采购部问题及解决方案精选(九篇)

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第1篇：采购部问题及解决方案范文

关键词 卷烟材料；成本；考核

一、背景描述和问题的提出

国家烟草专卖局为了实现烟草行业“大市场、大企业、大品牌”的远景目标，采取了一系列深化改革的措施，其中包括进一步加大力度压缩卷烟品牌数量。三年前，我国的卷烟产品共有1000多个牌号，分享了3600万箱的总产量，平均每个牌号的产销量不足4万箱，就连我们耳熟能详的几个知名品牌如：红塔山、红梅、中华等卷烟品牌的年产销量也不到100万箱，而国外的著名品牌三五的产销量已接近1300万箱，按照此标准进行计算，如果在WTO后保持国产卷烟的竞争优势，国产品牌应该保留在3个左右。为此，两年前国家烟草专卖局提出了“百牌号战略”，即卷烟的生产和销售必须按照《百牌号名录》中进行选择，《百牌号名录》之外的卷烟牌号争取在3年内逐步淘汰完毕，利用3-5年的时间培育10个产销量在100万箱以上的牌号。

随着卷烟工业企业进一步深入整合的步伐的加快，为争取更好的发展机会，降低卷烟成本、提高单箱卷烟盈利水平、增强企业核心竞争力必将成为今后卷烟工业企业生产经营的首要任务。

国家烟草专卖局已出台政策，将所有卷烟产品的成本在烟草网站上予以公开，同价位的不同卷烟品牌进行相互比较，通过比较给各卷烟生产企业增加经营压力，促使各卷烟生产企业努力降低卷烟成本，提高单箱卷烟的利润贡献率。

二、分析和解决问题

为更加有效地控制卷烟材料成本，本文主要从与卷烟材料成本密切相关的卷烟生产计划、卷烟材料库存管理、产品研发改造和生产消耗考核共四个方面进行探讨。

（一）卷烟生产计划

1.目前现状描述

（1）卷烟材料采购流程为：计划处根据销售部门提报的卷烟需求计划拟定月份生产计划，供应处根据月份生产计划拟制材料需求计划，采购部门根据材料需求计划制订采购订单并通知供应商供货。

（2）卷烟生产计划现状：目前将卷烟生产计划做到了月，即每个月的20日左右制订次月的生产计划，但是在具体的执行过程中（有时甚至还没有实施），原本制订的生产计划都会发生频繁的变更（包括增加或者减少）。

2.存在的问题

如果是增加产量，生产部门为提高生产效率，希望将该全部数量连续生产完毕，但是如果卷烟材料没有充足的库存，加上采购周期长等因素，就会造成必需的卷烟材料紧缺、实际生产的频繁换烟，从而降低生产效率、增加市场的缺货损失。

如果是减少产量，采购部门已于开工前按照原定数量准备了各种卷烟材料，超出部分的卷烟材料变成了额外库存，造成非必要卷烟材料库存积压，占用流动资金。

由此可见，每一次生产计划的变更都会引起卷烟材料需求计划的调整，而且二者存在完全正相关关系。需求计划直接来源于生产计划并服务于生产，如果生产计划频繁变更，必然造成生产效率低下、市场的缺货损失增加或者造成非必要卷烟材料库存积压，占用流动资金等结果，从而导致卷烟生产成本的提高。

3.解决方案

导致生产计划频繁变更的直接原因是销售部门提报的卷烟需求计划缺乏稳定性。虽然市场形势千变万化，但是准确地预测市场需求是销售部门最基本的工作要求。针对销售部门的考核体系必须科学完整，将销售额和销售预测的准确性有效地结合起来。销售部门除了正常完成企业制订的销售指标以外，还应该为生产提供准确的市场信息。如果因为提供的信息失真导致企业发生缺货损失或者库存积压，那么，销售部门应该为此承担责任。通过提高销售部门的预测能力来保证生产计划的稳定性，从而降低缺货损失和库存积压的风险，减少损失。

（二）卷烟材料库存管理

1.目前库存状况和存在的问题

如表所示， 该卷烟企业4-9月份的月末卷烟材料库存金额从最小值3480万元到最大值7390万元不等，相差接近4000万元。虽然每个月末的库存金额都不相同，但是这半年内从未发生因为材料短缺而影响生产顺利进行的严重情况，这说明目前的库存管理存在漏洞。我们知道，如果每个月的库存金额都能减少到最低，将至少节约4000万元的流动资金，从而大大降低因贷款而支付的利息成本。

目前，针对库存金额的界定仅仅局限于表面工作，规定每个月不能超过7000万元，由财务处对供应处进行把关。但是具体到实际，超过或者低于7000万元，供应处既不承担责任，也不会得到奖励，没有明确的、可操作的奖惩措施。

2.解决方案

作为控制库存金额主责部门的供应处，如果单纯依靠职业道德和责任意识来工作是无法保证科学有效性的。因此，制定明确具体的、细致而可操作的考核制约机制是非常必要的。第一、组织相关部门对库存金额指标进行科学深入地调研、论证和重新确定；第二、在重新修订的库存金额指标基础上，将为企业节约和增加的成本，按照合理规定的比例奖励或者处罚供应处。通过科学具体的考核机制增强主责部门的忧患意识，从而有效减少企业不必要的成本损失。

（三）产品研发改造

1．目前现状和存在的问题

技术部门负责产品研发和工艺改造，但不承担材料价格任务，而采购部门负责与供应商商定材料价格，签订合同并付诸采购和付款，但不参与产品研发和改造过程。采购部门对产品研发和设计过程一无所知，不能及时准确地掌握所使用材料的特性，更改过程、工艺要求及开发费用等与决定材料价格密切相关的重要信息，只能是等到产品研发和设计成熟后，根据经验或询价情况与供应商协商价格，具有明显的滞后性和被动性，有时往往因为选定材料的特殊工艺或垄断技术等因素导致材料价格居高不下，增加成本。

2．解决方案

(1)根据卷烟牌号(规格)的档次高低分级制定各档次卷烟的成本区间。目前卷烟零售价与包装档次之间不成正比，如:产品A零售价为20元/盒，产品B零售价为8元/盒，包装盒皮成本却分别为3.36元/套和4.65元/套。虽然对卷烟销售没有造成很大的影响,但是这种情况是不科学的。如果排除历史既定因素,在新产品开发和老产品改造时应避免,制定科学的成本控制区间。如:

(2)采购部门参与产品开发改造过程。采购部门若要出色地完成成本控制，就必须及时准确地掌握研发改造信息，否则，与供应商谈判价格就只能是空谈。有些材料因为特殊工艺、垄断技术等复杂因素向社会询价存在盲目性和不可比性。因此，可以考虑将部门重新整合、考核任务共同承担和改造业务流程等方式使采购部门能够参与到产品开发改造过程当中来。

（四）生产消耗考核

1．目前现状和存在的问题

与一般的装配行业不同，卷烟加工制造过程中不可避免地会出现卷烟材料的损耗，（我们知道：理论上1条卷烟需要10张小盒皮和1张大盒皮，但是，实际上包装1条卷烟可能需要10.08张小盒皮和1.006张大盒皮）而且损耗的幅度和比例是无法事先估算的，因此，卷烟企业为了节约成本，对生产车间的材料消耗状况进行考核，但是考核的范围和标准存在明显的局限性,对于停产牌号(规格)使用的专用性卷烟材料剩余数量的控制也非常不力。目前纳入消耗考核的卷烟材料仅仅局限于小盒、条盒、烟箱、嘴棒、水松纸等，而实际上应该将全部卷烟材料纳入考核范围，并重新修订考核标准。

2．解决方案

（1）改变考核范围和标准。①将全部卷烟材料纳入消耗考核范围；②组织相关部门进行论证，重新修订考核标准，针对不同的卷烟材料分别制定差异的考核标准；③改变考核方式，废除原有的单纯将大类材料单耗情况作为月度奖金的一个权重的做法，建立多节约多奖励、多浪费多处罚的考核体制。例如原来：水松纸单耗考核标准为1.6公斤/箱,如果本月实现1.6以下,那么影响奖金分配的水松纸这一项过关了,如果是1.6以上,那么水松纸这一项不得奖金。改变之后：水松纸单耗考核标准仍为1.6公斤/箱不变，不同价格的各种水松纸，凡是单耗在1.6以上的，用超出1.6标准的多余使用数量分别与不同的价格相乘，得出浪费的金额；凡是单耗在1.6以下的，用低于1.6标准的差额使用数量分别与不同的价格相乘，得出节约的金额，将两项相加互抵后，按照规定的比例（例如10%）分别进行奖励或者处罚。

（2）建立节约浪费的奖惩制度。该项制度主要是针对专用材料在最后一次使用结束后剩余数量的监督和考核，目前，烟厂的考核并不涉及该项目，属于考核遗漏，可以说，没有任何部门对该种剩余情况负责。按照流程设计，供应处应对该项工作负主责，生产调度处负次责。可以这样考核：以连续组织生产为基本前提，根据最后一次生产的批量大小分别制定不同类别材料的合理剩余数量区间，超出部分和节约部分分别按照材料价值的规定比例（如10%对供应处、5%对计划调度处）进行处罚和奖励。

