集团战略发展规划精选(九篇)

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第1篇：集团战略发展规划范文

味道花园集团发展规划展示馆是一座以展示中国菜文化产业发展为主题、凸显中国菜文化品牌打造为重要内容的展示馆，通过阐述味道花园集团使命、愿景和组织架构、品牌战略和发展目标、四大业务板块、运营模式和发展思路等，成为中国味道花园集团总部对外文化交流展示平台、中国菜菜产业理论探讨的研究基地、弘扬宣传中国菜产业的文化窗口。

中国味道花园集团发展规划展示馆的主要目的

宣传中国菜中国有四大菜系，作为传统中国文化精品，以美食为媒介，融入中国人的生活空间，正在成为一种文化品牌，被越来越多的人所青睐。中国味道花园集团发展规划展示馆作为宣传中国菜、提高中国菜知名度的平台，为推介中国菜的文化窗口，根据现代人的饮食理念，并融合四大菜系特点结合西餐特点创新出新的健康中国菜，在宣传展示中国菜文化产业方面发挥积极重要作用。

规划大格局以味道花园集团发展规划展示馆为阵地，高瞻远瞩地规划运筹中国菜产业发展，以“全面、协调、可持续”的科学发展观，谋划中国菜文化产业发展建设的宏观布局，为中国菜产业的长远发展与美好未来提供蓝图规划和前期研究。

推广新文化以中国菜文化产业发展为主题展陈，打造中国饮食文化品牌，挖掘美食特色，提炼中国菜不同层次正餐领域的文化内涵，实现城市特质资源最大化，倡行现代文明、低碳生活、生态城市下健康活力的美食生活样本，增强中国不同地域的独特魅力，进一步推动中国不同地域经济发展和繁荣，建设富有特色的小康社会。

第2篇：集团战略发展规划范文

摘要：自2002年12月电力体制改革至今的13年时间里，五大发电集团在战略规模、经营范围、资本积累、人才储备、抗风险能力、社会责任等各方面已发生了巨大甚至空前的变化，在这些变化上，五大发电集团各有所长，互相竞争，而企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争。笔者作为五大发电集团之一的某集团下属的一名长期从事人力资源的工作人员，经过了两个新型高参数火电站的人力资源始建工作，参加过集团核定下属单位定员，对新建电站人力资源配置普遍存在的问题进行总结，并提出解决对策。

关键词 ：新建电站 人力资源配置 问题 对策

一、新建电站人力资源配置存在的问题

1.对人力资源工作人员队伍建设重视不够

大型新建电站在开展人力资源工作的初期，企业领导层更重视项目建设和财务管理，一般不设立专职人力资源部门，人力资源的职能挂靠在行政办公室（有些新能源电站，就是投产转入成熟期后也不会设立专门人力资源部门），部门负责人身兼数职，在繁杂的前期、基建、投产工作中无暇顾及人力资源相关工作；新建电站普遍定员少，尤其管理岗位人员更是紧缺，一般只设立一个人力资源专员。这个专员可能有本专业经验，但一般不全面；有可能完全是转行的门外汉。而人力资源涉及劳动组织、薪酬管理、劳动保护等十几项工作，繁多而复杂，在人力资源工作人员本身就存在人员不足、不专业、缺乏上级人力资源工作规范指导的情况下，要把人力资源工作从无到有做到位，其难度可想而知。

2.人力资源配置战略存在缺陷

避免人才流失、集团之间互相挖墙角，五大发电集团一般都严格控制集团外招聘（属称系统外和系统内招聘），导致只能在系统内配置具有工作经验的人，不能就地募人，而各集团投资项目遍及全国各地，因异地工作不便等诸多原因，系统内配置在各集团成立之初从超员单位输出了一定人员，10年之后，异地生活成本高、老厂人员输出较多的问题也逐渐浮出水面，系统内人员配置更加捉襟见肘，只能以校园招聘没有经验的应届毕业生为主。应届毕业生学历高、学习能力强，但是无实际工作经验，成为专业骨干尚需实践培训，无法满足电站急切用人的需要。

3.缺乏规范的岗位说明书

就笔者所在的集团来说，上级对下属单位没有统一规范的岗位说明书。新建单位彼此互相抄袭，不完整、不规范，岗位说明书不能很好指导人力资源配置。

4.缺乏中长期人力资源发展规划

俗话说：凡事预则立，不预则废。新建电站的短期战略目标是电站的项目批复、建设、投产、运营和盈利。因人员配置来源受限，往往没仔细分析招聘对象的人员结构层次，能否胜任，能否满足电站运营前后各阶段对业务发展的需求，企业缺乏中长期人力资源发展规划，摸着石头过河，走一步看一步。

5.缺乏必要的人员配置技巧和经验

负责人员配置的人力资源工作者，因业务缠身、经验不足，没有经过专门的人员配置培训，缺乏与人交流沟通的技巧、识人辨人的经验，不具备系统配置人员的意识和能力，直接影响了人员配置的效果。

二、新建电站人力资源配置存在问题的解决对策

1.重视人力资源工作者队伍建设

韩国著名企业家李秉哲说:“如果一个经营者把人力资源配置看的很容易，就无法做到一个经营者正确的判断，我把90%的精力都放在了人事工作和因才施用上了。”新建电站需成立独立的人力资源部门专门负责人力资源工作，保证人力资源定员在4-5人，其中需有1-2人有人力资源专业工作经验。一个素质高的人力资源工作者队伍，是保证企业具有较高素质人力资源的坚实保障。

2.设立岗位序列，规范岗位说明书

主要出于成本高、近期无先例，鲜有新建电站聘请专业机构进行岗位分析，一般采取参考借鉴同类型已投产电站，根据自身实际，成立组织机构，较系统设立岗位序列，编制岗位说明书，明确各职能部门定员、职责和薪酬待遇，作为开展人力资源配置的依据。

3.编制中长期人力资源发展规划

人力资源战略规划是通过人力资源的有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标实现的系统解决方案和管理过程。

根据新建电站的发展阶段和战略规划，编制企业中长期人力资源发展规划，制定未来人员需求规划，在人力资源配置的不同阶段，及时分析现有人力资源状况，找出人员结构层次存在的问题，各层级人员能否胜任，是否可以满足日后的发展要求，不致于到企业需要用人的时候无可用之人。科学完善的人力资源发展规划是做好人力资源配置的引擎。

4.确定合理的用人形式和配置方式

因系统内人员配置困难，用人形式更趋复杂，除系统内合同工外，先后衍生出市场化用工、劳务派遣、工程外包工等用人形式，同时增加了劳动组织的工作量和复杂性。市场化用工和劳务派遣，很容易产生劳动纠纷，尽量避免使用，一些小的新能源电站，在完全可以不混岗的情况下，可以限量使用；如果定员少，系统内无法配置，尽可能选择工程外包。

确定了合理的用人形式，便可以确定配置方式，尽快配置人员，进行生产准备阶段的岗前培训和上岗前的全员定岗。在系统内外招聘有经验的人员外，校园招聘作为补充人员的重要途径。因电站一些关键岗位如集控运行、继电保护和自动控制系统，不足4-5年很难培养出合格的专业技术人员，集团顶层可以考虑提前培养人才，在具备成熟培训体系的电站，成立实践培训基地，集中培养专业人员，再配置到新建电站，满足电站人才即用的需求。同时放开这些关键岗位的配置来源，就地招聘专业水平较高的技能人才。

5.掌握一定的人力资源配置技巧

掌握一定的人员配置技巧，可以保证在短时间内招聘到满足需要的各类人才。这对负责招聘和人员提出较高的要求。招聘人员需具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，其职业素质、专业水平和亲和力，充分利用网络进行交流沟通，尊重对方，及时反馈，都会对招聘产生积极的影响；要有合理规范的招聘流程，避免凭经验取人，以貌取人，任人唯亲，让内部招聘产生不信任不参与的情况。系统内招聘有经验的人才时，更要注意与调出单位的沟通方式和流程。

综上所述，人力资源配置是个长期、系统的工作，有效的人力资源配置，能达到“能岗匹配，量才而用”，促进在企业形成“用人唯贤，能者上，平者让，庸者下”的积极人才观。

参考文献

第3篇：集团战略发展规划范文

关键词：珠江三角洲地区改革发展规划纲要；集团企业；发展战略；现代物流：价值链

0、引言

今年初，为了应对国际金融危机对我国经济的影响，使我国经济能够保持平稳较快增长、扩大内需、增强发展后劲，国务院出台了《十大产业调整和振兴规划》，物流业是其中的一项；在《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》中，构建现代产业体系方面也明确提出了优先发展现代服务业、重点发展物流业。可见，物流业在当前和未来我国经济发展中将扮演着非常重要的角色。目前广东省珠三角地区正在开展大规模的产业转移，这也为重构现代物流业创造了新的机遇。现代物流业的发展往往依托于实力雄厚的企业，广东省交通集团有限公司(以下简称集团)作为一家以高速公路投资、建设、经营以及汽车运输和物流作为主导产业的大型企业集团，也必将迎来一个高速发展的黄金时期。

1、战略层面的审视

1.1断裂的价值链与发展不可延续性

改革开放三十年来，中国经济取得了举世瞩目的成就，国力增强，人民物质文明和精神文明水平得到明显提高，“中国制造”也成为一个品牌家喻户晓，产品以价廉物美销向全世界。但是，在这种风光的背后，我们也看到了中国的经济发展是以“高投入、高污染、高排放”为代价，并伴随着能源消耗高、劳动力工资低、环境破坏大、产品附加值低等现状，且中国企业对产品上下游资源几乎没有控制力，使“中国制造”始终处于价值链的最低端，如果继续下去，支撑这种发展模式所需的各项资源都将得不到有效保障，显然这种状况是不可延续的。

