降本增效方案措施精选(九篇)

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降本增效方案措施

第1篇：降本增效方案措施范文

罗超：

三次采油管理的排头兵

罗超，男，2005年7月毕业于西南石油大学资源勘查专业，地质工程师，现任河南油田第一采油厂地质研究所三采室主任，在滚动增储、措施增产、三采调整增油等方面卓有建树。2011年他负责《细化过程调整，改善聚驱开发效果》项目，通过动态调配、堵水调剖封窜、分采分注、分类解堵、套管修复等“调、堵、分、解、修 ”综合治理措施，设法稳定三采效果，实现增效710.3万元。

勤学习，基层练就真本事

自参加工作以来，罗超一直把学习作为提高自身素质的有力武器，并把所学知识运用到日常生产当中，在工作中逐步提高了分析问题、解决问题的能力与管理水平。在基层单位见习期间，他勤于好学，善于思考，经过半年的见习后，就担任了采油十队的地质技术主管，管理下二门矿采油十队的采油井113口，原油生产298吨，水井38口，并摸索出一套适合单井合理的加药洗井时间，减少了作业井次，水井的注水合格率一直保持在92%以上。

探迷宫，平凡岗位创佳绩

“地质迷宫”是形容地质工作难度的最常用词，罗超深知，要找出正确的前进方向，必须不断提高自身素质，于是，查找历史资料，寻找单井措施，讨论制订方案。通过不懈的努力，他具备了扎实的功底。2007年，刚参加工作2年，他就被任命为动态室双河组组长。在2008年，对北块Ⅳ4层系厚油层细分流动单元，他对层系内80多口井进行精细对比，将原层系Ⅳ4划分为五个流动单元，并绘制出各流动单元砂岩等厚图，通过对剩余油的研究，提出可行性措施，完善、侧钻井累计增油3130吨，年创经济效益141.7万元。他主持的《双河油田437Ⅱ1-2特高含水期井网优化重组方式研究》项目获得河南石油勘探局科技成果二等奖。2009年，面对产量任务重、开发形势严峻的情况，他带领江河组技术人员加班加点夺油上产，精查细找，搞好措施综合挖潜。措施实施后，初期日产油均在15吨以上，当年实施措施93井次，措施增油1.32万吨。2010年，他提出“平面周期注水”见效油井12口，累计增油2900吨，创经济效益542.3万元。2011年，他又通过精心论证，完善了H3-147井，初期产量高达26.8吨。

勤钻研，科技攻关结硕果

作为一名地质技术人员，罗超深知“收获属于辛勤的耕耘者，山峰属于无畏的攀登者”，因此他经常利用业余时间不断学习，学习开发地质专业书籍，同时把这些知识应用到实践中去，应用到单元动态管理中去。在工作中，他把讨论每一口井措施、制订每一个调整方案都作为学习机会，细心听取领导、专家们的独到见解，认真领会他们的分析方法。通过理论与实际工作经验相结合，他在厚油层开发动态研究、水驱管理等方面形成了独到见解。在2009年11月的动态分析比赛中，罗超获得水驱第一名。他先后在《石油地质与工程》、《优秀论文集》刊物上发表了两篇论文。

杨玉贞：

稠油热采方案优化的专注者

杨玉贞，女，2009年毕业于重庆科技学院石油工程专业，现任第二采油厂工程技术研究所采油工程师。她专注于稠油热井分析管理和开发方案设计。2011年，她负责第二采油厂《优化隔热助排技术，实现稠油热采降本增效》项目，通过开展以“四优一标准”优质方案评比活动，细化优质方案设计运行，精心优化工程方案，2011年井筒隔热58井次，氮气助排370井次，降本920.3万元，增油1.8万吨。

努力提高专业水平

随着采油二厂稠油开发的不断深入，稠油热采井逐步进入中后期开发，提高老油田采收率，难度越来越大；而工程技术人员怎样提供技术支持，当好油田参谋，也显得更为重要。作为工程技术研究所热采中心主任，她深知自己肩上担子的沉重。近几年来，为解决生产中存在的难题，她先后开展了《稠油油藏化学辅助吞吐采油技术优化研究》、《BQ33区氮气助排参数优化研究》、《泌浅10区注采工艺技术优化应用研究》等科研项目。2011年，她主持了厂Ⅱ类科研项目《稠油热采氮气助排技术推广应用》工作，紧紧围绕提高措施有效率，改善油井生产效果这一目标，通过加强油藏工程结合力度，强化方案论证，优化注氮参数及注入工艺，措施有效率由2010年67%提高至72%，阶段增油1.80×104吨，为稠油开发提供了技术支持。在现场应用的基础上，进一步扩大氮气段塞热处理工艺实验规模，通过优化注氮参数及注入时机，使得措施有效率得到提高。截至目前，共实施173井次，阶段增油近7000吨。面对全厂成本压力大的严峻形势，技术降本成为降本增效的主阵地，她带领项目组认真梳理技术中存在的问题，发挥技术优势，紧紧围绕“隔热工艺方案”这个源头，在“增”字上想办法，在“降”字上下工夫，推广隔热注采一体化，降低作业费用，最终实现降本增效和节能降耗。实施井筒隔热58井次，推广隔热一体化30井次，减少作业82井次，降本近千万元。

第2篇：降本增效方案措施范文

【关键词】烟草行业降本增效精益管理

一、烟草行业降本增效的重要性分析

（一）有助于提高行业自身竞争力

传统的烟草企业采用的是粗放型的发展模式，造成了大量资源的浪费。在降本增效理念的引导之下，企业生产全过程都采用精细化的管理模式，将节约理念落实到生产的每个环节，使企业生产逐渐向集约型方向转变。在集约型生产模式下，企业各方面资源得到充分利益，企业潜力得到充分激发，无论是生产的质量还是效益都逐步提升，使得整个烟草行业的竞争力逐渐增强，促进烟草行业又好又快地发展。

（二）有助于改进管理方式

随着不同行业之间竞争力度越来越大，近几年烟草行业也在严把质量关，加强行业内部的质量体系构建，开展包括精益管理、对标管理在内的各种管理模式的创新，这种创新的发展模式在一定程度上提高了企业管理水平，但是在行业成本控制、运行效率等方面，仍然还存在许多的管理缺陷，影响了行业的更快发展。行业的精益化管理要求企业能够控制成本花费，严格杜绝企业内部的浪费现象，提高企业生产效益，稳定提高企业投入与产出的比重。精益化建设需要从制度、生产流程、职责分配、员工素质培养、文化氛围营造等多方面展开，通过管理提高企业效益，通过管理真正实现烟草行业的降本增效。

