财务总监的工作要求精选(九篇)

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第1篇：财务总监的工作要求范文

（甘肃祁连山水泥集团股份有限公司，甘肃 兰州 730000）

摘要：财务总监在公司中主要负责公司的财务管理和监督工作，财务总监自设立以来，对公司的全面发展就有着重要的影响。对保证会计信息质量的真实性，规范会计信息的披露，维护国家和公司的利益都具有重要的作用。但是在新形势下，该职位还是存在着许多的问题，例如职权不明确、缺乏统一的法律保障等，所以我们试着从原因和解决方式两方面入手，探讨如何完善解决这些问题。

关键词 ：财务总监；CFO；职责；财务战略

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0174-02

随着我国市场经济的不断发展和逐渐成熟，企业的发展也愈加迅速。面对激烈的市场竞争，为了使产品在同质条件下具有较强的低成本竞争力、在经营和投资活动中能更好地规避财务风险，越来越多的企业认识到财务管理的重要性，因此许多企业在管理层中都设置了财务总监这一岗位。财务总监不仅具体管理企业财务方面工作和监督企业财务会计活动，而且对于企业发展战略的制定也起着重要作用。强化财务总监在企业中的领导地位，有助于财务总监履行所有的财务职能，进而为企业的可持续、健康发展出力。

1.财务总监与职责

财务总监与国际上的首席财务官，不仅在职能上存在着差距，而且这两个词在一定程度上表达的含义也不一样，工作上的性质也不尽相同。中国的“财务总监”这个词语有不同的含义和用法，比如说，财务总监更多的是倾向于管理和监督，首席财务官主要是全盘掌控财务和会计事务，除了将公司经营状况和财务报告传达给投资人外，如对于公司发展中需要的资金，由首席财务官具体管理决定，可通过股市、银行等方式进行筹措，可以说首席财务官的权利是比较大的。综合以上所述，财务总监不论是站在公司的角度还是政府的角度，都不能改成首席财务官。公司发展战略、决策都需要财务总监的参与，财务总监主要是协助公司制定发展计划，做好自己职责范围内短期或者长期的公司财务决策和战略，同时保证公司中长期计划的有效完成。财务总监在公司的发展计划中充当着一个不可或缺的角色。财务总监具体管理公司财务方面全部工作，负责制定公司短中期的财务决策和战略，负责加强和提高公司财务工作的控制力和团队工作能力；同时根据公司实际情况完成公司的年度财务预算、决算和审计工作，协助公司团队共同完成好公司的财务体系管理和内部控制工作。财务总监的职责主要有以下几点：1.根据公司的财务状况，制定财务目标、相关的操作流程及有关政策，并向总经理或董事会进行汇报。2.建立健全公司的财务管理制度，明确各个岗位的工作职责，降低公司的经营管理成本；确保会计信息的真实性、准确性、及时性，保持公司内部财务信息通畅，实现公司财务工作效率的最大化。3.整理分析公司财务信息，分析对外项目投资等，为经营管理者提供可靠的理论决策依据；定期检查、审核、分析，并且采用合理措施防止公司经营发展中所存在的内在风险和外部风险。4.确保公司财务体系的高效运转，组织公司的年度预算计划、年报编制和报表审计，积极筹集公司经营和发展所需资金等工作，维护公司利益，为公司的经营发展保驾护航。

2.财务总监在公司中面临的问题

2.1财务总监的设置缺乏统一的法律保障

目前，我国在《公司法》和《会计法》中提出了要在公司中设置总会计师岗位的规定，但是却没有对财务总监这一岗位提出要求，导致了我国目前财务总监尚未有全国性的法律依据。虽然财务总监的设置存在地域性，但是各个地方的要求却是不一样的，如果不设置总会计师，在法律上是不合法的。如果同时在公司内设置总会计师和财务总监的话，由于财务总监没有可靠的法律依据，会造成财务总监的权利和义务缺乏有效保护，也会对财务总监的工作造成刚性不足的现状。当出现总会计师和财务总监发生问题冲突的时候，一般会是总会计师占上风，这样下去，在公司中必然会让财务总监的工作没有实质性的发展，即使工作也只注重表面形式，这就影响了财务总监工作的积极性和职能发挥，降低了公司财务管理工作的效率。

2.2财务总监职责定位不明确

财务总监在公司中的地位和能否获得足够的财务信息，这两方面与其监督作用是否能真正的发挥息息相关，目前我国有两种不一样的做法：1.财务总监隶属于董事会成员，参与公司战略管理，这样财务总监融入了公司工作中，成为其中的一员，但是缺乏独立性，并且在没有委托人的情况下，容易与公司经营人利益一体化，联合对付所有者。2.财务总监不参与公司的管理，单纯的执行监督作用，这样虽然保证了其独立性，但是财务总监没有真正地参与到公司的经营管理中，无法获取足够的与财务相关信息，这与财务总监的监督职能是背道而驰的。

3.加强财务总监在公司领导地位研究

3.1财务总监是公司财务战略的制定者

财务总监在某方面是能够体现出股东或所有者意志的一个岗位，因为财务总监是通过股东或所有者推选出来的。站在公司角度来说，财务总监主要负责的虽然是财务管理和监督方面的工作，但同时财务总监也属于董事会成员，所以财务总监的活动范围不会仅仅局限于财务会计活动之中，也可以参与到公司内部经营发展计划的战略管理中。公司想要实现经营管理目标，那就需要得到财务战略的支持，以财务战略作为后援，才能更好的实施公司相关工作。财务总监是财务管理的领导者和监督者，所以财务总监有必要参与到公司的发展战略制定中来。此外财务战略还影响了公司资源配置的取向和模式，决定着公司的理财活动行为和效率，所以说财务总监在公司战略管理制定和实施中占据非常重要的地位。由于财务总监的压力有时主要来源于公司进一步发展中财务面临且必须解决的问题，所以财务总监会渐渐地成为总经理的经营伙伴。

3.2明确财务总监的职权，防止权责不清晰

财务总监要了解清楚自己的职能，要与公司的经营权利相分离，不能妨碍公司经营者的自主权。财务总监的职责有：及时发现、阻止，纠正公司内违反了国家财务法规的行为，并向相关的部门汇报情况；协助公司建立健全有关的财务管理监督制度：保证公司财务会计报告的真实性和有效性；参与公司重大经营计划，预算、方案、并监督其执行情况；定期向委派机构报告公司的国有资产运作和财务状况等。

3.3做好财务总监的选派工作

财务总监要想在公司管理中发挥其监督作用，那么就必须具备以下条件1.能够坚持原则，廉洁自律。2.具备相关的法律、政策、财务管理、战略管理、信息管理的知识和沟通协调的能力。综上所述，财务总监要具备较高的政治素养，良好的业务素质，卓越的工作能力。在选拔人才的时候，我们应当根据“得才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

3.4加强财务总监的相关考核

加强财务总监后期的管理工作，可以保证委派目标的有效实现。想要做好后期的管理工作应该做好以下几点：1.对财务总监进行定期培训，不断提高财务总监自身的业务素质，有计划地更新知识体系。财务总监必须具有熟练的财务技能，系统的财务法规知识，还要有较强的组织能力，当然这些都是建立在财务总监坚持原则，奉公守法，廉洁自律的基础上。2.对财务总监要定期考核。对财务总监进行考核可以有效的建立高素质会计队伍，同时建立考核档案，作为其被任用和晋升的依据之一。3.建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；4.建立公司内部的各项管理制度，例如：报告制度、述职报告、离任审计制度、定期轮换制度以及监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。

4.结束语

公司财务总监这一职位介于股东和经营者之间，在公司内部担当着承上启下的重要桥梁作用；与此同时财务总监还应在企业发展战略等管理活动中发挥重要作用，成为公司战略决策的制定和执行者之一，从而强化财务总监在公司中的管理和领导地位。

参考文献：

[1] 唐先明.加强财务总监在企业中领导地位研究[J].企业研究，2012，03.