一个区域经济的发展需要完成的价值链，其背后就是由产业链和供应链支撑，纵观我国这些年来的经济发展，片面专注于末端的产品制造，甚至仅仅是代工(典型的就是以深圳和东莞为代表的一些电子、纺织、玩具企业)使得其产业链和供应链断裂，也使得我国在上游的研发和中游的物流掌握在西方国家的企业巨头手中，没有话语权，只能获取微薄的加工费，而在金融危机冲击面前，又首当其冲。这种产业发展的不可持续性已经严重制约了我国经济的可持续性发展，必须寻求变革，今年剐出台的《珠江三角洲地区改革发展规划纲要》中，明确提出转变珠三角现有的经济发展模式，大力发展以物流为主体的现代服务业，健全价值链。

1.2产业结构调整的保障与现代服务业的关系

我国经济发展到现阶段，产业结构的有效调整具有十分重要的意义。作为第三产业的服务业，其发达程度是衡量一个国家、一个地区社会经济和现代化水平的重要标志。目前，我国GDP中第三产业约占42％，而发达国家第三产业比例却高达70％以上，工业约占我国GDP比重的43％，仍然是我国经济的主导，表明我国现阶段还是处于工业加速发展期。为确保我国经济发展从总量向质量转化的需要，为第一、二产业提供中间服务的物流、信息、科技、金融、批零等各类专业服务的发展将直接影响国民经济的运行质量，是未来国家重点发展的领域。现代服务业的发展对提升其他产业竞争力，改善投资环境将发挥重要的推动和保障作用。发展现代物流业的意义是明显的，主要体现在如下两点：对经济可持续发展的促进和保障。现代物流业是现代服务业的重要组成部分，与传统物流相比，现代物流的内涵和外延均丰富得多，它通过信息化和高科技技术，把需要多个领域、多个部门协同处理的事件有机地、高效地结合起来，使各种材料、产品和相关信息有条不紊地穿梭于世界各地之间。随着全球经济一体化进程的演化，几乎所有商品成本中都包含了物流成本，物流业的发达程度已关系到产品的市场竞争力，而且现代物流业的发展将与基础设施、信息平台、供应链、标准化、科技创新、系统集成、系统安全、环境科学等方面关系密切，朝着专业化同时提供优质综合服务的方向发展，现代物流业体系的建立和不断完善对国家、地区的经济具有巨大的支撑和促进作用。正因为如此，近年来，现代物流业已成为长三角和珠三角的重要产业，地方政府都比较重视在政策方面的支持，并相应颁布了物流发展规划。如近期广东颁布了《关于加快我省服务业发展和改革的意见》，提出鼓励发展物流业；江苏颁布了《关于加快发展现代服务业的实施纲要》，提出发展现代物流业：上海市有关部门也已制定“打造全球采购中心城市“的规划，准备通过发挥全球采购中心的辐射能力，依托长三角制造能力，与全球供应链实现对接等。总体来看，各地都非常重视本地现代物流业发展，并根据自身优势提出相应物流发展规划。物流企业自身发展的需要。与经济高度发达的国家相比，我国的物流业发展滞后，物流企业功能单一，与物流业有关的运输、包装、仓储、搬运、装卸、流通加工、配送、处理等环节普遍松散地存在于市场中，在繁忙的表象下面实质上是低效率、高成本的运作，造成资源的极大浪费，也使社会上大量潜在的物流需求不能转化为有效的市场需求，大量的中小型物流企业“小、散、差”问题严重，经营模式、服务质量和工作效率难以满足市场需要，更经不起经济动荡所带来的冲击，同时社会上缺乏具有综合服务能力的专业物流企业为大型企业或某些特殊商品提供高素质的服务。目前，国内一些具有一定实力和战略意识的物流企业已意识到发展现代物流业的紧迫性并进行了认真的思考和积极的探索，取得了一定效果，这些物流企业的发展除了为其它行业提供优质的服务之外，重要的是为企业自身在物流行业中的发展奠定了基础o

2、珠三角企业集团发展现代物流的机遇和优势

这里，以广东省交通集团为案例，来分析这种机遇。广东省交通集团成立于2000年，是在政企分开的大背景下，将相关产业链上的国有企业经过整合而成立的，属于广东省国资委下属大型集团型企业，主导业务为高速公路投资建设营运、汽车客运和现代物流等产业，截止2008年底，总资产达到1300多亿元人民币，在企业规模上仅次于中远集团，可谓实力雄厚，例如就高速公路建设营运领域，占广东省的85％，在汽车客运领域拥有国家首批7家道路运输一级资质的客运集团：广东省汽车运输集团。下属有两家上市公司，可以说，在珠三角的上述产业链中都处于主导地位，在发展现代物流也具有强大的整合能力。

2.1宏观政策机遇

物流产业和物流企业的发展离不开国家政策的支持和政府的导向，前面已经提到，物流业已列入国家十大振兴产业，在珠三角地区改革和发展规划中也明确物流业是要重点发展的产业。可以预见，广东省及各地市政府将会在物流业未来的规划、人财物投入、政策支持等方面大有作为。集团的物流产业已有一定的基础，所属的广东南粤物流有限公司(以下简称南粤物流)也是广东省物流龙头企业之 一，这种大环境对集团物流业的发展十分有利。

2.2基础设旌建设的支撑机遇

为了应对国际金融风暴对我国经济的影响，国家今后两年已明确安排了4万亿元人民币的投资，其中约1.8万亿元用于铁路、公路、机场、城乡电网等基础设施建设。比如在城际轨道建设方面，广东省内至2015年建成通车里程将达到600公里，投资额约1200亿元，至2030年将达到1900公里；在高速公路建设方面，广东省2010年底通车里程将达到5000公里、2012年将达到5500公里，“十二五”期间计划新开工项目约1300公里，总投资约1250亿元，集团物流产业在基础设施建设的材料物流供应和管理方面积累了丰富的经验，具有较强的实力和市场竞争力，在未来这个巨大的市场中，必将更有机会取得较大的发展。

2.3集团物流业的发展的特殊优势机遇

集团现巳在手高速公路项目共计约1440公里，总投资约1600亿元，未来广东省新增高速公路的投资建设也有相当部分将由集团承担。高速公路建设过程中所需的水泥、钢材、沥青等主要材料的采购、质量控制、仓储、运输等方面的管理，主要由集团物流企业负责，无论从规模化、专业化方面还是从创造利润、发展新业务方面都给集团物流企业带来一个十分难得的发展时期，这种内部优势对一般物流企业来说几乎是不可能拥有的。

3、集团物流产业现状和存在的问题

3.1业务现状分析

集团物流产业主要以南粤物流为平台开展，该公司已于2005年10月在香港H股上市，目前南粤物流的业务主要有五方面：一是材料物流，主要以贸易业务为主，在此基础上提供贸易相关的运输、仓储、配送等服务，起到了集团内部的集中采购部及对外服务的双重功能；二是高速公路服务区经营，主要是以高速公路为依托的零售业务；三是智能交通，即高速公路相关IT系统开发、维护业务，这方面外部市场竞争激烈，业务拓展比较乏力；四是跨境运输，以客运为主，与物流关联不大：五是广深高速公路太平立交，与其它物流业务缺乏相关性。

3.2存在问题分析

这样的企业同时也存在各种问题，归纳起来，主要有：业务定位不明晰。五个业务板块主业定位不清晰，且各个现存业务之间的相关性不大，协同发展效应较低。业务结构不合理，利润来源比较单一，必须调整。南粤物流各个业务收入及利润不匹配，占营业收入约80％的材料物流，利润只占28％，利润率较低，而占营业收入2％的太平立交收入却贡献了利润的32％，但它存在经营期满或国家取消收费等政策性风险。主要业务发展空间有限。其中，材料物流受国家政策影响很大，在当前大规模基础设施投资计划刺激下，短期存在较好的机会，但长期看，行业具有周期波动性、利润可持续性不明确等问题；高速服务区在实现基础功能的前提下，虽然可通过进行功能拓展实现更高的收益，但成长的空间受到广东省内高速公路发展的制约，外省业务的拓展尚需时日；太平立交目前虽然收益稳定且较好地提供了现金流，但由于受高速公路收费期的影响长远不具可延续性。

值得一提的是，上面存在的问题是珠三角大型物流型企业普遍存在的问题，具有共性。

4、集团发展现代物流业的建议

4.1明确战略定位

从集团未来的发展及且前物流业务的实际出发，集团的物流业可以材料物流和高速公路服务区业务为依托，业务增长路径将遵循从以内部客户为主发展为以外部客户为主，业务也将由相对单一的材料贸易发展为侧重高增长行业的以服务于外部客户的第三方物流和物流园区业务。

4.2业务调整和转型

集团物流业务必须在现阶段高速公路建设的高峰期至“十二五”期间实现成功转型。一方面近期可利用国家加大基础设施投资及集团内部高速公路建设的机会，改善现有业务组合：对材料物流，可以集团业务为重点，同时在发展外部业务时注重风险控制；对高速公路服务区，通过合理规划实现服务区功能扩展、引入连锁经营模式，提高管理、招商采购能力，提高高速公路服务区的经营效益。另一方面，高速公路建设高峰期可以为集团材料物流提供巨大的业务量和相对有保障的利润支撑，当高速公路建设高峰期过后，集团物流企业将必须有新业务支撑企业的发展。实现物流业务转型，不但要通过自然增长培育内部能力，而且要考虑通过合作和收购兼并来弥补能力差距，加速转型过程。

4.3培育新业务

在发展物流园区方面，可借助集团优势，利用集团修建高速公路过程中形成新物流节点，集团争取获取区位较好且价格较低的土地，择机发展物流园区业务。在投资物流园时可引进专业物流园区开发商或管理商作为合作伙伴，减少投资风险和资金压力。在发展第三方物流方面，可考虑以华南地区为侧重并关注对物流外包需求增长快并且与公司战略目标匹配度高的行业，如工程物流、化工行业、IT／电子、快速消费品行业等，集团可通过兼并收购与集团现代物流发展目标吻合的第三方物流企业的方式加快发展，弥补自身能力不足。

