公司的发展规划精选(九篇)

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第1篇：公司的发展规划范文

关键词：贵州；磷化工；发展

贵州省磷化工产业已具有相当规模，在国内也有一定地位。截至2007年，磷化工产值近50亿，占全省工业的7％，占全省化工的43％，出货值9.3亿，占全省化工的60％以上，占全省出货值的29.5％。磷矿石和黄磷产量都排列全国第二位，三聚磷酸钠和磷肥产量在全国分别排第三、第四位。有大型企业四户，即贵州宏福实业开发有限公司、贵州开磷（集团）有限责任公司、贵州剑锋化工股份有限公司和贵州西洋肥业公司及中小企业近百户，主要产品有磷矿石、磷矿砂、磷矿粉、普钙、钙镁磷肥、重钙、磷酸一铵、磷酸二铵、硫基复合肥、工业磷酸、食品磷酸、黄磷、五硫化二磷、固体五氧化二磷、三氯化磷、三聚磷酸钠、六偏磷酸钠、磷酸氢钙、脱氟磷酸三钙、磷系水处理剂、农药等二十余种。

一、贵州省磷化工产业存在的主要问题

(1)产业结构不尽合理。贵州省的磷矿和高浓度磷复肥发展很快，矿山和高浓度磷复肥产能及其技术装备已达到国际先进水平,但磷的深加工,特别是高附加值的精细磷化工产品的发展相对缓慢;低浓度的普钙、钙镁磷肥生产技术、装备陈旧落后;高浓度磷复肥生产所需的原料硫酸、合成氨产能不配套,产业结构亟待调整。

(2)磷矿优质优用力度不够。磷矿是不可再生的宝贵资源。从市场需求平衡看，中远期我国的磷资源将有较大缺口。随着国家《矿产资源法》的贯彻执行，乱采滥挖现象虽然得到了一定程度的遏制，但并未从根本上解决问题，违法、越界采矿的现象仍时有发生。即便是正式获得开采许可证的若干小矿山，由于装备落后，开采方法原始，管理混乱，采易丢难，采富弃贫，资源采出率低下造成的资源浪费是令人难以容忍的。贵州的优质磷矿也只能使用10～15年，因而在利用方面，富矿优质优用，中低品位矿配矿或富集利用，发展精细磷化工业，更是贵州磷化工产业有效提高资源利用效率过程中亟待解决的问题。

(3)环保治理及“三废”利用跟不上发展的需要。磷化工产业属于大量消耗资源大量产生废弃物的行业，磷化工生产过程中的废气、废渣对环境造成严重影响,大量的三废排放是贵州省磷化工产业发展的最重要的制约“瓶颈”。综合利用黄磷生产过程中的黄磷炉尾气、炉渣、湿法磷酸生产过程中外排的磷石膏，是保障贵州磷化工产业健康稳定发展的重大课题。

二、对贵州磷化工产业发展措施的思考

(1)继续做强以磷铵为代表的高浓度磷复肥产业。贵州省在“十一五”期间应该进一步依托现有大型骨干企业，充实、完善开磷、宏福两个高浓度磷复肥基地，在做强以磷铵为代表的高浓度磷复肥的同时，积极发展智能型、功能性控释、缓控释、有机、无机复合肥新肥种，在发展以D A P、M A P为代表的大宗肥料品种实力的同时，适度发展硝酸磷肥，着力开发、发展适应平衡施肥、科学施肥迫切需求的多元复合肥，做强做精贵州高浓度磷复肥产业，到2010年年底，全省将形成540万吨/年高浓度磷复肥实物生产能力。把贵州建成国内实力强大的国家级特大型高浓度磷复肥基地。