（三）新形势企业发展的方向

当下我国的经济市场每况愈下，而烟草行业在经受市场压力的同时，也面临着控烟政策所带来的各种风险，包括市场、政策、法律等多方面。近几年我国的烟草市场面临着库存量急剧增长、需求量迅猛下降、结构空间逐渐变窄、企业效益逐步回落四大难题，在这四大难题的困扰之下，烟草的产量在逐年递减，但烟草企业又不得不面临这生产成本逐年升高的残酷局面，这也直接导致了部分烟草企业出现利润透支的问题。近阶段以来，各行各业都秉持着国家利益至上、消费者利益至上的价值理念，提高行业的生产效益，为国家财政的增收贡献出自己的力量。根据2015年的统计数据显示，上缴国家的财政收入已经突破了一万亿元，这也意味着我国烟草行业的竞争力有了新突破。不可否认，烟草行业为国家财政收入做出了突出贡献，但是在新形势下，烟草行业如果仍然仅凭借外延式的发展方式远远不够，只有深入挖掘降本增效的途径，提高行业生产成本，提高企业经济效益，才可以继续为国家作出更为突出的贡献。

二、烟草行业降本增效的途径探索

近几年我国的烟草行业创新了质量管理体制，许多企业采用了精益管理的经营方式，一定程度地提高了企业的管理水平，提高了企业的经济效益。但是在实践中，行业内的各单位仍然还存在着文化氛围不浓郁、目标不明确等问题，导致了成本费用开销较大，影响了企业的可持续发展。

（一）强化文化建设

企业文化对企业的发展起到十分重要的作用，而企业文化氛围的建设优势系统庞大的工程。精益文化与烟草行业的发展现状相吻合，也是企业文化建设的核心部分。只有将日常的管理活动与文化相结合，管理才更有力度，文化才更深入人心。精益文化要求员工抵制生产过程中的浪费，努力提高企业的经济效益，这也是降本增效最完美的诠释。始终将精益文化贯穿于日常生产管理的各个环节，可以在企业内部营造出节约高效的文化氛围，让管理从量变向质变实现飞跃，保证了降本增效工作的顺利开展。企业文化的建设要求每位员工都应当由成本控制的意识，要主动将自己融入到企业大家庭中，将降本增效作为自己的使命，齐心协力共同营造良好的生产氛围。

（二）明确发展目标

企业目标是企业前进的方向，在目标的引领之下，企业的员工才能够形成合力，为企业的发展做出自己的贡献。企业将降本增效作为目标，按照不同层级、类别来制定出具体的管理方案，突出管理当中的重点环节，做到权责分明、覆盖面广、目标适当，提高企业效益，降低企业生产成本。制定企业发展目标之后，要对目标的实现程度进行动态化的跟踪监测，加强对企业成本的控制力度，在关键时间节点评估企业该阶段目标完成情况，并且制定出后期的改进策略，保证目标可以如期完成。

（三）加强源头控制

在产品设计生产、费用管理的开始阶段，就加强对成本的监管力度。严谨在企业生产投资过程中出现重复投资的现象，严格控制企业的生产规模，减少企业的库存量，避免企业出现超出预算的情况；加大对预算的监管力度，严格控制在企业生产当中出现的不必要开支，对于必须要支出的资金加大监管力度，避免资金使用过程中出现浪费的现象。将产品创新与管理创新同时进行，既加大对科技研发方面的投入精力，优化产品的质量，降低产品的生产成本，又加强对日常研发工作的监管，将每分钱都用到实处，让每分钱都产生效益。管理是系统化的工程，因此企业上下必须要形成合力，将管理深入到企业的方方面面。在生产管理方面，杜绝出现安全生产事故，降低每年因为事故给企业造成的经济损失；在人员管理方面，应明确不同岗位的职责需求，根据岗位需求匹配相应的人员，使得员工都能各尽其材，为企业创造更多效益。

（四）加强全程监管

将降本增效的工作具体分配到各个部门，要求在每个部门在计划内完成自己的任务，全程加强监督和管理。管理包括了最初方案的制定、降本增效目标的制定、企业组织结构的安排、督导检查工作的推进以及企业效益的最终考评等。企业各级各部门领导应当认识到降本增效对烟草企业可持续发展的重要性，定期到各部门检查计划完成情况以及工作取得的实际效果，及时发现计划实施当中的不足并且提出整改意见。企业的各部门要发挥出监督和协调的重要作用，为各部门明确未来发展的目标，以及计划实施的方案。当降本增效活动开展到各个关键节点的时候，应当对近阶段工作取得的成绩进行考评，分析计划完成的进度与质量，仔细查找计划落实当中存在的问题，共同探讨整改的措施。对于优秀的成果应当保持和推广，鼓励各部门之间相互学习。

三、结束语

降本增效是项系统庞大的工程，它涉及到企业生产的各个环节，需要不同部门之间的密切配合，只有企业具备坚持不懈的毅力，才能有效地实现该目标。面对市场经济发展的新形势，烟草行业应当将经本增效放在企业管理的核心位置，构建精益的企业文化氛围，不断探索产品生产新方法，创新管理体制，提高企业经济效益，降低企业生产成本，为烟草行业的可持续发展做出贡献。

参考文献

[1]李海龙.创新提供动力，管理促进规范――论烟草企业发展过程中开展管理创新[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013（11）.

第3篇：降本增效方案措施范文

关键词：全面预算；成本控制；降本增效；开源节流

一、全面预算体系下的成本控制

降本增效体现了企业精细化管理的水平，目的在于提高企业的综合竞争能力及经受市场风险考验的能力。自2014年以来，国际石油价格大幅下降，影响全球经济形势。投资方缩减投资，海外工程项目企业面临着更加严峻的考验。需要降本增效来产生利润空间，从而在“薄利时代”抓住发展的机遇，度过行业的“寒冬”，实现企业的可持续发展。

要实现既定目标下的降本增效，与业务预算、专门决策预算和财务预算组成的全面预算体系密不可分。需要企业根据次年市场和业务预测情况，对项目的全年成本及利润等做全面预算。其中，要根据量本利模型，分析项目运作的固定成本、变动成本及临界收益，并且在运作的每个环节，层层拆解成本的构成，进行细化测算。

需要建立成本控制的预警机制，将成本控制根据全年预算及项目施工或生产进度，细化到每个月，开展全价值链、全生命周期的成本费用管理，并且进行全员参与、全过程监控、全方位成本管理及控制。各项主要成本费用根据成本习性、创效情况、轻重缓急进行控制。注意控制非生产性成本，深化对标管理[1]和精细化管理，充分挖掘成本节约潜力。