第4篇：集团战略发展规划范文

一、“十一五”期间我省能源工作取得的主要成绩

（一）科学发展水平全面提升

“十一五”期间，陕西省加大能源基础配套设施建设，加快区域供水、交通和供电等基础设施建设，满足了能源开发利用需要。陕西省能源结构调整步伐加快，原煤、原油、天然气在能源生产总量中的构成为75.9：15.4：8.4，与相比，煤炭比重基本维持在同一水平上，石油略有下降，天然气持续增长。同时，陕西省能源产品产量较快增长，原煤、原油、天然气产量及发电量分别达到2.8亿吨、2370万吨、103亿立方米和897亿千瓦时，同比分别增长15.7%、10%、11%和10%。

（二）重大项目建设力度加快

“十一五”以来，陕西省大力实施项目带动战略，相继建成了一批能源重点项目，加快了煤油气产能及电源建设步伐，为建设我国重要的能源接续区奠定了基础。煤炭新建现代化矿井21处，改扩建7处，技改11处，产业升级3处，新增产能9432万吨。石油新增探明储量5.8亿吨，新增产能1000万吨。天然气新增探明储量2300亿立方米，新增产能40亿立方米。电力新增装机1228万千瓦，其中陕北“西电东送”360万千瓦。同时，陕西省顺利推进能源民生工程，加快农村电网改造，累计完成投资100亿元，农村电网改造面达到89%，解决了2万户、8.5万无电人口用电问题，建成蓝田、安塞等14个农村电气化县。大力实施“气化陕西”工程，开工建设宝汉线、咸宝复线、西气东输二线联络线等长输管线，建成合阳、吴起等12个县城市管网，实现了21个县城通气，预计20__年全面实现“气化陕西”目标。

（三）大型企业集团的引领作用充分发挥

“十一五”期间，陕西省与中央大型企业集团合作不断深化，先后与华能、大唐、神华、华电、中煤等8个中央大型企业集团签署战略合作协议，集团承诺在陕投资总量达到1万亿元以上，目前完成投资1000亿元左右，实施的项目涉及煤炭、电力、煤炭综合利用、新能源及基础设施等众多领域，为科学开发能源资源发挥了引领作用。

四是规划和配套政策体系不断完善。“十一五”期间，陕西省先后编制完成了《陕西省新能源发展规划》、《陕西省能源装备产业发展规划》、永陇矿区麟游区、吴堡等矿区总体规划及彬长矿区规划修编，形成了比较完备的规划体系。研究制定了《陕西省煤炭资源有偿使用实施意见》及《关于进一步加快新能源发展的若干意见》，促进了能源资源的有序开发。配合神华、华电等国家大型企业集团编制完成了在陕中长期发展规划。

二、陕西“十二五”能源发展规划基本思路

陕西省“十二五”能源发展规划思路是：以科学发展观为统领，以陕北大型煤炭示范基地建设为契机，稳步提高煤、油、气等一次能源产品产量，重点发展煤电一体化、煤化一体化、油炼化一体化和煤炭生产与煤机制造一体化，提升资源综合利用水平和效益，实现能源强省目标。加快实施“大能源、大布局、大通道”建设，统筹好各种能源建设发展规模和时序，统筹好重点能源开发区的布局和定位，统筹好能源输送骨干通道的规划建设，形成陕北大型煤炭示范基地、关中能源接续区、陕南水电核电健康有序发展的格局。积极推进能源结构战略性调整，加快水电、风电、太阳能和核电等可再生能源发展，培育新兴能源产业，着力发展低碳经济，推动能源结构清洁化、多元化和高效化。大力提升能源科技研发能力，推进先进技术示范和应用，力争在一些重要领域取得突破，在未来能源发展与竞争中占据优势。高度重视生态环境治理，有序关停淘汰落后产能，建立和完善“开发一块、绿化一片”的生态保护机制，实现资源、经济和环境可持续协调发展。

三、陕西初步拟定的“十二五”能源发展政策措施

（一）深化能源体制改革

加快推进能源和资源性产品价格形成机制等领域的改革，真正使企业成为市场竞争主体，增强市场适应能力。建立生态补偿修复机制，建立“开发一块、绿化一片”的管理机制，推行强制性绿化达标。进一步规范资源管理，全面推行资源配置市场化。加强已配置资源的后续管理，确保用于转化。

（二）切实抓好重大项目建设

建立健全目标管理责任制，加快基础配套建设，全力推进重大项目建设。不断改善投资环境，全面搞好协调服务，确保各类在建项目按计划建成投产。加大能源化工项目调研储备力度，做到建设一批、储备一批。组织好新能源和可再生能源项目，落实风电、太阳能光伏发电、抽水蓄能等可再生能源国家优惠政策，争取国家专项资金支持。

（三）高度重视生态环境保护

继续实施山川秀美工程，加大采煤沉陷治理力度，不断改善生态环境。所有大型燃煤电厂必须安装使用脱硫除尘装置，并逐步实现脱硝。超前研究二氧化碳等大宗排放气体的综合利用方案，最大限度地降低能源开发对环境的影响。大力发展循环经济，提高资源利用效率，促进资源、经济、环境协调发展。

（四）进一步改善宏观管理

促进能源投资多元化，扩大能

第5篇：集团战略发展规划范文

产业集中度低是困扰我国钢铁行业科学发展的老大难问题。进入2012年，我国粗钢产能将超过7亿吨（加上在建未发挥产能的规模，实际粗钢产能已经接近8亿吨甚至更多）。由于产业集中度过低，造成小钢厂四处丛生，既给环境造成了巨大威胁，又扰乱了钢材市场秩序，还使我国钢铁企业在国际钢材市场和铁矿石谈判方面缺乏有效的竞争力。我国《钢铁产业发展政策》明确提出了“以通过技术进步，产业升级和企业的联合重组，搞好结构调整，优化资源配置，实现专业化分工，切实避免重复建设，进一步提高规模效益和竞争力，走可持续发展道路”的总规划目标。实现钢铁产业组织结构调整，通过实施兼并、重组，扩大具有比较优势的骨干企业集团规模，提高产业集中度已成为中国钢铁企业发展过程的一种必然选择。

一、河北钢铁集团成立和发展简述

河北省委、省政府结合省内钢铁企业发展的实际状况和国家钢铁产业发展政策的总体要求，做出了将省内唐钢、邯钢、宣钢、承钢、石钢和省外舞钢进行重组，组建河北钢铁集团的重大决策。河北钢铁集团于2008年6月30日在石家庄正式揭牌成立，河北钢铁集团旗下的原唐钢集团、邯钢集团两大钢铁集团，以及目前以一级子公司身份出现的唐钢、邯钢、宣钢、承钢、舞钢、石钢、衡板、宣工和财达证券，均有着各自相对比较悠久的建厂（公司）历史和各自公司的企业文化。在中国钢铁业的发展进程中，更是有着邯钢推出的“模拟市场，成本否决”的管理经验，厚重的唐钢、邯钢等企业在管理方面于企业不同的发展阶段有着深厚的积累和沉淀，其中在业内比较知名的有“对标挖潜”、“全面预算管理”、“目标成本管理”、“市场倒推机制”、“成本否决”、“全面经济责任制”等诸多的管理经验，并在国内有着一定的影响力。邯钢和唐钢、承钢在上市公司运作方面分别有很多成功的范例。资本市场上更是有上述几大钢企坚实的运作，投融资组合产品赢得资本市场的青睐和追捧；可转换债、企业债、公司债、中长期票据等以及股市的表现被投资者认可和关注。各个集团麾下有着多层级的各级子公司，经营范围涵盖金属冶炼、压延加工、选矿、装备制造、贸易、房地产、金融、证券、物流、国际贸易、酒店服务等诸多行业和类别。集团目前拥有总资产超过3000亿元，2011年粗钢产量近4500万吨，居国内第一、世界第二，实现营业收入2503亿元，在册员工14万人。集团连续3年跻身世界500强，2011年居279位。