(2)大力调整产业结构，加快磷深加工产品的发展，发展磷精细化产品是贵州今后刻不容缓的任务。依托湿法磷酸净化能力促进贵州磷化工产业发展。由于采用优质磷矿、磷精矿和硫黄做原料，贵州省湿法磷酸及其净化所得的磷酸质量好，某些杂质（砷及重金属等）的含量甚至低于热法磷酸。完全有条件替代热法磷酸用做某些工业级、饲料级磷化工产品的原料，从而降低生产成本，提高竞争能力。发展精细磷化工产品是贵州磷化工的方向。贵州具有相当规模的黄磷、净化湿法磷酸的生产能力，应以此为平台发展精细磷化工产品。发展磷系阻燃剂，如红磷阻燃剂、磷酸铵盐和聚磷酸铵、有机阻燃剂主要有磷酸三苯酚、甲基磷酸二甲酯和丁苯系磷酸酯、磷一氮系列的膨胀阻燃剂(如多元醇磷酸酯三聚氰胺盐)等；水处理剂，如H PA(羟基膦酰基乙酸、膦羧酸共聚物)、PA P E M P(多氨基多醚基甲叉膦酸)等磷化物；磷酸盐食品添加剂；磷酸盐纺织助剂(如酸性磷酸酯)；磷酸盐或磷酸盐衍生物燃料添加剂等精细磷制品、精细磷酸盐产品。重点发展高纯黄磷，食品级、医药级、牙膏级、电子级精细磷化工高端产品。提高磷伴生产品的综合利用能力。贵州的开阳磷矿是我国最富的磷矿资源，是国内唯一不经选矿就可用于湿法加工的宝贵资源，可开发利用的优质矿石储量较大，建设投资较少，生产成本较低。除开磷集团矿业公司有大型矿山之外，该矿区尚有数十家具有不同背景的矿山业主在分割资源，进行中小规模开采。目前，宏福公司和开磷集团正在进行湿法磷酸氟回收制无水氟化氢、从磷酸中回收碘等技术的研究和产品开发。

(3)重视环境保护，加大“三废”治理和综合利用，促进贵州的循环经济的发展。磷化工生产过程中的大量废气、废渣，黄磷炉渣、磷石膏和硫酸矿渣等均是废弃物。这些废弃物对环境造成污染的同时也存在着资源的浪费问题，因此，搞好这些废弃物的综合利用与再资源化，既是保护生态环境的需要，也是发展循环经济，实现人和自然环境的和谐与协调所必需。只有加大“三废”综合利用力度，贵州省磷化工产业才有可持续发展的可能。“十一五”期间，应大力强化磷化工企业三废综合利用，特别是加强黄磷尾气、炉渣、磷石膏、氟回收等综合利用。①磷石膏的利用。磷石膏是湿法磷酸生产过程的工业废渣。磷石膏是一种不仅污染地上环境，而且被雨水冲击会直接污染地下水资源的有害物质。据统计，每生产1吨磷肥，要产生3.75吨固体废弃物磷石膏，大量地排放磷石膏对环境造成严重的威胁。②黄磷炉渣的综合利用。每生产1吨黄磷就要排出大约9吨磷渣，磷渣量大，堆存占地，有损生态景观。若全省黄磷年产量按20万吨计，则黄磷炉渣年排放量为180万吨。目前，除少数企业少量用于生产硅钙肥外卖，用做水泥掺合料外送之外，绝大多数是多处占地堆放，这是巨大的资源浪费，更造成了不必要的污染。贵州大约有60％的黄磷炉渣未被利用而以年40万吨的速度堆放，成了不少企业的包袱，造成环保压力。为此，利用黄磷炉渣开发高附加值的产品如微晶玻璃以及保温材料和生产磷渣微粉、磷渣水泥、磷渣砖建筑材料、凝石、硅钙肥等产品也是贵州磷化工产业的开拓空间。③黄磷炉尾气综合利用发展C1化学品。黄磷炉尾气含C O高达90％，是进行羰基合成生产甲酸、醋酸、碳酸二甲酯等产品最好、最廉价的原料。目前，只有少数企业少量利用之外，绝大多数是点燃火炬燃烧直接排放。这既浪费了能源，又增加了温室气体C O2排放。为此，贵州要充分利用黄磷炉尾气合成甲酸、醋酸、草酸、碳酸二甲酯等高附加值的C1化学品，通过综合利用既解决了黄磷尾气污染又降低了黄磷生产成本，同时还拓展产品链。

三、结束语

贵州应依托资源优势和已有的产业基础，在加强资源保护、促进循环经济的前提下，从做精高浓度磷复肥产业、发展磷精细化产品、对现有矿藏优质优用、“三废”综合利用四个方面加强力度，着力提升竞争实力。

作者单位：贵州科技工程职业学院

参考文献：

第2篇：公司的发展规划范文

关键词：发展规划；规划管理

1规划的编制为企业提供了明确的发展目标

发展规划是企业发展的路线、原则和纲领，描绘了企业总体发展蓝图，目前企业中长期发展规划和三年滚动发展规划的规划框架，在创新市场营销、拓展国际经营、实施科技创新等多方面进行了全方位的设计和谋划，可为公司健康发展保驾护航。中车戚墅堰公司以内燃机车造修为主业的百年老企业，长期以来一业独大，严重依赖国铁市场，其他产业比重偏小，缺少第二支柱产业。随着铁路内燃机车市场的萎缩，严重冲击了公司的经营业绩，一度出现严重亏损。对此，我们在制定中长期发展规划和三年滚动规划时，对主要发展指标及具体发展措施进行了谋划，重点集中在如何跳出两条铁轨，发展新产业，推动公司向高质量发展方向健康发展。