降本增效与开源节流相辅相成，一体两面，可以深挖企I的优势和潜在能力。“开源节流”始见于《论语・颜渊》及《墨子・七患》，成形于荀况的《荀子・富国》。只有开源，才能从根本上增加收入，创造效益。对于工程企业，可以理解为对内的科技创新和技术革新，对外的市场开拓。

二、降本增效实施过程中的分项管理

对于海外工程项目，降本增效要考虑的相关成本，主要在于“人”、“财”“物”三个方面，即：人力资源管理；经营现金流、税收筹划与财务管理；物资管理包括固定资产及库存，另外还要考虑开源节流。

（一）人力资源管理

人员是企业最宝贵的资产，海外工程项目大多实行人员本地化和国际化，人员招聘以当地雇员为主，需要考虑招聘成本、培训效率及成本。依据项目所在国劳工法规定及项目施工所需的工种情况，制定适合本企业的工资体系，合理合法（例如有的国家需要发放圣诞节奖金、休假工资、第13薪等）的同时，实现岗级差、奖励和激励机制。

按照项目施工进度图（甘特图），在各施工环节及时间点，细分各岗位的用工数量，合理安排。在精心组织生产的基础上，做好施工环节的衔接，可以考虑平行作业和交叉施工，同时控制各班组人员的数量，达到提高生产效率、缩短工期的目的。

而无项目的时候，裁员降薪是很多跨国公司普遍采用的降本措施。但是降薪对于公司内部稳定性及员工工作积极性和工作效率会产生不良影响。在季节性项目结束后，遣散雇员的同时，需要考虑保留骨干人员和业绩突出的人才。组织结构的精简和简政放权，是值得思考的改革方向。例如坚持问题导向，优化不能产生价值的管理环节，简化繁复无效的审批流程，减少关卡和阻力，增加内动力，提升管理效率。

（二）经营现金流及税收筹划

企业的活力来源于经营净现金流的增加，而在行业不景气的情况下，公司的自由现金流不足，甚至面临资金链断裂的风险[2]。需要考虑筹资现金流的增加，依托总部的资金支持，渡过难关。另外，需要重视应收款项管理，积极催收以缩短款项回收期，减少资金占用成本。

项目运作的成功，有了利润，还要合法节税，以税收筹划争取公司效益最大化。在海外的工程公司需要根据当地的税法、投资法、海关法、避免双重征税的双边税收协定等法律中的税收优惠条款及本公司的业务实际，考虑公司注册地点、注册公司类型等，来设计本公司的税收筹划方案。方案的实施是动态过程，需要及时关注税法政策的变更，与会计师事务所多交流和沟通，理解并掌握政策变动对税收筹划的影响，及时做出调整和应对措施。要做到合法合规，多方咨询并评估筹划风险，从而减少将来的审计风险。

（三）物资管理

物资作为项目生产的重要因素，在成本中占据着很大的比重。物资的降本措施包括价格和数量两个方面。价格上，提高与供应商、服务商议价能力。大宗采购严格招标管理，引入竞价机制，多方货源比对，谈判取得折扣或降价，以降低采购成本。数量上，基层作为成本控制的第一线，要做好库存管理和物资清查盘点，掌握实际现存数量，根据设备新旧情况、施工进度制定合理的安全库存和动态的物资采购计划，尽量降低库存及加快周转，以减少缺货成本和存贮成本。同时紧密监控物资消耗情况，制定奖惩政策，避免浪费。

海外工程公司的特种设备、贵重设备较多，而折旧作为项目运作的固定成本，在非施工期占成本的比重较大。实施资产轻量化战略成为企业努力的方向，需要动态优化并调整资产配置，提升资产质量和资产创效能力。例如：做好资产清查，摸清资产状况，盘活闲置资产，实现在不同项目之间的调配和资源共享。对于现有设备，要做到合理使用及重保养精维护，延长设备的使用寿命，降低设备故障率。积极探讨售后回租等租赁方式，处置无效低效资产。

三、结束语

开源节流、将本增效在于拓开企业生存发展的空间，作为成本领先战略应贯穿于项目管理的始终，事前计划、事中控制、事后总结分析，做到长期化、目标化，植根于每个员工的日常工作中，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 韩啸. 试论企业建立对标挖潜长效机制在降本增效中的作用及意义 [J].河北企业， 2011（7）：9-10.

第4篇：降本增效方案措施范文

按照上级有限公司2019年2月23日会议精神，河南卡地亚公司组织召开降本增效专题会议，积极研讨降本增效工作措施，对项目工程、行政管理、物业管理等方面进行部署。

一、项目工程

1、成本控制。采用事前预控、事中控制、事后把关，从技术、组织、经济、合同等措施全方面控制成本;

2、安全管理。加强安全教育、安全检查，严格要求作业标准化，避免事故伤害，降低安全成本。

二、行政管理

1、人员配备

人尽其才，形成阶梯式人才管理制度，建立合理的人才激励方案，优秀上进人员给予奖励；加强人员培训，防止人才流失，竞争上岗，提倡一人多岗，一岗多职，提高工作效率,在保质保量完成工作的同时，合理降低人工成本，增加效益;

2、办公用品消耗

严格新购物品的审批，规范办公用品领用台账，定期检查，物尽其用，如打印纸张双面使用，硒鼓在即将耗尽前取出摇晃后继续使用，部分易耗品维修后重新利用，办公设备尽量共享，如移动硬盘，笔芯以旧换新等；

3、电器使用

要求各部门制定《电器关闭值班表》，下班后专人关闭责任区域内电器，平时尽量减少打印机、电脑、空调的空负荷运转；

4、车辆管理

公司车辆定期进行保养，保证车辆的性能最佳。合理安排出行，外出办事，尽量集中安排，减少没必要的车辆往返，从而降低油耗等成本。

三、物业管理

1、设备管理

对已建成使用中的设备、设施进行摸底排查，找出节能降耗的方法，对需要且能够改进的设备、设施作出节电改造方案和建议，逐步进行改造；做好各设备、设施日常保养工作，延长设备、设施使用寿命，减少维修成本；

2、水电使用

对大堂、楼梯、车库等照明在保证整体照明需要的前提下，尽量减少灯具使用数量；对业主未入住或未启用场所，关闭照明；严格做好所有照明、楼体亮化开放时间的控制，并要责任落实到岗位、责任到人；

