与搬运距离，避免了物料摆放错误等浪费，最后的效果评价表明包装效率得到了明显改善。

[关键词]工业工程　方法研究　流程程序分析

一、引言

在经济全球化的今天，形形的点钞机产品充斥着整个市场，产品种类和厂家之多难以估量。据不完全统计，中国目前通过生产许可证的点钞机生产厂家有95家，温州就有45家。可以说温州地区点钞机厂家数量占世界首位，而且在商用点钞机市场占有一定的份额，但随着日趋激烈的市场竞争，温州民营点钞机企业由于粗放的管理方式，面临巨大的生存压力，需要运用科学的管理方法对企业进行分析改善，提升生产效率、质量，降低生产成本。

起源于吉尔布雷斯动作研究的方法研究，被公认为是杜绝各种浪费、挖掘内部潜力、有效提高生产效率和效益、增强企业竞争能力的实用技术，尤其是那些经历过或正在经历工业化变革的国家或地区，如美国、日本、四小龙及泰国等地方，都有将其视为促进经济发展的主要工具。

通过调研W公司的点钞机包装流程，发现由于布局不善与作业方法不当，包装作业中存在着包装人员走动距离过长，包装物料防错等浪费，如何通过作业改善提升包装效率是企业必须要解决的问题。本文以为研究对象，运用方法研究对其进行了分析改善，改善了包装车间布局与作业方法，提升了包装作业效率。

二、点钞机包装流程现状描述

通过调研明确了W公司点钞机总装车间包装作业流程主要包括：搬运、放置、封底、装箱，包装等作业，具体如图1所示。

进一步观察发现，目前的包装作业过程存在如表1所示的浪费。

以上浪费的存在，造成了包装质量低、成本高、作业效率低等，影响企业效益，亟待需要运用流程程序分析、5W1H提问法和ECRS改善原则等进行分析改善，从而提升企业效益。

三、点钞机包装流程分析与改善

1.点钞机包装流程程序分析

包装作业流程以人的活动为主，因此选择包装人员为研究对象，进行人型流程程序分析。流程程序分析的步骤一般为：①现场调查；②描绘工艺流程图；③测定记录各工序中的必要项目；④整理分析结果；⑤制定改善方案；⑥改善方案的实施和评价；⑦改善方案标准化。通过绘制点钞机包装流程的加工路线图与人型流程程序图，更深入、详细地识别流程中存在的各种不合理及浪费现象。包装作业加工路线如图2所示。

包装人员的操作流程主要是（由于篇幅有限，人型流程程序图不能在此给出）：

(1)将推车和内箱纸板（10个）拿到货架旁，用胶带粘好内箱后移至“内箱区”。

(2)至“临时泡沫区”将泡沫放到“包装区”，将泡沫依次放在底层。

(3)至“托盘”处将外箱纸板运送到货架旁，用胶带封住底部。

(4)至“成品货架”将已清理的2台机器搬至“内箱”区，将其放在底层泡沫上，并将旁边的上层泡沫放在机器上（连续五次）。

(5)至货架处签字填写机器类型数量，并取说明书（三种）、合格证、线等至“内箱处”。

(6)将说明书合格证、线分类放到纸箱中，并用胶带封箱，小纸箱两两装入大纸箱。

(7)将大包装箱搬至打包机处打包，再至推车处，将推车推到打包机处，将大包装箱放到推车上运至仓库。

根据包装人员的操作流程和图2的加工路线图，包装流程中存在的主要问题为：

（1）包装人员的走动次数过多、过长，走动次数占总活动次数的比例高达51.3%，而且走动时间占总周期时间的比例约10%，移动距离为155M。

（2）将说明书、合格证、电源线等装入纸箱时，错放、漏放或多放现象比较多，若发生错误，纠正需要的时间近20分钟，而整个包装过程时间约32分钟，浪费占了62.5%。

（3）包装人员在放置已清理机器的“成品货架”与“内箱区”之间的走动重复次数过多，10台机器每次搬运2台，来回需10次。

（4）包装人员在大包装箱包装封装好后直接放置在地上，然后再搬到推车上，存在动作浪费，时间约30S。

2. 5W1H提问与ECRS原则改善

针对存在的问题，运用5W1H方法和ECRS原则进行深入分析和科学的改善。对作业流程中的问题进行的逐项提问分析和改善思考如表2所示。

经过上述5W1H和ECRS方法分析后，重新设计了包装区域的设施布置，如图3示。从图4可以看出，为了减短“内箱区”与“成品货架”的距离，将“内箱区”移动到了“成品货架”旁；为了搬运方便，将清理台移动到靠左边墙的位置，将原先分开的“成品货架”和“货架”合并成一排。这样布置使得包装人员能够“一笔画”进行工作，有效的缩短了包装人员的搬运和走动距离。

（1）容器材料为塑料或铝合金。

（2）容器长：宽：高=200mm:200mm:80mm； 壁厚：内壁2mm，外壁为：1mm。

（3）容器共10个格子，每个格子的规格为：97.5mm×38.4mm，每格放置一份说明书、插座线、电源线、合格证、标签。

3.效果评价

将现行方案和改善方案进行统计比较，结果如表3所示。

从表3的结果可以看出，通过改善：①整个包装流程时间从原来的1742S缩短到1459S，缩短了391S，缩短了16.2%；②移动时间从原来的192S缩短到84S，缩短了56.2%，大大减少了移动的距离，而且，移动路线变得十分清晰；③包装人员的作业次数从37次减少为19次，减少了48.6%。总之，通过改善，提高了包装工作效率，提升了员工其积极性。

此外，通过改善后方案中设计的专用容器，解决了现行方案中工序32说明书、插座线等易放置错误问题，避免了因操作失误而引起大量的改正工作。

四、总结

本文运用流程分析与改善的原理和步骤，对点钞机包装过程进行了流程分析与改善，减少了包装过程时间，提高了包装作业效率。论文的研究工作表明，应用工作研究中的流程改进方法，有助于理顺流程，改善作业方法，对于提高企业生产率和产品质量具有重要的意义，对于改善中小型企业的车间作业流程也具有一定的借鉴作用。

参考文献：

[1]名绅.浅谈温州点钞机行业发展状况[EB/OL]. 2007[2012-5-30].

blog.省略/hkweirong@126/blog/static/18978317200765113556391/.

[2]易树平.基础工业工程[M].北京:机械工程出版社,2007,67,69.

[3]张志强,周炳海.基于流程分析法的汽车座椅装配生产线改善[J]. 机械制造,2007,(10).