二、河北钢铁集团运行管控模式的选择和探讨

市场经济需求下的集团化趋势以及规模集约化的发展，成为企业在激烈市场竞争中的必然选择。钢铁产业政策和振兴规划明确提出集中度、话语权、规模化、集团化经营的钢铁企业发展和竞争趋势要求，依据钢铁行业特点、发展战略、组织规模以及企业领导风格等多种因素来确定集团管控模式。从而关注到企业集团选择从战略目标、落实执行、工作流程、管理信息交流等方面相对最优的适合的有机管控体系，将是集团运作的关键所在。河北钢铁集团的组建，坚持了实现实质性整合的目标不动摇，在集团管控模式和组织机构的设立上，充分考虑了河北钢铁集团旗下六大钢的现状、区域布局、资源配置、物流走向、产品定位、品牌优势、技术研发实力、发展规划等诸多因素，力求发挥集团实质性整合的优势和协同效应，确立了“发展规划、资产管理、资产运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销”七统一的基本思路。集团总部设立了生产、财务、管理、市场、发展规划、审计、法律事务、组织党群、办公室等九大部门。集团总部通过战略协同、业务协同、共享资源来创造价值，实现集团战略管控体系、集团核心业务管理与集团关键资源的管控。集团成立了河钢集团销售总公司和采购总公司以及负责集团进出口业务的国际贸易公司，组建了河北钢铁集团矿业公司、物流公司和财务公司以及战略研究院和钢铁研究院。实现集团内人、财、物，产、供、销实质性整合，同时推进唐钢股份、邯钢股份、承德钒钛3家上市公司的整合和对集团财务系统的实质性整合。河北钢铁集团推进由粗加工向精加工转变，由低端向高端产品转变，由内地布局向沿海布局转变，由分散发展向集中发展转变的四个转变，目标是建成国内最具竞争力的精品板材基地、优质钒钛基地和优质建材基地，实现“国内领先、国际一流”的现代化钢铁集团目标。对此集团管控模式的选择就尤为重要，更成为河北钢铁集团能否在产能严重过剩的钢铁行业的竞争中立于不败之地，也是增强其核心竞争力的关键所在。河北钢铁集团的组建首先是以资本为纽带、以股权关系实现法人治理为依托。原唐钢集团通过国有资产划拨，旗下100%控股宣钢集团公司和承钢集团公司。同时，唐钢集团国有法人股占唐钢股份51.12%股权，邯钢集团控股邯钢股份39.66%股权，控股舞阳钢铁公司53.12%股权。基于上述股权结构，河北钢铁集团的管控模式选择是一个复杂的有机体系，既要基于公司法层面实现法人治理结构，实现各自独立运作法人主体的有效治理，又要实现法人集合集团模式的有效管控，从而达到整合优势和协同效应的充分发挥。在选择集权和分权方面，其实更是研究了各子公司钢铁企业产品竞争的同质性以及供应链环境资源的共享和物流的优化，人力资源的组合则是实现提供专业化人才更广的平台，尤其突出技术研发力量的强化以及成果集团共享。在战略管控、财务管控和运营管控相对成熟的三种集团管控模式之中，河北钢铁集团的管控模式倾向于更容易体现实质性整合的运营管控模式。之前，邯钢兼并河南区域内的原冶金部属企业舞阳钢铁公司后，采用了财务管理类型的管控模式。邯钢集团负责本部的财务和资产运营、本部的财务规划、投资决策和实施管控以及对外部企业的收购、兼并工作。舞钢公司每年设定自己的财务目标，集团本部负责对子公司经营指标进行管理和考核，其前提在于邯钢、舞钢业务的相关性较小，市场细化的同业竞争性不强。唐钢对宣钢和承钢的管控采取了战略管控的模式。宣钢、承钢制定各自战略规划和资源预算报唐钢集团审批后付诸实施，唐钢集团对子公司管理的精力集中在对子公司战略规划的平衡和发展中资源的配置。随着竞争的加剧，在经济危机中的河北钢铁集团在此次整合过程中采用了整合力度更强的运营管控模式。更加强调集团意识和集团战略目标的实施。既有对河钢集团现有产能的整合，包括淘汰落后产能的控制，项目建设的优选和平衡，更有对河北钢铁集团发展思路的渗透，从而实现由大到强的一个嬗变。运营管控模式的选择，突出规模效益和市场话语权。同时，在运营过程中以集团模式和更多组合体现出对风险的承受和抵御能力，在高度集权运营管控模式下，集团总部的职能更倾向于创造合理附加价值和溢价效益，实现加和效能。河北钢铁集团销售总公司和采购总公司以及国贸公司的成立，旨在提高河北钢铁集团产品的话语权和减少集团内子企业的价格竞争，同时以更大规模的采购量培育出稳定的供应链和长期双赢的供应、销售渠道。利于在市场的激烈竞争中获得优质、低价、稳定的资源。同时最大限度地降低物流费用和运输成本，实现更大区域内的资源最优配置。河北钢铁集团总部职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持等方面。以统一的集团文化思想推进集团内的各项融合，着重解决集团整体的发展和核心竞争力培育，解决集团的可持续性问题，提高集团的运营质量，解决全集团的业务之间的协调性问题。通过创造集团独特的母合优势，实现集团业务的价值最大化，利用职能共享、信息共享、技术共享来实现集团运作效率的提高。河北钢铁集团管控模式的选择是设计出来的，这种设计结合整个集团实际业务特点，体现整合优势和协同效应发挥，在这种管控体系基础上，必然形成集团管理和控制各项专业化领域的管控模式选择。集团实质性整合取得成功的标志之一就是财务系统实现系统的整合，集团管控模式的演绎及其价值体系的最直接反映———集团财务管理模式越来越成为企业管理理论和实践的重要乃至首要环节。不同特色的基于集团管控的财务管理优劣直接制约企业集团战略成效。做大做强河北钢铁集团并成为国家产业政策下钢铁行业的有力竞争者，其集团管控下的财务管理模式至关重要。建立完善围绕集团发展战略定位，结合实际管控组织构成，形成有机管控平台，强化横向管控机制和风险管控机制，重视管控环境动态变化的多层次、跨层次财务管理体系，需要在管理理论和实践过程中不断创新并予以完善。实现财务管理模式细分，体现集团公司的价值，建立围绕效益和效率的规范化运作模式，并使这种管理模式越来越适合打造特色钢铁产业发展趋势和成为企业集团市场化竞争的有力支撑。河北钢铁集团的组建和管控模式的选择成为集团财务管理模式的基础。虽然从产能来讲，河北钢铁集团已跃居中国第一，但无论从装备水平、研发能力、产品竞争力、综合实力等各个方面，和同行业大型钢铁企业集团相比，都有明显先天不足。以整合出效益，以管理出效率，扩大整合优势和协同效应的发挥就更加尤为重要。实现集团本身管控中的母和效应和粘连效应，通过管控能力的设计和内部交易设计等，实现集团公司最内在的安全、扩展、持续和高效的要求则更为迫切。而集团管控是一个复杂、多层面的有机系统，是一个体系，既包括影响和决定企业集团管控模式的因素分析，又有集团公司治理结构的确定，总部及下属公司角色定位和职责划分，公司组织结构具体形式选择，对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统布局等的确立；同时要兼顾集团公司所处的行业特点、发展战略、业务发展阶段，组织规模等因素的影响。河北钢铁集团在管控模式的选择和流程设计中，逐步建立起管控模式清晰、发展战略明确、分工合理、信息流畅、责权利结合的科学的管理和运行机制。最直接和有效的方式是通过对河北钢铁集团管控模式中的管控职能和流程的不断完善和改进，建立以战略规划流程为核心的七大管控流程：

1.战略规划流程：集团牵头共同制定战略管理目标，明确集团公司发展和管理核心，同时在发展的不同阶段进行不间断的动态调整。保持集团战略的统一，使下属企业在集团领导下高效、步调一致。战略始终是集团发展的首要任务，河北钢铁集团的战略管理是在国家钢铁产业政策的前提下，在钢铁产业发展规划的框架下，在充分研究和分析钢铁产业发展趋势的背景下，结合集团本身实际提出的。既是贯彻中央提出的科学发展观的要求，满足国民经济和社会发展的需要，更是坚持以市场需求为导向，以结构调整为重点，以经济效益为中心，以科技进步为动力，降低成本，改善环境，提高效益，搞好总量调整和淘汰落后工作，切实避免重复建设，利用两种资源，积极开拓“两个市场”，全面提高集团发展质量和效益，走可持续发展道路。河北钢铁集团战略定位既要做到审时度势，又要结合实际，从实际出发，在坚持搞好总量调控，淘汰落后生产能力的同时，进一步推进集团组织机构调整，实现资源合理配置，发挥现有大型先进生产设备作用，促进并逐步形成集约化生产方式。同时，以改善和全面提高产品实物质量为重点，推动钢铁产品升级换代，满足结构调整的需要，集中力量发展目前进口数量较大的高技术含量、高附加值品种，提高市场占有率，以现有集团装备改造为重点，按照高起点、专业化、大批量、高效益的改造方针，积极利用先进技术优化工艺流程和技术装备结构，形成有效的创新机制，发展具有自主知识产权的专门技术，带动冶金工业整体技术水平的提高，实现跨越式发展。河北钢铁集团按照“在继承中创新，在融合中统一”的原则，打造“国内领先，国际一流，科学发展，追求卓越”的产品高精、管理高效、和谐发展的一流现代化企业集团，目标为实现产量规模达到5000万吨精品板材、优质建材和钒钛资源基地。

2.资产管理流程：优化资产管理流程和实现资产有效配置，建立相应的资产和股权管理制度，规范维护管理资产的具体措施以及处置资产应遵循的流程，对集团的组织机构、资产运营、财务管理、核算运作等进行管理和监督，以提高集团公司整体运作效率和确保国有资产保值增值。

3.运营流程：建立集团生产经营调度中心以及两头市场资源配置计划物流中心，在资源和资本、资金、资产的整合和协同上，发挥不同产线和不同子公司的相对优势和竞争优势，建立基于市场的快速联动机制和信息共享机制。形成快速反应、快速决策、适应市场的产、供、销、运、收、结的有机体系。

4.财务运营及监控流程：建立合理的财务管理体系，并实现集团协同效应，建立并规范财务预算编制和调整流程，明确财务预算管理的组织机构，严格财务预算执行和考核体系。明确公司内部审计机构和人员，内审职能、内审程序及奖惩制度，规范公司内部审计工作，建立集团公司资金监管体系。

5.人力资源流程：建立相应招聘录用、薪酬福利以及绩效考核机制，建立相应的薪酬与经营目标完成情况相挂钩考核制度，薪酬激励体系要考虑集团公司未来的业务发展，建立高级人才选拔考核流程，在集团规划的实施过程中，以人才战略确保集团战略目标的实现。

第6篇：集团战略发展规划范文

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景

(一)深化国有企业改革,实现企业做强做大

随着全球经济一体化的深入,国内外市场竞争日益激烈,长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。从国际大型企业发展实践看,增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。从国有企业监管实践看,国务院国资委早在2005年就已提出:增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施,是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。作为“共和国的钢铁长子”,积极探索增强集团控制力的有效途径,尽快实现企业做强做大,是鞍钢义不容辞的责任。

(二)适应行业发展趋势,贯彻落实国家产业政策

钢铁产业的规模经济性很强,提高产业集中度已成为全球钢铁工业发展的大趋势。钢铁企业大型化、集团化的发展趋势决定了未来钢铁行业的竞争将更多是集团与集团之间利用综合管控手法,在资产组合、产业组合、协同效应以及知识管理和组织智商层面的竞争。面对激烈的市场竞争,鞍钢只有尽快建立适应集团化发展的管控模式和运行机制,才能充分发挥集团的规模效益和协同效应,在竞争中获取优势。