控制好绿化浇水用量，适当减少雨后绿化浇水用量，严格控制使用消防用水；

3、物料消耗

物料采购时要多询价比价，尽量成批采购减少交通成本；物料领用采取以旧换新模式，对损坏的作业工具进行二次维修循环使用，对维修工配备常用物料并定期进行严格物料核销等；

第5篇：降本增效方案措施范文

关键词：物资采购成本控制

控制物资采购成本是石油企业物资供应部门的永恒课题，加强物资计划管理，是降本增效的源头，采购是物资供应降本增效的核心，规范采购行为，是降本增效的制度保证，加强物资采购合同内部审计，是企业降本增效、增强竞争力的有力保证，建立合理储备、优化库存结构，是企业降本增效、提高物资供应管理水平的中心环节。

1、控制石油企业物资采购成本原则

1.1节约原则

节约是成本控制的基本原则。降低采购价格是降低物资采购成本的重要途径，但要用科学的态度对待物资采购价格问题，既要实事求是地科学分析供应商的产品成本构成和利润情况，又要密切关注市场供求状况的变化规律与趋势，还要综合购方的采购策略、供应商的营销策略等各种经济因素，比质比价、科学压价、择优采购，追求同等质量与功能前提下的市场最低价，追求最佳的价格功能比，不能以缩短材料设备使用寿命、删减使用功能、降低质量等级、危及安全生产为代价，追求价格的最低。

1.2内控管理原则

严格采购程序，提高采购效率，加大招标采购力度，按照内控程序编制采购方案，进一步强化采购过程的效能监察，做到物资采购公开化、透明化；加强采购合同管理，严把采购合同质量标准审核关，从源头规范采购行为。进一步优化完善物资信息、计划采购、合同管理、入库验收、库存管理、物资消耗的物流信息系统管理，加强市场信息收集和处理，及时完善厂商信息和价格数据库，提高市场预测能力和控制能力，努力降低采购成本。

1.3责任原则

建立完善人人负责、层层负责、环环相扣、科学合理、行之有效的工作责任制，真正把物资采购降本增效意识贯穿到岗位、落实到人头，以责任制促落实，以责任制促成效，形成一级抓一级、层层抓落实的工作局面。

2、石油企业降低物资采购成本的内容

2.1转变物资采购理念

一是要树立总成本理念。不仅仅局限于采购价格成本，而是涵盖交易成本和产品使用全周期之内所产生的全部使用成本和费用。二是要树立专业化理念。每位员工都需要清楚自己在价值链中的位置以及所需发挥的作用，从而制定自己的专业化发展目标。作为采购部门，需要根据采购的流程进行专业化的分工，如：合同、内控、招标、供应商管理、物流供应等，不同的工作内容之间相对独立，要求从业人员具备相关的专业知识水准和实践能力，通过自身专业化精度的不断提升，最终实现总体采购水准的提升。

2.2强化物资集中采购，发挥整体优势

加强物资采购集中招标工作的精细管理，严控采购成本。从细化、精选、计划、评标四个方面强化集中采购过程的管控力度，细化就是把公司所需的各种物资分门别类细化到种类、尺寸、品牌；精选就是在众多供应商中优中选优；计划就是做好年度和季度采购计划，杜绝和减少临时性采购计划，形成批量招标采购；评标就是打破以往单一用户为主的评标方式和区域界限，由用户、采购部门及其他专家共同组成的评标委员会，保证评标过程的公正性。

2.3加强物资库存管理，避免盲目采购

一是通过企业内部物资需求计划管理，减少采购盲目性，提高采购准确率，以减少可能造成的物资超储积压。二是加强库存物资的实物管理和保管保养，定期进行盘点。

3、石油企业降低物资采购成本的具体措施

3.1加强物资计划采购管理，是降本增效的源头

物资计划是物资供应采购流程的源头，物资计划是物资订货、采购、验收和发放的依据，也是物资储量的决定因素，也是进一步提高物资采购管理水平、深化物资采购的精细管理、降低物资采购成本、提高物资采购工作效率、减少物资积压损失的有效手段。

（1）加强需求计划管理。物资需求计划是物资采购工作的龙头，计划的准确与否关系物资采购工作的质量，因此提高物资采购质量的最重要的工作就是加强计划管理，提高物资需求计划的准确率。不断加强与需求部门的协作，发挥需求计划在物资采购管理中的核心作用，更加有效地保证供应，降低成本。

（2）加强采购成本管理。严格执行一级物资采购结果，全面推进二级物资集中采购，合理组织、统筹安排，加大了集中统一招标力度，将消耗量大、种类复杂、单价高、不易带量采购的物资进行合并归类，实行集中招标定商定价采购。将通用性强、不易预测需求数量的零散物资，集零为整，实行打包集中招标代储代销。

（3）加强物资采购质量管理。按照“谁采购，谁负责”原则，不断强化安全供应理念，强化物资出入库验收和质量检验制度，不断完善质检验收手段，加大验收力度，有效杜绝不合格物资进入生产现场。

3.2建立合理储备、优化库存结构是企业提高物资供应管理水平的中心环节

为了在保证生产需要的基础上，最大限度地减少储备资金的占用，我们应采取多种措施加强库存管理，建立合理储备，优化库存结构，盘活存量资产。一是清查库存，摸清家底，其目的是让供应人员对业务范围内所管物资的实际库存有一个整体了解。在满足使用要求的前提下，多方联系，调剂使用，提高积压物资的使用率，尽最大力盘活库存，降低资金占用；二是与用料单位进行对接和沟通，大力推行改代利库，鼓励生产维修单位使用和代用积压物资，千方百计降低库存；三是利用买方市场的优势，在同供应商签订采购协议时，要求供应商回购工程剩余物资和库存物资，以达到降低库存的目的；四是对大宗常用物资如水泥、油套管、井口等同供应商建立战略联盟，既实现了“零库存”，又保证了稳定的供应渠道。

4、结论

因此，在当前经济形式下，石油企业为降本增效、提高市场竞争力必须建立现代化的物资管理体制，物资供应部门应大力加强计划、采购、合同、库存方面管理，有效降低石油企业物资采购成本。

参考文献

[1]赵艳.论石油企业物资采购成本的降低[J].现代经济信息，2008，（12）：35.