第2篇：采购部问题及解决方案范文

关键词：镗铣机床 ERP

帕马（上海）机床有限公司主要从事高档镗数控机床及关键零部件的研发制造销售并提供相关配套服务。

1、大型镗铣机床生产业务的特点

1.1、复杂的镗铣机床离散制造

大型镗铣机床生产企业是离散企业。帕马可装配机床高度达10m，回转工作台承重达300ton的大型镗铣床。大型镗铣床结构复杂、生产组织难、产品数据难于管理。如果按照产品的树形结构定义的话，产品结构的层次有的可多达几十层。产品的细分零部件超过一万种，部分产品生产周期长过一年。

1.2、资源难于协调

从产品上看，落地式铣镗床主要应用于能源，航空，柴油机，重型机械，机床，国防设备，通用机械等重型工业企业，主要加工各种型面的大型零部件，其特点是配备的大型落地式平台可加工超大零件，回转式工作台即能作回转分度，又可作径向直线运动，通过分度多序加工零件。

帕马镗铣床技术涉及的领域包含自动控制技术，伺服驱动技术，传感器技术等等多种，产品结构复杂、多种技术结合要求整个生产环节的计划、监控和质量保证等都必须严格管理。

大型镗铣床产品结构复杂，零部件、原材料品种繁多。产品结构复杂性使生产工艺流程难于管理。产品制造工艺流程的差异性需求制造资源的动态和柔性。如何合理、有效的对资源进行管理是难点。

1.3、客户个性化需求

由于客户对产品的需要不尽相同，使大型镗铣床产品一般来说具有客户个性化定制设计和生产的需求，企业必须能够通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化，缩短产品的研发周期和生产周期。

2、大型镗铣床生产企业ERP系统实施注意的主要问题

2.1、做好ERP实施需求分析

企业在实施ERP前，需要分析上ERP主要目标、解决的问题、理顺和改造业务流程等问题。

充分听取领导、各部门业务骨干等用户的要求、建议、疑虑和不同意见，项目组进行疏理、研究解决。

重点厘清客户个性化需求生产的生产计划和管理问题。

ERP用户要积极投入到生产制造各个部门中，去了解本企业的业务和梳理企业的业务流程，搞清楚业务流程要执行的事项、责任部门和责任人、用到的资源和传递的信息等，为确定实施方案做好准备。

2.2、理清业务流程

机床生产是多工序和多工作中心配合进行，理清并优化各个部门和生产部门内部业务流程是必须的。要预先研究这些业务流程的业务量、关键环节，业务流程和组织机构的改革和重组等。流程规范与优化会推动企业的流程重组与企业再造，切实提高企业经营管理。

2.3、方案设计

项目组按照公司整套业务流程，如从订单到生产计划、到采购、到库存再到销售，和部门经理和重要用户作交流，整理并发现差异，考虑并反馈需求，修改不满意的解决方案，不断提高直到最优。

最终用户测试和企业业务原型测试是在培训阶段重要的环节。用户的业务测试能发现系统程序的缺陷，用户可测试到本企业提出的需求和解决方案，是否已包含了所有业务需求，提出客户化的需求。

2.4、运行维护阶段

系统上线后，要保证业务处理与业务数据同步进入ERP系统。进行数据质量评估。

镗铣机床生产企业工艺复杂，在运行阶段仍会较多出现以前没有提到的异常例外情况，实施团队应迅即分析研究业务，找到解决方案。

3、帕马机床ERP实施做法举例

3.1、机床生产用物料分MRP物料和非MRP物料，仓库区分MRP仓库和非MRP仓库

生产部根据MRP运算结果生单，选择采购类型为MRP，检查数量、需求日期等。生产部审核请购单后，提交给采购部审核。采购部检查请购单是否有默认供应商、价格，没有如果，则维护存货的默认供应商与价格列表。如果有默认供应商，则将供应商信息维护到请购单的供应商信息栏。系统将根据请购单的供应商到价格列表中取对应供应商的价格。

来自其他部门：请购人员根据日常需要录入请购单，采购类型为非MRP采购，提交责任人审批。请购人员应填写物料详细描述、到货后通知人、是否有技术附件。

请购单在下达采购订单完成后自动关闭，也可以手工关闭整张请购单或按行关闭。

生产订单与车间业务流程描述：

计划员按需求规划或手工下达生产订单。在库存管理下的生产齐料展望，可按销售订单查询相关子件的库存情况。如果是标准生产订单，工序计划按BOM生成，如果是非标准生产订单，可手工建立工序计划。仓库按工序领料，计划员将工序计划下达到车间生产工人。每月按一定时间报车间生产工时，当生产订单完工时，在订单报工里报完成数量，并报检。仓库将检验通过的入库，不通过的进入返工流程。

3.2、机床安装业务实行项目核算

财务部门提出计算成本需要的数据：

（1）每个安装项目每月发生的工时，每个工程师在每个项目的工时，区分工作日工时、加班工时。

（2）每个项目的工资与津贴，明细到每个工程师每个项目的津贴。

为实现安装工资的分摊，考虑采用类似制造报工工时管理的方式，即按生产订单报工，然后汇总工时进行费用分摊。报工工时不考虑加班时间，只考虑小时数，不体现加班小时数。

3.3、直接从供应商发货到客户现场业务

在总装过程中，有些材料是直接从供应商发到客户现场安装。针对这种业务，在系统中的操作流程与正常的收发货一致，也就是说，即使实际货物未入库，但仍然需要在系统中操作采购入库与材料出库。入库与出库数量一致，数量需要仓库管理员予以确认。

在仓库中建立一个虚拟货位，所有直接从供应商发货到客户现场的材料，入库与出库都经过这个货位。

系统操作的入库与出库的时间点，根据实际业务发生的时间在系统中操作。

参考文献：

第3篇：采购部问题及解决方案范文

销售的概念是什么?有一种说法我很认同：在竞争中获胜！现在的客户在作出购买决定的时候，一般会货比三家，然后根据客户的标准衡量哪一家供应商最适合就决定在那一家购买。对商家来说，如何能被客户选择呢？就是你公司给客户的感觉正好能满足客户的衡量标准。 商的价值是什么？

客户需要的不单纯是产品，而是产品加上服务才能为客户产生价值，这才是客户真正需要的！但是，是否每个商提供的产品及服务都是一样的呢？当然不是！就说复印机，市面上有超过13个品牌共100多个型号，根本没有完全同样的产品，同样也没有任何厂家可以说他的产品一定比另外一个好！因为大家都是国际上大名鼎鼎的厂家，产品没有好坏，只有是否合适该客户使用！如果两家公司都是在推同样一个型号的时候，竞争的重点就是服务及价格，这里面服务与价格是紧密结合在一起的，客户需要不同的服务就必须付出相当的价格。目前很多的商的销售人员重点与竞争对手竞争的就是产品的价格，因为这是最简单的方法！但是，真正精明的用户不会只关心价格的，只要您能将你与竞争对手的差异性转变为客户需求的重要部分，客户就会认同你！而只是通过价格吸引客户购买的产品销售根本不需要销售员来做，只要放在沃尔玛等超级市场就可以了。 客户为什么选择你？

大多数客户关心的是如何提高效率及降低成本，也就是说你的产品、服务、解决方案等对客户的价值，也就是说，如果你能提供比竞争对手对客户更有价值的产品服务，你就能赢得该客户！在这里你必须首先明确以下几个方面：

1，你提供的产品及服务在哪些方面对客户带来利益、解决什么问题？

2，你提供的产品及服务在当地客户接触到的竞争对手中具有哪些优势？

3，你可以通过整合资源为该客户对该竞争对手而言创造竞争哪些优势？

以上是两个不同的商提供给客户解决方案体现的不同价值，凯来公司用40万的成本为客户产生90万的价值，而唐城公司需要用50万的成本才体现70万的价值！

综合上面所述，商要生存发展就必须提供比竞争对手更具有竞争力的、对客户更具有价值的解决方案，怎么办？我们从以下几方面考虑：

一，你真心希望能帮助客户用最低的成本获取最大的回报！

现在做生意就象做人，首先是真诚，必须认认真真为客户着想，别抱着晓幸心理期望能吭客户，因为你的竞争对手会给他说明一切，不断在寻找你的不足或差错，一旦客户发现你有任何欺骗他的成分，你在客户里面已经失去基本的信任，以后客户会用怀疑的态度来对待你，所以你提出的任何方案及建议必须经得起推敲。如果你对某些问题不清楚，向客户说明，承诺何时给客户答复，客户是能够理解的。

二，你及你的团队在向客户提供服务方面非常专业！

真诚是基础，但只有真诚是不能给客户带来价值的，你必须真正能帮助客户解决问题。那么你必须很专业，或者你整个团队整合起很专业，这样才可能为客户全面正确考虑需求。

1，对你提供服务的行业的发展趋势很了解，比如你销售复印机，那么你应该清楚对你的这个客户来说什么是发展趋势，如果是一个月复印量只有500张的客户，目前来说多功能复合数码机是比较合适的，如果是一个每月需要复印整理约10万张A3剪报的市场调查公司，那么你就应该建议一台复印A3幅面效率高、去底灰能力强的设备。