第3篇：包装车间管理方案范文

【关键词】上汽五菱通用 汽车制造 新产品 投产管理

上汽通用五菱汽车公司成立于2002年，合资十年来已经形成了商用车和乘用车两大系列，以及微、小型车用发动机的生产格局。2010年，企业年销量已超额完成既定目标123万辆；2011年的销量达到132万辆；2012年，公司的销售量突破了145万辆。其中各年的新车型五菱荣光N300、宝骏、五菱宏光等都取得了不俗的成绩：2011年上市的五菱宏光上市仅仅两年，销售即超过30多万辆的，成功的开启了“紧凑型商务车”细分市场，产品增长势头强劲；继2012年1月单月销售突破9000辆之后，公司新品牌乘用车宝骏630在下半年稳定在月销6000辆以上，加上换标后的宝骏乐驰，宝骏产品总体销量已经连续数月过万；而N300（五菱荣光）已于2012年7月在埃及工厂正式投产并投放市场，并寻求机会覆盖北非及大阿拉伯自由贸易区市场；悬挂雪佛兰标志的五菱宏光五菱宏光车型亮相印度车展，受到了当地媒体和消费者热捧，已于2013年1月正式在印度量产下线。进入2013年，上汽通用五菱将继续坚持稳妥的市场开拓战略，而面对激烈的市场竞争和日益多元的消费者结构，为了能够在新一轮的竞争中获取市场优势，公司将新产品投产定位为市场行为的重要一环。接下来，本文将对新产品投产管理中的要素准备等事项进行探讨。

一、新产品投产管理

（一）组织机构管理

（1）委派生产启动经理。最近的启动经验说明，启动经理应该是从工厂中挑选。不管项目的规模有多大，必须确定一个工厂启动经理，该职务人员应该由领导层认可的车型平台主管人员（VLE）的适当层次的制造领导指派。一个生产启动的关键因素是一个被授权的启动经理能够有效的规划和管理生产启动。较早的明确公司启动经理的职责能够确保深度的规划和收集资源保证启动的执行目标。

（2）指派工厂启动团队的成员。这就是要建立一支经过授权的跨职能区域的工厂启动团队。为快速制定有效的业务决策，团队成员应当包括从每个职能区域指派的代表（如冲压车间、塑料件车间、车身车间、油漆车间、总装车间、质量等）。

（3）指定问题解决流程小组。产品初期质量的提高取决于团队是否有能力快速识别和解决在制造集成车（IV）制造、产品和工艺验证车（PPV）制造和制造系统验证造车（MVB）过程中出现的问题。启动小组必须使用现有的公司问题解决团队，其成员须指定，且与其它支持团队和系统建立联系。

（4）制定生产启动绩效目标

由VLE小组在合同签订关闭（CSO）上，审核和批准包括保修、GCA、PPAP和外部顾客评审、加速曲线等在内绩效目标，并且通过PQRR程序和质量运行路径提供识别和监控GVDP中质量目标的方法。

（二）生产计划管理

（1）建立制造质量启动计划。在质量启动流程和质量启动流程模板的基础上制定详细的项目制造质量启动计划，每个方案都需要根据方案的复杂程度和与其他方案活动和时调整的需要来进行调整。

（2）制造验证计划。为制造系统各车间编制制造系统验证计划，用于验证制造系统的制造活动以及与其它区域的合作情况。这些计划必须包括主要活动、时间进度、方法和资源，以充分验证功能性系统。这些计划必须致力于确保零件/设备可用，以支持产品工艺验证/制造验证车辆的材料供应进度。另外，这些计划还应支持工作元件的匹配和尺寸精度。这个计划应当包括所有验证系统和流程的计划，其目的是确保提供所需零件以支持产品工艺验证/制造验证车辆的材料供应进度。另外，这些计划还应支持工作元件的匹配和尺寸精度。

（3）控制产品设计状态和。每一个生产环节的设计、及时以及数据和客户的需求相一致是非常重要的。及时的数据使得及时的零部件验证、制造工艺设计和实施、设施布局等都可以通过SORP完成。PEM和MIM必须确保设计的时间表，为短期对策维护和升级任何潜在的后期可能的问题。

（三）人员培训管理

（1）制定和实施工厂启动培训计划。技术培训是启动培训计划中的一项重要内容，其中最重要的事情是确定正确的技术培训课程要求。培训计划的开展将遵循通用汽车启动培训程序，并利用相关的常见工具设置。实施过程中，必须遵循通用汽车启动培训程序，并且由启动培训团队负责管理，使用常用工具，启动培训计划中规定的各个方面。

（2）参与启动团队讲习班。所有的车间启动成员必须完成全球启动程序的培训，为此相关的计划研讨会应该侧重于将全球启动程序应用在所有通用汽车项目，分析和整合方案的具体推出计划，以满足各个单位具备的全球启动程序中的元素。

（3）启动团队训练培训条例。在我们公司各方面的活动中各个方面，安全是压倒一切的优先事项。因此，应在启动之前，应该得到装配厂启动团队的确认，确保启动团队的所有成员应得安全培训。在装配厂启动过程中，任何工厂的员工都可能会接触到安全隐患，这就需要给所有员工配备安全帽、具体的课堂培训、钢趾安全鞋等；对任何不安全的行为或条件，应立即纠正，并在组织机构内传达。

（四）工厂车间准备工作管理

（1）冲压车间、车身车间、涂装车间和总装的准备。利用周末和假期进行设备安装以尽一切努力将设备故障降至最低，并且应该在MVB-NS前完成一切安装工作。这就有必要定义所有的维修活动以及安装时段，并确保工厂内维修人员及操作工已经执行了生产维修合作协议。

（2）信息系统&服务（IS&S）工厂准备。IS&S全球启动程序（IGLP）为IS&S提供一个整体的检查表和指导，将改程序与现有的IS&S标准相结合，以确保能够制定一个高效的、合理的启动方法。

（3）供应商的启动准备状态评估。供应商启动准备程序首先对高风险或者时间延后的供应商进行风险评估，这个评估重点关注生产设备、生产环节/工艺的状态和质量，从而确保总的生产能力，以支持生产启动。这些评估包完整的过程失效模式、过程控制计划、方案的时间安排、物流、包装、质量要求和拟定的交流渠道。

（五）厂内造车活动管理

（1）进行产品/工艺验证车辆制造。产品/工艺验证车辆（PPV）制造活动制造的车辆是为了实现整车技术规格（VTS）和验证与核实工装样件零件及生产装配工艺，它可以在集成车辆中完成VTS验证，也可以取代MVB-NS或者集成车的工程用途。

（2）监控启动变更管理流程。启动变更管理流程的目的是对产品和工艺两个方面的变更进行管理，以便验证他们的制造系统，解决在制造验证造车活动中出现的任何产品/工艺问题。在项目按时达到启动小组管理产品/工艺变更这个时间点之前，管理变更的所有流程都已经完成定义且实施。