(三)实现鞍钢发展战略,提升鞍钢综合竞争力

随着跨区域、多基地、国际化发展格局的形成,鞍钢已经逐步从单一基地的钢铁产品生产企业,发展成为大型多元化控股集团。原有单一基地的工厂、公司式管理模式已经成为鞍钢集团化发展的巨大障碍,亟待实施系统化变革与创新。2008年,鞍钢提出了新一轮发展的战略目标,亟需一套规范、完善、有效的管控体系来支撑。

二、大型钢铁企业集团管控体系建设的内涵和主要做法

鞍钢集团围绕企业未来战略发展规划,通过认真梳理现状、创新设计管控模式、规范母子公司功能定位、优化集团组织结构、再造核心业务流程,建设支撑保障体系,形成了以集团战略为导向、以战略型和操作型管控为主要管控模式,以优化的组织架构为管控平台,以流程制度体系、信息化系统、绩效评价体系、审计监督体系和企业文化体系等为保障的,母子公司之间权责清晰、职责规范、协调运转的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥,企业核心竞争力明显增强。主要做法如下:

(一)诊断管理问题,明确工作思路和方法

鞍钢集团通过引入第三方管理诊断,系统分析管控体系存在问题,确定了管控体系建设总体思路,明确了“现实性、先进性、系统性、目标性”工作原则和远景指引、分阶段实施的设计方案,保证了管控体系建设工作的有序开展。

(二)明晰集团发展战略,夯实管控体系建设基础

集团战略是企业实施集团管控的依据和前提。鞍钢集团基于对企业未来战略群体定位、业务选择定位、价值链定位、竞争因素对比等因素的分析,对集团战略进行了系统总结,构建了统一的集团战略规划体系,并通过制定“十一五”发展规划,明确主营业务方向和目标,指导各单位制定具体实施计划等,确保了战略规划的层层分解和落实,为集团管控体系的建设与实施奠定了坚实基础。

(三) 确立集团管控模式,明确母子公司定位

1、确立集团管控模式

依据集团发展战略和业务选择,将总部功能定位为:以战略管控、资本运营、风险控制为重点,通过统一制订集团的整体发展战略规划、监督所属子公司的日常运营、发挥优势资源的协同效应等方式,保障集团公司战略目标的实现和各产业间的协同发展,并主动履行企业社会责任,使鞍钢成为世界一流的特大型钢铁企业集团。

根据集团总部功能定位,下属企业性质和业务特点,将管控模式定位为战略管控和操作管控相结合的战略操作型管控模式。其内涵为:提高集团对重要资源的整合和管控能力,在集团层面搭建信息平台、供应链平台和营销平台,实现集团各类资源的共享和有效利用,为各子公司业务的高效运营提供支撑;集团在规划、计划和重大决策层面进行统筹管理,保证各子公司的业务发展与集团的整体战略和经营策略相一致,实现横向协同,避免内部竞争。

2、明确母子公司定位

集团总部成为“六大中心”,享有“五项权力”,实施“十个统筹”。“六大中心”即:战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、风险管理中心、经营协调中心和资源共享中心;“五项权力”即:享有国有资产管理权、重大决策权、管理者选择权、国有资产收益权和财务监督管理权;“十个统筹”即:统筹战略发展规划、统筹资金和预算管理、统筹资本运营和项目投资、统筹大宗采购和市场营销、统筹研发和科技创新、统筹系统创新和风险控制、统筹人力资源和高管人员选聘、统筹绩效考核与收入分配、统筹信息化建设与管理、统筹企业文化和党建工作。

二级子公司作为利润中心或产品制造中心,按照集团发展战略要求,围绕钢铁产业链,突出自身主营业务,实施专业化经营,按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,压缩管理层级,提高对市场的反应速度。

三级生产厂矿作为生产制造单元,主要任务是完成子公司下达的生产经营计划,通过与先进企业对标,不断改善经济技术指标,提高质量,降低成本,节能减排,提高员工素质,实现安全生产。

(四)优化集团组织架构,完善集团管控的运行平台

1、优化集团总部组织架构

依据集团管控职能定位和母子公司管控界面划分,以提高集团管控能力、解决诊断问题为目标,优化集团总部组织架构,形成战略落实、业务管理、服务监督、党群事务四个板块21个职能部室承担集团总部相应管控职能的专业化管理,为集团与子公司搭建了较为顺畅的管控渠道。

2、规范子公司及下属单位组织架构

子公司按照精干高效、扁平化、集中一贯原则进行组织优化,统一组织架构模式;子公司下属生产厂矿组织机构统一模式为“四室一会”;对子公司内部不符合集团产业发展方针、业务重叠、长期亏损扭亏无望、投资经营不规范的经营实体和四级企业,采取合并、注销等方式予以清理,将集团组织层级控制在三级以内。

(五)优化核心业务流程,保证集团管控有效实施

1、明确管控流程优化思路和原则

确定管控流程优化总体思路及实施步骤,明确流程优化五项原则,即以客户满意为核心原则、以流程而非职能为中心原则、遵循环境和资源约束原则、明确规定下充分授权原则、兼顾公平和效率原则。

2、实施流程体系优化

以战略管理、计划管理、营销管理、采购管理、项目管理五个职能流程模块以及计划预算制定、人力资源规划和风险管理三个单项流程为重点,从时间、成本、质量三个方面确定流程优化目标,运用流程分类、5W2H法、鱼骨图法、标杆超越法、时间标记法等方法,对集团流程体系实施系统优化。

3、建立流程保障机制

明确集团流程管理职责,确定集团流程管控模式,实施流程分级管理;总结管控流程优化的理论体系、工作步骤、工具方法等,将流程优化知识和技巧内化到集团内部;采取有效措施对集团核心流程和关键点进行监督管理,采用“流程和企业成熟度模型”对子公司流程和集团核心流程进行评估,及时发现问题,修正错误和偏差,促进流程体系持续改进。

(六)建设管控支撑体系,保障管控体系有效运转

完善制度体系,修订完善各项规章制度,固化组织优化和流程优化成果,为管控体系的有效运转提供依据和保障。强化信息化系统,固化管控模式和核心流程,提高集团管控效率和效果。建立战略导向型的业绩评价体系,以业绩评价引导战略执行,通过科学设定关键业绩指标,实现对运行过程和结果的控制与掌握。培育统一融合的集团文化,使之成为集团管控体系建设的重要的精神动力和文化支撑。加强审计监督体系建设,建立纪检监察、审计、子公司监事会“三位一体”的监督机制,形成事前、事中、事后监督与动态、过程、结果监督及责任追究相融合的大监督格局,保障集团管控体系的有效运转和持续改进。

三、大型钢铁企业集团管控体系建设的实施成效

(一) 建立了有效的集团管控体系,促进了集团规模效益和协同效应的充分发挥

集团钢铁主业进一步做强做大:鲅鱼圈钢铁项目建成投产,成为我国首个自主设计、技术总负责的新型沿海钢铁联合企业和具有行业引领意义的实践循环经济与可持续发展的示范企业。鞍钢股份有限公司以良好的市场表现、优异的发展能力上榜2008年全球市值500强企业。集团非钢产业集群竞争力明显增强:服务板块子公司,通过与世界一流企业合作,积极引进国际领先技术和管理,产品和服务质量明显提升;多角化经营通过引入战略投资者,优化股权结构,完善治理机制,市场竞争力显著增强,成为集团经济的新的增长点。集团成本费用大幅降低,企业整体形象稳步提升:通过有效的集团管控,鞍钢集团全年压缩成本费用超过5亿元;客户满意度比上年上升1.1个百分点,被中国企业联合会授予“2008年度中国最佳诚信企业”称号。

(二)提高了企业抗风险能力,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值

集团管控体系的建设与实施,有效提升了鞍钢集团的抗风险能力。2008年受国际金融危机的影响,鞍钢生产经营面临严峻考验。为应对挑战,鞍钢集团及时启动风险管理预案,通过强化生产组织,优化产品结构,开展对标挖潜,加强资金管控,全面降低成本等措施,保证了生产经营的稳定运行。集团管控体系的建设与实施,还有效提升了鞍钢集团应对突发事件的快速响应能力。“5.12”四川汶川大地震后,鞍钢集团积极投入支援灾区抗震救灾和恢复重建工作,先后派遣医疗小分队、红十字会志愿者,捐款4658万元,生产急需钢材6万多吨支援灾区,充分展示了中央企业积极履行社会责任的良好形象。

2008年,鞍钢集团努力克服国际金融危机的不利影响,各项工作取得了新的进展,全年生产铁1607.82万吨、钢1603.75万吨、钢材1498.95万吨,实现销售收入959.58亿元、利润总额79.78亿元,资产总额同比增长19.29%,所有者权益同比增长5.98%,节能减排指标创历史最好水平,实现了企业规模及效益的稳步增长和国有资产的保值增值。2008年12月12日,总书记视察鲅鱼圈新区,对鞍钢工作给予充分肯定,希望鞍钢当好钢铁企业排头兵,为促进我国经济平稳较快发展做出更大贡献。

(三)提升了企业整体竞争力,为鞍钢实现“全面腾飞”战略目标提供了强有力支撑

第7篇：集团战略发展规划范文

关键词：区域职业教育；地位作用；规划；服务；区域经济

落实科学发展观，发展职业教育是经济社会发展的重要基础，也是当前教育工作的战略重点。然而，现实中的职业教育，由于受传统普通教育培养目标定势的影响，加上“双师型”教师的缺乏，职业教育并没有摆脱普通教育的培养模式，培养目标的定位上注重“学术性”，忽视“职业性”，专业设置缺乏市场导向，与区域经济发展和行业需求“错位”，毕业生市场认可率低，就业困难。我们应该充分认识到职业教育是直接为经济建设服务的教育，培养适应区域经济社会发展的专门人才，是区域职业教育的根本责任和重要使命。