2，你要清楚了解客户所在的行业的竞争状况，了解你客户的客户之需求，帮助你的客户在你提供服务方面比他的竞争对手做得更好。比如说你正在为一个建筑设计院设计图纸文件处理解决方案，那么你必须了解该设计院在该地区主要竞争对手是那几家设计院，这些设计院是如何处理图纸文件的，使用什么设备？出现什么问题？给他们设计的业主在图纸方面有何抱怨？员工有何抱怨？如果你这样去考虑的话，你就不只是想着你的老板希望你卖什么产品，仓库有什么货，而你会考虑如何帮助客户去获得更多的设计项目，你能怎样通过文件处理来提升设计院的竞争力。如果该设计院资金不能承受该方案，你还应该帮助客户如何从财务角度处理，比如分期付款、租用、外包等等，目的就是帮助客户比竞争对手做得更好。

3，对竞争对手有深入的了解。包括产品、经营理念、主要员工、标榜的竞争优势、主要客户群、客户使用状况、准备推出的产品、未来发展趋势等等信息。我们经常听到公司的业务员跟我们说：XX客户下周就签合同了！但你问他为什么？往往告诉你客户中的某某说的，但是你问他目前我们在跟哪家什么产品竞争？业务员甚至理直气壮告诉你：“我怎么会知道？客户又不会告诉我！”你说连竞争对手都不知道的生意机会，能否赢能有把握吗？

三，能与客户中相关重要人员进行良好的沟通！

第4篇：采购部问题及解决方案范文

目前国内外承包的工程项目以EPC总承包项目居多，即为完成工程建设项目所进行的设计、采购、施工、试运行等工作全部由承包商来完成，而设备采购管理工作对于EPC总承包项目至关重要,有效的设备采购管理对顺利实现EPC总承包工程项目的费用、进度、质量三大控制目标任务起着至关重要的作用。采买、催交、检验和运输是构成设备采购管理工作的主要内容,而设备采购管理的现场服务工作是设备采购管理的延伸，同时也是施工管理中设备安装的开始，因此设备采购的现场服务工作是一个承上启下的纽带，将直接影响到总承包项下的设备采购管理。本文以某设计院总承包管理模式为例浅谈设备采购管理中的现场采购服务工作。

关键词：现场采购服务；影射；设备采购管理问题；解决方法；

1 概述

设备采购管理是工程总承包项目管理的重要组成部分，是工程项目建设的物质基础，其对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义，甚至起着决定性的作用。

EPC总承包项目多采取项目经理负责制，矩阵式管理的模式，项目采购部即是设备采购工作的组织者同时也是设备采购工作的执行者和管理者，由于人力资源有限，完全按照项目管理理论的要求在项目采购部配备齐全工作范围严格界定的采买、催交、检验、运输人员在短期内是难以做到的。

因此在人员有限、设备采购现场工作经验不足的情况下，项目采购部如何能更好的完成总承包项下的设备采购现场工作需要我们去思考和探索。

2 现场采购服务工作

2.1 设备开箱验收与移交

设备的验收与移交工作主要通过上面网格中的两种方式进行。设备到场后在卸货前应进行检查，若发现设备有破损情况， 应保持其原有状态，并留有影像记录、以便划分责任； 要求各方在到货清单上签收设备，并认真保存到货清单，及时填写并签署《现场开箱检验记录及验收证书》。具备安装条件的设备直接移交给施工单位保管并填写《设备移交单》，定期监督检查其设备存放情况。对于不具备立即投入安装的设备进行临时存放,按设备的性质划分为机械、电气、仪表等种类，根据设备种类的不同分为露天仓储和入库仓储。

2.2 随机资料的整理移交

现场设备随机资料的整理及移交工作也是重要的一个环节。由于到货设备量大，设备无集中仓储条件，因此大量设备随机开箱资料及设备安装图纸散落于众多施工单位手中。先从施工单位收回的杂乱资料堆放于特意空出的房间内，再对照合同逐一将每份设备资料、产品合格证等按合同编号分拣、装袋。填写《随机资料移交单》，并装订成册。随时将设备供方补供的设备资料插入。

2.3 催交设备、组织现场服务

现场定期召开工程例会，会上施工单位、业主管理人员、监理等汇报工程进度，同时提出设备到场时间要求或到场设备存在的问题。采购人员需对本次会上或上次会上需落实的问题给出答复。因此为兼顾催交和现场问题的处理，现场采购人员要责任分工。部分同志负责跑现场；另外同志就主要在办公室守着电话负责联系、记录、接发传真，到场服务人员的接待、记录等工作。

2.4 针对设备在验收、安装、调试中发现问题与供方和专业人员及时沟通、处理

2.4.1 采购人员在现场与各方人员的工作关系（见下图）

协调、处理现场的设备问题是现场设备采购人员的主要工作。所谓处理就是及时将现场设备问题反馈给设备供方或院专业技术人员，在最短时间内获得解决方案、要求供方来人处理或更换有问题设备。但不能把这种“反馈”简单的理解成“传话筒”。

2.4.2 现场工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）对于施工单位、业主反映的到货设备质量问题，应亲自到现场察看、找相关人员具体了解其原因、现象，最大限度的把现场情况通知到相关单位和人员，这样有利于准确、快速的解决问题。

（2）在现场要主动参与专业人员、供方现场服务人员、施工单位及业主就现场技术问题的研究、方案探讨、及处理过程。 坚持实地了解、及时反馈、现场跟踪、勤于思考的工作态度，力争在工作中掌握更多设备的原理、性能、故障判断和排除方法。

2.4.3 设备问题处理

由于设计及制造缺陷，造成到场设备质量问题，需确定处理方案。对于不能在现场处理的及时通知返厂处理。对于能在现场处理的及时组织人员解决。对于外购、外协的设备需寻找货源及加工制造厂，询价、比价。现场处理完成的质量问题还需与相关责任方通报处理结果，进行后续的扣款事宜。

2.5 设备投产验收与决算

工程项目投产后，项目采购部参与同业主的总承包合同决算工作。设备采购合同的付款分以下几个阶段：预付款、发货款、到货款、验收投产付款、质保金。其中到货款、验收投产付款、质保金的支付需要现场提供相应的付款凭证，即《现场开箱检验记录及验收证书》、《合同设备验收投产证书》、《合同设备保证期满证书（含结清证书）》。上述证书的签署贯穿了现场设备管理工作的几个阶段，也是各阶段工作完成的标志，即：现场开箱检验、设备投产验收、质保期结束验收。上述各个阶段的过程记录及与业主的总承包合同决算单，作为与供货商合同决算的依据。

3 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题及解决办法

3.1 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题

3.1.1 个别制造商不能恪守承诺、履约能力差，在发货款已支付的情况下，部分现场急需安装设备不能如期到场，制约工程进度。

3.1.2 成套供货装置总体运行稳定，但由于其个别配套设备质量差，影响整套装置性能。

3.1.3 个别供货商制造工艺落后、设备制造过程缺乏质量控制手段，导致到货设备存在质量缺陷，无法满足现场生产需要。

3.1.4 现场到货设备无条件入库集中存放，加之施工单位保管不善，个别设备及随机资料在存放及二次倒运过程中丢失损坏。

3.2 问题产生的原因分析及解决办法

3.2.1 深入、细致地做好招标阶段工作，从源头避免和降低质量风险。

（1）严把合格供方推荐关

合格供方推荐包括成套设备供方推荐及具体合同中配套设备供方的推荐。严把合格供方推荐关，杜绝无技术、无能力、无信誉的“三无”企业参与项目是保证设备质量的基础。在对合格供方进行认真筛选的基础上，同时应建立严格的合格供方推荐责任追究制度，即建立质量负责到底责任制；谁推荐谁负责责任制。因为只有借助于制度的约束和奖惩机制的落实，才能保证合格供方的推荐慎重、真实，进而才能保证合格供方的质量。

（2）全面理解和贯彻最低价中标的原则

根据《中华人民共和国招投标法》第四十一条“中标人的投标应当符合下列条件之一：（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。”可见“最低价中标”并不是在所有投标中报价最低的投标。中标的最低报价还要满足两个条件：一是满足招标文件的各项要求；二是投标价格不得低于成本。通常项目设备费占总承包合同额比重近乎一半，因此尽可能降低设备投资是挖掘节约项目总体投资潜力的重要措施。但这并不意味着为了降低设备投资就可以忽视设备质量，一味贪图便宜。因此，我们应全面理解和认真贯彻“满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低”的中标原则，使评标过程有章可循，充分体现公开、公平、公正和诚实信用的原则，使定标结果经得起时间和实践的检验。