（3）供应商进行运行效率/制造效率评估。进行运行效率/制造效率活动是为了核实供应商在正常的条件下的实际制造/排序的过程，以确保能够进行PPAP质量过程控制，并且达到合同规定的生产能力水平。这一般是在供应商自己的生产工艺下进行，以满足在给定的生产工艺条件下的所有客户要求。

二、结束语

新产品投产是任何一家实体公司获得生存和发展优势的重要项目，为了保证新产品投产活动的高效进行，需要公司管理层在全体员工的配合下在组织机构管理、生产计划管理和车间内部活动等方面制定好的计划和规则并加以落实。

第4篇：包装车间管理方案范文

【关键词】平房仓；工艺；设计

一、概述

在粮库建设的各种仓型中,平房仓作为一种投资省、施工周期短、适应性强的仓型而被广泛地采用。平房仓具有跨度大、堆粮高、单仓仓容量大、储存管理集中、设备利用率高,保粮措施简单等优点。同时也存在着占地面积大,清仓困难等不足。据有关资料,在我国建国后历次的粮库建设中,平房仓的仓容量约占全国建仓总仓容量的80% ，目前平房仓仍不失为一种经济实用的仓型。

二、平房仓工艺设计

工艺设计内容应包括：输送工艺流程、设备选用、机械通风、熏蒸系统等。根据粮食品质、种类、储存时间及气候等条件选择合理的通风、熏蒸方式和熏蒸剂。储粮时间超过6个月的平房仓内应设机械通风、熏蒸系统。粮食进出仓作业宜采取防尘措施，改善作业环境。选用的设备应具有安全可靠、高效低耗、破碎率低、操作方便等性能，符合环保、卫生要求。散装仓宜选用移动式设备，应根据仓容量、接卸设施的作业时间等条件确定设备的生产能力。在粮库建设中,平房仓的一般多用于储备仓。平房仓按其结构形式的不同,可分为折线形屋架平房仓、门式钢架平房仓、彩板刚架屋盖平房仓、拱板平房仓。各种结构形式的平房仓按其跨度的不同分为21、24、27、30米, 长度分为60、54、48、42、36米,但无论何种形式和跨度的平房仓,其工艺作业基本相同。平房仓的工艺设计要满足“四散”储粮技术,确保储备粮的推陈储新、吞吐自如、快速集散的要求。由于粮食收购任务往往在几个月内完成,任务大、时间紧,所以平房仓工艺流程的设计是否简捷、合理,送机械设备是否配置适宜,在整个粮食转运过程中就显得十分重要。设计时应根据建库规模,粮食接收及发放等具体情况确定工艺流程,粮食进出库作业方式;根据仓容量配备粮库所需的各种设备型号、产量和数量。

三、平房仓工艺流程

主要包括粮食进仓、出仓、倒仓、清仓、清理、打包、补仓等作业工序。粮食由汽车运入粮库后经计量、取样、清理、入仓储存;出仓时通过扒谷机、输送取样、计量装车发放。通常采用以下的工艺流程进行粮食入仓及出仓作业。进仓:汽车来粮汽车衡移动式皮带机移动式清理筛移动式皮带机移动式转向胶带输送机入仓。出仓:扒谷机移动式皮带机移动式打包机移动式皮带机装车发放。虽然平房仓的工艺作业流程较简单,但由于其作业面积大,输送距离长,一般需要采用移动式输送设备相互搭接组成输送线才能实现机械化作业。一旦其中一台设备需要进行移位,与其相接的所有设备均需随之移动,因此作业过程中设备的频繁移动给进仓和出仓作业带来了很大的不便。为此,提高平房仓进、出仓散粮的机械化程度,提高储粮效益,是当前迫切需要解决的任务。为此,在部分粮库的工艺设计中,采用了吸粮机和其它的移动式输送设备相结合的作业方式,来进行平房仓的进、出粮作业,其工艺流程如下:进仓:汽车来粮移动式吸粮机(负压)移动式皮带机移动式清理筛转向皮带机入仓。出仓:仓内粮食移动式吸粮机(负压)移动式皮带机移动式打包机装车发放。由于吸粮机的吸口位置可在3～20米之间的距离内随意调整,可减少设备的移动次数,进粮时将吸口直接插入汽车(或火车) 上卸粮,解决了人工作业时效率低、速度慢以及作业环境恶劣等问题。出仓时将吸粮机的吸嘴直接插入粮堆内,后续设备基本固定不动或移动次数很少,且可将粮仓内的任何角落都清理干净,作业环境清洁、无粉尘飞扬,还解决地上笼的存在给其它进仓作业设备在仓内作业时带来的困难,吸粮机还可进行补仓、清仓等作业,一机多功能, 有效地提高了工作效率。不同的设备组合,其进、出仓作业的方式、速度、难易程度各不相同，因而装仓、出仓的效率也不一样。

四、粮食进出仓作业方式

平房仓的进出仓工艺系统, 包括平房仓进、出粮作业及完成进、出粮作业所需的基本设备。

1.粮食进仓:散粮运至仓门外由移动式胶带输送机输送入仓堆高, 局部用移动式装仓从仓房窗口处补粮, 人工扒平。

2.粮食出仓:将仓门挡粮板处出粮口的手动闸门打开,自流部分粮食,由移动式胶带输送机装车发放,待挡粮板移开后,由移动式扒谷机、移动式胶带输送机作业,把粮食输送出仓外,散粮发放时直接装汽车,由汽车衡计量出库。需包装发放时,经移动式打包机和胶带输送机联合作业, 装汽车发放。

3.输送工艺应满足下列要求：

作业线应连贯，每组设备生产能力应匹配；粮食进出仓作业应设置输送、取样、计量、清理等设备。需包装发放时应配置打包设备；粮食入仓作业过程中应减少粮食的自动分级；挡粮板应设置出粮孔，出粮孔位置应满足与之衔接设备的进料要求。包装仓输送工艺应根据其功能、作业线运输距离等因素确定合理的工艺流程。应根据进出仓作业要求、时间、包装袋尺寸等条件确定设备数量。

4.包装仓输送工艺设备可按下列要求选配：

进出仓可配置移动式包粮胶带输送机、平板车、电瓶车、叉车、码垛机等设备；码头中转库宜设起重机配合作业。起重机作业能力应与运输设备能力匹配；粮食加工厂成品包装仓应根据打包车间位置合理设置固定设备，设备作业能力应与打包车间设备的生产能力匹配。