第6篇：降本增效方案措施范文

【关键词】水利水电施工物资采购降本增效

中图分类号： TV 文献标识码： A 文章编号：

当前，我国投资主体向多元化发展，建设工程市场竞争加剧，施工企业为迎合业主单位招标的意向，普遍低价投标以增加中标的机会。在此情况下签订的施工承包合同，施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法，必将难以获得理想的利润额，甚至出现亏损。这就要求施工企业不断提高项目管理水平，加强施工成本控制，最大程度地降低施工成本，创造较好的经济效益。

一、水利水电工程项目成本管理的现状

水利水电工程项目具有流动性强、内外环境变化性大、不确定因素较多等特点，上述特点增加了施工管理的难度，尤其是成本管理的难度。传统的成本管理主要以成本会计为主的方法，只是被动地记账、算账，在控制直接成本支出上下的功夫较大，在扩大收入降低相对成本上却重视不够，在开源节流、增收节支、把各种技术手段用以成本管理的实践方面探索不够，随着市场经济的不断完善，企业改革的不断深入，尤其是加入WTO以来，市场竞争不断加剧，如何加强成本管理是水利水电施工企业管理者必须研究的重要课题。

二、水利水电工程施工成本控制特点

在实际的水利水电工程项目管理中，施工成本控制是相当复杂的。因为水利水电工程一般施工周期长，投资规模大，技术条件复杂，产品单件性鲜明，不可能建立和其他制造业一样的标准成本控制系统；而且水利水电工程项目管理机构是临时组成的，施工人员中民工较多，施工区域地理和气候条件一般又不利，这使有效地控制施工成本变得更加困难。但水利水电工程施工毕竟有其内在的规律，只要我们科学地组织和规划，采取适当的控制标准，严格地按规章实施，施工成本控制会取得良好的效果。

水电施工企业物资部门面临一系列亟待解决的问题

思想观念的转变与市场经济发展的要求还存在相当大的差距。当今，水利水电工程物资材料供应渠道发生了很大变化，我们要充分利用当地采购环境，熟悉当地市场情况、了解市场行情、熟悉国内设备物资的供求信息，建立有关的市场信息机制，并根据项目的资金情况视外部的采购环境确定采购策略和采购计划，以达到有效利用采购环境来降低采购成本之目的。目前的国内市场物资采购环境一般来说多是买方市场，充分利用买方市场的优势，利用供应商之间激烈竞争组织供应，这样可以科学组织物资供应，有效降低采购成本。

在处理供应，管理和经营的关系上，出现重经营，轻供应，放松管理的苗头。水电施工物资部门的主要任务是搞好供应，搞好管理，这一点在市场经济条件下也不能变，这就需要物资部门正确摆正主业与多种经营的关系，而一些单位认为“供应”利小，经营才是生财之道，现场管理则更无所谓。有的部门偏重自己小单位利益，忽视整体综合效益，以多种营为名搞内部循环，层层加价，损害整体和全局利益。人员配备上，一些单位把素质较高的人才集中到经营上，“保证供应”作为经营的借口，物资现场管理则很少过问或无人过问。

对市场的研究仍未得到水电施工企业物资部门的足够重视。施工物资部门研究市场的基本目的是两个，一是消费者身份研究市场，达到以最优途径获得施工所需物资的目的。二是从营销角度研究市场，充分利用市场的便利条件多种经营从而获得利润。忽视前者，物资部门难以完成施工所需物资的供应任务；忽视后者，物资部门就不能利用自身优势去占领市场。

第7篇：降本增效方案措施范文

关键词：电梯企业；成本领先；成本控制

2016年是十三五开局之年，企业面对错综复杂的国际金融形势，面对国内艰巨繁重的供给侧结构性改革，面对去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板的要求，企业如何适应国际国内形势变化，如何精准明确企业的发展方向，如何有效找出企业存在的弊端，每个行业、每个企业都会面临，电梯制造企业也不可回避。本文拟对电梯制造企业在研发设计、材料采购、生产管理三个方面存在的问题进行分析探讨，同时提出对策和建议，期望为企业在实施成本领先战略过程中提供一些借鉴。

一、电梯制造企业实施成本领先战略必要性

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者，通过低成本地位获得持久的竞争优势。随着我国改革开放日益推进，电梯行业经过快速发展阶段，已日趋完善，进入成熟稳定期，市场竞争日趋激烈，高价格高利润时代不复存在，企业利润越来越低，步入微利时代。现在的竞争是产品价格的竞争、质量的竞争、服务的竞争以及快速反应的竞争。因此，在保证产品质量的前提下，产品价格相对较低，产品性价比高，就越有竞争力，就越能占据市场份额，这要求制造企业要控制好产品成本，只有更好地合理控制产品成本，才能保证企业的利润，促进企业有序、持续、健康发展。而今国际环境错综复杂，国内市场经济环境低迷，好转形势尚不明朗，房地产去库存形势严峻，市场需求量下降，收入增长开源困难，受这些因素的影响，电梯制造企业实施成本控制具有战略意义，注重节流效应对企业渡过寒冬显得尤为重要。企业必须实施成本领先战略，根据自身状况制定成本领先战略，在激烈的市场竞争中固守优势，才能立于不败之地，成为自强不息型企业，而非奄奄一息型、无声无息型企业。

二、电梯制造企业实施成本领先战略存在的问题

（一）研发配置环节投入成本高

电梯产品具有特殊性，出厂为半成品状态。电梯产品由研发部门设计确定产品配置后，需要安装在以现场井道为载体的建筑物中，才能实现载人运物的功能，电梯产品的设计制造与安装建筑物设计制造要保证协调统一。根据设计要求，工厂安排生产，电梯产品运送到现场后，经与现场比对，出现与现场实际情况不相符合，存在差距，造成电梯设备无法安装，现场无法解决，需要退回生产厂家返工，重新修改设计生产，研发部门设计配置与现场实际情况存在差距导致研发成本增高。

（二）原材料采购环节控制采购成本有待优化

电梯企业原材料涉及机械、电器等，种类繁多，数量庞大，涉及很多家供应商。由于对供应商的考察审核不够全面，对供应商的生产能力、积极性评估不足，导致购入材料存在问题，电梯现场安装后，产生电梯运行故障。采购部门未严格按照销售订单下达采购计划，发生重复采购，过度采购，后因设计发生变化，导致材料无法使用，发生呆滞，成为呆料，变成库存。

（三）生产环节生产成本控制薄弱

生产车间、物流车间一线员工成本意识不强，处于粗放式生产状态。生产工人始终觉得钢材、板材我带不走，领用的材料都在公司，完全没有“领多少料，生产多少产品”的理念，只顾赶进度，抓产量。物流车间仓管员敞开式供料，生产车间需要领用多少材料，仓管员按领料单发料，不对比，不把关，出现多领料，重复领料现象。

三、电梯制造企业实施成本领先战略的影响因素分析

（一）研发配置环节作用举足轻重

电梯是机电一体化高科技产品，由数量众多的机械和电器零部件集成组装而成，涉及到的材料种类多达百余种，数量多达4000至5000个，并与安装电梯的建筑物关系非常密切。各种部件必须根据用户的不同要求，同时满足电梯专业技术标准和规范的要求设计组织生产，组成部件在生产车间生产组装调试试验合格后，再运往施工现场进行系统组装，调试运行，验收交付。正因为电梯产品种类多，产品性能特殊，研发配置部门设计配置时投入精力大，周期长，导致电梯产品在设计环节效率低，产品成本偏高。各类个性化智能电梯的市场需求对于企业的研发实力更是提出了严峻的挑战。研发配置环节的准确性、及时性在成本控制中的作用举足轻重。