3.2.2 大力加强设备采购合同履行阶段的管理，努力实现保质、保量、如期的控制目标。

（1）加强有效的合同管理工作

合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

（2）切实做好设备监制和验收工作

目前，缺乏对设备供方加工、检验、测试能力的了解；缺乏对合同履行过程中各制造节点的有效控制，以及对设备原材料质量、加工制造精度、装配质量的监督和检验，特别是出厂前的检查、验收是设备不能如期交货、及到场设备制造质量难以保证的主要原因。为适应总承包项目发展和不断增多的趋势在项目组织机构中，专人负责组织协调设备监制和验收工作。在项目开始之初即着手编制项目设备采购合同监制、验收计划；相关专业参与人员安排，如需外聘人员，应事先提出具体要求和申请。在参加现场监制或验收前，负责人应组织相关人员结合具体合同的技术要求，明确监制或验收的项目、考核指标，并编制表格，准备技术资料。

（3）灵活运用资金支付手段，促进设备采购合同履行

在多数合同执行过程中，随着资金、设备在买方与卖方之间的转移，买卖双方的主动权在交替变化。因此设备采购合同的资金支付方式是控制卖方，促进合同正常履行的有效手段。同样，多数情况下卖方已完全按合同规定的条款履行合同义务，但由于业主方不能如期支付设备款，使我方陷入极为被动的局面，因此必要时应考虑垫付部分设备款。

3.2.3 加强现场设备管理，严格履行设备入出库制度

（1）做好前期库房规划

在项目初期，应根据本项目预采购设备内容，按不同的存储要求如防尘、防雨、保暖等将其大体分类，并考虑到便于运输、方便看管等因素，充分利用现场的现有条件，在设备到货前建立库房，并绘制项目现场库房布置平面图，同时应做好基础工作，如成立管理机构、制订工作程序、编制相应表格、了解具体设备存放要求等等。

（2）有序、高效做好库房管理工作

设备到场后，在各方人员共同参与下，根据合同供货范围开箱详细清点，并办理设备及随机资料移交手续。若发现缺件或质量问题，由采购人员立即通知设备供方解决。同时，库房管理人员应根据随机资料中规定的设备存储要求，将该设备入库妥善保管。对于随机资料中无该设备存储说明的，由采购人员向设备供方索取。

4 结束语

现场设备管理在整个项目运行过程中承上启下，其对于及时发现供货设备的缺件和质量问题；保持设备出厂状态；保证设备安装工作的顺利开展；准确划分设备供方、施工单位的责任都起着非常重要的作用。希望通过本文能增强设备采购人员的现场采购服务水平，激发学习采购管理知识的热情，为我院工程总承包项目的不断发展做出贡献。

5 参考文献

[1]刘伯才等：《工程项目管理实用手册》，化学工业出版社，1998.10

[2]胡德银、王华年等：《工程建设项目经理培训教材 采购管理》，2000年版

第5篇：采购部问题及解决方案范文

NI Compact RIO是陕速原型的理想平台，它是一种小巧而坚固的工业化控制和采集系统，采用可重配置的I／O(Reconfigurable I／O：RIO)和FPGA技术实现超高性能和可自定义功能。NI CompactRIO包含实时控制器和可编程的FPGA芯片，特别适合对可靠性有严格要求的独立嵌入式或分布式应用：还包含可热插拔的工业级I／O模块，这些模块内置信号调理可直接和传感器／制动器连接。因为CompactRIO具有低成本开放性架构，用户可以轻松访问到底层的硬件设备。而且，CompactRIO嵌入式系统可以使用高效的LabVIEW图形化编程工具进行快速开发。

按照《电动汽车充电站通用要求》的定义，充电站是由三台及以上电动汽车非车载充电机和(或)交流充电桩组成(至少有一台非车载充电机)，可以为电动汽车进行充电，并能够在充电过程中对充电机、动力蓄电池进行状态监控的场所。其系统包括：供电系统、充电系统、监控系统(包括：供电监控系统，充电监控系统和安全监控系统)，如图1所示。充电设备研发主要分为两部分：充电系统、监控系统。

硬件在环

硬件在环(HIL：hardware-in-the-loop)，又称半实物仿真，是指用硬件I／O模拟真实的受控设备行为来验证控制器的性能。监控系统作为的充电站中枢神经必须具备实时、可靠、稳定和安全的特性，在将控制器应用到实际系统前，最好进行硬件在环仿真实验，该环节的引入能确保在开发周期早期就完成嵌入式软件的测试。以便及早地发现问题，从而降低解决问题的成本。

监控系统实现对充电机运行和动力蓄电池充电过程的监视、保护、控制、管理和事故情况下的紧急处理，以及数据的存储、显示和统计。监控系统和充电系统构成一个闭环系统如图2所示。

充电设备研发举例

充电站的核心是充电机，监控系统是网络中枢，电动汽车的电池系统是服务对象，将快速原型和硬件在环技术一起应用到充电设备的研发系统中，必将极大地提高研发效率，降低研发成本。聚星仪器以LabVIEw为软件平台，以NI的可重配置I／O为硬件平台构建了如图3所示的充电设备研发架构。

图3中各部分功能如下：

(1)监控主站和供电监控系统

监控主站实现的功能包括：作为整个充电监控系统的监控、管理中心，完成所有充电机信息的采集和显示，充电机的控制和管理，以及整个充电监控系统数据的存储、管理和统计：

供电监控系统实现的功能包括：实时采集和记录供电系统运行信息，对供电状况、电能质量、开关状态、设备安全等进行监视和控制，保证对充电站的安全供电。

监控主站和供电监控系统采用一台工控机来实现，重点在软件功能。

(2)充电机

一台cRIO设备作为充电机系统的半实物模型，模拟充电机的各种功能，包括控制电压输出、电流输出，与电池系统的通信，并接受监控主站的监测与控制。

NIC系列平台包含50多个NI模块、50多个第三方模块，具有多种类型，包括模拟输入、模拟输出、数字输入、计数器／定时器、数字输出和脉冲生成、CAN通信、串口通信(包括RS232~RS485)。

(3)电池系统

、

调试过程中需要一台标准的电动汽车的电池系统，这一部分按照《电动汽车电池管理系统与非车载充电机之间的通信协议》的要求与充电机交互通信。这一部分由一台cRIO设备作、为标准的电源系统的半实物模型。

按照以上模块划分，分别调试成功之后，进入原型阶段。监控系统软件采用LabVIEW开发，LabVIEW开发系统有Windows版、MAC OS版和Linus版等多种版本，从而支持在多种操作系统的。

充电机、电池系统的通信功能和控制算法验证完毕之后，可以将原型平台直接作为平台，以节省时间，更快投放市场：也可以到其他平台，例如性价比更高的Single，Board RIO平台，并且无需修改代码。总结

作为智能电网的一部分，电动汽车的充电是一个难题，因为给汽车充电需要很大的电流量和大功率的电源，产生的谐波对电网的安全和电能质量都是很大的考验。还有电子监控、充电机监控、计费计量等等智能型功能都需要来解决。电动汽车尤其是纯电动汽车要想成为主流，首要条件就是要有便捷的充电网点。充电站将会在不久的将来代替加油站、加气站所扮演的角色，在人们的生活中无处不在。上海聚星仪器基于NILabVIEW软件平台和cRIO硬件平台为充电设备以及充电设施建设研发提供解决方案，助力中国电动汽车行业发展。

嵌入式系统

恩智浦联合源讯推出智能电网端对端安全解决方案

恩智浦半导体与源讯旋下AtosWorldline携手推出首个实现智能电网电力防盗、隐私保护和安全监控的端对端安全验证解决方案。该解决方案为Atos Worldline的电力安全服务(Ess)和智能电表个性化技术(SMP)带来了最后一英里(Iast-mile)安全设备验证技术，此技术由安全Ic供应商恩智浦提供。通过强强联手，Atos Worldline与恩智浦推出的端对端安全解决方案实现了从智能电表到电表数据管理平台、从智能电表到电网终端设备的全程安全管理。MicrOChip扩展了32位PlC单片机产品线

Microchip推出六款全新32位PIC32MX5／6／7单片机系列产品，以全新的更具成本效益的存储容量选项提供相同的集成以太网、CAN、USB和串行连接外设。此外，经过设计提升后，工作电流可以低至0.5mA／MHz，降低了功耗：闪存可承受高达2万次的读／写周期：而且EEPROM仿真能力更好。同时，通过保持通用引脚位，PIC32产品线为设计人员实现兼顾存储容量和成本的高性能应用提供了一个无缝移植路径。

模拟／电源

隔离型有源PFC离线式LED控制器

凌力尔特(Linear)推出具备有源功率因数校正fPFC)的隔离型LED控制器LT3799，专为90N265VAC的通用输入范围来驱动LED而设计。LT3799专门针对那些需要4W至100W+LED功率的LED应用而优化，并且与标准的TRIAC壁式调光器相兼容，独特电流检测方案可将一个经过良好调节的电流输送至副端，无需采用光耦合器。这不仅降低了成本，而且还改善了可靠性。