5.通风：散装仓粮堆机械通风系统宜按通风降温要求设计，应通风均匀，操作管理方便。通风道形式可采用地槽或地上笼，风道宜对称布置、简捷，单廒间内风道型式应统一。进风口应与通风机等设备对接方便，并应满足保温、气密、防腐蚀、防潮等要求。进风口盖板应拆装方便。应设有安全可靠的风量调节装置，风量调节装置可按空仓调节要求设计。各支风道应设有检测孔。空气分配器开孔率应大于25%，孔眼尺寸以不漏粮为限。风道各接口处应采取有效措施防止粮食漏入通风道。金属构件应进行防腐、防锈处理。仓内通风道必须能承受设计装粮高度的粮食压力。地槽空气分配器、盖板必须能承受进出仓机械设备的最大荷载。

6.散装仓机械通风主要参数选择。

根据风量和风压选择通风机，其工作点应在通风机高效区中间段。粮面上方空间换气应根据储粮要求、气候条件等合理选择作业方式。采用机械通风时，通风设备应保证粮面上方空间通风换气次数不小于每小时4次。

第5篇：包装车间管理方案范文

关键词：阜新市第一职专；实习实训基地；建设方案

中图分类号：G712 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-01

一、天羽校办服装厂建设方案制定的背景

阜新市第一职专始建于1980年，是全国职业教育的龙头。1996年、2001年、2004年连续三次被国家教育部认定为国家级重点中等职业学校。2003―2005年，阜新商业职专，商业技校、建设职专相继并入我校，职业教育资源重新整合。在社会各界的高度关注下，在省、市两级政府的大力支持下，我校不断调整办学思路、探索办学新模式、改进教育教学方法，加强自身建设。十几年来，我校的办学规模与内涵建设不断扩大与提高，经市政府、教育主管部门批准，已同意我校于2009年申报高水平示范性中等职业学校。

我校服装专业是建校初期创办的第一个专业，已有近30年的v史。多年来，我们对培养目标、培养方式、培养途径等方面进行了有益的探索和实践，培养了多批服装设计、制作、制版、营销、管理工作的实用性初中级技能型人才。为阜新的经济建设与发展做出了突出贡献。适逢我校5050平方米的新综合实训楼建成投入使用。为了加强我校服装专业建设，加快经济和社会所需技能型人才的培养，进一步完善培养方案，调整培养目标、方式、途径和内容，加强“双师型”师资队伍建设，促进产学研一体化建设，切实加强学生实践动手能力的培养，以适应新形势的新要求，学校决定拿出1000平方米用于扩建校办服装厂，将天羽服装厂重新建设改造，使其更好的成为服装专业实训实习基地，供学生见习、实训、顶岗实习。

二、天羽校办服装厂建设现有基础条件

（一）学校服装专业的教师队伍

我校服装专业拥有一支年龄结构较为合理、专业素质较为过硬的专兼职结合的师资队伍，其中不乏行业内 “能工巧匠”。其中“双师型”教师占100%，高级讲师占85%。他们拥有丰富的实践经验和教学经验，教学能力强，有一定的学术水平，对本专业人才培养目标、培养规格、课程体系有较全面的把握能力，具有较强的新知识、新技术、新工艺、新材料、新设备、新标准吸收、消化和推广能力。

（二）校办服装厂教学资源

服装厂在社会上聘用了一批具有丰富经验的一线生产技工人员。有较为丰富的服装类教育教学生产资源：有满足一定规模制版、工艺教学的电动缝纫车间三个、制版室两个，CAD工作室一间，有较为完善的教学、生产计划，教学实训大纲。设备齐全。

（三）有良好的教学实训基础和成果

我校校办服装厂也曾经辉煌多时，培养的学生专业技能水平较高，多次在省市技能比赛中获奖；由最初几台缝纫机，几个毕业留校的学生承接个人客活，发展到拥有多台电动缝纫机，裁剪和钉扣整烫设备一应俱全。从服装设计到制板，从裁剪到缝制，从锁眼钉扣到整烫包装，服装生产的全过程都能在校服装厂一条龙完成。校办服装厂承接生产中小学校服不仅解决了学生的就业问题，为全市中小学生提供了新颖时尚、物美价廉的校服，而且为我校服装专业学生的教学与实习实现了零对接。受到了家长的欢迎和社会的好评。真正实现了课堂即工厂、工厂即课堂的校企教产一体化。

（四）随着我市经济转型的不断推进，一大批皮革企业落户清河门区，皮革产业园区应孕而生

将有几十家企业投入生产。这为我校服装专业的改革发展提供了难得机遇。使服装、皮革两个相近专业共生共建、相得益彰，成为可能。

三、校办服装厂建设规划

（一）建设指导思想

构建“校内服装实训基地”，主要是为学生提供一个面向服装企业的实训平台。作为服装专业的学生，实践经验是就业和提升待遇的关键所在，我校设立“服装实训基地”即“服装加工厂”正是为了学生积累实践经验创造机会。设计、制版、裁剪、工艺―服装设计制作的四个主要流程的实训，在这里转化成了流水线上的工业化生产。依托“校办服装厂”，探索校企合作新模式，加强“双师型”师资队伍建设，促进产学研一体化建设，加强学生实践动手能力的培养，以适应新形势的新要求。针对企业对不同人才规格的需求，对现有人才培养的方式做出调整，探索现代学徒制；使校企合作向纵深发展；依据培养过程中学生发展的共性和个性需求选择教学组织形式，推行学校、企业、行业共同参与的教学管理模式。

（二）建设任务

1.厂房、用电线路建设；服装厂建在学校实训楼五楼，面积为1000平方米。厂房设计要满足生产工艺要求，保证生产作业连续化、快捷、方便。要满足卫生、防火、安全、防护要求。车间内部的照明和动力目前大多采用日光灯桥架，桥架安插在生产线的上方，设备挪动比较便利。

2.全厂总平面布局

（1）生产车间面积：800平方米

其中：设计室：30平方米

制版室：30平方米

缝制车间面积：590平方米

裁剪车间面积：100平方米

整烫车间面积：50平方米

（2）附属用房面积：200平方米

其中：原料库面积：30平方米

成品库面积：40平方米

包装车间面积：60平方米

成品展示室：40平方米

办公室：30平方米

（三）设备配置与排列

服装的设备以生产过程划分，可以分为裁剪设备、缝纫设备、锁钉设备、熨烫设备等。裁剪车间的设备包括原料预缩机、粘合机、拖布机、裁布机等，缝纫车间的设备包括平缝机、电脑控制自动缝纫机、单针链条车、双针链条车、撬边机等。锁钉车间的设备包括锁眼机、套结机、钉扣机等。熨烫车间的设备包括蒸汽熨烫机、模具熨烫系统、平面烫台、吸风烫台等。