2规划工作存在的不足或难点

反思我公司在规划工作方面的不足，在制定、论证、实施三个环节中，都或多或少还是存在着一些做得不完善的地方，同时也是规划工作的难点所在：（1）规划制定过程难以严谨。随着企业竞争的逐渐激烈，外部环境的不断变化，面对可能出现的机遇想尝试进入，以前进入的市场前景不明，却又很难决断退出，所以规划编制需要考虑的因素太过复杂，规划的编制是对一个企业前瞻性、洞察能力的最大体现，而这正是目前所缺乏的，导致规划制定难以做到科学严谨，规划应该具有的指导性作用也大打折扣。（2）规划论证相对缺失。目前我们在编制规划时，整个过程缺少论证环节，某些发展方向和领域的规划只是意向，真正付诸实施时缺乏令人信服的理由，造成投资预算及规划实施过程左右为难，规划迟迟停留在纸面。应该对规划中涉及的有关重大议题和相对陌生的领域，安排一些专题研讨会、论证会，由咨询公司专家及该业务领域的公司内部专家参与讨论和论证，分析发展环境，集思广益，减少规划的盲目性。（3）规划落实缺少监控。规划制定成稿后，有效的落实以及实施效果的跟踪过程也存在欠缺，往往还会发生偏向。首先在规划的落实方面，跟踪监管职责还不明确，规划管理部门往往只负责编制规划，规划成稿后便大功告成，缺乏跟踪落实及考核职能和机制。其次在企业发展方向方面，企业的经营活动都是围绕市场开展，而市场是瞬息万变，有些是稍纵即逝的，市场部门不可能严格按照企业规划的内容开展工作，抓住机遇，开拓的新领域是市场部门的职责，而这些往往是规划中没有列入的，企业的发展方向就会产生改变，就会脱离规划的监控视角。

3规划工作的下一步打算

企业的战略规划体系的核心内涵是按照战略规划前瞻性、引导性、挑战性和可实现性，以企业战略目标为驱动，对企业规划实施全过程动态管理的管理体系。要建立一套完整的战略规划管理体系，包括规划管理组织体系、业务流程和制度。（1）建立适应发展规划管理的组织体系。在职能管理层面，公司规划管理部门在公司总部董事会直接领导，承担战略与规划管理职能，组织总体战略规划的编制及实施评估，要组建一个由各相关职部门牵头的子系统规划及职能规划的组织体系，进行公司发展规划编制和实施推进。（2）完善规划管理的制度及流程。成功的战略规划系统都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的企业流程、制度。制定战略规划流程是让整个公司的战略规划能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化，科学化，流程化，从公司的最高领导者到每个职能部门，再到基层管理人员都将很清楚各自在整个流程中所担任的角色。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。形成在董事会领导下的由规划管理部门进行筹划和组织编制，专家组进行论证，董事会最终决策的一套规范流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。

4规划管理工作的建议

（1）加强企业规划支持保障的宏观研究。一方面，要重视对宏观环境、行业环境、核心竞争力、产业定位等进行全面系统的分析研究。另一方面要以赶超世界先进企业为目标开展对标管理，要开展情报研究，建立广泛的信息网络，收集、分析数据，要形成从生产技术到经营管理的各个领域的系统化对标体系，建立公司竞争力的评估管理体系。在上述一系列内部资源、能力与外部环境评估分析的基础上，通过SWOT分析揭示公司的优势、劣势、和面临的机遇、威胁或挑战，从面有效发挥战略的先导作用。这既是规划编制工作的依据，同时也是企业避免盲目发展的保障。（2）加强规划讨论和论证、推进决策的科学化。在战略规划编制的过程中，要召开多轮次专题讨论会、论证会，并组织行业专家组和推进组及编写组对企业发展的重大问题进行大量的认真研究和反复讨论。可通过建立企业发展规划例会制度，定期探讨企业战略发展与分析评估战略实施绩效。（3）完善规划管理工作制度。企业要按照战略规划管理体系的核心内涵，建立和完善适合发展要求的战略规划管理制度、流程。在战略规划制度设计上，应该由基本制度、管理办法和操作细则三个层级组成纵向结构的管控制度文件体系。（4）应配备规划管理工作精干团队。为战略规划配备精干团队，必须做到以下几方面的要求：第一，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。第二，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。