Maxim推出用于Icera E400/E450平台的单芯片PMIC

Maxim推出用于Icera E400／E450平台的LTE|WCDMA|GSM|GPRS|EDGE数据卡的电源管理Ic(PMIc)MAX8982A／NIAX8982X。器件集成四路高效、降压型转换器和九路低压差线性稳压器(LDO)，为所有RF和基带电路供电。这种集成特性省去了GSM功率放大器(PA)模块中常用的外部转换器等外部元件，可将方案尺寸减小60％、BOM成本降低超过$1.50。器件可理想用于USB软件狗fMAX8982A)和PC卡(MAX8982X)。

ADI推出用于ECG应用的高精度模拟前端子系统

日前，美国ADI公司推出了支持ECG系统实现监护级和诊断级性能的全集成AFE(模拟前端)系列芯片的首款产品ADAS1000。该器件还集成了起搏器脉搏检测和呼吸测量功能，这些特性对于高性能ECG系统至关重要。据ADI亚洲区行业市场总监周文胜介绍，ADAS 1000 ECG AFE的信号链BOM(材料清单)明显缩减，从原来的多达50个器件减少到只需单芯片ADASl000，外加几个分立器件，极大的简化了五电极ECG系统的设计。该器件可以针对噪声性能、功耗或数据速率进行优化配置，适合家用、救护车和临床ECG系统。

TI恒流LED驱动器低噪16通道

德州仪器(TI)推出带4通道分组式延迟的串行控制16通道恒流LED驱动器一TLC59282，可显著简化视频显示、留言板、娱乐照明和LED指示灯等LED显示应用的设计工作。其通过对LED输出开关进行摆动处理来最大限度降低同步开关噪声，从而进一步降低峰值开关电流瞬变以促进LED模块中低成本双层印刷电路板(PCB)的布线。如果采用传统的多通道LED驱动器，就必须采用四层PCB布线来避免开关瞬变在输出消隐期间破坏串行数据通信路径。除了降低电磁噪声之外，TLC59282还支持极高的通道间与芯片间精确度，能够有效确保为每个LED串提供均匀电流。

消费电子Intersil D2Audi0单芯片音频解决方案

Intersil推出完整的系统芯片(SoC)音频单芯片解决方案IntersilD2Audio DAE-6系列，集成音频处理器和多通道Class-D放大器控制器。通过将DSP与可配置的音频处理算法相集成，DAE-6向音频系统设计者提供了一种极为灵活和功能丰富的平台。方案满足了便捷式音乐播放器、PC多媒体扬声器、汽车音响系统及包括条形音箱(surround bars)和套装家庭影院系统(HTiB's)等在内的家庭影院系统等消费电子应用不断增长的需求。

SlliCOn Labs提供节省成本AM/FM/SW接收器方案

德生选择Silicon Labs的Si483xAM／FM接收器IC用于其最新的R-2010多波段便携式收音机。12波段的R-20lO是一款面向全球市场设计的模拟调谐DSP收音机，它支持调频(FM)立体声、中波(MW)和短波(sw)接收。Silicon Labs Si483x Ic是业界第一款用于模拟调谐AM／FM／sw收音机的CMOS DSP IC，这片芯片提供了从天线输入到音频输出的完整收音机解决方案。

OKI内置自动降风嗓过滤器AudiO CODEC

由于数字静态照相机等仪器也搭载有高画质的视频摄像功能，在视频质量提供的同时，对录音音质提升的需求也在提高。OKI开发了行业内第一款内置自动降风噪过滤器的16bit单声道Audio CODEC IcML26127，自动降风噪过滤器具有自动抑制麦克风录音时混入风噪，提高录音音质的功能，是为带播放录音功能的便携式设备而开发的最佳产品。而且在该IC中，搭载有易于收听录音电平骤变后声音的快速释放型ALc功能、各种降噪线路、小型扬声器也可大音量输出且拥有OKI自有的LoudSound功能，即可提升音质，又可实现超小型超薄。

通信

博通推出10G EPON光网络单元SOC产品

博通推出业界首款10Gb以太网无源光网络(EPON)光网络单元(oNU)单芯片系统(soc)BCM55030系统解决方案，提供的带宽是现有1G EPON解决方案的10倍，专门为了更好地满足视频点播、高清IPTV、高速互联网、3G／4G移动回传和企业业务等需要高速互连的应用需求而设计。博通的10Gbps单芯片系统解决方案具有业界最高的器件集成度、超低功耗和非常小的占板面积，针对光纤到楼(FTTB)的多住户单元(MDU)应用，Broadcom的10G EPON的光网络单元使运营商和0EM厂商可以轻松地在现有1G EPON网络基础上进行升级，通过提高每户及同一光纤总用户带宽，真正实现高速四重播放服务，从而大大提高运营商的盈利和投资回报。

BLACK SAND推出3G CMOS功率放大器产品系列

Black Sand公司已推出两条新的3G CMOS射频功率放大器(PA)产品线，它们显著地提升各种手机、平板电脑和数据卡的可靠性和数据传输量。该产品系列包括6个特别的、覆盖多个频段的功率放大器。其BST34系列功率放大器被设计为现有3GGaAs射频功率放大器的立即替代产品，而且实现了完全的功能及管脚兼容。由GaAs转换到CMOS，可确保移动设备制造商们能够从改善的供应链、更高的可靠性和更低的成本中获益。凭借其带有的TrueDeliveredTM高性能功率检测器，BST3$系列将总辐射功率(TRP)性能实现了高达2dB的提升，还在实际工作环境中降低了掉线率，并提升了数据传输速率。每个系列的首款产品在今年2月就能供货。测试测量

泰克推出超高性价比的全新实时值号分析仪

泰克公司推出新型RSA5000系列实时信号分析仪，进一步扩大其频谱和矢量分析方案产品家族，提高了中端信号分析仪的性价比，采集带宽是现有同类产品的两倍，并具有全球最佳的实时功能。新型系列分析仪缩短了洞察时间并降低了成本，适用于频谱管理、雷达、无线电通信和电磁干扰／电磁相容性(EMI／EMC)等大量应用。RSA$000系列分析仪将先进的时间、幅度和DPX“触发功能与扫频DPX相结合，可以发现并捕获这些间歇快速变化的信号。最大带宽达85 MHz。这一带宽可全面覆盖蓝牙、zigibee、RFID和无线LAN等通用技术广泛采用的ISM频段。

AerofIex推出新一代高性能触摸屏版信号源产品系列

Aeroflex宣布其s系列射频信号发 生器系列产品全面进入中国市场。s系列以极具吸引力的价格将易用性、便携性、模块化和射频性能集于一体，仪器采用了颠覆性的图形化界面设计理念，满足了当今工程师们希望通过触摸屏进行操作并获得即时答案的期望，各种传统仪器上的复杂按钮、旋转控制和多重深度嵌套的软件菜单都被移除。该系列首款上市产品sGA模拟射频信号发生器不仅价格诱人，而且体积小巧、重量轻便，并具有低相位噪音、高精度和设置时间快等优点。SGA是一款高规格、高性能价格比的模拟射频信号发生器，为实验室、工厂和外场环境中的各种通用、航空航天及军用测试应用，提供了一个全面可靠和可重复的信号源解决方案。

言时利仪器提升S530参数测试系统的吞吐量和准确度

吉时利宣布对全自动化生产参数测试方案――$530参数测试系统产品线进行性能提升，包括增加了新的高吞吐量开关主机用于高完整性的信号切换，探针卡上的完全开尔文测量提高低阻值准确度、新的硬件保护模块防止高灵敏度系统仪器受高电压影响，以及齐全的“探测”系统规范和诊断工具。S530系统专门针对必须适应各种产品组合或者在高应用灵活性和快速开发测试方案非常关键的生产参数测试环境进行了优化，采用成熟的源一测量技术和高倮真度信号通路确保领先的测量准确度和可重复性。

元件/连接器

泰科电子迷你型SAS线缆达到6Gb，秒SAS规格要求

泰科电子推出迷你型串行连接SCSI(迷你型SAS)线缆组件，为支持4X SAS架构的高速串行总线提供高性能、低成本的布线解决方案。这种锏线完全兼容3Gb／秒SAS和6Gb／秒SAS协议。目标产品应用包括大容量存储系统、存储区域网络和交换机、服务器和路由器等。

Elektron将客户定制设计和咨询服务引入中国

Elektron Technology推出其全新的定制技术咨询和极富创新的客户定制设计／制造服务。通过其在深圳的制造基地，Elektron Technology的团队目前能够帮助用户接触到该公司的全球工程专长、应用知识和知识产权(IP)，从而在连接、环境密封隔离、开关、照明和指示设备等领域内开发创新性的客户定制产品。通过结合其三大制造品牌引以为豪的传统和经验，Elektron Technology目前除了可供应传统的标准元件之外，还提供良好的增值服务。随着这项战略转变的推进，Elektron Technology~努力推进它的设计和制造能力，向创造客户驱动型的定制化解决方案方向发展。

英飞凌集成电路(北京)有限公司正式开业

日前，英飞凌科技股份有限公司宣布，其全新子公司英飞凌集成电路

(北京)有限公司正式开业，新公司注册资本1,500万美元，位于中国北京经济技术开发区，将专注于三大核心业务领域：汽车电子、工业与多元化电子市场、智能卡与安全芯片。英飞凌科技股份有限公司首席执行官PeterBauer先生表示，新公司不仅真备销售、市场、应用研发及辅助职能，还设有一座1500平方米的制造工厂，专门从事IGBT组件的生产。未来三年，新公司的员工数目预计将超过100人。