（四）各种设备的安装调试。

四、改造、扩建所需资金

将原有服装厂设备搬迁至新厂车间，购置新设备，完成安装调试，所需资金53万元。

五、建立完善的管理体系

第6篇：包装车间管理方案范文

1．1专业人才匮乏，影响企业的竞争力

调查发现，在原料、人工、水、电成本及折旧等方面不同企业差异不大，关键在转化率，而解决转化率的关键是技术人员，快速发展杏鲍菇工厂化企业面临的突出问题是管理型和技术型人才奇缺，与小规模季节性生产在技术层面完全不同，工厂化生产技术和管理难度大，目前企业普遍存在管理方式和管理知识老化的现象，与发展要求不相适应。工厂中真正专业的大学或专科食用菌科班人才很少，很多企业技术人员流动性大，很难找到满意的技术人才，难以应付生产过程中出现的各种问题。技术指导和生产管理跟不上，是制约企业发展的重要问题。专业化人才的不足影响了工厂化企业的建设和发展。许多业外投资者不懂得技术，又不知道技术的重要性，没组建好自己的技术团队，对杏鲍菇的生物学特性也没有充分了解，对如何成功制作栽培包的方法技巧不够，特别对菌种的使用与新品种研发、菌包生理成熟后诱导菇蕾形成的机理和方法缺乏基本了解，对子实体发育过程的温度、湿度、光照、空气不能正确调控，等等这些问题，制约了杏鲍菇工厂化栽培的成功率。

1．2现代企业运作理念缺乏，管理跟不上行业发展的需要

企业自身管理缺失，没有建立有效的规章管理制度，过分依赖技术人员，使一些企业陷入困境。目前，许多工厂化生产企业难以发挥工业化生产方式所应有的效应，很重要的原因是管理跟不上发展的需要。工厂化企业管理除了专项技术外，还应有设施工程、电器自控、环境工程，甚至经济管理等技术的支撑。许多业外投资者不懂杏鲍菇生产企业管理，认识不到栽培技术和管理的有机结合，多专业分工协作，精细化管理，才能够产生效益的道理。由于不重视企业管理，管理人员管理不到位，缺乏对一线员工量化指标管理的具体方法，造成工人不按操作规程去做，经常发生制包污染杂菌率、畸形、生物效率低等问题。另外，一线技术人员、熟练员工能够安心从事本职工作，也是管理层面要重点考虑的因素。

2杏鲍菇工厂化生产的对策与建议

2．1投资前进行杏鲍菇市场现状分析投资前先对国内杏

鲍菇工厂化生产现状进行比较全面的了解，对投资项目作可行性研究。一方面了解工厂分布与规模、设施与技术能力、生产成本;另一方面主要了解当地的消费习惯，区域主要批发市场的销售渠道和销售方式、价格趋势、竞争对手的情况、市场饱和时的产销动向以及新消费市场的开拓等。只有对市场的需求情况做具体全面的了解，才能以销定产，确定生产规模。

2．2设计建造专业化厂房

按正规标准设计建造厂房，合理化设计安装设备，工厂规划建造合理化、规范化、标准化，是栽培稳定的外因，也可节省能源、提高效益。杏鲍菇标准化工厂的设计以生产工艺为基础，物流转运方便快捷为前提，要考虑空间使用效率和车间内工作的便捷性，根据日生产量，合理布局各区域面积，还要考虑栽培车间的保温性和温、湿、光、气的调控系统。根据生产布局一般分为5个区域(表1)，Ⅰ区为无菌区，包括冷却室和接种室;Ⅱ区为培养区，对洁净度有着严格的要求;Ⅲ区为搔菌、栽培、包装区，对环境的整体要求较高;Ⅳ区为操作区，包括装瓶和灭菌区域，对环境无特殊要求;Ⅴ区为废料区和原料堆场，是灰尘和杂菌较多的区域，有菌区与无菌区需合理布局。厂房设计包括拌料车间、装袋车间、灭菌车间、冷却车间、接种车间、发菌车间、出菇车间、冷却包装车间。按杏鲍菇栽培特有的工艺流程来进行设计，所需的设备要与车间相匹配，发菌和出菇车间主要是考虑四大系统:通风系统、加湿系统、温度调节系统、光照系统。温度调控主要是通过制冷机组进行控制，制冷机组的选型和匹配需根据菇房大小、最大容量、不同菌种的菌丝培养及子实体生长等方面进行综合考虑。选择对杏鲍菇的生物学特性比较了解，具备规划设计能力的有资质的单位确定建设方案和布局图，并设计详细的施工图纸:包括基建、给排水、暖通、净化工程及配电等的详细施工图，再选有资质的施工单位进行建设。

2．3组建稳定的技术及管理团队

2．3．1组建技术团队，保证产品质量，提高转化率。投资建厂前需建立一支通晓杏鲍菇理论知识，精通本职工作，有很强的研发能力，能解决生产中实际问题能力的高素质科研技术队伍;要有一个在技术上能统筹兼顾的技术总监，组建技术团队，菌种生产组组长、拌料组组长、灭菌组组长、接种组组长、发菌组组长、出菇组组长等一线技术管理人员要有一定的组织、协调、领导能力，有较强的团队合作精神，能相互配合班组长或研发主管工作。生产操作人员都需经过专业培训，培养其高度责任感和敬业精神，能严格遵守企业的生产规程和劳动纪律，能熟练承担并圆满完成本职工作，解决工厂化生产技术人员、技术工人缺乏的问题，保证产品质量。

2．3．2引进现代企业管理理念，组建管理团队，节能增效。杏鲍菇工厂化生产不仅需要素质高的专业人才队伍，而且需要管理水平高，管理方法先进的管理人才队伍，依托现代工业技术，把生物技术、电子技术、自动化技术、信息技术、化学技术、新材料技术等领域的高新技术和成熟技术引入到生产过程。通过各级管理人员、生产人员的积极协作调控，达到标准化作业、精细化管理。

2．3．3建立企业员工培训制度，完善激励机制，满足企业生产发展需要。建立企业员工培养、培训制度，企业可与科研院校展开合作，积极引进、培养技术和管理人才，注重员工培训，解决技术人才短缺的问题;建立、完善用人制度和激励机制，避免重要技术人才和管理人才流失，满足工厂化发展的需求。

2．4建立生产过程的标准化作业体系和生物生育过程的精细化管理体系

农业企业是新事物，应以工业视角，结合农业生产特点，进行经营。做好企业经营，单纯从技术层面考虑是远远不够的，必须同时从管理层面着手，认真有效的管理是工厂化栽培的核心。建立的生产和质量标准体系，包括从原材料采购、菌种生产、菌包生产、发菌管理和出菇管理一直到产品包装、出厂、运输、上货架的整个生产过程的操作规范要求。同时，要制定生产线流程及标准、生产岗位标准、管理岗位标准，形成符合杏鲍菇工厂设计条件和杏鲍菇生长发育规律，切实可行的、系统的生产方式，使杏鲍菇在最佳的生长发育环境进行连续的可控生产。