一、区域经济发展中区域职业教育的地位和作用

1．区域和区域教育的概念。区域是指“包含的地区具有同质性”，“经济上有密切的相关性、协调运作的整体性、相互交叉的渗透性”。是指“便于组织、计划、协调、控制经济活动而以整体加以考虑的、并考虑行政区域基础上的一定的空间范围、它具有组织区内经济活动和区外经济联系的能力，常由一个以上以高级循环占重要比重的中心城市、一定数量的中小城镇以及广大农村地区所组成”。20世纪90年代以来，我国区域发展的一个重要趋势，就是突破行政区划界限的经济区域逐步形成，并在整个现代化建设中发挥着越来越重要的作用。区域教育是指在一定区域范围内所形成的有着某种共同特征的教育。区域教育有自身的特殊利益和发展规律，独特的社会经济发展背景，区域政府的特殊影响及其对上级政府的对策行为，有着区域之间的相互作用。区域职业教育是直接为区域经济和社会发展服务的，在区域经济发展中具有特殊的地位和作用。

2．区域经济发展对区域职业教育的需求。美国著名经济学家保罗・克鲁明认为：在国与国之间，区域与区域之间，城市与城市之间，任何时候都存在互相竞争。生产要素的流动，只会流向有规模经济、有优势产业群和劳工共用地的地域。要增强区域经济的竞争力，区域经济选择的是协调发展战略。区域协调发展是以中心城市为带动、基础设施为依托、协作机制为纽带，实现优势互补、共同繁荣。如，福建省提出，要以福州、厦门、泉州三大中心城市为核心，以区域中心城市为骨干，以发展中小城市为基础，加快建设规模结构组合有序、功能定位优势互补、发展布局科学合理、资源要素有效集聚、基础设施比较完善的海峡西岸城市群，不断增强城市的带动和辐射作用。积极培育中小城市，加快县域经济发展，提高城镇化水平。福建省“十一五”期间，必须在发展中推进结构调整，促进增长方式转变，加快构建竞争力强的产业支撑体系，走新型工业化路子。建设海峡西岸先进制造业基地，重点建设福厦沿线国家级电子信息产业制造基地、湄州湾和厦门海沧石化基地，加快发展汽车、造船、飞机维修、工程机械等装备制造业基地，培育发展集成电路、软件、光电、生物、制药、环保、海洋和新材料等高新技术产业，以高新技术和先进适用技术改造提升传统产业。要把发展服务业放在突出位置，加快发展现代物流业和旅游业。发展海洋经济，从海洋资源大省向海洋经济强省转变等。我们可以看出，福建省“十一五”规划对全省的经济与社会发展是实行区域规划，它已经对区域职业教育提出新的要求，需要我们培养适销对路的专门人才。

3．区域职业教育的地位与作用。区域经济发展战略选择的依据，除了自然资源、交通条件、地区的产业集群化、农业集团化等规模经济以外，在进入市场经济后，人力资源就是其中决定性的因素。区域职业教育所培养的是区域经济建设中所必需的初级、中级技术人员、管理人员、技术工人和熟练的城乡劳动者。对于各区域经济(不管是城市还是农村)的发展来说，这类人员的需求量要比科学家和工程师大得多。因此，职业教育的发展与区域经济发展有着不可分割的必然联系。区域职业教育最大的特点就在于它要适应地方产业结构，根据区域经济发展的需要来确定区域职业教育的发展方向。区域经济学告诉我们，这一层次的劳动力基本上是一种区域性的生产投入要素，在广阔的地域空间上，这种要素虽然有所流动，但流动面非常有限，绝大部分需“自产自销”，面向劳动力市场，供给行为具有就近供给特点。发达的区域经济离不开发达的区域职业教育，区域职业教育的地方性决定了职业教育必须走区域发展道路的必然，区域职业教育要主动服务区域经济社会的发展，以服务经济社会为己任。

二、政府和教育主管部门要统筹规划好区域职业教育

1．按行政区划进行的职业教育规划存在的问题。目前教育主管部门对职业教育发展所做的规划是按省、地区、县和乡镇推进的，这种按行政区划进行的教育规划，尽管各自涉及的范围与呈报的对象有较大差异，但其文本内容大体都包括“现状概述、发展目标和实施途径”三大部分，都需要说明规划的总目标和分目标，确定这些目标的依据、达到目标应当采取的措施，财政经费投入和人力资源的数量要求，以及对规划执行情况的评价等。这种规划，主要反映政区对教育发展的影响，不能完全反映职业教育内部同质性的要求。区域职业教育发展规划不只是一个规划文本，它首先是一个研究现状和发展问题的过程，因此，区域职业教育规划需要做前期调研。具体包括：对区域内社会经济的宏观背景和整个职业教育进行全方位的分析和问题诊断，发现和挖掘区域内各种职业教育资源，提出资源优化配置的决策建议等。

2．区域职业教育规划要求构建一体化的职业教育体系，体现战略性、宏观性、探索性的特点。教育主管部门对职业教育的规划，必须在系统分析区域教育外部环境、教育现状及其发展趋势的基础上，突破狭隘的为地方经济服务的观念，在大区域范围内进行重新规划。构建一体化的职业教育体系，必须统一学校布局，减少专业设置的重复，按经济类型划分农业经济区、能源工业区、原材料工业区、机械和电子工业区、汽车工业区等来把握职业教育发展方向，同时还要按区域社会经济发达程度考虑职业教育的问题，还要根据区域产业结构，区域的工业化的发展，区域城市化的进程来考虑职业教育的问题。这样才能比较客观地反映社会经济背景的同质性要求。区域职业教育发展规划通常涉及的是中观层面上的地域空间，属于宏观决策研究的范畴。它强调的是“跨行政区域”，必须有利于打破行政区域的界限，整合职业教育资源，促进区域社会经济教育一体化。区域教育发展规划要摆脱“就教育论教育”的桎梏，站在区域社会经济文化大背景下，进行静态社会研究和动态社会变迁研究，考察教育与区域

社会经济发展之间的关系。改变过去那种静态、被动的规划和计划方式，以积极主动的态度、高瞻远瞩的战略思维和机敏的判断，应对急剧变化的教育现实。

3．区域职业教育规划要纳入区域经济社会发展总体规划。制定区域职业教育发展规划，是区域经济发展到一定程度的必然要求，是各级政府和教育部门必须承担的重要任务。必须转变观念，把职业教育纳入区域经济战略发展重点和现代化建设的整体布局中，优先予以考虑。为了从区域发展战略高度来谋划区域职业教育的互动，有必要建立由上级政府和教育行政部门牵头，区域内各地政府和教育部门共同参与的职业教育规划领导机构和工作班子，共同谋划区域职业教育发展战略。还可建立规划咨询审议委员会和区域职业教育合作与发展论坛，通过协商和论证方式，解决区域职业教育发展规划中的各种问题。在规划制定的过程中，可以广泛征求各方面的意见，集思广益，形成共识。在社会主义市场经济条件下，不仅需要通过政府推动实现区域教育发展规划，还必须逐渐转向由区域内各教育主体，通过合作互利和市场机制实现规划目标的实现。政府的职能将从主导和推动，逐步转向主要进行宏观调控和营造良好的环境，进行协调、服务和牵线搭桥，引导区域内各类职业教育进行互利合作。

三、区域职业学校要明确自身的服务定位，打造区域职业教育的服务特色

1．树立正确的区域职业教育理念，明确自身的服务定位。在职业教育的发展中，我们往往更多地强调政府行为，强调外在环境对职业教育的作用，而相对忽视了职业教育自身对经济社会的作用力。区域职业学校要主动服务区域经济，就要转变观念，从被动适应向主动服务的观念转变，实现从自我封闭的观念转向全面开放的观念转变。区域职业教育的理念就是在“以人为本”的基点上谋求人的发展与区域经济社会发展的和谐互动。区域职业学校明确自身的服务定位，就是要根据区域经济社会发展的要求，各学校自身的办学条件及可能，按照可持续发展原则，确定学校的性质、任务、发展目标和发展方向。具体包含服务面向定位、发展目标定位、办学类型定位、人才培养规格定位、办学特色的定位。实际上就是要求各学校明确自己的服务“角色”。

2．选择区域职业教育发展的新模式和新途径。职业教育集团是新形势下实现区域职业教育资源共享，促进职业学校和企业优势互补的职教发展新途径和新模式。职业教育集团办学最突出的优势是体制优势，集团内部运行机制灵活，互补性强，可以形成全方位、多层次的研究格局，实现了生源信息、教科研信息、市场需求信息、政府决策信息与师资信息良性互动，从而能够保证人才培养的针对性。职业教育集团可以通过四种办学模式来为区域经济培养人才。一是校校联合型。这是一种组建职业教育航空母舰的联办形式，可以有效地实现职业教育集团内部学校间的强强联合、强弱扶持、优势互补。二是产教集团型。即由学校与企业组建某一领域的职业教育集团。通过这种形式的校企、校际和城乡间的合作，初步探索了一条在市场经济条件下，优化产业教育资源，密切产业与教育有机结合的新路子。学校成立了联合办学指导委员会，由相关行业领导、相关企业厂长经理、专业技术人员、人才市场、和若干职业学校参加，采取定期举办研讨会，聘请客座教授等形式，实现了多方面、多内容的联合办学。三是国有企办型。在学校的产权性质不变，国家投入学校的教育经费不减(且优先保证)的前提下，在招生规模、专业设置、技能等级考核等方面均以企业管理为主，最大限度地按照某国有企业需求培养人才。这样一来，教育资源盘活了，办学质量效益提高了，学校服务经济的能力增强了，发展的后劲更足了。四是基地辐射型。这是一种以基地为载体，科技含量高，带动农民致富功能强的基地辐射型联合办学的形式，受到了当地农民和师生的充分肯定。以上四种职教集团模式要根据城市、农村区域职业教育的特点予以选择。