第6篇：采购部问题及解决方案范文

为控制研发成本和提高效率寻找到专业的时装PLM解决方案

近期，力克时装产品生命周期管理（Lectra Fashion PLM）解决方案在上海丽婴房婴童用品有限公司的服饰总部上线，给服饰商品研发部门带来全新的工作模式，而原辅料实物图片、效果图（包括配料信息）、平面图、工艺流程等图表和数据，以及最新修改的信息都于在线系统中一目了然。

上海丽婴房婴童用品有限公司在国内已有近2000家零售店，其中服饰类品牌旗下有美国Disney Baby、Barbie、New Balance Kids，法国Absorba、chipie，丹麦Claire kids，英国Peter Rabbit，意大利Roberta di Camerino，和自主服饰品牌Phland等多个童装品牌。产品研发部每季要针对每个品牌的不同定位和风格，以及国内市场的需求变化开发出5-6个系列产品，每个系列商品设计开发日历，产品开发部门的工作量是巨大的。面对不同的款式、面料、辅料的信息同时，要完整产品效果图、配料图、结构图、工艺图、生产单等繁琐的信息后，由制作部门执行生产订单工作。

随着丽婴房市场占有率的不断提升，及其对婴童消费品品质追求和研发创新的需要，产品研发成本的控制和研发速度的提高等商品企划中急需解决的状况在公司运营中凸显。

自2010年丽婴房开始积极寻求PLM软件支持，在与欧洲和美国等多家PLM公司的咨询和沟通过程中，发现大多数PLM品牌适用于较广范围的工业产品开发管理的解决方案，在很多时装专业的细节问题沟通时不顺畅。最终发现围绕时尚行业的专业性PLM解决方案才是他们需要的，也将能更好地满足丽婴房设计研发部门的个性化需求。

上海丽婴房服饰总部协理尤水莲女士介绍：“丽婴房选择力克PLM解决方案，是因为在与多家PLM软件公司的沟通中，力克能清晰发现我们以前工作中存在的问题，并理解我们想改变的具体愿望。他们一直致力于时装制造业前段的设备和软件研发，熟悉行业，交流沟通时有共同语言。力克的时尚解决方案顾问能准确地知道我们工作细节中的专业要点，帮助我们梳理研发设计不同环节的要素，并对如何改善我们原有工作中缺少的模块给予建议和建立，顾问现场培训、指导我们各类工作信息的建档，将我们原先凌乱而不规范信息全部放置到不同类别的“书架”上，信息获取和运用变得轻松，也减少了不同部门信息重复输入的时间成本。现在，我们的沟通会议明显减少、关联素材使用更便捷、业务进程随时在线查询等都给设计研发人员带来前所未有的工作效率。在供应链、设计、生产之间的各项成本的可控性增强、研发团队的效率提高和流程中的问题盲点及时呈现等都给公司管理和决策提供了保障，管理变得轻松。”

设计研发人员工作减负高效便捷的工作氛围中产生更多的创新

设计部经理钱文捷女士介绍说，在力克PLM解决方案的使用中我们体验到了很多便捷性和工作方法的创新，以下几点是大家运用力克PLM后的直接感受：A.资料规范建档，信息共享，便于协作。生产部门的原辅材料信息、设计部门款式等相关信息的建档，其中很多文件不同的属性勾选，为以后的查找和选择提供了很大的方便；无论是本部门还是其他部门建立的资料信息，都给我们接下来工作中使用提供了快捷获取准确信息的可能，并能第一时间在线查找到最新信息或数据。B.资源再利用。开始新的产品系列工作时，原有的基础款的资料搜索，无需重新绘制创建；曾经的销售数据可直接调取出来参考分析，轻松地开始新的系列规划或相关修改调整。C.帮助记忆。过去我们经常为查找曾经的工作资料翻阅多个文件夹，或因不同人对文件的不同命名，而无法及时使用。现在力克PLM帮助我们记忆了相关信息，搜索便轻松获得。D.简化了繁琐研发工作，成本核算变得方便。选择面辅料图样和数据也快捷准确。面辅料实物图片及数据在线查找，无需去采购部翻阅大量面辅料卡或相关报表，哪些款式已采用过同款同色的面辅料都一目了然，既方便设计师的配料选择，也方便了成本的核算和制作部的统计。E.与CAD无缝链接，迅速显示关联修改。我们通过CAD设计的款式细节或采用的面辅料信息被修改，PLM与CAD的无缝链接会及时呈献给制作部、采购部，减少很多操作和沟通程序。E.跟踪进度。可以及时了解每个系列、每个款式的设计流程处于什么状态，随时掌握进度。F.轻松产生更多的创新可能。PLM提供的不仅仅是信息在线式的工具，而且设计研发人员在各自的工作中，还可以根据自己创作需要，通过平台产生和实现更多的创新，并有更多时间投入到设计研发的调研和思考中。

面对多品牌研发管理需求挑战中展现力克的专业实力

这次，丽婴房选择的力克PLM的解决方案包括了丽婴房商品中心目前核心的产品设计研发流程,从企划定义,到设计管理,再到样品开发,工艺管理等所有核心环节。并且将研发阶段的数据资料及时准确地到生产作业ERP系统中,实现内部作业系统之间的信息整合。

丽婴房品牌众多，其研发分别是由独立的设计团队完成,有各自不同的作业流程。因此,项目中需要协调的部门和人员较多,内部原有的作业缺乏规范性，而且多个品牌在每个季度有不同的商品设计开发日历。这些都给PLM系统的搭建和项目实施推进带来了很多挑战。

PLM正式启动前,力克公司全面的评估了本次项目的难度。整合了一支近10人的国内外专家顾问联合的项目实施团队。在PLM上线过程中,力克与丽婴房项目团队紧密配合,共同协调和解决了很多现有业务流程中不规范和低效率等问题。力克不仅仅针对丽婴房的现状进行系统的实施,也借鉴了很多目前行业上的优秀流程和作业方法,从管理咨询和业务改善的方面协助我们进行项目实施的总体方案设计工作。力克对时尚行业PLM的理解和对行业业务的了解程度让我们沟通十分的顺畅。同时，在项目实施过程中，力克为我们提出了很多非常好的建议,给我们带来了很多好的思路和工作方法，让我们的工作技能也提高到了一个新的水平。

在新的2013春夏开发季中,丽婴房将借助力克的PLM平台,全面监控和管理整个商品开发过程。对现有的每个流程作业时间,作业流程的执行和沟通过程进行全面的管理。通过一个季度的实际运行,全面的了解目前可以进一步改善的作业流程。

我们正在规划合适的时间点,将PLM平台延伸到核心的供应商,实现同平台的无缝数据交换和信息互通,更加快速有效的整合我们的商品开发供应链资源。并且计划将核心的供应商纳入此管理平台,实现更好的协作化。

第7篇：采购部问题及解决方案范文

1、变更管理概述企业管理经验的策略不可能从实施之初就一直保持不变，毕竟无论是内部还是外部都可能随时发生改变，企业领导层就必须根据这些情况作出科学、合理的分析，并结合经营管理策略的实际现状，作出一定程度的调整，这就是所谓的变更管理。就现阶段而言，炼油与化工行业变更的经营管理主要分为两个主要类别，即工程变更和生产运保变更。

（1）工程变更所谓工程变更就是指在合同条款的履行过程当中，由于某些因素的制约和影响，需要针对一些项目进行临时的新建、扩建及改建，为了保障工程的质量及顺利竣工，对合同、设计方案进行重新的修订。就炼油与化工行业而言，其涉及工程施工量往往比较大，也容易受到更多方面因素的影响，所以，科学、合理的工程变更可以有效遏制这些现象的发生；此外工程变更对实现施工安全、保证装置、设备后期的安全运行都具有重要的意义。

（2）生产运保变更在企业相关执行部门按照项目合同及方案进行投产运行过程中，由于设备、工艺和技术条件约束导致出现纰漏，而为了缩小决策失误所带来的损害，就必须进行必要的纠正，这种行为就是生产运保变更。一般说来，生产运保变更可能会导致人员流失、工艺流程的巨大调整及相关设施等永久性或暂时性的变更，其意义可谓十分重要。

2、变更管理的发展现状对于炼油与化工行业而言，科学、合理的变更管理可以最大程度的防止其发展过程中因为决策错误导致的不必要损失，保障该企业始终具备先进的管理理念，最大限度的发挥管理为企业带来的巨大收益。也正是由于变更管理具有重要意义，所以在市场经济的建设中获得了飞速发展的机会，然而随着时间的推移，一些方面的原因也开始制约其健康发展，甚至严重阻碍了炼油与化工企业的业绩取得，为了准确、有效的把握发展中存在的问题，并有效的解决，本人结合多年的工作经验及近段时间对资料的分析，就工程变更和生产运保变更两个方面存在的主要问题进行论述，希望可以起到抛砖引玉的作用。