3总结

第7篇：包装车间管理方案范文

恩科凭借其十年的国际市场运作经验，强大的研发制造实力和完善的质量管理体系，与世界500强企业成功合作，产品畅销世界60多个国家和地区。然而，快速的发展给恩科带来喜悦的同时，管理问题也井喷式的冒出。

管理升级势在必行

恩科电子原先的信息化管理体系，只用来录入凭证，部分采购入库，已远远不能满足企业快速发展需求。随着公司发展不断壮大，公司决策层所需数据却完全依赖于人工搜集与加工，虽组织了专门的信息化管理人员进行生产进度的追踪与分析、销售分析数据、存货分析数据，但由于没有统一的信息化平台和数据交流平台，导致公司内部、公司关联业务往来、生产工厂内部的信息不准确、不及时，严重影响及时的决策分析。

其次，目前公司处在市场发展膨胀期，订单较多，一天多达50张订单，并且一张单有几百套，且客户个性化需求较多，导致音响机型变化多端，翻单率不足30%。且一款音响至少有300个以上物料，工程部制作料号和BOM的压力很大，订单评审周期长，计划、采购、生产数据不协同，内控机制非常欠缺，导致内部沟通成本高。正因为这样，客户投诉很多，被客户投诉比率高达50%。

最后，工厂内部管理也陷入困境：无完整编码体系，BOM清单、工艺信息、 产品图纸、文档等依靠手工excel管理，数据混乱； 机型变化多端，导致翻单率不足30%，基本都要根据客户合同来制作BOM，ECN较多，且需要配合客户外包装材料图案等信息，导致建制BOM周期长，最长20天，平均7天； 无替代料管理，导致齐套性差，生产周期隐形拉长；财务BOM清单版本不准，技术不知道材料价格，有限时间内无法提供准确成本，销售部门无法提升报价准确度与报价速度或是无法确定出货日期，导致一部门客户的订单分流到其他同行业企业；订单新品技术研发评审，交期评审，价格、付款条件付款方式评审等使用手工纸质传递，评审确认周期长工作量大，信息单通道传递不对称； 无统筹PMC，组装、各自半成品车间主任、采购主管依据订单自行排计划；物料齐套性差，且车间用料随意，超领多领不退仓，设有“小金库”，采购进货直接入车间，仓库形同虚设；技术变更频繁，生产反复确认图纸和工艺以及材料，版本不同导致反复生产、反复采购；物料种类多，采购计划制定和物料跟催能力差核心材料迟交，经常导致停工待料。

作为一家快速发展的现代管理模式的企业，恩科电子决策层及管理层一直希望能借助健全、完善的控制体系，以及数据管控平台，来助力恩科的成长与进一步的发展。经过认真慎重的筛选，恩科决策层最终选择在制造业有30余年行业经验的鼎捷软件，并迅速成立内部项目组织及制度，全力配合ERP项目的实施上线。

信息化带动管理再升级

鼎捷项目团队针对恩科内部现有的业务流程和需求进行了深入分析及充分研讨后，将信息化目标聚焦在“订单交付”和“财务管控”两个管理议题，并针对此提供完整的信息化解决方案：

订单交付：梳理订单处理流程，缩短订单处理周期，为订单交付赢在起跑线；透过高效的产销规划体系，制定有效的生产计划排程、采购计划的策略，加强物料齐套性的管控，计划与生产管理的透明度，提供数据分析与过程监控，建立实时有效的计划跟踪体系，综合提升PMC计划效率；加强生产一体化的控制，订立合理的备货与备料计划，以流程管理为基础，数据分析为依据，逐步加强对库存现况的管理，减少或避免超耗，少用，多买，少买，早交，迟交的现象，提升生产效率；重点治理仓库管理，全面使用信息化管理，为企业运营提供准确的库存数据，提升运营效能。

恩科原有的手工记录各生产数据、仓库数据，在系统上线后，全厂三个半成品车间，三个成品组装车间全部纳入ERP生产管理范畴，实现生产进度可视化，几分钟内不仅知道车间的在制总数，也可以知道各车间分别的在制数。正因为这样，恩科的订单交付情况大大改善，而且处理客诉很快就能解决，并有系统有数据支撑。恩科生产从以前疲于统计生产进度到现在预防和调配各车间产能，达到更高的管理要求。并在一定程度上减少了重复工作量，全力投入到E10ERP系统的应用之中，从而使恩科生产体系从手工记录困难走向精细化管理的跨时代步伐。

财务管控：全面提升财务人员专业素质。利用信息化平台提供恩科真实财务报表； 优化应收应付流程，减少对账周期，以应对优质供应商流失，恶性循环。期望打造企业供应链管理、生产管理、财务管理一体化流程，让财务成本管理前移至生产制程、库存管理的前端，从事前预防、事中控制、事后分析，实现从成本核算到成本管理与分析的转变，打造成本管理控制的一体化平台。在提升各部门效能的同时，恩科通过对E10数据的深度挖掘与利用，各部门运作成效、业绩考核均与ERP运作密切相关，大大提高作业效率与准确性，也保证了系统运行的完整性。

智慧管理凸显数字化效益

E10 ERP管理软件的成功上线，给恩科带来的变化不止一点点，从数据的统一，订单达交直至企业内部的管理，都发生了质的改变，从以下一串串的数字中，可以看到信息化上线前后恩科已发生天翻地覆的变化。

订单交付能力提升：项目实施前订单评审需要5天，建立BOM周期至少5天；客户要求交期和行业标准都是30天，但恩科准时交付率不足20%，因交期纠纷月达10次以上，月平均罚款近万元；生产、仓库体系几乎全手工作业，工作量大，且库存准确率不足20%。E10管理件成功上线后，整个订单处理周期缩短至5～7天，订单接受能力提升30%；准时交付率提升至60%，目前还在上升趋势中；生产、仓库全信息化作业，完全颠覆以往守旧的工作模式，大大降低沟通成本，库存准确率目前达到90%以上。

财务管控能力提升：项目实施前，应收应付全手工作业，每天核对单据、EXCEL录入对账单就需要5～6小时，错误率达20%，工作强度大，并且对账天数需要40多天； 总账独自靠人工出报表，2014年总账与应收应付从未对账过；无成本体系，报价靠经验，每个月都有将近10万元金额的订单无法确定能否接。E10管理软件成功上线后，减少1个验单人员，1个录到货单人员，1个应付人员，目前每月7号前就能应收应付对完账，为此每月直接减少人工上万元； 总账每月20号正常月结结束；目前成本体系逐步完善中，报价依据BOM成本、产品成本等报表，接单更具确定性。