[2] 李小祥.我国企业财务总监制度完善研究[D].华中科技大学，2012，10.

[3] 王满.从产权制度看国有企业财务总监制度[J].东北财经大学学报，2012（1）.

第2篇：财务总监的工作要求范文

一、集团财务管理外派财务总监制的必要性

在集团化管理模式下，如何有效管理整个集团母子公司之间的财务工作呢？笔者所在的集团公司在初期曾采取子公司财务经理汇报制度。由于财务经理均由子公司招聘和直接管理，且财务工作本身的核算反映就具有滞后性，母公司很难实质监控，留下管理漏洞。

在子公司财务经理汇报制度的基础上，经过多方调研和实际摸索，着重考虑母子公司之间有效的战略联动、管理联动，以期真正做到强化财务监督与管理。于是，集团公司财务中心考虑采用外派财务总监制，且经过一段时间的运作，该制度已成为目前实际运行中一种较为理想的模式。在此种制度下，财务总监由母公司招聘并对母公司负责，可有效约束子公司的经营管理行为。

二、集团财务管理外派财务总监制的重点

建立一套有效的财务总监管理体系，使之能够发挥理想价值。笔者所在单位曾进行过有益尝试。如松散管理体系下，子公司总经理、财务总监、财务经理同时管理财务工作，由于财务经理为子公司招聘，当财务总监和子公司总经理意见不一致的情况下，子公司总经理会跳过财务总监，直接与子公司财务经理进行沟通联系，财务总监很容易无法真正发挥监管作用，更别提对母公司经营思想的贯彻。吸取前期经验教训，目前，经过探索笔者所在集团公司建立健全了外派财务总监体系，并从以下方面来加强管理，取得了较为满意的效果：

（一）设立外派财务总监任命制 设立外派财务总监的任命制，可有效保障财务总监的法律地位。母公司在确立人选后，由母公司人力资源部对子公司下发任命函，协调子公司董事会出具聘任该人为财务负责人的决议。外派财务总监作为子公司唯一的财务负责人，子公司不得另行设立其他财务负责人职务。该条款从法律上保护了外派财务总监的地位，保证其能充分行使自己的职权。

外派财务总监全面负责子公司的财务管理工作，受母公司垂直管理，其日常管理机构为母公司财务中心。在母公司财务的领导下，全面负责派驻子公司的财务管理与监督、财务内控等制度建设、财务和经营事项的监管工作，参与子公司经营管理决策。此种管理体系，确保外派财务总监均能到参与企业的经营管理中去，有着充分的话语权。

（二）赋予外派财务总监各项监管职能 在管理制度上，母公司协调子公司在制度层面充分赋予财务总监相应的职能和权限，保证其作为子公司财务负责人发挥监管作用。如授权财务总监全权负责子公司财务机构的设置、人员配备和管理等；强调财务总监对业务审批的职权，对任何资金、费用、财务资料、相关协议、重大决策等事项，均需签署意见或决策；财务总监作为子公司经营管理团队的成员，从财务角度参与子公司贷款担保、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动；由于财务总监隶属母公司，可以较好的发挥业务监督权，制止偏离、违背甚至损害母公司目标和利益的行为。

财务总监的监管发挥了很大的作用。曾经有一家子公司拟私下为其关系较好的下游客户提供贷款担保，并承担连带责任。在子公司总经理办公会上，财务总监为维护母公司的权益竭力反对，要求子公司必须将该事项向母公司报批后方可执行。在遭到拒绝后，该财务总监会后即时向母公司财务部门进行汇报，使得母公司能及时了解情况，对子公司的行为进行了制止，防范了可能会给集团公司带来的担保风险，并对相关的责任人进行了严肃批评教育。

通过将上述职能制度化，可以保证财务总监能够真正融入子公司的日常生产经营管理中，参与子公司的重大经营决策，对不规范的或有可能侵害母公司利益的行为及时反馈。

（三）建立绩效考核制度与培训体系在具体实践中，母公司建立了切合自身业务模式的外派财务总监的考核机制。考核以综合的指标为主，采取的是双重考核制，即所在子公司经营层的考核评价及母公司财务中心的考核，设置不同的权重，作为最终的考核结果。这种考核结果一方面作为薪酬发放的依据，另一方面也是母公司审批其续任的重要依据。

外派财务总监承担两部分职责：为确保母公司的权益；为确保子公司的生产经营。在实际工作中，笔者所在集团主要从几个业务环节对财务总监进行能力培训，如母公司会对外聘请会计师事务所的讲师，召集财务总监学习新的准则和制度，提高业务能力，在税务政策方面也如此。母公司对拟出台的集团财务管理方面的一些制度办法，也会事先征求财务总监的意见和建议，在制度出台后，会召集财务总监进行有系统的学习，如何将该制度运用到实际的财务管理中。在每年至少召开两次财务总监工作会上，各子公司财务总监们可就实际工作中遇到的一些问题或一些好的方法和心得进行交流互动，共同学习进步。

三、集团财务管理外派财务总监制改进建议

现有的外派财务总监制度，应该说总体运行良好，能加强对子公司的日常财务监管。但在实际操作过程中，也发现了一些弊端，需要努力解决。

（一）对外派财务总监有效监管 有些财务总监在子公司工作时间过长，子公司的经营层也均表示非常满意。这一现象在说明财务总监确实能为子公司提供好的经营决策依据及优质的服务的同时，财务总监履职监管成为思考方向。基于此，母公司实施了轮岗制度。财务总监在一家子公司的任职，一般两至三年轮换一次。一是符合财务上重要关健岗位定期轮换的要求；二是也可以提高财务总监的业务水平，接触不同的企业，可以学到不同的东西，也可为企业带来新的创新活力。同时，建议集团审计部可以对财务总监的离职进行离任审计，以防范职务风险，对财务总监的工作绩效进行公正的评价。

第3篇：财务总监的工作要求范文

【关键词】财务总监 国有企业 职责定位

一、国有企业财务总监职责定位

财务总监定位问题包括3个方面:一是组织定位,包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题,也就是岗位设置和任免。从组织定位来看,财务总监既是企业法人治理结构的重要一环,也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监在组织结构中是公司高级执行层的重要成员。