（二）电梯产品材料成本占比重，采购成本控制不容忽视

在电梯产品成本项目组成中，原材料成本占比达到90%以上，占用企业的运营资金多，采购部门出于公司成本考核的压力，出于降本增效的目的，将工作重点放在询价还价环节，尽可能采购低价格材料，忽视了供应商资质审查，忽视了对采购订单的管理，导致产品质量无法保证，交货时间无法保证，订单重复采购，结果恰恰相反，造成采购环节成本增高。

（三）一线员工降本增效意识不强，存在可挖掘降本空间

一线员工没有正确的成本概念，没有明确的成本考核指标，生产计划多，生产任务忙，加班加点频繁，生产工人往往以快速按时提供质量合格的产品作为主要目标，忽视材料消耗，成品合格率，忽略成本控制，控制成本已退居其次。

四、电梯制造企业实施成本领先战略的对策

（一）根据需求导向定价方法，在产品设计环节控制成本

电梯制造企业要实施成本领先战略，要对设计过程加强管理，在产品设计环节把关，研发部门设计的准确性、及时性决定了产品的成本。研发部门引入PLM系统作为工作平台，将电梯层站的高度，电梯的运行速度，电梯的载荷重量，轿厢的装潢要求，附加功能配置等重要参数数据进行收集，建立标准设计资料库，保证设计数据的完整性、一致性和准确性。接到销售订单后，根据客户的需求，依据PLM设计系统设置参数，大幅提高设计配置的准确性，缩短设计配置的时间，节约设计成本，缩短客户响应时间，提高客户满意度。

通过需求导向的目标成本定价方法促使研发部门推陈出新，持续进行新产品的开发和设计。通过技术创新，通过与高校、研究院所的合作，研制开发新产品。对原有产品进行改造升级，在保证产品核心功能，安全性能的前提下，使用新材料替换成本高昂的材料，降低成本。例如，研发部门根据电梯一体化控制技术，将电梯控制系统设计成一体机电梯控制系统，在提高电梯运行的稳定性，运行效率的同时，单梯成本可以降低2%左右，降本效益非常明显，产品性价比大幅提高。

（二）树立成本价值理念，加强采购环节管理

加强采购环节管理，制定供应商管理制度，重视供应商资质审核审查，重视供应商设备工艺能力和质量保证体系的审查，建立监督、协调、协商、激励机制，提高供应商积极性，建立互惠互利的长期战略合作伙伴关系，在良性循环的机制下实现价格竞争。

采购部门严格按照签订的合同项目的BOM物料清单下达采购订单，避免过度采购、重复采购的材料因设计配置更改时无法使用。依托与供应商建立的良好合作关系，与供应商建立的快速反应机制，确保供应商能按时保质保量交货，有效降低库存，减少资金占用，降低资金成本，为实施JIT生产系统，提供保障措施。

根据原材料价格变动的特性，制定不同的采购方式。电缆、导轨、钢板大宗原材料与市场相关性高，关系密切，依据市场材料价格波动，每周或每月更新采购价格。电梯产品核心部件曳引机、门机、主板等核心材料的采购，实施一品两供，按6：4配比，既引入价格竞争机制，同时又保证货源相对集中，便于控制产品质量及产品之间的兼容及稳定性。对于零星采购的材料物品，充分发挥互联网+供应链模式询价机制的优势，在节约时间成本的基础上实现高性价比采购。

（三）挖掘企业内部降本增效潜力，提升成本管理水平

营造降本增效的企业氛围，积极推进企业成本管控工作，努力提升成本管理精细化水平，充分挖掘企业内部降本增效潜力。加强全体员工的成本意识，时时讲成本，处处控成本，树立节约成本、控制成本的观念，将成本管理工作制度化、规范化，把成本管理措施落实到车间、细化到班组、责任到个人，实施成本控制有章可循，有据可依。

加强企业自制件生产领料管理，推进板材限额领料制度实施。由财务部牵头，组织工艺部、制造部、物流部实施限额领料制度。工艺部给出自制件标准材料定额，制造部根据生产任务对应的材料定额领用材料，物流部根据领料单发料。不定期对领用手续进行检查，不定期对钢材仓进行现场盘点，确保板材限额领用制度有效实施。调动生产工人积极能动性，充分发挥每个人的智慧，提出合理化意见和建议，充分利用套裁提高板材的利用率，鼓励小发明、小创造、小改造，降本增效。设立激励机制，设立专项奖励金，将节约材料金额的60%用于降本增效奖励，让参与者获得成就感，荣誉感，归属感，以更高的热情和动力参与降本增效。质检部门加强对自制件产品出厂前检验监督。保证在节约成本的前提下，产品质量不打折扣，避免不合格产品出厂，避免不合格产品返工返修和重新加工增加二次成本，减少出厂后损失成本，辟免企业信誉受损，销量下降。

财务部加强实际核算成本与标准成本的差异对比分析，向电梯行业标杆企业标准成本看齐。根据研发部门设计提供的电梯标准配置，完善标准成本价格体系，同时将单梯的差异率控制在1%，自制件的差异率控制在3%作为成本管控的目标。每月完成成本核算后，进行单梯和自制件实际核算成本和标准成本进行差异对比分析，将差异细分为材料价格差异和材料用量差异，分析成本控制点，有效控制产品成本。通过与标杆企业的比较找出自身差距与不足，从而不断完善和提高。

更新生产设备，引入先进的生产技术设备。采用世界金属板材柔性加工技术的典范---萨瓦尼尼柔性加工生产线，采用机器人焊接设备，提高自动化程度，规范标准板材的剪切、折弯、冲压工艺，精准度更高，产品外观更为美观，电梯厅门、轿门、轿壁的生产效率、工艺质量大幅提高，单位成本明显下降。

五、结论

在当前国内经济调结构促发展的过程中，电梯行业增速放缓，电梯产品市场需求量下降，产品利润降低，实施成本领先战略能够使企业在激烈的市场竞争中具有独特的优势，安全度过艰难的转型期。本文结合电梯企业产品的特点，电梯企业成本管理的现状，对影响电梯企业实施成本领先战略的主要三个方面研发设计，采购环节管控，生产环节降本进行探讨与分析，并提出相关解决方案。

对于我国电梯制造企业，在现有成本管理方式的基础上，继续加大对成本管理过程中的难点、痛点的改善，持续提高成本管理精细化水平，突显企业成本管控优势，是今后工作中进一步努力的方向，以更好适应经济新常态下国内外电梯行业发生的复杂变化。成本领先、降本增效，是企业练内功、增效益的系统工程，是制造企业永恒经典的话题，是企业健康持续发展的持久战略。

参考文献：

[1]尹延梅.试论成本领先战略在企业中的实施[J].财经界，2014（24）.