第8篇：包装车间管理方案范文

【关键词】RFID技术；轮胎行业；应用分析

引言

轮胎行业对于信息化和自动化要求较高，通过引进和运用RFID技术，能够满足焊装车间、涂装车间等严酷的工业环境以及条形码不能满足高温、高湿等环境等级的要求，因此，RFID技术越来越过的运用到轮胎行业生产中。

1.轮胎行业应用RFID的必要性

射频识别即RFID技术，又称无线射频识别，是一种通信技术，可通过无线电讯号识别特定目标并读写相关数据，而无需识别系统与特定目标之间建立机械或光学接触。在传统制造业中，RFID技术是针对针对车间生产线上的物料、在制品而研制出的的一套以生产型企业信息化应用为背景的工业生产流程自动化管理系统，为企业生产物资的管理和产品生命周期的管理提供了基础信息解决方案，采集、整合、集成、分析和共享产品在生产过程中的“物料”和“在制品”信息，是车间制造管理系统的核心内容。

就汽车制造轮胎行业而言，使用RFID技术一般伴随着ERP技术、CRM技术以及SCM技术共同运用，在轮胎生产物流等环节中，饮用RFID技术能够有效地解决了ERP系统在物资和产品数据采集、数据准确性和实时输入等方面的问题，是实现轮胎行业企业整体信息化的枢纽信息系统。

1.1轮胎工业品质法规的要求

现阶段，随着轮胎生产技术的不断创新和运用，市场对于轮胎产品期望值越来越高，同时也对其质量的要求也越来越严格，竞争日益激烈，这些要求轮胎工业各领域都要采取高效的质量管理系统（QM系统）。获取和保存质量数据的详细规定，越来越多的体现在轮胎工业品质规范的要求中。必须符合ISO 9000认证标准，符合相关的法律制度，符合轮胎制造商的利益。

1.2柔性化生产

轮胎制造商为提高生产效率，越来越多地采用柔性化生产线。这种情况下，需要根据生产计划的安排把生产信息写入到RFID标签中。在相应的工序将相关的生产信息读取出来，根据事先设定的安排进行生产操作，这些过程全部都是依靠RFID来进行控制，通过对安装在滑橇上的标签的读/写操作，所有信息均通过PLC上传给车间生产过程监控系统PMC进行进一步的处理和运算，从而实现对整个车间工件物流的跟踪和生产过程式控制制。

1.3通过MES制造执行系统来进行物料拉动

WBS中会有几条线，分别贮存不同的车型轮胎。管理系统需要知道在任一时刻，各种车型车身的位置和生产状况，根据生产计划自动安排生产，并通知物料拉动系统补充相应的物料，使得生产自动、高效、有序地进行。通过在吊具或滑橇上安装RFID标签，在工件物流的分岔处、涂装车间入口处等工位安装RFID读写器，读取RFID标签上贮存的车身信息，然后将此信息送入MES系统实现物料的管理。

2.RFID技术在轮胎行业中应用现状

轮胎制造的各个环节都较为复杂，在产品生产、数据管理以及工艺把控等环节，存在轮胎产品数量巨大、产品数据众多等特点，如果简单的通过手动进行数据的纪录，很容易出错。另外，用手工方法将每年几百万条轮胎及相关信息都准确无误地录入到数据库中也可能出错，故大多数轮胎厂都没有针对单个轮胎的详细数据库，这不利于查询轮胎信息，无法在轮胎制造和使用过程中进行科学管理。

作为轮胎生产信息流通平台方便企业进行产品的数据跟踪，现代轮胎企业已经着手开始研究将RFID技术应用于轮胎生产中，生产基于RFID技术的智能轮胎。在轮胎企业车间现场建立统一中心数据库，在工业环节利用RFID技术为每一个在制品零部件赋予一个识别编号（ID），也就是该部件在信息网络中的名字，通过MES系统RFID技术，将生产状态，库存情况映射到信息网络中，登记在现场中心数据库里，在传送到信息 体系中（如ERP，MRP）等。工作人员在轮胎成型工序嵌入RFID标签，嵌入位置是胎体帘布层与胎侧胶之间，胎胚经硫化工序后，标签就被固定并封存在轮胎内，这种智能轮胎从出厂、使用期间的维修及翻新、直至报废的整个生命周期内，所有诸如生产序号、生产日期、生产厂代号、汽车制造厂的标识码等重要数据均完整地保存在标签的芯片中。

RFID技术在轮胎行业中的运用，相比与普通轮胎制造供应链，轮胎供应链的运行效率与效益，主要表现在以下两个方面：一方面，通过RFID读写器识读标签的使用，工作人员通过扫瞄编码就可以完成轮胎制造整个供应链的数据输入，确保轮胎数量可以无一遗漏地的被快速统计。另一方面，由于每个轮胎均拥有唯一的识别码，当轮胎出现早期失效时就可通过识读标签确认该轮胎是否为本厂产品，继而可自上而下追溯到成型、硫化、质检、包装、仓储、发运等各环节，以确定导致轮胎失效的关键环节并查找真实原因，进而逐步提高产品质量。与此同时，有条件的生产商还可以嵌入具有压力和温度感应功能的特制RFID标签，嵌入轮胎内的特制标签可与胎压监测系统结合以及时监测胎压及轮胎温度，从而可随时向驾驶员提供实时数据。如胎压过低时，监测系统将警告驾驶员，不要在低胎压的危险状况下行驶，由此增加了行车安全性并提高了智能轮胎与普通轮胎的差异性。

3.RFID技术在轮胎行业中应用趋势

3.1智能化

在轮胎生产成型以及物流等环节上，采用射频识别技术，同时结合现代化轮胎生产自动化控制技术，可以在轮胎成型产品效果方面达到有效的控制作用。建立成型胎胚和前工序生产的胎面、胎侧、垫胶、胎圈、胎体、1束层、子口包布的信息流的追溯。从而打通从半部工序至成型、成品胎的整个生产过程的物流和信息流。实现车间物流的自动化管理。

3.2自动化

通过射频识别技术在轮胎行业中，从原材料到成品再到仓储物流之间的管理应用；通过在全过程管理中运用计算机技术、信息化技术以及自动化控制技术，解决入库记录繁琐、库存统计困难、信息传递滞后等情况，实现智能化的仓库管理。结合轮胎行业经验和软件开发经验，RFID技术和计算机技术紧密结合，仓库的管理严格符合先进先出的原则，并及时准确的掌握库存，可以有效动态调节最低库存，实现生产运营管理的零库存，加快资金流动。根据规则对库存自动预警、自动提报备件的采购计划，对库存的管理状态实现实时可视化管理。

3.3信息化

未来射频识别技术在轮胎行业中的运用，将朝向自动产品的动态生产方向法很赞，可以实时动态的监控轮胎整个生产管理过程。对流经各个工序的生产工序的工装的电子标签的动态识别，实现整个产品的生产流程的各个环节都能够进行严密的监控和管理。实现自动报表，同时，对在制产品的跟踪达到全新的水平。