第3篇：公司的发展规划范文

集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。

针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：

一、对人才引进的思考

（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。

集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。

（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。

在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。

（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。

首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。

二、对人才培养的思考

（一）建立科学的选才用才机制。

建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。

（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。

充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，量才所用。

三、对用人机制的思考

（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。

在集团公司当前的形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松的用人机制。

建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。通过合理、公平的竞争，真正实现“能者上，庸者下”，努力建立一套完善的岗位竞争机制和人才脱颖而出的宽松环境；二是要建立有效的激励机制，不断完善奖励制度。建立集团公司奖励基金，对有突出贡献的集团公司人才型员工实行奖励。把精神激励和物质激励结合起来，既要从待遇上给予人才以物质激励，又要通过尊重人才的自我发展、自我实现的需要，给予人才以精神上的支持和激励；三是要建立集团公司自身实际的绩效评价机制，不断完善福利制度。科学地评价人才对集团公司的贡献和作用，保证各类人才的福利待遇随着集团公司效益的提高而不断提升，不断调动人才的积极性。

（二）关心关爱，积极营造栓心留人的工作环境。

首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要工作任务。集团公司必须把人才工作放在更加突出的战略位置。作为集团公司要充分发挥职能作用，主动加强市场人才化建设，建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时，要积极引导工会等力量广泛参与人才建设工作，整合集团内各方面的力量，形成人才良性流动的局面。

第4篇：公司的发展规划范文

一、 端正思想，开拓创新，努力开创人力资源工作新局面

*年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的*年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。

二、 制定*年工作目标，确保人力资源工作有序开展

为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。*年人力资源部将紧紧围绕“*[*]1号”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：

1、建立和完善公司组织架构

*年人力资源部将根据公司“二五”规划和*年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本

基础。

2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书

*年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。

3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作

*年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。

4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作

*年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。*年我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人

员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性

人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。

绩效考核流程：

建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效

考核总结----兑现绩效考核结果

绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

6、制订

第5篇：公司的发展规划范文

由于角色的特殊性，经理人在自己的职业生涯中，除了具备敬业精神和团队精神之外，要成就“优秀”二字，还需要练就以下几种能力。

第一，出色的执行力。

职业经理人需要出色的执行力。可以说，一家公司的内容50%是战略，90%是执行。好的职业经理人执行力占比95%，出色的执行力是职业经理人最优秀也是最基本的要求。

第二，清晰为自己定位的能力。

在进入一家公司之前，经理人要清楚三件事：清楚自己的工作职责，即做公司的“啄木鸟”；清楚自身定位，与老板定下“君子之盟”或“约法三章”，以消除老板戒心。清楚自己的原则，做到“融合但不融化”。所以，做职业经理人，对本人性格和决策力是一个考验。

“匠人”，有着将近2 0年职业经历、原赛德隆汀普莱斯国内营销总经理刘翔这样对自己的角色定位，并把工作能力归结为职业技能。刘总认为，职业经理人的技能可能与公司的百年大计并不完全吻合，但公司会呈现曲线化发展，而职业经理人也有着自己的个人理想。但可贵的是，只要职业经理人个人理想的曲线与企业发展曲线有某个阶段的重合，那就是建立在双方需求基础上的合作节点，“婚约”有七年之痒，老板与职业经理人亦是如此，但在契约之内，双方就有履行责任的义务。

第三，取得老板信任的能力。

从国内企业到国外企业，威能（北京）供暖设备有限公司总经理王伟东作为典型的职业经理人，有着丰富的从业经验，而经历过国内和外资企业的背景，使得其在工作过程中融入了中西方管理与操作的双重色彩。

老板与经理人的信任度打造是一个需要积累和磨合的过程。进入公司之后，特别是职业经理人一方，要做好一段时间的磨合和过渡。王总初入威能负责华东市场，其德国老板给出的承诺和要求是两年之后如果华东市场做的优秀，则晋升王总负责中国区市场。有了目标和承诺，两年之后王总通过业绩很自然得到老板的信任授权——威能中国区总经理。

第四，协调与沟通能力。

无论民营企业、国企还是外企，解决老板和职业经理人之间问题最有效的方法是沟通，包括对老板的汇报和对下属以及商的询问、了解和征求意见。

沟通包括直接沟通和间接沟通，经理人与老板的沟通最好是直接的，这样才是最有效的。

曾经广东一家制造企业老板抱怨，自己招聘的几个职业经理人都不给力，每个从大企业重金招聘的人都是“试用期经理”，当其中一名职业经理人在某个场合与这位老板偶遇之后，说的一句话猛然间点醒了这位老板：“刘总啊，过去在您公司想见您一面可真是不容易啊！”。原来，在老板与职业经理人之间横亘着一名总经理助理，很多事情的沟通需要总助上传下达，导致老板和职业经理人之间无法直接对话，沟通足够但不够直接也无法做到卓有成效。