[2]张春钰.成本领先战略在企业中的实施[J].企业战略，2013（439）.

[3]吕延荣.采购资金运营增值[J].财务与会计，2016（04）.

第8篇：降本增效方案措施范文

关键词：油田企业区块成本管理模式长效机制

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）01-180-02

经过多年的开发，我国东部老油田已处于中、后期开发阶段，油气产量逐年递减。越来越多的低效井、井组、区块投入开发难度不断加大，工作量大幅度上升，油气开采的效益呈逐年下降的趋势，居高不下的吨油成本已经成为制约胜利油田发展的瓶颈。因此，探索新的成本管理模式，努力改变油田开发成本管理现有的体制和模式，由追求单项指标最佳及年度的配产和预算目标的实现，转化为追求区块的长期开发效果最优，树立“在油田的经济寿命期内成本最低、效益最佳”的经营目标，推动“优化开发效果活动”的持续开展，逐步建立降本增效的长效机制。

一、区块成本的影响因素

“区块成本管理”就是以区块为成本管理的主体，着眼于降低区块开发投入，提高区块产量和效益，分析优化各区块产量、成本、措施结构，做到油藏开发与成本控制相结合，通过建立运行机制、完善经营制度、制定区块考核标准、优化运行程序，油藏、经营和生产等部门协调统一、配套联动、互相支持、互相促进，实现由油藏管理向经营油藏的转变。同时，以区块效益为中心，明确采油矿、管理区和班组的管理责任，落实管理标准，实现管理水平的提升。

对油田生产经营活动而言，影响原油成本的因素很多，且影响程度各不相同，但从大的方面看，主要表现在以下几个方面：

1.勘探工作的质量。勘探工作质量的好坏，决定着勘探工作成效的好坏。勘探工作质量越好，意味着一定勘探投资情况下获得的原油地质储量越多或获得一定的原油地质储量所消耗的勘探投资越少，从而使投资在原油生产成本中的摊销相对较少，相当于降低了原油生产的总成本。

2.开发方案设计、施工及其技术经济论证工作。油田开发方案设计工作好，设计的开发方案多，选择用于施工的方案是最优的，且管理科学，用于油田开发的投资就相对较少，从而使原油生产成本中的折旧费相对较少，这实际上是降低了原油生产的总成本。

3.自然条件。包括石油地质储量的品质及其所在地的自然条件。一般地，石油地质储量品质越好，储量所在地的地质条件及其外部环境条件越好，用于石油勘探开发的投资及其生产性耗费相对较少。

4.技术水平。技术水平的高低对原油生产有较大的影响，虽然并不是技术越先进，其成本就一定越低。但我们选择技术装备的根本目的是满足生产的需要和提高生产经营活动的经济效益，而不是单纯地追求纯技术的先进性，所以总是选择最适宜的技术，即技术上先进，经济上又合理的技术。

5.生产经营管理工作。生产经营管理工作包括生产管理、物质管理、定额管理、财务管理等。生产经营管理工作的水平对原油生产的影响是明显的。例如，生产管理工作水平的高低对原油生产费用的高低产生影响；物质管理水平高低决定着同等情况下物质消耗的多少；定额管理工作水平的高低既对某些消耗产生影响，也会对劳动生产率的高低产生影响；财务管理水平的高低则决定着筹资成本的高低，并对财务管理费产生影响；机关管理及一般事务性管理工作的状况决定着管理费用的耗费的多少等。所有这些生产经营管理工作，决定着各种耗费的多少，并最终直接或间接影响原油生产成本的高低。

6.其他因素。其他因素对成本的影响，包括物价上涨因素、利率变化等，例如，在相同条件下，物价上涨会使成本上升，利率变化会对财务费用产生影响，所有这些均会对原油成本产生影响。

二、区块成本管理模式构建基础

1.区块成本核算体系。区块划分遵循的原则是：一个油(气)藏为一个区块；若干相邻且地质构造或地质条件相同或相近的油（气）藏为一个区块；一个独立集输计量系统为一个区块；一个大的油（气）藏上面分成几个独立集输系统并分别计量的为一个区块，可以分为几个区块；采取重大、新型采油技术并工业化推广的区域为一个区块。以某采油厂的A采油矿为例，目前该矿下辖分两个油田区块，每个区块又可划分为不同的更小的油气生产单位，其中甲油田区块包括三个油气生产单位（管理区），乙油田区块四个油气生产单位（管理区）。

区块的成本可以通过汇总该区块上的单井直接计入费用和区块共同费用来实现。其计算模型如公式1所示：

C区块=■C单井直接成本费用+C分摊内部二、三级劳务+C分摊辅助单位管理费用（公式1）

式中，C区块――区块总成本；N――区块油井总数量。

其核算流程如图1所示：

其中，内部二、三级劳务，指作业大队、准备大队、特车大队、集输注水大队、热采大队、水电大队、监测大队、地质所、工艺所、技术检测站等为油藏经营管理单元提供劳务的单位，月末按照内部定额、实际工作量，由提供劳务方（各辅助单位）与接受劳务方（各油藏经营管理单元）双方签认进行内部劳务收入结算，按照内部劳务成本分类计入到区块开发单元成本。

辅助单位管理费用，包括厂机关费用、分公司分摊费用、辅助单位管理费用等，上述费用可以按照不同的分摊依据（如产量、工作量等）和标准，分摊计入到区块开发单元成本。区块开发单元生产成本分析如表1。

2．区块成本效益评价。区块贡献是用于衡量区块产出扣除区块所属单井直接成本和队、矿间接费用分摊后对于区块间接贡献大小的指标，可通过区块贡献是否是正值判断区块油气生产是否有效。其计算模型如公式所示。

E区块=Q区块油量*P-C区块（公式2）

式中，E区块――区块贡献；Q区块油量――区块原油产量；P――原油价格。

若E区块＞0，则该区块油气生产有效，产出除弥补区块成本外，对弥补间接成本有贡献；若E区块＜0，则该区块油气生产无效，产出不能弥补区块成本，对弥补间接成本也无贡献。