4.结束语

在轮胎行业中，RFID自动识别技术结合MES系统可实时监控轮胎生产模具和产品的生产量、生产库存和使用状态，有效地实现模具的动态化管理，实现计划排产的最优化管理。翻新流程对商业轮胎或现有的车辆轮胎嵌入 RFID 标签。可以实时监视生产流程，保证轮胎制作的原材料供应。更新现有的的生产管理流程，使得我们的生产流程更加有效。同时让我们有更多资源用于工艺的改进和开发。轮胎从生产到翻新全过程的实时、动态、可追溯管理。结合物联网架构及先进的软件平台，形成了轮胎企业的物联网。

参考文献：

第9篇：包装车间管理方案范文

一 太原烟草物流中心物流配送运作现状

太原烟草物流中心概述。太原烟草物流中心在建设及发展过程中，以“两个至上”为指导，以“整合资源、优质高效、注重创新、展现一流”为目标，坚持“五统一”原则（统一规划、统一平台、统一标准、统一流程、统一数据库），按照山西省局“统一标准、规范操作、全员流程、整体提升”的要求，走规模化、流程化、专业化、信息化道路，确立了安全存储、准确分拣、及时配送、优质服务的物流建设目标，明确了“低投入、重管理、高效率、优服务”的现代物流建设思路。

太原烟草物流中心物流配送运作现状。卷烟配送要求高，集中性强。由于卷烟是快速消费品，所以决定了配送工作的长期连续性。太原烟草物流中心一周五天，天天配送，特别是赶上逢年过节，卷烟的需求量徒然上升，配送的集中度非常大，对物流中心各部门的要求也很高。

管理难度高，安全责任大。卷烟是贵重物品，太原烟草物流中心每天近1万件的配送量，40多辆配送车辆，300位配送人员，每天两次的配送往返，这样大的卷烟、人员和车辆的几种运营，再加上部分零售户近百万的现金烟款，这样的管理难度和安全责任是是相当重大的。因此，为了解决这一困难，太原烟草物流中心就必须有所创新，采用信息化技术和新的管理模式。

资源筹措成本高，配送量计划不准。太原烟草物流中心在最初的配送运作中，没有集中多个客户需要进行批量筹措资源，而仅仅是为某一两个客户代购代筹，这样一来，不仅不能使配送资源筹措成本低于客户自己筹措成本从而取得优势，相反还要多付一笔配送企业的代筹代办费；初期没有制定具体配送目标以及实施步骤和措施，使得不能有计划分期的组织配送。

二 太原烟草物流运作中存在的问题

物流配送服务单一，缺乏灵活性。太原烟草物流中心送货过于单一化、机械化、缺乏灵活性。大多数只是从事所谓的运输、仓储、配送等服务，只专注于常规的物流服务，一般只提供单项或分段的物流配送服务性质大同小异，很少有增值的东西。不能根据订单、送货量、客户数等情况对服务进行动态的设定。

货物装载不合理，配送路线混乱。太原烟草物流中心在配载货物时，不能充分利用运输工具的载重量和容积，没有正确的装载方法，而是将多个用户的货物杂乱的装载于同一辆车上，而且运输途中配送路线没有事先计划，导致在不同的运输路径中不能选择最优的路线，从而造成迂回运输。这样一来不仅不能提高流通率，还加大了流通成本。

分拣线效率低，卷烟包装质量差。在烟草物流中心分拣车间只有4条电子标签人工分拣线，劳动生产效率很低，物流作业的差错率较高。客户订购的卷烟使用周转箱，使得车辆装载量降低，调包现象严重，无法确保运送途中的卷烟安全，于是各区县的客户都出现不满意的情绪。包装好的卷烟全部托盘装载，这样不仅占地面积打，同时也不利于码盘，不易于归位，增多了装车手续，残损卷烟现象时有发生。

信息技术不到位，订单跟踪受限制。太原烟草物流中心已初步形成卷烟销售网络体系，然而一些POS技术、全球定位系统、ITS智能运输系统均未采用，使得货车司机不能清楚的知道自己目前所在的地理位置，在陌生的城市送货会迷路，不能迅到达目的地，延长了运输时间，配送的过程指挥中心无法实施全程跟踪。于是丢货现象和货车失踪的情况时有发生，这样安全就不能得到保障。

三 太原烟草物流中心物流配送解决方案

合理配置，专业分工。太原烟草物流中心在全市范围内推行了“一库制集中配送”，对原有的批发部、卷烟库先后实施机构精简、仓库合并，同时设立了全市集中的电话呼叫中心和电子结算中心，初步形成了商流――电话呼叫中心、访销部；物流中心――物流配送中心；资金流――电子结算中心；信息流――信息中心的现代网络框架，整合了网络资源，重组了销售业务流程，为现代物流中心的完善提供了有力的条件。

系统集成，高效运行。物流中心结合自身特点，自行研发，完善了数据化仓储管理、半自动化分拣配货作业、智能化车辆调度、电子化自动补配货等实用高效的物流核心技术，通过信息网络平台的系统集成，形成一个有机的整体，发挥了现代物流的综合效益。

配送线路规范化。物流中心对全市4000多零售户划分、整合为9条配送线路，在配送线路设计上，立足于方便客户、定位于提高效率、着眼于简化线程。实现“三个打破”：打破行政区划，打破城乡界限，打破内部管辖区域。搞好线程与流向相结合、干线与支线相结合、线路与车辆相结合。并创新“三种送货方法”：线路便利者直达自送、偏远分散者委托代转、客户约定就近急取，满足了零售户需要。

卷烟配送的管理策略。在物流中心配送过程中管理理念和技术手段是两个不可分割的部分，管理理念需要技术手段来支撑，技术手段需要管理理念来实现。采用现代的管理理念，应用先进的技术手段，只有管理与技术在实践中的有机结合，才能有效的解决烟草物流配送中所遇到的实际问题。卷烟物流配送的根本问题，就是烟、车、人合理匹配的问题，只有将管理模式、技术手段有机的结合起来，才能达到高效率运行、低成本运作的目的。

太原烟草物流中心将通过重点发展连锁经营、物流配送和电子商务，大力推进流通现代化，以应对经济全球化挑战。“全面访销、全面配送、访送分离、专销结合”的现代物流管理模式。开展物流配送管理、电子商务等以推进现代化管理为目标的信息化系统建设。从管理模式到运作方式都呈现了前所未有的全方位提升。因此，在烟草行业实施现代物流，建立卷烟物流配送系统，既是适应现代商业的发展需要，也是展示烟草行业网络建设水平的重要标志。