二是角色定位,即财务总监是决策者还是执行者,还是二者兼有的问题,即在执行职责时的上下级关系的定位问题。从角色定位来看,财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这3种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责,其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)两个基本方面。

三是职责定位,即到底哪些工作属于财务总监的职责范围之内,该对什么工作结果直接负责任的问题。从职责定位来看,可以表述为:监督与报告运营的过程和结果,实现价值提升;进行制度建设和优化,以保证各项业务的有序进行,以制度创新为企业价值提升奠定基础;沟通交流、寻求理解和共识以营造内外和谐的运营环境。

二、财务总监定位存在的问题

(一)财务总监委派制导致新的委托问题产生

委派财务总监的做法产生了新的委托关系,即财务总监与委派者之间的关系,从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标,而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致,财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

(二)财务总监的职责定位不清

在实践中,财务总监经常与财务部经理、会计主管等职务混为一谈。职务定位不清混淆了财务总监的工作性质,也降低了财务总监的地位,无法保证其权威性和独立性。所以对财务总监的定位首先应该统一、明确,并充分肯定。由于对财务总监定位的不准确,造成了财务总监的权利和职责在实际运行中常常出现偏差,该享受的权利无法实现,或不能充分实现,该履行的职责也必将大打折扣。因此在对财务总监的角色充分肯定的基础上,应严格按照财务总监的权责范围,规范其行为。

(三)财务总监业绩难以衡量

国有企业财务总监的职责是为了实现国有资本的保值、增值,似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是,国有资本的增值状况难以计算,这就导致了财务总监的工作业绩难以衡量,其报酬方案难以合理确定。财务总监显赫的地位决定了胜任财务总监并非易事,因此对财务总监自身素质的要求很高。在实际中,不少财务总监本身的能力明显欠缺,严重影响了财务总监队伍的总体形象和职责发挥。所以除了加强对财务总监的培训,加快财务总监的专业化、职业化水平外,还应健全财务总监的准入制度,提高财务总监的入行门槛,并加强对财务总监的考核。

(四)财务总监制度建设不完善

到目前为止,我国还没有出台关于国有企业财务总监的地位、职权、任职资格等法规条例,使得各地在委派财务总监的认识和操作上互不一致,对财务总监的管理处于真空地带。因此财务总监制度的规范、法律的支持亟需完善。

三、解决财务总监定位问题的几点建议

(一) 加紧完善相关法律法规,做到有法可依

为强化国有企业财务监控,完善企业法人治理结构,应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等,确保委派人员职责到位、考核有方,充分发挥应有职能,派出的财务总监均应向其委派机构负责,定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。完善相关的法律法规,有助于有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处,从法律角度给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。政府必须尽快制定有关委派制的法律,使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。

(二)明确财务总监的职权,防止政企不分

既然财务总监是代表所有者派驻国有企业,并对国有企业经济活动实施事前、事中、事后的全过程监督和控制。因此财务总监的职能应与企业的经营分离,不能阻碍企业经营者自的正常实施,必须合理界定财务总监的职责权限,正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括:督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规;支持企业会计人员依法行使职权;及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动,必要时可向委派机构报告;督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度;审核企业的财务报告的真实性、完整性;参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况;定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理,防止企业弄虚作假,违规操作,而不是干预企业的正常经营。

(三)加强财务总监的激励与约束机制

财务总监委派制产生了新的委托关系,也会导致“逆向选择”和“道德风险”的发生,关键在于应合理有效地建立一套激励约束机制。财务总监的报酬宜采用固定工资加奖金的结构,不宜采用股票赠与及股票期权等形式。在法律法规中应明确规定,财务总监不得收受受派企业任何经济利益,以及失职的相应法律责任。此外,建立财务总监市场,也可提高财务总监声誉,并有助于降低发生“逆向选择”和“道德风险”的可能性。

主要参考文献:

[1]曾道君.对委派行政事业单位财务总监的思考.会计之友,2005(6)第20页.

[2]王宇山.从现代产权制度看国有企业财务总监制.湖北财税,2008(9)第18页.

第4篇：财务总监的工作要求范文

【关键词】国有企业；财务总监；委派制度；改善措施

一、前言

近几年来，随着我国社会经济的发展，我国各企业也得到了一定发展，相关实践表明，财务总监委派制度在企业的经营管理中具有一定优势，其在国有企业中的应用，能够在很大程度上降低国家税收及资产的流失情况，从而可更好地促进国有企业的发展，但是其在应用的过程中，也会存在一定问题，为了使其问题得到有效解决，本文主要就我国有企业财务总监委派制度的改善作以下相关分析。

二、国有企业财务总监委派制度概述

国有企业财务总监委派制指的是实行经营权和所有权相分离的企业，由所有者把财务总监委派到国有企业中，以代表政府对经营管理层进行监督，并参与企业财务计划的制定，此外，还对企业中重大的财务收支及经济决策进行管理，从而使企业资产实现保值增长的行为。

三、国有企业财务总监委派制度的实施现状

1.缺乏法律依据

有的地方直接把具有一定行政级别的公务员选拨为国有企业的财务总监，这样委派委员的身份就会具有双重性，不符合《公司法》中的相关规定，从而出现财务总监法律地位不明确、行政主体干预经济等现象。

2.监督对象不明确

在有的国有企业中，财务总监又兼任董事，从财务总监的职责而言，其所需监督的内容应包括融资投资、预算方案、决算方案等方面，从企业总经理联签的要求而言，财务总监只需对经理班子的日常经营活动进行监督，因此，经理班子的经营活动及董事会的决策行为才是其监督对象。

3.会计人员的职责不明确

国有企业财务总监委派制中对财务总监职责的界定比较模糊，有的仅把财务监督作为其职责，此外，财务总监的权限及职责都包含在总会计师的权限及职责中，这样二者的职责重叠，会导致工作效率低下等问题。

4.实际操作有一定难度

在实际工作中，财务总监是执行者的同时，也是监督者，其被派驻到企业中后，会受到某些经营者的排斥，从而出现信息传输受阻等现象，上述问题都会对相关工作的顺利开展产生负面影响。

5.国有企业财务总监委派制无法超脱关系的局限性

财务总监委派制的应用，产生了新的委托关系――财务总监和委派者之间的关系，而且也会使财务总监产生逆向选择思想。被委派的会计人员有其自身的效用目标，其目标和委派者的效用目标会存在一定差异，其不能完全代表所有者百分之百地行使决策权与监督权。

四、国有企业财务总监委派制度的改善措施

1.完善相关的法律法规

为了使委派制的实施更加顺利，政府必须结合委派制对相关的法律法规进行不断完善，此外，需注意的是，向国有企委派财务总监时，应通过法律手段，而不是以行政命令方式委派。委派会计行使自身在企业中的职权时，应严格遵循《公司法》及相关的法律法规，这样才能更好地履行自己的职责。