威能王总亲历九十年代中国企业高速发展的阶段，看到在企业高速发展的阶段因为老板与职业经理人沟通不足而造成的影响。为此，在威能工作期间，王总在企业内部和商群体之间也更看重彼此间的沟通。

威能目前拥有300多家商群体，其中不乏规模上亿元规模的公司。在与发展较快、规模较大商沟通过程中，王总发现这些公司快速发展的背后有一个共性，即都由一个核心团队在对公司的组织和发展负责。以武汉广华为例，这家在国内颇具规模的系统集成商，其核心领导层均为持股人，无论公司员工还是股东，在进行有效的利益分享之后，整个公司的运营非常稳定，这种稳定的体系构架保证了广华在系统集成行业的良性发展。

商公司通过利益共享和股东制保证公司的稳定发展，那么职业经理人，尤其是外资企业的高级职业经理人在给出公司发展意见时，应该考虑哪些方面的内容？首先，先了解公司的发展规划，一般来讲，外资企业发展趋于程序化、规范化。

曾经，王总对威能的发展存在疑惑，作为有着百年基因的企业，威能的规模和市场效益可以通过上市做的更大、更好，为什么至今仍然停留在家族企业的范畴？在与德国老板沟通后王总了解了公司的发展规划，即围绕激励和资金两方面开展业务，而当这主要的两方面需求被满足之后，威能的主要发展依然以求稳、求远为主。之后，在制定中国市场发展规划时，老板对王总的要求也以长期发展规划为主，并在此基础上达成基本目标。在没有制定过高期待值和沟通充分的基础上，王总负责的国内市场每年都能够超过总部的期待值完成任务，保持匀速发展。

如何吸引更优秀的人才加盟自己的团队，如何吸引商拓展全国市场。要想解决这个问题，王总称不仅需要从经理人角度出发，而且要站在商角度考虑问题“对方为什么要放弃既有利益加盟威能？”来进行换位思考，这样才能保证与老板、职业经理人与商的和谐共赢。

第五，调整心态的能力。

要想调整心态，经理人与老板之间首先就要解决双方的期待值问题，老板与职业经理人之间期待值不宜过高。家电企业步入良性发展阶段的衡量指标之一就是对职业经理人期待值的高低。一般来讲，良性发展品牌因为自身体系构架趋于成熟，对于职业经理人的要求更多在于执行层面，或者说是稳定既有市场。而对于绝大多数的中小企业来讲，因为处于市场发展攻坚阶段，对于职业经理人的要求是多面手，期望值定的自然高些，这样就造成老板和职业经理人之间的矛盾和心理上的落差。

无论老板还是职业经理人，心态是第一位的，有好的心态才有好的行为，有好的行为才有好的习惯，有好习惯，坚持和耐得住寂寞，才能算是一名成功并且优秀的职业经理人。

第6篇：公司的发展规划范文

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适

当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立ohsas18000职业健康安全管理体系、iso14000环境管理体系和sa8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6s”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。新晨

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

第7篇：公司的发展规划范文

光阴似箭，日月如梭，又是一年中秋佳节。在此，厦门市电子信息产业商会秘书处向各会员单位、各位来宾表示节日的祝贺！祝大家身体健康、事业兴旺、家庭幸福、万事顺利！

这一年，厦门市电子信息产业商会在市经发局和市总商会的领导下，在广大会员单位积极参与和关心下，继续发挥政府与企业之间的桥梁纽带作用，认真贯彻“为企业服务、为行业发展”的指导思想，为我市电子信息产业的发展作出了积极的努力。具体工作总结如下：

1．为会员做好信息服务工作。商会从中国电子信息产业网、厦门工业网、厦门中小在线等网站中选择有用信息，以电子邮件形式定期向会员信息，截至九月累计为会员单位提供了15期的信息，内容涉及部委信息、本商会信息、政策法规、行业动态、企业管理、市场研究及技术动态等方面，以期为会员单位提供更多更及时的信息产业的相关状况。

2．积极推动在电子行业开展QC小组活动。5月17日，在宏发公司的大力协助下，商会组织了2005年厦门市电子信息产业QC小组成果会，共有厦华、厦新、TDK、华联、宏发、DELL、达真、永红等企业的十七个QC小组参加。评选了一、二、三等奖QC小组，并推荐参加全国质协和全国电子质协的QC小组和先进单位。