实践中为了便于横向比较，可采用成本费用利润率来反映生产经营中发生的耗费与获得的收益之间的关系（见公式3）。

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额x100%（公式3）

该比率越高，说明区块为获取利益而付出的代价越小，区块的获利能力越强。通过这一指标不仅可以评价区块获利能力的高低，也可以评价区块对成本费用的控制能力和经营管理水平。成本效益分析表如表2所示。

三、区块成本管理模式构建方案

按照油藏经营的理念与方法，建立以有效控制吨油成本为主线的管理模式，即：“以区块作为基本管理单元，以吨油成本作为管理对象，以区块寿命期内成本最低作为经营目标，以对区块吨油成本的影响作为合理性的衡量标准，以对降低吨油成本的贡献作为奖惩依据。”在这一模式下，将配产与预算直接落实到各区块，按照“在区块寿命期内吨油成本最低”的要求配置产量、编制预算，根据对吨油成本的控制程度进行考核奖惩。

1．以区块作为基本管理单元。以区块为单位编制中长期开发方案，依据区块的开发方案实行配产和预算，将落实开发方案的权限统一下放到区块，在区块这一平台上，将各专业的人员有机地结合到一起。

2．以吨油成本作为管理对象。吨油成本的基本模型如公式4所示：

d=e/t（公式4）

式中，d――吨油成本(元/吨)；E――成本投入(元)；t――原油产量(吨)。

这一模型揭示了在当前原油产量逐年递减的情况下，油藏管理应立足于成本控制和减缓产量递减，努力使成本降低的幅度超过产量递减的幅度。

将吨油成本控制模型与成本的源头控制、分级控制、分类控制和动态控制结合起来，能够提高控制的针对性，尤其是在成本的动态控制中，通过目标吨油成本与实际吨油成本的对比分析以及实际吨油成本的趋势分析，可以评判成本控制的当前水平，寻找成本控制的增效点。

将中长期的吨油成本作为对区块的考核指标，通过规划和考核中长期的吨油成本，将储量和投资纳入一体化管理，将储量、产量、成本、投资和效益有机地结合到一起，实现储量和产量的一体化、成本和投资的一体化、预算与配产的一体化、年度计划与长远规划的一体化。

3.以区块寿命期内成本最低作为经营目标。无论是中长期开发方案，还是年度配产和预算，都要以实现区块寿命期内成本最低为目标，而不再以年度成本最低为目标。

由追求单项指标最佳和年度的配产、预算目标的实现转化为追求区块的长期开发效果最优，树立“在油田的经济寿命期内成本最低、效益最佳”的经营目标，推动“优化开发效果活动”的持续开展，逐步建立降本增效的长效机制。

4.以对吨油成本的影响作为衡量标准。无论是机构的设置、人员的配置，还是预算的编制、产量的配置，一切经营行为，均以对寿命期内吨油成本的影响作为合理性的衡量标准。此做法的运用，能够提高成本切块分解的科学性，提高预算管理的目的性，也能够通过提高指标的细化程度，提高目标成本管理和预算管理的操作性。

5.以对降低吨油成本的贡献作为奖惩依据。将吨油成本控制运用到经济核算、经济评价和考核奖惩，可以使核算和评价工作更好地满足管理和提高效益的需要，使奖惩与效益真正地联系起来。建立起区块最终效益的分工负责机制，在生产经营活动中，把权责利三者结合起来，确定其应负担的责任系数，同经济效益挂钩，依据吨油成本的影响设定责任系数，进行效益评价和利益分配。

单位签订的经营承包责任书，与单位绩效工资挂钩，按月检查验收，按季考核兑现；设立降本增效专项奖，按照经营承包责任书的规定兑现奖金，有效地调动干部职工的积极性。通过建立这种有效的考核激励机制，持续推进降本增效。

四、区块成本管理模式的保障机制

实施区块成本管理，有利于企业加强内部管理，降本增效，提升竞争力，但是区块成本管理是一项较为复杂的内部管理活动，并不具备自行机制，它的有效运行有赖于一定的保障措施。

1.制度保障。针对每个油田具体情况，为符合油藏经营管理以及区块成本管理的要求，制定出台相应的管理制度。例如，采油二矿的高青油田辖区的高北管理区属于稠油开采区，整个产量占二矿全部产量的17.1%，因而制定相应的与稠油开采有关的管理制度，如生产管理制度、预算管理制度、投资管理制度、核算管理制度、成本分析制度、考评制度等一系列成本管理制度，确保区块成本管理有章可循，顺利实施。

2.组织保障。为了满足区块预算管理的需要，每个区块都成立了预算组，各管理区的预算组包含了生产、技术、经营等各部门专业人员，负责区块的年度预算、月度预算的编制、分解工作，高度重视预算编制工作。此外，采油矿成立专项成本控制项目组，主要是对生产运行进行保障以及对作业费、水电费等专项费用进行控制，以控制主要生产费用的发生额度，降本增效。

3.人员保障。人才是企业实现发展战略的基本保障。是否拥有掌握专业技能的高素质人才是一种管理模式最终能否成功的最为关键的影响因素。因此，一方面，采油厂加强各专业人员教育培训工作，将区块成本管理的相关理论、方法对相关人员进行教育培训，保证油田员工具备实施区块成本管理模式所需的基本能力，保障区块成本管理模式得到深入贯彻；另一方面应加强人力资源管理，制定相应的人力资源计划，优化人力资源配置，把恰当数量、专业、学历和能力的人才安排到适当的位置上，保证油田整体和各职能部门有出色完成职责的综合能力。

第9篇：降本增效方案措施范文

为响应公司XXXXXXX主题劳动竞赛的顺利实施，成套分公司作出积极响应。

成套分公司坚持在“提质增效”上狠下功夫，对生产组织、工艺施工及生产装配等各个环节实施全过程、全方位管控，全面提升产品质量，确保效益生产。

源头把关不松劲。加强与销售和研究院的沟通，定期跟踪掌握项目变化造成的波动情况，组织技术人员进行分析讨论，提前做技术方案，做好对接工作，提高技术方案的准确率，强化工艺环节，为提升产品质量打好前站。

过程管控不马虎。分公司通过工艺纪律检查，坚持计划检查与专项检查相结合，紧盯生产现场反映出的异常情况，不断加强日常过程管控，动态掌握生产变化规律，设备工艺的调整情况，做到月分析、月总结，为生产加工配套提供决策依据和有力保障。

大力推进降本增效，想库存消化要效益。从技术研判来盘活分公司呆滞库存，降低成本控制。分公司把原XX项目的控制屏的柜体和主重要元器件运用到新合同控制屏产品中，满足出厂检验要求，每台控制屏大约节约3万元。XXX发电机组控制屏盘活库存XXX台，节约成本10万元左右。