绿色金融解决方案精选(九篇)

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第1篇：绿色金融解决方案范文

一、跨国公司金融服务新需求

(一)在服务标准上，坚持以国际、国内竞争对手为标杆

跨国公司与外资银行之间往往通过长期的合作，已经结成全球性战略合作伙伴关系，即跨国公司投资到哪里，外资银行相应的服务机构就跟进到哪里，使跨国公司始终都能享受到与国外一样的高质量、一体化的金融服务。而中资银行在服务过程中却要面对一个不短的磨合期，许多客户使用多年的金融产品和服务手段，“是银行适应客户，还是客户适应银行”的问题将不可避免地摆在中资银行的面前。实践证明，跨国公司在选择服务银行时，大多是通过公开招标方式来确定，而且选择的合作伙伴一般都是两家银行，这样即使中标，也并非高枕无忧，因为一旦你不能满足客户随时变化的金融需求，很快就会成为替代品，因此竞争压力始终如影相随。比如，GE公司一般每两年就更换一家合作银行，从而保证其始终都能以最低的价格，获取最好的服务。

当然，任何事物都是具有两面性的。一方面，跨国公司这种制度安排，对中资银行的体制创新和流程再造，甚至管理文化提出了非常高的要求。对跨国公司而言，他们并不关心你内部的规章制度是如何规定的，报批程序是要通过几级审批、需要多少时间，他们只关心结果如何，特别是当其他竞争对手已做到，而你却不能满足其需求时，那么你的服务能力和管理效率将不可避免地受到置疑，进而可能对双方今后的合作产生负面影响。“爱立信”事件的直接导火索就是中资银行不能提供在国际上已经非常成熟的“无追索权保理”业务，而客户却在花旗银行得到了满足。客户是银行的利润之源，谁掌握了客户，谁就拥有了未来。面对跨国公司与银行之间的不断博弈，中资银行惟有彻底摈弃过去“惟我独尊”的经营理念，真正认识到关注客户需求，就是关注自身未来发展，不管可能面临多困难、多复杂的局面，都要时刻以客户的满意作为工作的方向。

(二)服务内容上，从“融资”到“融智”，要求提供高层次金融解决方案

在实际工作中，常常发现如果仅仅以融资作为向跨国公司进行营销的主要手段，往往难以触发其兴奋点。道理很简单，因为凭借其母公司的良好声誉，他们可以在国际金融市场融入大量低成本资金，因此对中资银行现实的融资需求较低。那么是不是中资银行就无法切入了呢？中资银行有没有自己的杀手锏呢？

回答这个问题之前，让我们先分析一下跨国公司到底从银行想买些什么东西？笔者认为，他们想买的不是单个的服务产品，而是一揽子的金融解决方案；他们关心的不是提品的价格，而是其内在价值。中资银行向客户推销的东西，有时并不都是客户真正想要的。搞清楚了这三点，我们就不难理解，为什么几乎所有的跨国公司都要求中资银行提供以现金管理为核心的一揽子金融解决方案，因为他们都认同了西方经营管理中的一句名言，“CASH IS KING”，深知现金是企业财务管理中最重要的对象，作为企业财务管理中的核心环节，现金管理就是要利用先进的金融电子平台，将银行的法人账户透支、委托贷款、循环额度借款各类产品有机的整合，通过总分公司、母子公司资金的高效归集，帮助客户尽量减少闲置头寸的占用，提高账户资金的使用效率，达到客户收益的最大化。[1](107-108)

从目前情况看，中资银行凭借遍布全国的经营网点、依托自身清算系统建立起来的现金管理系统已经逐渐成为其赢得跨国公司客户强有力的武器，而这也正是外资银行短期内难以实现的。

(三)服务范围上，要求从“双赢”到“多赢”

跨国公司已经越来越不满足通过银行的服务使自身受益，他们更希望银行真正介入其产品的供应链和服务链中，通过向其上游的供应商、下游的消费者提供高质量、综合化的金融服务，增强他们对其的依存度和贡献度。例如，DELL公司就希望利用中资银行的网上银行系统，方便其用户安全、快捷地支付货款；福特公司要求中资银行提供购车消费贷款等。

跨国公司的这种新需求，实际上是给各中资银行提供了难得的市场机会，因为通过对跨国公司上下游提供金融服务，必将扩大我们的客户基础，增加中资银行的利润增长点，实现客户资源的深度挖掘。同时，这种延伸服务也在一定程度上增加了跨国公司放弃合作银行的交易成本，客观上也极大增强了客户对银行的依存度。目前，部分中资银行通过向爱立信提供服务，进而向国内电信运营商延伸的“1+N”服务模式就取得了不错的市场业绩。[2](43-45)

二、跨国公司金融服务中存在的问题

(一)服务的组织架构和角色分工不尽合理，总行牵头营销的作用亟待加强

目前，中资银行的组织架构大致都是总行、一二级分行三级架构，其中主要的经营职能由一、二级分行承担，而总行更多的偏重于宏观管理和系统内的整体协调工作。在服务跨国公司客户的过程中，这种组织架构的弊端已经逐步显现。首先，由于中资银行总行对跨国公司中国总部的直接营销力度不够，唱主角的往往是经办行，主要客户信息也大都以自下而上的方式传递，即经办行将信息采集后，再逐级上报到总行，寻求支持。这样导致的直接后果就是许多需要第一时间在总行层面解决的问题，必须经过较长的信息传导过程，决策效率难以满足客户的需要；其次，由于对跨国公司客户的服务可能涉及系统内跨区域的横向联动以及总分行之间纵向联动，而这些问题在分行层面是很难得到有效解决的，因此各中资银行总行能否在营销过程中扮演更加积极主动的角色就显得尤为重要。