3．6月28日至7月1日，协助中国电子质量协会在厦门召开了中国电子信息行业第25次质量管理小组暨质量信得过班组代表会议（简称“双代会”）。本次“双代会”是中国电子质量管理协会成立二十五周年、协会第七届理事会产生后召开的第一次盛会，共有来自全国24个省市128个单位的350余名代表、近200个QC小组和质量信得过班组参加了会议。本次会议首次设立了英语发表分会场。商会共推荐了厦门市电子企业的十二个QC小组参加。经过评委的认真评比，TDK的合慧圈获得了永新杯第一名，TDK的绿茵圈、DELL的QC小组获得英语的第一、三名。此外，华联、厦华、TDK公司的其他共六个QC小组还分别获得了各杯赛的前十名。此次大会不仅有效地宣传了厦门，还对厦门电子信息行业的QC活动发展起到了良好的推动作用。

4．继续组织全面质量管理培训工作。主要为戴尔公司进行专题员工培训，今年又为DELL公司培训了四期共240名员工，目前培训工作仍在继续。

5．商会申请成为丙级信息系统工程监理资质评审机构。5月完成对厦门东晟信息工程监理有限公司的评审，经上报信息产业部批准后该司获得了临时资质。

6．商会积极组织参加厦门企业家联合会等单位举行的首届杰出企业家评选活动，推荐的戴尔公司的李元钧总经理、联想移动通信的总经理光荣当选“厦门市十大杰出企业家”，TDK的谢英资总经理荣获“厦门市优秀企业家”称号。

7．受市经发局委托组织编制了厦门市电子信息行业“十一五”发展规划，已完成第一稿并征求了全市重点电子企业的意见。该规划与《厦门市电子信息产业链发展规划》和《厦门市电子元器件发展规划》得到信息产业部规划司的好评。

8．3月16日，商会和市机械行业协会联合组织会员单位赴金门参观考察，探寻金厦两地发展商机。

9．配合我市培育和发展计算机、手机、数字视听产品三条产业链的思路，商会联合厦门市中小在线开发了电子行业商务平台，旨在为电子整机和元器件企业之间建立配套服务，目标是要打造一个厦门电子产业链各环节具有竞争优势的产品和技术展示平台，一个上下游企业的配套采购平台，为厦门市建立电子信息产业配套市场作出应有的努力。

第8篇：公司的发展规划范文

【关键词】企业；和文化；和谐；建设

世界各大企业不断把“和”文化融入自身的企业文化，令企业焕发了勃勃生机。中煤集团公司适时提出了打造“和”文化企业，大屯公司也要求：和则顺，和则兴，和则合，要积极倡导“和”文化，提升“和”的境界，提高“和”的能力。本文试着结合笔者对大屯公司状况的了解以及“和”文化的理解，提出自己的一些看法。

一、大屯公司开展“和”文化建设的必要性

大屯公司作为一个开发建设40多年的老企业，多年来不仅为国家和地方经济发展做出了巨大贡献，也形成了大屯公司自己独特的企业文化和企业魅力。然而，随着大屯本身资源的日益枯竭及社会经济的转型发展，迫切要求大屯人转变观念、解放思想，要求大屯公司转型发展、走出去发展，在这样一个关键时刻，大屯公司开展“和”文化建设具有重要的意义。

1.开展“和”文化建设是大屯公司实现可持续发展的需要。

《易经》有云：“乾道变化，各正性命，保合太和，乃利贞。首出席物，万国咸宁。”随着国际国内经济的风云变化，特别是受国家经济整体低迷及大屯自身发展原因，大屯公司过去引以为豪的“煤电铝运”产业链、人才、技术、管理和区域等方面的优势目前正在逐步淡化或失去。大屯公司必须把“和”文化中“和而不同、”、“保合太和”的价值观吸收进来，去适应市场变化、适应企业发展的规律，加强改革创新，加快企业转型，努力扭转被动局面，实现企业的可持续发展。

2.开展“和”文化建设是大屯公司保持和谐稳定的需要。

中国传统文化中提倡认为“天时不如地利，地利不如人和”，“得道多助，失道寡助”，只有“志同道合、同心同德、和衷共济”，才能做到“和则一，一则多力，多力则强”。目前，大屯公司维护稳定的任务十分繁重，把“和”文化引入企业，引导广大职工信守“平和”、“和气”、“和顺”、“和美”、“和平”、“和睦”、“和谐”等“和”文化思想观念，对维护企业的和谐稳定具有重要的意义。