2.改革国有企业的公司治理结构

健全的企业治理结构是促进企业发展的重要因素，因此，为了促进国有企业的发展，必须对其内部的治理结构进行不断改革与完善。对企业的治理结构进行改革的过程中，除了要结合企业发展及市场竞争机制的具体特点，还需明确不同主体之间在财产权利方面的界限，另一方面，还需对各主体的相应义务及权利进行准确划分。

3.明确委派财务总监的权利与职责

为了促进国有企业中相关工作的顺利开展，委派部门应对委派财务总监的权限、职责及其与被委派单位之间的关系作有效明确，这样才能使其在财务的监督工作中履行相关职责。此外，还应结合委派财务总监的工作建立相应的目标考核体系，以使其更加积极主动地参与到企业财务的监督工作中。

4.建立完善的内部审计制度

委派财务总监所承担的公司治理及风险控制等方面的工作经分解后，都是由内部审计来完成，因此，为了对国有企业在经营中的风险进行有效控制与管理，必须建立健全的内部审计制度，这样才能使企业未来的发展得到有效保证。内部审计工作中，应包括风险控制、公司治理等方面的内容，此外，还应设立独立董事或外部董事领导的审计委员会，以使内部审计工作在财务的监督方面具有一定的独立性，这样才能使内部审计制度的作用得到有效发挥。

5.建立总会计师和财务总监双轨运行机制

如果总会计师制完全被财务总监制所取代，那么财务总监的工作职责就会加重，这样其对企业财务进行监督的工作过程中，难以会出现无法对各方面都进行有效处理的现象，从而很容易给企业的日常经营及经济效益带来负面影响，因此，应建立完善的财务总监和总会计师的双轨运行机制，这样才能进一步促进国有企业的不断发展与壮大。

五、结语

国有企业财务总监委派制度在企业中的应用，能在很大程度上提高企业的经济效益，本文结合当前国有企业财务总监委派制度的实施现状提出了相关的完善措施，以使委派财务总监的作用得到最大程度的发挥，从而促进国有企业的进一步发展。

参考文献：

[1]殷炳太.关于完善国有企业财务总监委派制的几点思考[J].临沂大学学报，2011，（05）：147-148

第5篇：财务总监的工作要求范文

一、国有企业财务总监委派制基本状况

国有企业财务总监委派制是随着国有企业资产管理不力和财务部门缺乏监督力度等问题应运而生的，是当前输送到国有企业采用的方法和措施之一。国有企业财务总监委派制度是指国家向以国有控股为主的所有企业派出财务总监的措施，意在加强对其财务控制和财务部门的独立性和坚定立场，保证国有资产和资金的安全。

（一）辅助获得财务信息

国有企业财务总监委派制能够更快的上报企业情况，帮助国有资产管理中心更快更精确的获得国有企业的财务信息。会计信息具有时效性，因此往往要求了财务信息的及时性和准确性，便于所有者及时获取信息，做出应对和决策。而比较没有进行财务总监委派制的情况，由于企业常常是出年报，最多也只会提供年中报表，因而国家资产管理部门获取国企财务状况的时间过长。不能及时获取国有企业的经营管理状况和内部财务制度完善状况，容易导致弊病丛生下管理部门依然不知情的状况，造成国有资产因为信息不对称和沟通不畅而流失。而对国有企业财务总监进行委派的部门，作为财务总监，即是企业管理层中的高级管理人员，有权利参与企业决策和独立建议的权利，表达作为国有资产管理人员的立场，保护资产。财务总监根据接受到的培训和相关国有企业工作经验及发展方向，规划财务部门发展和财务参考，为经营管理人员提供财务数据参考，对财务活动的正常运行和财务内部控制的有效性进行监督。

（二）形成监督机制

对于国有企业内部事务，国家的资产管理中心常常是鞭长莫及，无法获取到一手资料和确切的信息与数据，或是信息部分错误，或是有所遗漏难以补全，或是财务信息传递慢。国有企业的财务总监委派制度深入企业内部，统一管辖国企内部财务活动和资金资产管理，及时获得一手财务数据，便于及时分析和数据处理。企业的往来账目、资金流动状况以及重大企业资金决策和资产流出的签字同意都必须经过财务总监的章程才能放行。国有企业财务总监由于委派和隶属关系的对应，与国有企业负责人具有相对独立的状态，并不完全受国有企业负责人的管辖。这赋予了财务总监更坚定的独立性和立场坚持和判断，增强了财务信息的可靠性和真实性。在财务总监和企业负责人之间实际形成了财务权利和经营权利相分离的状况，掌握了国有企业的资金命脉，在企业内部形成制衡和财务监督机制，制约了管理层人员权利和资产的滥用。国有企业财务总监委派制度保护了国有资产，形成了企业内部的监督机制的良性循环。

从负面来看，尽管有质疑认委派制带来的财务总监和企业负责人容易在经营理念上产生分歧而扣住资金命脉，容易导致负责人在经营上的困境和内部纷争。但从总体上来看，国有企业在这方面的问题常常是少之又少。比起由于分歧带来的信息和经济损失，常常是财务监督和内部控制失效带来的经济损失巨大而危害到国有资产的隶属。因而，委派制财务总监形成的监督机制总体上仍是利大于弊，且其益处远远大于可能造成的经营上的不便利。

二、进一步完善国有企业财务总监委派制对策

（一）明确财务总监在企业中的角色

在国有企业的财务总监委派制度中，应当明确被委派的财务总监在国有企业所扮演的角色和担当的职能与任务，才能让财务总监在国企中明确职责，发挥作用。财务总监的角色应当是管理与监督的结合体。一方面，财务总监被委派到企业的管理层，负责企业的财务和资产部分的管理，参与管理层的决策，本身是企业中经营管理活动的执行人和决策人。另一方面，作为制衡单位负责人的制约人员，又受国有资产管理部门等上级管辖，相对于国有企业而言具有一定的独立性，持有与国有企业负责人和管理层并不完全一致的立场。财务总监有权在国有企业上级部门管理的立场向国有企业经营方针政策和资产流动提出质疑并与上级部门沟通，明确是否正常动向，对于非常态动向，上级部门可以就此对企业负责人发出质询或调查。对于企业负责人与财务总监看法不一致的，可以由上级部门进行沟通和调查，明确决断。财务人员在财务监督中，例如全企业的预算和决算以及涉及到财务风险的部分，应当积极与上级专家进行商讨，对企业重大活动做好审批工作。明确委派制企业下的财务总监在国有企业中的具体工作和负责事项与决策内容，帮助了财务总监更好的定位自己。财务总监要尽职做好本质工作，坚定立场，积极以下派身份参与企业管理工作，对财务监督做好梳理，保障国有企业财务部门的日常运转和国有资产的安全。