3．打造区域职业教育的服务特色。区域职业教育的特色是由职业教育的特殊属性决定的。《中华人民共和国职业教育法》明确提出：“职业教育是国家教育事业的重要组成部分，是促进经济社会发展和劳动就业的重要途径。”职业教育具有双重属性。首先是它有其他类型教育都具有的一般属性，是培养人的社会活动。同时又有其他类型教育所不具有的特殊属性。它是直接为地方经济和社会发展，包括行业建设服务的；它是直接为人的就业服务的；它与市场特别是劳动力市场的联系最直接、最密切。这些特殊的属性，就确定了职业教育具有其他类型教育的不可替代性。要办出区域职业教育特色，各职业学校首先要努力追求特色；要发扬优势，形成特色；要勇于创新，创出特色；要持之以恒，提升特色。

参考文献：

[1]郝寿义、安虎森．区域经济学．[M]．北京：经济科学出版社，1999．

[2]彭世华．发展区域教育学[M]．北京：教育科学出版社，2003．

[3]黄小晶．关于制定福建省国民经济和社会发展第十一个五年规划建议的说明[J]．福建省人民政府网站．2005．11．9．

[4]叶平．区域教育发展规划：意义、特点及实现[J]．区域与旅游规划空间站．2005．10．28．

第8篇：集团战略发展规划范文

关键词：企业集团 集团管控模式 管控问题

如今伴随着全球经济迅速发展的同时，企业集团化也呈现递增的趋势。而我国企业集团的发展更偏向于政策制度、规模大小、资源方面，在战略与内控方面发展并不突出。因此，在目前资源逐渐匮乏、竞争激烈的市场环境下，必须加强企业集团的管控。本文在这基础上通过对企业集团管控模式的研究与分析，构建合理的、适合企业的发展之路。

一、集团管控模式的概况

（一）集团管控的概述

管理与控制在企业集团化的发展中占据重要的地位，在其发展的同时必须权衡管理与控制的职能，从而使企业的发展更加高效。

企业集团化的发展引自欧美发达国家，而后在我国不断得到发展、壮大，其最终是为了达到企业经济迅速、高效发展的目标。

（二）集团管控模式的类型

我国企业集团管控模式由资本、战略规划和运作管控模式三类组成。

资本管控模式是指在集团的经济运行、经济决策和财务战略方面起决定性作用的模式。企业集团通过财务指标的制定，来考核其下属的企业发展状况，从而调整其投资组合。

战略规划管控模式是指下属企业依据各自的经济状况提出其发展规划，并要有效地整合资源。下属企业的发展战略规划由集团总部负责审查，对于存在的问题指出改善措施，从而促进企业的全面发展。

运作管控模式是指集团的各方面发展都由总部控制，形成完整的管理模式。企业集团总部运作各方面的业务发展，是为了达到高效、合理的战略目标，使企业的发展不会偏离其轨道，从而实现纵深的管理模式。

二、企业集团管控存在的问题

（一）企业集团的发展现状与问题

认识不到位，企业集团大多倾向于财务管理，一味地管控资金，而忽视了其它方面的问题。

总体战略规划不完善，集团整体战略发展不协调。

结构设置不合理，普遍存在职能交叉现象，内控制度不完善。

权责不明确，集团总部与下属企业之间管控不到位，出现各自为政现象。

员工积极性不强，由于企业缺乏有效的奖惩机制，没有赏罚分明，很难留住人才。

资源利用率低，没有实现资源的有效整合，不能完全地发挥集团的作用。

信息传递不及时，集团总部与下属企业之间没有及时地传递信息，导致企业的发展战略问题突出。

（二）集团管控潜在的实质问题

从宏观上来看企业集团管控，主要表现为下列四类问题：如何选择管控模式；如何设置组织机构；如何明确权责；如何进行绩效考核。企业只有全面地认识到以上存在的问题，并加以解决，集团管控才能高效运行。

三、集团管控模式的选择

（一）确定选择模式的原则

1、立足于集团的实际

企业集团管控模式不是宏观的经济发展模式，而是立足于集团的自身发展实际情况，走适合集团发展的管控模式。通过综合考虑集团与下属企业之间的发展需求，合理选择其管控模式。

2、依据集团的发展战略

集团的发展战略是企业依据自身的经济状况而制定的，是企业建立的基础因素。只有管控模式的选择与集团整体发展战略的要求相符合，才能保证企业集团战略规划的有效实施。

3、服从集团的总部定位

一般而言，总部定位是整体考虑集团的各项利益，合理分配集团资源，来提高集团的管控能力。

（二）影响选择模式的因素

企业集团进行管控模式的选择时，需要全面考虑多方面的影响因素。而对企业集团管控模式的选择产生影响的因素可以概括为：

发展方向。由于集团业务的发展由不同的阶段组成，各阶段又涉及很多的业务领域，因此要从整体上、全面上、时间上综合确定企业集团的发展方向。

结构设置。当企业集团规模不大时，集团总部能够管理到各项业务的发展；随着集团的规模不断壮大，集团总部就需要合理地设置组织结构，充分发挥各项职能的作用，从而使集团总部便于管控。

运行管理。企业集团在发展业务的同时要合理分配资源，协调下属企业之间资源利用不均的状况，提高运行的效率；要建立健全的信息传递体系，实现集团总部对其下属企业的信息化管理。

四、集团管控模式实施的问题

在具体实施集团管控时，必须要充分发挥管理和控制能力的作用，这就必然会涉及以下问题：

治理机构。其主要解决的是企业如何权衡管控与提高效率的问题，是反映集团总部对下属企业的管理与控制能力。只有高效的治理结构，才能使企业变得更强大、更具优越性，达到集团管控的终极目标。

组织结构。设置组织结构必须要基于企业发展的业务规划和战略部署，从而提高经营管理的效率。我国企业集团的组织结构类型各种各样，只有设置适合自身经济发展的组织结构才是企业集团稳健发展的需要。

权责体系。在企业集团的治理结构与组织结构发展完善的基础上，就需要清晰定位企业各项业务的权力与责任，避免职责认识不到位带来的影响，建立一个完整的管控体系，实现企业集团整体权责的协调发展。

绩效考核。达到利润的最大化是企业集团一切经营的终极目标，而利润的载体是通过考核各业务的绩效完成情况。绩效考核也是集团总部对下属企业的一种监督手段，只有建立完善的绩效考核体系，才能使企业集团管控模式得到更好地实施，使企业集团的发展更具合理性和时代性。

五、结束语

当今企业集团化是一种发展趋势，在这一趋势下必然会潜在许多问题，就需要通过建立集团管控模式来强化企业管理，避免管理中出现的漏洞，从而实现企业集团化的良性、持续、健康发展。

参考文献：

[1]朱泾源，胡川.企业集团管控模式比较与选择[J].农村经济与科技，2007

第9篇：集团战略发展规划范文

  《山东省电子信息制造业“十二五”发展规划》

  到2015 年，电子信息产业主营业务收入达到1.9 万亿元。其中，电子信息制造业主营业务收入1.45 万亿元，保持年均增长16%以上。

新兴产业

《山东省“十二五”生物医药发展规划》

生物医药工业总产值年均增长27%以上，销售收入达到3800亿元以上，其中生物技术药物销售额达到800亿元，年均增长30%以上；到2015年全省国家级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家，重点生物医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上；争取有50-60个新药物、50种高技术生物医学工程产品上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升；培育8家销售收入超100亿元的生物技术药物企业集团，过五十亿元的企业15个，过二十亿的企业30个以上。到2015年，前40家重点生物医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上。

《山东省“十二五”医药产业发展规划》

到2015年全省医药工业销售收入达到4500亿元，年均递增23%以上。其中化学药品达到2200亿元，中成药达到850亿元，基因工程药物达到450亿元，医疗器械达到450亿元；工业增加值达到1700亿元，年均递增25%；工业出货值达到390亿元，年均递增20%；工业利税达到700亿元，年均递增25%；工业利润达到480亿元，年均递增25％。

到2015年，化学药品、中成药、基因工程药物和医疗器械分别占山东省医药产业销售收入的49%、19%、10%和10%。

到2015年，前40家重点医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上，产业规模效应和产业集群效应进一步显现。培育过百亿元的大型企业8个，过五十亿元的企业15个，过二十亿元的企业30个以上。医药商业过百亿元的大型集团2个。

全省国家级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家。行业研发投入达到销售收入的3.5%，重点医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上。研制一批具有自主知识产权和市场竞争力的新药，争取有100个新药物、50种高技术医疗器械上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升。

形成20个以上年销售额过5亿元的产品，形成100个年销售额过亿元的产品。

《山东省节约能源“十二五”规划》

到2015年，万元GDP能耗降低到0.85吨标准煤，比2010年的1.02吨标准煤降低17%，比2005年的1.32吨标准煤降低35%以上。

《山东省软件和信息服务业“十二五”发展规划》

到2015年，全省软件和信息服务业实现收入达到4500亿元，其中软件业实现业务收入2500亿元，年均增幅25%以上，占电子信息产业比重超过16%，软件出口额超过15亿美元。形成5个具有较高影响力和较大产业规模的知名园区。培育2个软件收入超100亿元、10个以上软件收入超过10亿元的大型企业集团和50个创新能力强、经济效益好的知名软件企业，100个拥有自主知识产权、市场占有率高、品牌效应大的知名软件产品。

《山东省物联网产业发展规划纲要(2011―2015)》

到2015年，物联网产业规模超过2000亿元。在新型RFID、传感器、网络通信设备、软件开发、高端集成服务、网络运营及应用服务等领域集聚规模以上企业500家以上，形成年销售额超10亿元的龙头企业5家以上。以济南、青岛等市为全省物联网发展的主要承载地，促进实现其他地市产业园区与之协同发展、错位竞争的良性发展态势。