二、现阶段变更管理存在的问题及分析

（1）工程变更

1在工程变更方面，最容易出现的问题就是设计方案不合理，一方面由于企业以盈利为直接目的，领导层为了获得更好的利润而重视经济效益，可能由此导致在对工程量的准确预估存在不足的现象；另一方面也来自于设计者勘探、预估的过程中没有结合实际情况，跟紧市场的变化，所以就导致在履行合同的过程中发现设计方案与实际情况不相符合，于是向相关部门提出变更申请，总体而言，能及时发现错误是值得赞许的，但在一定程度上延长了工程周期，造成一定的风险。

2炼油与化工行业在工程合同的拟定中，由于各种客观条件的限制，部分中小型企业对于危险因素识别和安全事故预防及管理的意识淡薄，例如近年来一些有害气体的泄露导致事故的频发，就是由于重视经济效益而忽略安全措施的建设，导致在履行合同条款的过程中，出现一些安全性事故导致人员伤亡，而为了按时完成合约，就必须向有关部门提出增减合同条约的建议，以保障质量。

3我国的炼油行业起步较晚，在技术上略有不足，此外资源的利用程度也并不理想。国内的原油使用大量依赖进口，容易受到其他国家的有意遏止，譬如国家原油价格上调，炼油与化工行业的管理就不得不对此作出相应变更，以适应激烈的市场竞争。总而言之，这种传统的方式很大程度限制我国炼油行业的发展，提升了管理成本，不利于炼油行业的健康发展。

（2）生产运保变更1炼油与化工行业需要对相关的原材料进行批量购入，就现阶段而言，如果需要购入的材料较多，采购部门通常会选择“一次性停靠采购”，以获取价格上的优势，这就容易导致在实际的生产过程中，原材料过多或者是紧缺，都会造成一些麻烦，例如某企业生产的需要大于实际采购，为了保障生产顺利完成，就必须进行再次采购工作。一般说来，原材料的采购过多，会带来一定的库存风险，而采购量不足，就需要再次采购，延长了工程周期，造成一些不必要的麻烦，这就是导致生产运保变更的重要因素，必须严加管理。原材料的采购影响生产运保变更，对设备的维护也是另外的一个主要因素。众所周知炼油与化工行业的工作环境比较恶劣，部分工艺流程甚至具有一定的腐蚀性、放射性等危害，所以需要时常对相关的硬件设备进行及时、全面的维护和保养，以防止因为设备维护不到位出现问题，使设备出现问题，影响生产，最终不得不对合同条款进行变更。然而就现阶段而言，许多企业内部虽然制定维护制度，但落实方面并不十分理想。总体来说，炼油与化工行业管理变更，一方面可以使管理更加灵活，能随时根据具体情况而做出合适的调整，另一方面由于管理变更可能涉及的内容层面较广，如果不能有效实施，将在一定程度上制约合同条款的及时履行，这就要求相关人员重视变更管理，避免生产运营及管理中错误和纰漏的发生，保证炼油与化工行业的健康发展。

三、炼油与化工行业变更管理存在问题的应对策略

（1）工程变更方面

1正如上文综述，现阶段在工程变更中比较常见的问题之一就是设计方案的不合理。为了提出切实可行的应对策略，个人通过对相关管理的专业资料进行查证，认为针对这种情况不妨在设计方案制定之初，就全面的分析和预估可能发生的一些事故，做到有备无患；在设计方案的裁定上一定要结合实际情况和市场走向，全面、客观的分析事物，在反复讨论的过程中得出最佳答案。

2炼油与化工行业属于高危领域，内部随时都可能由于防范措施不到位而引发安全问题，所以在履行合同条款的过程中，一定要落实“安全第一”的生产观念；相关部门做好监管工作，一旦发现存在安全隐患的部位，要及时反馈并采取相关措施，保障相关人员在安全可靠的生产环境下放心工作；对于相关的专业设备，要认真研究其使用方式，做到安全使用；推广安全生产的观念，在醒目的地方设立安全警示牌，严格保证施工人员的安全问题。

3基于我国炼油与化工行业现阶段实际情况的不足所限，导致国外原油价格的变化对我国影响深远，价格方面受到影响波动的幅度较大，个人认为可以通过发挥科学技术的推动作用及国家相关部门的价格调控作用，保障价格的波动保持在合理范围。在技术层面，可以通过学习和引进先进的生产技术，另外也要重点培养创新型人才，保障炼油与化工行业有人才技术的支撑，提高原油的提炼效率，有效稳定价格波动带来的工程造价影响；另外国家相关部门予以一定的政策扶持，将价格控制在合理范围都可以改变因为国际原油价格波动导致工程管理变更的现象。

（2）生产运保变更方面

1为了适应激烈的市场竞争，企业之间往往会通过相互之间通力协作来构建一条完整的产业购销链，以此增加自己的竞争优势，炼油与化工行业在生产运保变更方面，一旦原材料存在缺陷，就容易引发炼油与化工行业的变更管理。个人认为在采购的管理上，不妨通过对自身及工程量进行科学的分析，然后再提出合理的采购单，给采购部门予以物资采购；重视原材料的质量问题，不能让存在质量缺陷的原材料影响管理，导致一些产品存在质量缺陷；另外采购部门的活动应该进行公示，可以提高资金的使用效率，保障采购的顺利进行。

2针对上文中所述，炼油与化工行业的工作环境较为恶劣，如果管理制度落实不当，将导致设备不能够及时维护的现状。不妨通过建立一套施工人员与设备之间的管理关系予以妥善解决，就是指对设备的维护保养工作，分配给相关人员，为了保障其工作的落实，还要附加以权责统一的制度，总而言之就是要做到对相关设备进行定时、定量的维护工作，防止因为设备出现故障导致管理方面出现问题。

四、总结

第8篇：采购部问题及解决方案范文

关键词：VMI；汽车配件；原材料；库存管理

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

一般而言，企业保持一定的库存能够使企业实现规模经济，能够平衡供给与需求，能够预防不确定性的、随机的需求变动，能够实现空间效应，能够起到缓冲器作用等等。

但是，持有库存也会带来一定的风险。过多的库存会占用企业大量资金，并发生包括保管费、保险费、库存物品价值损失等库存成本，同时也会带来管理上的一些问题。因此，运用先进的库存管理策略加以控制势在必行。

一、BL公司库存控制过程中存在的问题

BL公司组由多家企业合资兴建设立，建有1万平方米的标准联合工房和七千平方米的组装车间，拥有底盘装配、前后桥装配等生产线7条，主要从事汽车车桥和客车底盘制造，产品主要为金龙、江淮汽车、南京依维柯、东风汽车、扬州亚星等总装车辆厂家配套。

虽然BL公司的业务量有着前所未有的增长，仍然面临着诸多困难，其中比较突出的是原材料库存问题。主要表现在原材料积压严重，呆滞物料大比例上升，而另一方面，生产所需要的物料，却经常出现短缺，而等到短缺物料紧急订货，客户又要减少订单，造成物料的剩余，导致物料管控陷入这样的恶性循环中。呆滞物料长期得不到有效处理，造成了资金严重积压，影响到公司的现金流表现，致使公司的财务水平下降。

二、BL公司库存问题产生的原因分析

(一)需求预测不准确

根据BL公司的做法，客户每周都会有新的需求发过来，根据需求的增减情况，BL公司的采购部门需要在两天之内确认订单是否可行。但实际情况是，迫于客户的要求，市场竞争的压力，BL公司把争取客户作为首要的目标。采购员忙于和供应商确认新增加订单是否能够挽回交货日程，甚至有的非常勉强的交货期，也当成完全可以满足客户需求的情况来处理，这就无形中把客户所要面对的库存压力转移到自身；此外，对于由客户原因造成的呆滞物料，不能够有效及时地请供应商取消，也没有能够向客户请求由于减少订单所造成的经济赔偿，自然就没有办法降低原材料库存了。

(二)BL公司对供应商的交货方面管控欠佳

很多供应商为了能够早一些收到货款，往往一下子把后续的货也一起做完，然后也未经BL公司采购员同意就私自出货，并要求付款。因为有的供应商同时负责好几个网点货物，而采购员担心如果不付款会影响到该供应商对其他网点的交货，被迫给他们放行财务付款单据。这样做久而久之削弱了对供应商交货期的管控能力，也使自己的库存水平变得极其糟糕。

(三)供应商数量过多

公司对于供应商开发没有统一的规划，各个事业部的采购部各自为政，导致公司的供应商数量过于繁多，供应商水平良莠不齐，不仅大大增加了管理成本，也加大了采购风险。供应商数量过多，导致公司无法将订单进行整合，从客观上导致订单数量过多，库存加大。

三、BL公司基于VMI的库存解决方案

BL公司继提高客户需求的预测精度、重新评价供应商、削减供应商后，提出了VMI的解决方案，并经与供应商协商，开始试运行VMI。

供应商将物料送到BL公司指定的在距离生产线1～2小时车程的地点，由第三方物流公司代为管理，但所有权仍属于供应商所有，BL公司与供应商协商决定库存水准和持续补货策略，BL公司使用后开始付款。