（二）健全国有企业财务总监委派的相关机制

为了保证委派制下财务总监的独立性和客观性，保障财务总监的正常尽责工作，应当健全国有企业财务总监委派的相关机制，辅助机制平稳施行。在财务总监的工资发放上，为了保证其相对于企业的独立性，也应当独立其工资发放不经过单位负责人的签字审批。财务总监的编制和人事档案应当仍然挂靠在上级负责机构上，不能隶属于国有企业。其工资发放和绩效奖金福利等应当全权由上级机构按时发放，不与国有企业的运行挂钩，保证财务总监在监督上的形式上的客观性和独立性。在精神的客观性方面，要明确出任时间安排，即任期应当试行轮换制度，防止在某一国有企业担任财务总监时间过长。国有企业驻派时间过长的，应当及时轮换，将其脱离原有岗位，防止时间过长导致的腐败滋生和贪污合作问题，将问题扼杀在萌芽状态。对于轮换到各国有企业时间过长的，可以考虑将其调回机构或其它部门，减轻其工作压力和委派制度下的各方应对问题带来的疲惫感。在委派制度日常检查方面，应当对委派出的财务总监进行公正评价。对于国有企业的财务部门，尽管有财务总监的制约与财务制衡，仍然要对其进行审查和抽查，对于有较为严重或明显问题不上报的，应当追究财务总监责任，根据情况考虑是否予以撤换。以追责机制号召财务总监做好监督上的尽责落实。在要求财务总监尽职外，也要加强对财务总监的培训和配备专家指导，提高工作能力。从政策与文件理解，到沟通技巧与语言传达的精确水平问题，从委派企业的管理制度到日常管理中的决策和风控专题，从监督管理的全面性要素到具体的实施细则等，都应当全面加强，提高综合素质。对于财务总监在日常工作中的开展遇到的问题，应当配备专家解释和辅助，帮助其做好本职工作。在财务总监选定人员上，也应当注意契合性，保障其专业素质和水平匹配国有企业的日常工作开展。

第6篇：财务总监的工作要求范文

1、企业高管对内控制度建设不够重视

在不少企业中，以总经理为首的企业高管不重视内部控制制度建设，对于已经实行的内部控制管理制度，也经常滥用例外处理权，损害制度的严肃性。时间长了，很多制度也成为了应付检查的摆设，经办人员找不到处理事务的各项标准，导致各项请示报告乱飞，既影响工作效率，又影响办事的公平公正。

2、财务总监难以保证财务报告的质量

财务报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期的财务状况和某一会计期间的经营成果、现金流量等会计信息的文件。财务报告反映的信息，是企业经营者了解经营情况、实施经营管理和预测未来，进行经营决策不可缺少的经济信息之一；是沟通投资者、债权人等使用者与企业管理层之间信息的桥梁和纽带；财务报表反映的信息有利于财政、工商、税务和审计部门加强对企业的检查和监督。

受企业负责人观念的制约，多数企业负责人只关注财务报告结果，而不考虑数据产生的过程，不考虑会计数据是否合法合规。实际上，包括企业负责人在内的企业高管们都有操纵财务报告的动机。因为他们的年薪受企业经营业绩的影响，能否完成上级下达的任务，既影响企业高管的收入，同时也影响其晋升及其前途。当企业负责人提出数字要求时，财务总监只有两种选择，要不服从，要不走人，而在当前的形势下，选择前者的占多数。因此，面临强势总经理对财务报表的要求时，财务总监的独立性受到削弱。

3、财务总监缺乏人事上的独立性

现如今,大多企业的财务总监都是由总经理提名，董事会来任命的，要对总经理负责，因而，财务总监自身的人事关系依附于总经理。另外，财务总监要依靠财会团队驾驭复杂的会计信息系统，但是多数企业的人事工作都是由主管人事的公司副总负责，财务总监对财务部门的编制设置，对各类财会人员的任免、调配及培训缺乏自主性，从而导致财务总监的独立性受到严重损失。

1、公司治理结构不完善。公司治理结构的完善，将为公司内部控制环境奠定坚实的基础。反之，缺乏良好的公司治理，内部控制就会成为无源之水。目前，我国有些企业的公司治理结构不尽如人意，公司的章程缺乏实际指导意义。董事会、监事会、 经理层，责、权、利的划分形同虚设。股东、董事会、监事会、经理层之间没有形成良好的权责分配、激励和约束、权力制衡的关系。

2、企业组织结构尚未达到现代化企业管理的要求，存在组织与组织之间各自为政、互相推诿等现象。企业内部权责分派体系不清晰，贯彻执行不到位。

3、缺乏健康的企业文化。企业文化是一把双刃剑，不仅可以促进企业的发展，阻止企业的衰败，也可能将企业推入困境。

4、财务总监自身专业素质的影响。财务总监作为公司高管，既要具有扎实的现代企业管理知识，特别是行业知识、财会知识、金融知识、法律知识、信息技术及理解与执行国家政策的能力，同时，也要保持很高的职业道德水准，否则必将影响其职业质量。从而使企业内部控制形同虚设。对于正处于经济转轨时期的我国财务总监来说，要想保持内部控制的独立性并非易事。

5、财务总监没有保持利益关系上的独立。企业财务总监属于公司高管，对公司总经理负责，其相应的报酬、福利和晋升都与公司经营状况密切相关。这种人事任免上对总经理的依附关系，及与公司经营业绩息息相关的利益关系，使得财务总监无法保持独立性。

1、加强内部控制环境建设。控制环境是左右财务总监内部控制独立性的重要因素，因而，改变企业高管的内部控制意识、培养内部控制文化，建立友好型的企业控制环境非常重要。

加强控制环境建设，首先，要加强董事会的建设，通过制定制度或提出指南，引导企业完善，使股东利益真正受到保护。其次，要重视员工职业道德和价值观的塑造，制定关键管理人

员和会计人员的职业道德规范和行为准则，督促员工自觉执行，增强员工在公司日常工作中的责任感。再次，要按照层级清晰、沟通顺畅、协调高效的原则，完善组织结构，明确组织机构的职能和权限，提高组织机构的控制作用。最后，要推行行之有效的人力资源政策，制定员工培训计划，培养员工忠实、勤奋的品质和良好的敬业精神，制定良好的用人政策，建立健全薪酬和绩效考评体系，增强员工执行内部控制制度的积极性和主动性，提高员工的向心力和凝聚力。控制环境在内部控制系统中占据重要地位，在内部控制中发挥着不可替代的作用。企业在建立、健全内部控制系统的过程中，应加强对内部控制环境及其形成过程、条件和作用的深入研究，不断总结经验，优化企业内部控制环境。2、 明确财务总监的职责和权限。随着企业集团的发展进行不断的修正和完善，企业建立的日趋多样化的产权结构，财务总监制度也应建立多样化的组织模式。公司应在进一步完善公司治理结构的基础上，建立由股东大会或由董事会领导下的财务总监管理机构，实行财务总监对股东大会或董事会负责制。为使财务总监顺利开展财务监管工作，保证企业经营决策、财务制度等得到有效执行，实现企业整体战略任务和财务经营目标，各位股东要确保财务总监能够独立开展工作，制定适合于具有公司特色的财务总监委派管理制度，并在制度中明确界定财务总监职责权限，促使财务总监管理制度得到有效落实，确保财务总监在行使财务监管工作职权中的权威性。