社会民生

《山东省人口发展“十二五”规划》

1、“十二五”时期，年均人口自然增长率控制在6‰，出生人口性别比控制在116以内，确保实现2015年总人口控制在9880万人左右的目标。

2、按照全面加强人口和计划生育工作、统筹解决人口问题的要求，提出人口发展目标如下：

《山东省妇女发展“十二五”规划》

1、适龄女童学前三年毛入园率达到75%以上；2、小学适龄女童入学率达到99%，九年义务教育巩固率达到97%以上；3、女性高中阶段毛入学率达到97%；4、妇女高等教育毛入学率达到40%；5、成人妇女识字率达到90%以上，其中青壮年妇女识字率提高到98%左右；6、城镇就业人员中妇女比例稳定在40%以上，失业人员中妇女比例降低到50%以下；7、高级专业技术人员妇女比例不低于35%；8、后备干部队伍中女干部比例，市不少于15%，县(市、区)不少于20%；党委、政府工作部门领导班子后备干部中要有一定数量的女干部。

《山东省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》

《山东省儿童发展“十二五”规划》

1、婴儿和5岁以下儿童死亡率分别控制在7‰和8‰以下。2、基本普及学前三年教育，适龄儿童学前三年毛入园率达到75%。3、九年义务教育巩固率达到97%以上。小学适龄儿童入学率达99%；初中学生毛入学率达到99%。4、普及高中阶段教育，高中阶段学生毛入学率达到97%。

工 业

  《山东省纺织工业“十二五”发展规划》

到2015年，全省纺织工业增加值达到3300亿元，年均增长13%；销售收入达到13800亿元，年均增长13%；利税达到1100亿元，年均增长10%；出口额达到240亿美元，年均增长9%。

培育年销售收入过500亿元的3家，过100亿元的10家；国家级产业集群22个。

到2015年，单位工业增加值能源消耗量比2010年降低18%，工业二氧化碳排放强度比2010年降低20%，废水排放总量比2010年降低20%。

  《山东省轻工业“十二五”发展规划》

到2015年实现销售收入3.6万亿元，年均增长12%，利税3547亿元，年均增长12%，出货值3145亿元，出口年均增长8.5%；国家级技术中心达到30家，省级企业技术中心150家，建立行业技术研发平台20个，自主研发国际知名品牌50个；完成技改投资2600亿元，年均增长15%。新增销售收入100亿元以上企业10家。

《山东省制造业“十二五”发展规划》

到2015年，战略性新兴产业增加值占生产总值比重达到10%，高新技术产业产值占规模以上工业产值比重每年提高1个百分点，全省研究与试验发展（R&D）经费支出占GDP的比重达到2.2%以上；新培育国家级企业技术中心50家、省级企业技术中心500家，全省省级以上企业技术中心总数超过1000家，新培育国家级工程技术研究中心5家、省级工程技术研究中心200家，新培育行业技术中心30家、工业设计中心150家、工业设计示范基地100个，重点培育的企业技术中心科技活动经费支出占销售收入比例达到5%以上；全省制造业企业主营业务收入过百亿的大企业集团100户，其中500-1000亿元的15户，过千亿的6户，销售收入过百亿元的产业集群达到200个；全省拥有山东省名牌产品达到2100个，中国驰名商标超过280件，山东省著名商标达到3000件以上；每百户企业拥有注册商标40件以上；每万人口发明专利授权数达到0.8以上。

其 他

《山东省“十二五”食品工业发展规划》

“十二五”末，全省规模以上食品工业主营业务收入达到25000亿元，年均增长18%；工业增加值5300亿元，利税1900亿元，利润1200亿元，年均分别增长16%。年主营业务收入过10亿元以上的龙头企业200家，50亿元以上企业32家，100亿元以上的企业10家；省级以上企业技术中心、工程研究中心、重点试验室100家以上，国家级食品龙头企业的技术装备水平达到国际先进水平；食品制造业的产值占全省食品工业的比重提升10个百分点；全行业万元工业增加值能耗量和主要污染物排放量降低15%以上；产业集群实现主营业务收入5000亿元，占食品工业主营业务收入比重提高到20%。

《山东省“十二五”生物医药发展规划》

《山东省节约能源“十二五”规划》

《山东省“十二五”医药产业发展规划》

《山东省电子信息制造业“十二五”发展规划》

《山东省软件和信息服务业“十二五”发展规划》

《山东省物联网产业发展规划纲要(2011―2015)》

《山东省妇女发展“十二五”规划》

《山东省儿童发展“十二五”规划》

《山东省人口发展“十二五”规划》

《山东省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》

《山东省轻工业“十二五”发展规划》

《山东省纺织工业“十二五”发展规划》

《山东省制造业“十二五”发展规划》

《山东省“十二五”食品工业发展规划》

新兴产业

《山东省“十二五”生物医药发展规划》

生物医药工业总产值年均增长27%以上，销售收入达到3800亿元以上，其中生物技术药物销售额达到800亿元，年均增长30%以上；到2015年全省国家级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家，重点生物医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上；争取有50-60个新药物、50种高技术生物医学工程产品上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升；培育8家销售收入超100亿元的生物技术药物企业集团，过五十亿元的企业15个，过二十亿的企业30个以上。到2015年，前40家重点生物医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上。

《山东省“十二五”医药产业发展规划》

到2015年全省医药工业销售收入达到4500亿元，年均递增23%以上。其中化学药品达到2200亿元，中成药达到850亿元，基因工程药物达到450亿元，医疗器械达到450亿元；工业增加值达到1700亿元，年均递增25%；工业出货值达到390亿元，年均递增20%；工业利税达到700亿元，年均递增25%；工业利润达到480亿元，年均递增25％。

到2015年，化学药品、中成药、基因工程药物和医疗器械分别占山东省医药产业销售收入的49%、19%、10%和10%。

到2015年，前40家重点医药企业销售收入占全行业比重达到50%以上，产业规模效应和产业集群效应进一步显现。培育过百亿元的大型企业8个，过五十亿元的企业15个，过二十亿元的企业30个以上。医药商业过百亿元的大型集团2个。

全省国家级企业技术中心达到10家，省级以上企业技术中心达到50家。行业研发投入达到销售收入的3.5%，重点医药企业的研发投入达到销售收入的8%以上。研制一批具有自主知识产权和市场竞争力的新药，争取有100个新药物、50种高技术医疗器械上市或进入临床研究，50个优势产品得到提升。

形成20个以上年销售额过5亿元的产品，形成100个年销售额过亿元的产品。

《山东省节约能源“十二五”规划》

到2015年，万元GDP能耗降低到0.85吨标准煤，比2010年的1.02吨标准煤降低17%，比2005年的1.32吨标准煤降低35%以上。

《山东省软件和信息服务业“十二五”发展规划》

到2015年，全省软件和信息服务业实现收入达到4500亿元，其中软件业实现业务收入2500亿元，年均增幅25%以上，占电子信息产业比重超过16%，软件出口额超过15亿美元。形成5个具有较高影响力和较大产业规模的知名园区。培育2个软件收入超100亿元、10个以上软件收入超过10亿元的大型企业集团和50个创新能力强、经济效益好的知名软件企业，100个拥有自主知识产权、市场占有率高、品牌效应大的知名软件产品。

《山东省物联网产业发展规划纲要(2011―2015)》

到2015年，物联网产业规模超过2000亿元。在新型RFID、传感器、网络通信设备、软件开发、高端集成服务、网络运营及应用服务等领域集聚规模以上企业500家以上，形成年销售额超10亿元的龙头企业5家以上。以济南、青岛等市为全省物联网发展的主要承载地，促进实现其他地市产业园区与之协同发展、错位竞争的良性发展态势。

社会民生

《山东省人口发展“十二五”规划》

1、“十二五”时期，年均人口自然增长率控制在6‰，出生人口性别比控制在116以内，确保实现2015年总人口控制在9880万人左右的目标。

2、按照全面加强人口和计划生育工作、统筹解决人口问题的要求，提出人口发展目标如下：

《山东省妇女发展“十二五”规划》

1、适龄女童学前三年毛入园率达到75%以上；2、小学适龄女童入学率达到99%，九年义务教育巩固率达到97%以上；3、女性高中阶段毛入学率达到97%；4、妇女高等教育毛入学率达到40%；5、成人妇女识字率达到90%以上，其中青壮年妇女识字率提高到98%左右；6、城镇就业人员中妇女比例稳定在40%以上，失业人员中妇女比例降低到50%以下；7、高级专业技术人员妇女比例不低于35%；8、后备干部队伍中女干部比例，市不少于15%，县(市、区)不少于20%；党委、政府工作部门领导班子后备干部中要有一定数量的女干部。

《山东省人力资源和社会保障事业发展“十二五”规划纲要》

《山东省儿童发展“十二五”规划》

1、婴儿和5岁以下儿童死亡率分别控制在7‰和8‰以下。2、基本普及学前三年教育，适龄儿童学前三年毛入园率达到75%。3、九年义务教育巩固率达到97%以上。小学适龄儿童入学率达99%；初中学生毛入学率达到99%。4、普及高中阶段教育，高中阶段学生毛入学率达到97%。

工 业

  《山东省纺织工业“十二五”发展规划》

到2015年，全省纺织工业增加值达到3300亿元，年均增长13%；销售收入达到13800亿元，年均增长13%；利税达到1100亿元，年均增长10%；出口额达到240亿美元，年均增长9%。

培育年销售收入过500亿元的3家，过100亿元的10家；国家级产业集群22个。

到2015年，单位工业增加值能源消耗量比2010年降低18%，工业二氧化碳排放强度比2010年降低20%，废水排放总量比2010年降低20%。

  《山东省轻工业“十二五”发展规划》

到2015年实现销售收入3.6万亿元，年均增长12%，利税3547亿元，年均增长12%，出货值3145亿元，出口年均增长8.5%；国家级技术中心达到30家，省级企业技术中心150家，建立行业技术研发平台20个，自主研发国际知名品牌50个；完成技改投资2600亿元，年均增长15%。新增销售收入100亿元以上企业10家。