要实施这样的策略必须有一个良好的系统支持，做到信息化与透明化，所以建立VMI仓系统必须适应最终客户的多样化需求，帮助制造商提高弹性应变的能力。

(一)要货有货

BL公司通过EDI的方式向VMI系统发出一个季度的物料需求预测，然后通过Min/Max系统自动换算，得出目前应在VMI仓内放置的适当库存水准。让供应商通过网站，每日报告或 E-mail等方式获取信息，掌控补货时间与数量，持续保持安全库存水准，从而实现“要货有货”，增强制造商弹性能力。

(二)力争零库存

当BL公司无需求时，物料存放在VMI仓内，其所有权仍属于供应商；对制造商而言即为“零库存”，因此大大降低了采购物料的周转资金。

(三)送料到线边仓

当BL公司通过EDI或E-mail向VMI仓发出物料需求时，VMI仓在规定的时间内完成作账、备料、发料、派车配送到线边仓交接点，交接完成信息流回复VMI仓，大大减少了BL公司面对众多供应商、供应商面对BL公司内部各个事业单位的多次物流活动，实现物料来源整合，可以统一安排运输、统一储存，节省了众多人力。

(四)使用后付款

VMI仓账务人员得到制造商收货确认回复单后，更新VMI仓系统，并以日报告的形式发给供应商，开立发票，向制造商作相应的收款作业。

同时VMI仓的实施也给制造商带来了许多附加价值，使制造商内部相同物料的调拨便利，弹性能力增强；进VMI仓所有的物料先经过检验合格后入仓，以确保BL公司物料购买的品质，减少了残次物料处理作业流程，实现了“买前先验”。

在VMI仓信息化的系统作业方面，通过扫描入库与扫描出库和标准条码，确保库存进出信息的准确性，系统确保物料出仓始终遵守先进先出原则，便于制造商工程变更物料的及时掌控。

四、结语

建立并有效地实施基于信息化和透明化的VMI管理系统，不仅解决了企业的库存风险，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力。同时使企业柔性增强，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用，带来了良好的经济效益。

参考文献：

[1]杜昆.供应商库存管理运作模式初探[J].物流工程与管理,2010(09).

[2]马士华.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.

第9篇：采购部问题及解决方案范文

点对工程项目物资采购的现状和案例进行了分析，进一步总结和建立了工程项目物资采购在采购规划、采购实施、采购管理和采购收尾方面的模式。

关键词：工程建设项目；物资采购；库存管理；误区；解决方案

中图分类号：E271文献标识码： A

1 引言

伴随建筑业的高速发展，处于工程项目管理核心的物资采购管理显得越来越重要。它贯穿于整个工程项目的生命周期，是工程项目管理的重要组成部分，与

工程项目施工全过程有着密切的联系，是工程项目施工的物质基础。在一个工程

中，材料的费用占工程造价的 60%~70%，对工程项目整体管理起着举足轻重的作用。而在实际工作中，大多数项目部在采购大型结构、施工钢材及各种配件、

低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，有的采购计划非常随意，控制权

完全掌握在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外，有

些项目部不掌握合理的价格信息，而买入大量的高价格材料等等。因此，如何加

强工程项目物资采购管理、提高物资采购管理水平对保证工程项目的圆满完成意

义重大。

2 工程项目物资采购的特点

工程项目物资采购相对于其他采购活动具有不同的特点。

1）采购的对象复杂。工程项目物资采购的对象种类多，供应量大。从总体上与工程、服务组成混合型采购，各类采购之间有着十分复杂的关系。在时间、质量要求、价格、合同、工作流程等方面有着极其复杂的内部联系。

2）采购数量和时间不均衡。由于工程项目生产过程的不均衡性，使得项目的需求和供应不均衡，采购的品种和使用量在实施过程中大幅度地起伏，而且几乎没有规律可循。

3）采购供应过程复杂。要保证工程顺利实施必须有复杂的招标过程、合同的实施过程和资源的供应过程。每个环节上都不能出现问题，这样才能保证工程的顺利实施。

4）采购活动是一个动态的过程。采购计划是项目总计划的一部分，它随项目的范围、技术要求、总体的实施计划和环境的变化而变化。

3 传统管理模式下库存管理中的问题

目前在我国，大部分工程项目实施的是“设计―招标―建造”的项目管理模式。这种模式下，施工承包企业和供应商在利益目标上可能存在冲突和矛盾，往往以对方利益的损失来换取自身的成功，二者之间容易形成一种“对立”的合作关系。对立的关系使供需方只是纯粹的短期供销关系，易造成：

1）施工承包企业库存大。需方在签订供应合同时，往往只注重单价和数量，而对供应方的供应及时性、资源的保证性、运输的可靠性等不做更深层次的要求，所以在供应方无货或没有运输能力时，物资部门只好联系另外的供应商或运输商。这种情况致使物资部门对保障供应承担了更大的压力，不得不以增大库存来避免因供应方服务不到位而造成的供应“断点”，致使工程成本升高。

2）供应响应慢。临时性的合作，需方在选择供应商时，往往对供应商生产能力和技术水平考察不到位，而供方对需方的生产需求缺乏预先和深层次的了解，供需方相互之间无法形成稳定、高效地供应链关系。当施工生产过程中出现计划外用料、新材料需求等需要时，供应方的响应慢，甚至影响到施工进展和工期。

3）物料质量差。因为供需双方相互间没有长期的合作打算，所以需方往往对供应单价过于苛刻。在这种情况下，供应方以低价竞争到采购供应权，在无法保证足够的利润时，就弄虚作假，以次充好，给工程质量造成隐患。

4 解决方案

1）采购中片面的追求绝对的低价格，不断的压缩供应商的利润空间，首当其冲会使供应物资的质量下降，对未来产品质量带来威胁，并且间接提高了产品的成本。所以，企业的采购管理中必须渗透“相对的低价格”的采购理念。

2）拖欠供应商的货款，表面看起来是直接损害了供应商的利益，但是间接不仅损害了企业外在形象，而且对所供物资的后续服务及将来的合作都受到影响。所以一定要牢记需求和供应链管理是一种双赢或多赢的概念。

3）实际上采购部门管理者最终签字选择供应商，表面上拥有绝对的决策权，但由于采购人员可以自由询价，但是是实际决策权的人。所以，建立配套的、严格的供应商管理机制，是解决采购过程管理不严的根本。

4）主观的认为招标的采购方式可以做到客观、公平、透明。其实，可以采用更优的采购方式，例如：当对采购内容的成本信息和技术信息不够了解时，可以通过招标获得信息并扩大供应商的备选范围；当对成本和技术及供应商信息有了足够了解后，可以采用询价采购，不必招标了；等条件成熟后，就可以固定一两家供应商作为长期合作单位。当对长期合作单位不满意时，又可以通过扩大询价范围或招标来调整、优化供应商或对供应商施加压力。

5）认为档案资料保存好就可以将采购信息留下来。但实际上，由于采购工作过程的不规范，造成所保留的采购信息资料在后续工作中的可参考性较低。究其原因是由于，在询价时供应商未对不同规格型号的设备单独报价，采购人员往往又把不同规格型号的设备打包询价，甚至不同类型的设备打包询价，这样以来，历史询价信息就无法落实到具体的设备，导致管理决策者无法判断当次的采购价格高、低。所以加强采购工作的规范性是解决此问题的关键。

6）简单的将库存控制认同为仓库管理。这是一个狭义认识和广义认识的区别。从狭义的角度认识库存控制就是针对仓库实物物资进行保管、收发、盘点、数据处理以及存储过程中的防腐、温湿控制，以达到实物库存最佳状态的目的。但是在项目管理中，库存控制是以广义的概念存在的，就是通过资金的运作，优化需求与供应链的管理流程，并利用ERP 系统，实现低库存水平，降低投资成本。所以库存的实物控制有仓储部门负责，但库存控制的管理应该是整个项目管理以及供应链相关各部门乃至整个公司的责任。

7）片面的追求“零库存”。将“零库存”作为降低库存的终极追求，表面看库存降低后库存和运营成本降低了，但供应链上下游企业的相应成本增加了，时间长了会影响相互间的合作。并且一旦发生社会性，会使供应链受到严重影响。所以合理的库存是在项目建设中起到连接采购及缓冲作用。合理的库存是一个调节器，没有实物的库存，供应链的合作是没有实际意义的。

根据以上对项目物资采购管理和项目物资库存管理中存在着很多误区以及解决方案的探讨，充分证明对项目物资采购的管理和库存控制是项目建设物资管理中降低成本、提高效率的有效途径。项目物资采购应该以库存控制为工作准则，项目采购管理是库存控制的重要手段。并且项目物资采购管理和库存控制的本质是流程管理的问题，归根结底是人的问题。所以建设一个科学、简便、有效的流程是解决这一系列问题的根本。

参考文献：

[1]李萍,马江峰.工程建设项目物资采购及库存管理中存在的误区及解决方案的探讨[J].科技风，2010（23）

[2]王彦波.工程项目物资库存管理模式探讨[J].陕西科技，2010（05）