3、提高财务总监的素质及职业道德。财务总监作为企业高管，应具备的重要职业素质：专业能力，没有专业知识要干专业的事是不可理喻的，是不可让人信服的。有了扎实的专业知识做基础，在管理工作中才能融会贯通。做出的决策才能让领导、相关部门、员公心服口服，也才能进行有效的沟通；

高超的组织领导能力。首先，组织能力是财务总监的重要才能之一，其次，改革创新能力，财务总监是企业变革的主要推动者，要能从表面中及时发现新问题、新情况，从中探索新路子，总结新经验，提出新方案。在整个财务领域，财务人员很注重创新，认为创新能创造出更多价值，从整个企业来说，在改革创新中求发展使得企业更具生命力；

良好的职业道德。财务总监良好的职业道德是其履行岗位职责的内在保证。首先，为人正直、作风正派；其次，具有良好的敬业精神，敬业精神源自良好的人生目标、人品和性格，忠诚是财务总监的人格基础，财务总监不折不扣的执行上级命令，个人服从团队，企业利益至上；

第7篇：财务总监的工作要求范文

关键词：财务总监委派制；集团公司；财务管理

在市场经济环境下，财务总监委派制是分离所有权与经营权的一种公司治理结构的制度。起初是为了防止国有资产的流失，国有资产管理部门向国有控股企业指派财务总监来对其财务工作进行监督和管理，来实现国有资产的保值和增值。但随着市场经济体制的变革和发展，逐渐产生了集团公司，它是以母子公司为基本组织结构的，在这种结构形式中，财务总监委派制就是母公司直接委派财务总监到子公司来行使控制管理的职能。

一、集团公司实施财务总监委派制的必要性分析

现代集团公司制度的核心内容是要确保产权清晰和两权分离，而所有者主体虚置和经营者行为失控是两权关系中的主要问题。在集团公司的财务问题上，表现在子公司的经营者为谋取私利而，在公司的决策和管理中独断专横，导致公司的经营效率低下，浪费资源的情况时有发生，严重影响了集团公司的整体利益。尽管一些集团公司也做了相应的产权变革，但很多都以失败而告终，通过总结这些经验教训可以发现，管理模式的选择不是导致问题出现的主要原因，其根本还是在于缺乏严格有效的财务管理体系。

作为组成结构和法人主体较为复杂的集团公司来讲，利益问题是其最本质和最核心的问题。这一问题可以引发更多的内外部矛盾，其中最为明显的就是子公司为了谋求其局部利益的最大化而使集团整体利益受到损害，这是由于子公司的利益在一定程度上具有着独立性，并不能时刻与集团整体利益保持一致，同时这种矛盾会随着分权程度的提高而不断扩大。在集团公司的分权管理体制下，要实现资源配置的整合和集团利益的一体化，将子公司的逆向选择予以消除，使其按照集团整体政策来贯彻实施，实现集团整体发展战略目标，就要实行财务总监委派制的管理制度，它通过控制子公司的财务行为，能够有效控制集团资金的运动，起到健全集团财务管理体系、优化集团运行机制的作用。因此在集团公司的管理体制下，实施财务总监委派制是非常必要的。

二、财务总监委派制在集团财务管理体制中的意义分析

1.加强了对下属公司的财务监督

集团公司通过实施财务总监委派制，对子公司的实际经营活动从时间和数量上进行监督，同时，也对其财务收支情况进行了监督和管理。财务总监监督涉及的领域较为广泛，包括有子公司的授资行为、筹资行为、日常经营收支情况以及对收入的分配和使用等，基本涵盖了子公司经营活动的所有方面，这样集团的母公司就能及时准确的获取子公司的全部财务信息。同时，实施财务总监委派制还有利于会计信息质量的提高。当前在集团公司中，一些子公司的虚假会计报表都是在子公司经营管理人的授意下产生的，从这一点上来看，会计监督不力并不是虚假报表屡禁不止的原因，而起根本原因在于公司经营者监督的弱化。依靠会计本身的监督并不能从根本上治理会计信息的失真，而要想取得标本兼治的效果，必须要实施会计信息系统以外的力量才可以达到。通过实施财务总监委派制，子公司的一些财务开支和资金的调拨等都必须建成原始的单据，经财务总监的审查、核实、批准后方可执行，它是财务人员与子公司经营者之间的一道坚固屏障，在很大程度上防止了子公司会计信息的失真，保证了财务信息的真实、可靠、完整、全面。这样看来，在集团公司中实施财务总监委派制，加强了对下属子公司的财务监督。

2.强化了集团的整体利益

集团公司实施财务总监委派制实质上代表了集团公司所有者的利益。它将传统总会计师和内部审计中的财务管理与监督职能集中起来并相互融合，又将总会计师在集团子公司中地位和权责上的不足之处加以弥补，更使得公司内部审计监督的滞后性缺陷得以很大程度的改善。在这种制度下，财务总监对下属子公司的财务行为进行控制和约束，使其以集团公司整体的利益和发展为目标来进行经营决策和财务收支活动，遏制了集团公司资产的流失，实现了集团经营效益的最大化，最大限度的强化了集团的整体利益。

3.强化了集团中子公司的约束机制和管理机制

一方面财务总监委派制强化了子公司的内部约束机制。虽然财务总监是由集团中母公司即所有者委派的，但其履行的是对集团子公司内部经营活动及经济决策行为的监督与管理，与子公司的内部约束制度紧密的联系在一起，在子公司内部约束机制的运行中有利于它的强化。另一方面，集团公司在实施财务总监委派制的财务管理体系下，财务总监在集团子公司中还有着一定的财务管理职能，要与集团子公司的经营者共同行使公司财务管理上的组织、协调、控制和管理等职能，具体表现在被委派财务总监的子公司的资本投入、资金的筹集渠道和数量、资产和利润的调拨分配、财务目标的计划与执行、考核与评价等公司财务活动中的许多财务工作，通过财务总监的监督和管理，无形中强化了集团子公司的管理机制。

三、总结

在集团公司的财务管理体制中实施财务总监委派制是我国财务管理制度的创新。在当前市场经济环境下，这种监督管理制度符合我国现阶段集团公司财务管理和发展的要求。通过委派财务总监来控制、约束和管理集团中各个子公司和部门的经济行为，能够避免在财务管理工作中、欺上瞒下等违法乱纪行为的发生，对集体资产的保全和内部体制的完善与强化有着重要的意义。

参考文献：

【1】李士玲.财务总监委派模式与实施的研究[D].西安理工大学 2001：85

【2】裴凤庆.浅析企业集团实施财务总监委派制[J].陕西职业技术学院学报. 2006（03）：39

【3】苏蔚.加强和完善财务总监委派制的运行[J].时代经贸（中旬刊）. 2007（SB）：52-53

第8篇：财务总监的工作要求范文

关键词：委派 财务总监 职责

委派财务总监，由股东委派或推荐，代表股东对公司财务活动和会计活动进行管理和监控，一般都兼任子公司董事会董事，作为公司经营管理层的领导成员，参与子公司重大事项的决策，直接对董事会或股东负责。同时是公司分管财务的最高领导，直接参加公司财务管理决策，领导财务部门实现公司财务目标。