3.开展“和”文化建设是大屯公司打造绿色企业的需要。

中国的“和”文化一个重要的命题就是追求人与自然的和谐相处。随着国家环境新标准的颁布实施，大屯公司煤矿塌陷地治理，电、铝产业的环保压力越来越大，通过“和”文化的开展，真正引导广大干部职工重视环保问题，落实各项环保政策，共同努力，想方设法打造人与自然和谐相处的矿区环境。

4.开展“和”文化建设是大屯公司加强干部职工队伍作风建设的需要。

在大屯公司改革发展的关键时刻，要吸取中国“和”文化的智慧，坚持顾全大局、互相协商、公平竞争、积极进取、讲求原则，加强传统文化“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”的自强不息的进取精神和厚德载物的宽容精神的宣传引导，“君子爱财取之有道”的人生价值理念，营造风清气正的氛围，促进公司实现更好更快的发展。

二、大屯公司开展“和”文化的优势分析

大屯公司开发建设40多年来，形成了自身的管理模式、经济模式、社区模式，并展现在多个层面，闪烁着和谐的光彩，主要表现在“四和谐”：

一是文化底蕴的和谐。公司地处两汉文化的发源地沛县，区域上有着深厚的传统文化底蕴。公司在40多年的开发建设中，逐渐形成了大屯开拓进取、与时俱进、精益求精的企业管理文化底蕴，为公司开展“和”文化建设奠定了良好的文化基础。

二是政策制度的和谐。大屯公司自成立以来，一直坚持以制度管人，以制度管事，再安全生产、经营管理、企业文化、党风廉政、决策落实等方面形成了一整套的管理制度。以完善的制度建设与“和”文化内在的道德约束力相互配合，才能真正促进公司各项工作。

三是发展模式的和谐。大屯公司已经充分认识到公司煤电铝产业链存在的问题，重新提出了“12531”的发展战略，明确了公司未来的发展模式，在公司上下形成了共识，明确了目标，凝聚了人心，广大干部职工对大屯公司加快发展充满了希望和信心。

四是人文管理的和谐。大屯公司的干部职工来自全国各地，也带来了全国各地文化的融合，职工更易于接受“和”文化。公司在井工矿开采和火力发电技术、管理、人才等方面具有较强的优势，拥有一支敢打硬仗、勇于拼搏整体素质较高的干部职工队伍。同时，公司通过举办各类文艺体育活动等进一步凝聚了人心，为开展“和”文化建设奠定了较好的人文基础。

三、对大屯公司开展“和”文化的几点建议

“和”是一种文化，更是一种实践。文化需要弘扬，实践需要践行，并应坚持为现实服务。为此，一方面要进一步挖掘公司“和”文化的优势和内涵，使其更加丰满；一方面要多管齐下，弘扬和谐精神。

一要做到与公司各层级文化相融合。作为国有企业，在社会主义文化大改革、大发展、大繁荣的历史背景下，要将社会主义核心价值体系植入企业文化。作为中煤集团旗下的子公司，公司开展“和”文化要与中煤文化相对接，既融入集团文化，又凸显大屯特色。

二要做到与公司的发展规划相融合。“和”文化要在企业扎根，关键看“和”文化符不符合企业的愿景规划，能不能与企业的愿景保持一致。同时，也要通过开展“和”文化建设，为公司的发展规划营造良好的创业氛围，促进企业发展规划的实现。

三要做到与公司的经营管理相融合。就大屯公司目前来说，开展“和”文化建设必须围绕进一步促进干部职工解放思想，促进公司进一步“走出去”发展，促进公司内涵式发展和外延式扩张战略的实施。做到“和”文化建设与公司的经营发展相融相谐，共同促进，从而达到促进公司又好又快发展的目标。

四要做到与公司规章制度建设相融合。开展“和”文化建设，必须把“和”文化的思想内涵融入到公司的各项管理制度中，让职工在遵守、执行公司各项规章制度的同时深深的把“和”文化融入到内心，表现在行动上。

五要做到与职工的日常生产生活相融合。开展“和”文化建设，决不能刻意的搞“高贵典雅”，必须通俗易懂，贴近职工的生产生活，让广大职工易于理解，易于接受。

大屯公司不平凡的发展历程，记载着大屯人对企业文化的探索和积累，谱写着大屯公司企业文化的壮丽篇章。倡导“和”文化必将营造更加和谐、积极、健康、向上的组织氛围，进一步激发团队活力，提升协作效率，增强组织的向心力、凝聚力、竞争力，推动大屯公司转型、跨越、和谐发展。