委派财务总监由一方股东委派，代表所委派股东参与公司董事会决策，参与公司管理。但股东各方都要维护自身利益或根据自己意愿决定公司发展战略，因此往往产生分歧，财务总监要及时沟通，互传信息，平衡各方利益，促进股东间建立共同利益点，这是委派财务总监工作的难点。下面笔者结合自身实际就委派财务总监如何履行职责进行探讨。

一、积极处理好与委派股东方关系

（一）代表委派股东利益

委派财务总监在工作中必须代表委派股东的利益，这也是委派的初衷。在日常工作中以及公司董事会上，自己的立场要以股东利益为导向，同时兼顾平衡其他股东方的利益。

（二）掌握公司投融资、经营情况及时向委派股东报告

委派财务总监要以日常工作报告、财务会计报表、财务分析等，或重大事项专题报告等方式及时[A1]向委派股东汇报所在公司投资、经营等情况，以便于委派股东能掌握公司动态，利于重大事项决策或调整战略。

（三）与委派股东保持有效沟通

委派财务总监督要经常加强与委派股东的沟通，从而准确把握委派股东对公司的发展定位以及相关要求等，只有这样才能与委派股东保持一致，在日常工作中才能切实代表股东的立场，维护股东的利益，才能更好地履行自身职责，为股东服务。

（四）学会和委派股东说“不”

有时委派股东出于自身利益考虑做出的决策不切实际或不利于公司整体利益等时，这时就要适当的方式和它说“不”，或用自己的能力或方式纠正它。

二、妥善处理好其他股东关系

（一）平衡各股东权益

由于公司各股东间的利益点不一样，因此他们的关注点也不一样，有的关注投资收益，有的考虑的是需求互补等，这样各方对公司的各种决策考虑得就各不相同，如何平衡各方股东的权益，就成为公司领导层必须思考和处理的问题，而委派财务总监因为身份特殊，因而成为这个矛盾的核心人物之一。

（二）与其他股东建立良好沟通

为准确把握各方的利益目标，从而制订各方都能接受的方案，平衡各方股东权益。委派财务总监在平时要与其他股东建立良好沟通，通过沟通，加强与各方的了解，以便于关键时刻能准确了解各方的需求。

（三）融合各方理念及企业文化

就如人在一起相处，是性格不断兼容一样；股东在一起投资合作，也是一种理念或文化的兼容。只有理念或文化相互融合后，这种合作才会是1+1≥2，才会更进一步促进公司发展。

三、做好本职工作，切实履行自身职责

（一）董事会层面

委派财务总监要从如下方面努力，切实履行自身董事会成员职责，充分发挥财务的参谋作用，为子公司决策提供财务数据的支撑和相关依据。

第一，协调好股东间的利益关系，加强与董事会成员的沟通，负责年度预决算，利润分红及相关财务决策。

委派财务总监从其产生和对谁负责的角度，有别于其他财务总监，除受命于公司、忠诚于公司外，委派财务总监还要经常在股东之间进行利益协调，为平衡各方利益而努力。

参与董事会各项重大事项决策，在董事之间建立良好的沟通，这也是区别委派与否的重要之处。委派财务总监相对代表股东的意见要多些，可能这些意见不符合公司利益，决策时可能会有分歧成派性，这时沟通能力很重要，也是其他成员是否支持的决定性因素。

委派财务总监还须在委派股东和所在公司间寻找一个平衡点，如年度预决算和股利分红，虽然让委派股东获得丰厚的投资回报是他的首选首选，但还要关注所在公司的可持续性发展。

第二，拟定财务管理、财务核算制度、财务机构和财务人员设置等方案，进行有效内部控制。

拟定财务管理、财务核算制度、财务机构和财务人员设置等方案是所有财务总监必备的素质，但委派财务总监还须重点突出内部控制，因为合资公司或子公司受控股股东或实际控制人较多，许多内部控制制度流于形式，或代表了各个股东利益，因此内部控制从设置到执行、落实都要重点关注风险控制点。

第三，参与重大投融资、企业并购方案决策，对方案进行可行性研究、分析，提出决策依据和表决意见。

委派财务总监要积极参与重大投融资、企业并购方案决策，对方案进行可行性研究、分析，提出决策依据和表决意见，对不可行的项目要实行一票否决或善于说“不”，不能因为迁就或误判造成项目失败。

第四，负责制定公司资金计划，财务项目审批和监管，资金管理等。

财务总监必须将资金管理作为工作的重点，积极安排资金计划，合理利用资金，提高资金使用效率，具体为，一是资金须有计划性，没作计划的缓付或不付；二是资金监管必须到位，所有资金支付须由财务总监签批才能办理；三是资金管理执行力要强；四是合理利用资金，减少冗余。

第五，签署并审核月度、季度、半年报、年报会计报表及报告，做好会计信息及与会计事务所等专业机构沟通，重点关注现金流、短长期偿债能力、融资能力、资产结构、可持续发展等能力。

财务报表是反映公司财务状况和经营成果的重要载体，各使用方都很关注，委派财务总监要对此进行综合分析，为经营决策提供依据，对风险进行预警。

第六，主持公司财务战略制定、财务企划。

财务战略体现公司战略目标，是行动纲领，能够统一全体财务人员行为。

（二）经营管理层面

作为经营管理层面的财务总监，相当于公司分管财务工作的领导，是公司重要决策的参与者、财务政策的制定者、财务工作的领导，其主要负责财务、会计及税务等事宜，具体如下：

第一，主持公司财务工作。按照分工负责财务部、资金部、审计部等部门领导工作，组织实现财务目标，为经营管理提供服务和支撑。

财务总监要量才定岗，合理分配工作，充分调动大家的主观能动性，并积极协调好各部门关系，共同为实现财务目标努力。

第二，负责联系和协调工商、税务、财政、银行、物价等部门的关系，建立良好的沟通和处理各项业务长效机制。

熟悉相关法律、法规及行业特性，积极规避经营风险，处理好公司与各职能部门关系，为公司发展和日常经营提供良好的外部环境。

加强与各职能部门沟通协调很关键，首先要有法可依，在法律法规许可的范围内为公司谋利；其次通过沟通让职能部门充分理解公司各项经营活动和业务特点；最后要经常联系汇报，取得他们的支持。

第三，控制好财务风险，预防投资风险，对经营风险能够提前预警。

运用专业知识和职业判断，合理设置筹资结构和比例，控制好财务风险。对投资进行事前分析、事中监督、事后审计，还要积极预防投资风险，尤其是企业并购，一定了解并购企业财务状况，兼并后之间的互补性及盈利点。

第四，做好税务筹划，实现合理避税。

税收贯穿整个经营活动，为做到合理避税，必须先熟悉行业特点；二是精通相关税收法律、法规，以合理避税为前提，减少纳税成本；三是整体、全面进行筹划税收。合理利用税收政策，在纳税时间上、方式上进行合理安排。