参考文献

[1]王利萍.浅析和谐思想的文化源渊和哲学基础.《党史文苑》，2012第6期

第9篇：公司的发展规划范文

为贯彻落实河南省人民政府推动产业集聚区高质量发展的三个文件，实现产业集聚区高质量的二次创业，结合实际，对我县产业集聚区高质量发展提出以下工作计划。

一、认真梳理产业集聚区建设发展情况，盘活存量资产。认真排查产业集聚区现有企业情况，对已停产和半停产的企业列出清单限期企业进行整改，企业可以通过企业转型升级、租赁转让等方式盘活企业，实现土地保值增值，产业集聚区严格按照河南省企业分类综合评价配套体系，大力支持A类企业，鼓励B类企业升级换代提升档次，淘汰C类企业。对产业集聚区生产不佳和停产企业采取同类收购，鼓励效益好的企业收购兼并或合作生产，盘活低效资产。

二、推进产业集聚区体制机制改革。

产业集聚区采用“管委会 （工委）+公司”的运行模式，推动管委会瘦身强体。整合管委会内设机构搞好管委会和公司的分工，充分发挥公司的作用，在资金筹集、融资担保、项目管理、投资运营、企业服务、承建公共基础设施、参与招商引资活动等市场化方面由公司负责，采取灵活的市场化运作模式。

三、鼓励以商招商，优势特色招商产业链招商等模式，努力拉长产业链条。

围绕主导优势产业，大力发展铝型材产业，截止目前，已建成投产的河南东旺熙朝铝业有限公司，河南天冠铝业有限公司，河南开建铝业有限公司等六家铝型材企业，2019年总产量达15万吨，产值近30亿元。以现有企业发展为基础，集中打造铝型材生产的“四园区，三基地，两平台，一中心”。四园区，即型材门窗产业园、玻璃幕墙产业园、全铝家居产业园、交通型材产业园等四个专业园区。主要建设生产加工厂房、物料库房以及相关产业配套设施。三基地，即铝型材产业研发基地、创新创业基地、中西部型材物流仓储转运基地等三个基地。主要建设产业研究院、科技研发中心、新材料实验室、标准化厂房、智慧物流管理中心、现代化物流仓库等研发、创新和物流服务设施。两平台，即小微企业孵化平台、金融服务平台等两个产业服务平台。主要引入金融机构、投资机构和一些科技型初创企业，建设孵化器、金融、投资大厦等产业服务设施。一中心，即商贸及居住配套服务中心。主要建设生态居住小区、商业服务中心、人才公寓等生产生活配套服务设施。公司注重科技投入发展，已与中国建筑金属结构协会铝结构分会、天津大学、中原高质量发展研究院、河南省产品质量监督检验院、河南省建设科技协会门窗幕墙专委会、北京中视蓝海，开展全方位合作。河南东旺熙朝铝业有限公司与天津大学合作成立的天津研究院已挂牌成立。力争用5年时间，引进100家以上铝型材加工及门窗生产、家具制造、玻璃塑胶等配套企业，铝型材产业产值达到500亿元，将集聚区打造为中部极具影响力的“铝型材生产加工基地”。

四、认真搞好规划编制

2020年是“通许产业集聚区十三五规划”、“通许产业集聚区总体发展规划规划”的收关之年，从新编制和完善产业集聚区总体发展规划，对实现产业集聚区高质量发展起到至关重要的作用，重点做好产业发展规划，基础设施建设规划，搞好功能布局，借这次产业集聚区总体规划调整，搞好集聚区功能布局，产业布局，优化产业结构，打造特色产业园中园，重点建设大蒜科技园、铝型材加工园区等，形成园区内的特色园中园；以体制机制改革为突破口，通过盘活资源，调动大家的积极性，激化内生活力，以创新体制机制为突破口，实现产业集聚区二次创业，开始新的飞跃。

五、认真做好高新技术园区、绿色化园区、智能化园区三大园区改造。

以茂盛工科，龙宇化工。东磁新能源等科技实力相对较强的企业为重点、形成多点带动，以点带面的方式拓展高技术企业实现技术升级换代，着重推荐人工智能，开展以人工智能代替人工的技术革命，对有实力的企业重点推广人工智能在生产中的应用；绿色环保方面，重点在农副产品加工，食品加工领域从原料培育、产品生产、市场流通等环节形成绿色环保的产业链，以此带动多个企业，打造专业的绿色园区。

六、优化营商环境

搞环境就是搞服务，优化营商环境清除阻碍企业发展的各种障碍，除打造好配套基础设施的硬件环境外，就是打造好企业服务的软环境，企业所审批的事项能不办则不办，必须要办的尽量减办，提高办事效率，减少办事程序，为企业打造出一个愿干事，干成事，干大事的良好创业环境。