（三）资金管理方面

加强资金管理，提高资金使用效益是财务管理的首要任务。资金是企业的“血液”，只有提高资金使用效率，才能确保企业的经济效益，因此资金管理成为企业财务管理的中心是一种客观必然。

资本结构要控制得合理，合理利用财务杠杆作用，但也要适当采用股权筹资；充分利用好商业信用和收付款的时间差，争取公司运营所需资金；合理安排资金，增强资金的支付功能，确保紧急情况下有资金可调配；关注现金流，对不合理的或控制不到位的异常情况，实行预警机制；加强货款的回收管理，建立相关的责任制，落实专人负责制，确保资金安排，防止呆账现象的发生。

作为一名委派财务总监，要充分运用自身能力，协调平衡好股东各方的利益关系，加强内部管理，充分调动员工的主观能动性，发挥财务核算和财务监督的职能，通过外部沟通，为公司发展营造良好的外部环境，还要积极参与公司的投融资管理决策，强化分析，确保资金安排合理，项目投资实现预期效果。

参考文献：

第9篇：财务总监的工作要求范文

关键词：企业集团；财务人员委派制；问题；改进措施

Abstract: The financial control work is always the enterprise internal management of economy the important component, it is the financial circle and practice circle pay close attention to, which with its financial personnel appointment system performance is especially outstanding. This article combined with the current financial personnel appointment system in the existing problems were analyzed, and put forward some related suggestions for improvement, for reference.

Key words: enterprise group; financial personnel appointment system; problem; improvement measures

中图分类号：D412.67文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）08-0020-02

一、财务人员委派制的出现原因

派驻董事监事和财务人员作为在企业集团中，母公司对子公司强化管理的两项主要控制手段，其所发挥的重要价值作用则是不言而喻的。以现代企业管理制度为基础，产权清晰、两权分离是现代集团企业建设发展的核心理念，然而在实际的运营过程中尚存在着子公司所有者主体缺位、经营者失控、职权牟利、资源浪费等问题。这些问题的背后又集中表现为利益问题，在企业集团里可能引发的最大矛盾是子公司局部利益最大化取代集团整体利益最大化，产生这一矛盾的根源在于子公司利益的独立性及其与整体利益的非完全一致性，随着分权程度的提高，上述矛盾也会呈现不断扩大的趋势。因此，在分权管理体制下，如何实现资源运用的聚合优势，消除子公司产生管理目标置换的倾向，确保整体发展战略结构与目标政策贯彻实施的高效率性，便成为摆在集团管理总部或母公司面前的一个重大甚至具有决定性影响的问题。

作为企业集团资金运动的控制枢纽，财务管理的地位与作用是毋庸置疑的。企业集团能否拥有一个健全而有效的财务控制体系，对整个运行机制的优化以致成败存亡无疑产生着重要甚至决定性的影响。企业集团的经营管理实践表明：当一个企业集团发现分权能激发出更大的潜在优势时，在进行权力下放的同时，就越有强化财务控制的必要；否则，一旦财务控制不到位，那么虽然分权的潜在优势可能很大，但潜在的损失却更严重。正是基于上述考虑．在财务集权和分权融合的过程中，由母公司对子公司直接委派财务人员的控制方式一子公司财务人员委派制开始出现，且得到越来越多的企业集团的认知和采用。但在实践中，财务人员委派制却存在着许多问题，所以在这里我们主要侧重从财务人员委派制的角度来探讨企业集团财务人员控制。

二、我国财务人员委派制存在的问题

（一）财务人员委派制制度的不完善

l、财务总监委派制分析

所谓财务总监委派制就是指集团母公司以所有者及控股者的身份，向子公司派出财务总监．专职于对子公司的财务活动实施监督职能。在这种制度下．财务总监作为母公司委派在子公司的监督代表，主要缘于母公司对其投出资本——法人财产所有权利益保护的考虑，因而具有财务监督的性质。财务总监委派制的实施，在较大程度上弥补了在权力下放情况下子公司产权主体缺位以及监督机制乏力的缺陷，这对于规范子公司经营者的行为，使之在追求自身局部利益的过程中，切实维护与保障母公司产权利益最大化目标的实现无疑发挥了极其重要的作用。然而，财务总监委派制也存在着一个致命缺陷：母公司委派到子公司的财务总监容易被子公司“架空”而不能有效发挥其监督职能。以上原因导致了财务总监的实施效果受到了很大的影响，在现实企业集团的运行中，财务总监委派制往往流于形式，没有发挥应有的效果。

2、财务主管委派制分析

所谓财务主管委派制是指集团母公司以总部管理者的身份，通过行政任命的方式对子公司派出财务主管人员，在纳入母公司财务部门的人员编制并进行统一管理与考核奖惩的同时，使之总理子公司的财务事务，从而直接介入子公司的管理决策层，以此来实现母公司的财务控制意图。

较之以监督机制为特征的财务总监委派制，财务主管委派制主要体现的是一种财务决策机制。毫无疑问，对子公司委派财务主管，使之直接介入其管理决策事务，不仅缩短了母公司与子公司信息沟通的时间，提高了信息决策的价值与效率，而且也强化了母公司对于公司的财务控制与决策机制，保证了母公司的管理政策、管理目标以及制度章程能在于公司得以贯彻落实与严格遵守。同时通过财务主管对子公司决策管理过程的直接介入，充分施展其财务业务专长，实现经营与理财的相互结合，这对于提高子公司经营者决策管理的正确性与高效率性也有着积极的作用。此外，由于财务主管直接介入了子公司的决策管理事务，对子公司决策管理的后果负有相当程度的行为责任，因此也就为母公司对其工作业绩的考核提供了较为合理、准确的依据。但财务主管委派制同时存在着一个致命缺陷：财务主管容易被同化为公司“内部人”，从而失去监督和控制的效果。

这种制度缺陷直接导致了大多数企业集团在实施财务主管委派制时效果不佳，没有对子公司的经营形成有效的监督。

（二）委派财务总监的综合素质有待加强

财务总监负有代表母公司监督子公司重大财务问题的重要职能，其工作的特殊性要求财务总监首先一定要有崇高的职业道德水平，并有较好的组织协调能力和服务意识：其次他们要具备丰富的专业知识和实际工作经验；同时还要有很强的发现问题、分析问题和解决问题的综合能力。而目前我国的会计人才市场还很不发达，有关资料表明：我国截止2001年4月底，全国会计人员总数为1200万人，在这些会计人员中具备中专以上学历的人数占47.07%，具备大专学历的人数占51.89%，具备本科学历的人数占2.32%．具备研究生学历的人数仅占0.07%，可见我国整个会计人员的业务素质还比较低，并且目前的会计人员主要从事的是财务会计工作，而很少涉及到管理会计领域。同时会计人员的选拔、任用、培养、流动的市场机制没有真正建立起来，因此要选聘到众多高素质的财务总监也就具有相当大的难度。

三、提高财务人员委派制效率的建议

（一）构建财务总监和财务主管双委派制度