(二)服务理念落后，创新能力弱，“以客户为中心”多停留在口头

美国著名服务营销专家克里斯托弗.H.洛夫洛克博士说过，“企业只有通过创造更好的服务过程和结果才能提高顾客的满意度和忠诚度”。因此，一个企业若想取得成功，必须做到其核心能力与消费者的需求高度匹配，对银行来说，其核心能力就是金融创新能力。综观国际知名的大银行，如花旗、汇丰，从不轻易地对客户说“不”。他们不断根据客户的变化和需求前瞻性地设计自己的金融产品，因为他们深知，当客户向你提出需求后再满足，实际上已经晚了。

长期以来，“不求有功，但求无过”的经营管理理念长期充斥于中资银行内部。许多中资银行更喜欢做自己熟悉的业务，认为只有这样做才能规避风险，不犯错误。同时，现有的考核政策也过分强调新业务发展可能带来的风险，而对创新不够导致的客户丢失并没有建立相应的评价标准，最终导致因为我们缺乏创新的思维、僵化的经营理念使客户与我们渐行渐远。

(三)服务体系和业务流程相对滞后，考虑内部管理多，考虑方便客户少

目前，中资银行纷纷建立起了自己的风险内控体系，业务审批权一般上收到一级分行和总行，客观上，这有助于控制业务风险。但我们也必须看到，现有的管理体制、业务流程考虑内部管理需要的多，考虑方便客户的少，还难以适应市场竞争的需要，特别是对资信良好的跨国公司客户。据笔者了解，各中资银行目前建立的客户评价体系还没有完全根据客户不同的行业、风险度、业务贡献度采取不同的评价方法，而是基本上采用统一的评价方法并辅之以不同的调整系数来体现差异。在审批环节，虽然各行都对优质的跨国公司客户提出了“绿色通道”概念，但这更多是在上审贷会的顺序上体现差异化，而非审批流程的差异化，因此在各行不同程度上存在低风险业务审批过繁的问题。

曾经有某跨国公司向中资银行和外资银行同时提出4亿元免担保的额度授信申请，要求三天之内给予答复。中资银行以其能够提供的最快速度，完成了从业务受理、客户信用评价、信贷业务申报和总行上会审批的多个环节，但最终还是超过了时限，而外资银行却在规定时间内，给予了客户满意的答复，从而赢得了客户。事后得知，跨国公司实际上并未使用这一授信额度，而是想通过这一件事情，考察银行的服务是否能够满足公司的需要。这一个案例告诉我们，并非外资银行不重视风险，而是其前期已经完成大量的客户及行业信息收集、分析，特别是通过国外分支机构，对该跨国公司总部的整体资信情况有了详细了解，一旦客户提出需求，立即启动简易程序，第一时间给客户以答复。反观中资银行，由于前期基础性工作做得不够，加之自身业务流程多、周期长、运行效率不高，尽管做出了最大努力，也难以令客户满意。

(四)服务产品单一、综合服务能力不强

什么是产品创新？笔者认为并不是国内、国外没有的产品才叫创新，而是你没有用过的产品，用了就叫创新。保理业务、法人账户透支业务、循环额度借款、国内信用证等这些在国外已经非常成熟的产品，我们用了，这也是产品创新。但必须指出，就中资银行目前提供的产品范围和产品的技术含量来看，与外资银行还有非常大的差距。究其原因，主要是中资银行长期以来并没有真正把产品管理放到与客户关系管理同等重要的地位；内部的产品研发和产品创新体制也并没有完全理顺，业务主管部门、产品研发部门、科研开发部门多头交叉管理、标准不一的管理模式还客观存在，这些问题的长期存在严重地阻碍了中资银行的产品创新和服务创新。

与此同时，中资银行综合服务能力不强也是一个老问题。由于各行的内部组织架构不尽相同，部门设置普遍存在多重主线的问题，有的按客户分，如公司部、个人银行部；也有的按产品分，如房信部、电子银行部、国际部等，这种设置很可能导致大量的管理交叉，因为有的跨国公司客户可能是人民币客户，但他们也有大量的国际结算需求，同时他们的子公司可能也做房地产。当客户向银行提出需求时，很可能出现“多对一”的尴尬局面，即客户的财务人员必须面对我们公司部、国际部、房信部等多个部门的负责人。此外，由于各部门都是不同的利益主体，因此跨部门协调的效率问题，也是长期困扰中资银行的一个问题。

(五)服务队伍整体素质不高，难以满足跨国公司全能化服务需求

在为跨国公司服务的过程中，要求我们每一个客户经理就是一个微型银行，客户经理作为银行的代表，既是银行金融产品的“推销员”，又是收集市场信息、反馈客户需求的“采购员”，还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”。换言之，客户经理不仅要对银行的金融产品非常熟悉、对客户的需求非常敏感，同时还必须具备较强的外语能力，以保证与客户的有效沟通。

然而，必须承认，中资银行目前一线的营销人员离这一要求还有不小的差距。有的客户经理要么语言能力不够、要么是业务能力和实践经验不足。真正具备为跨国公司提供高质量金融服务的复合型人才远远不能满足实际工作的需要。

三、跨国公司金融服务建议

(一)服务价值的真谛――尊重和不断满足客户的需求

根据笔者为跨国公司服务的经验看，客户的需求基本上都能满足，都能找到替代品，关键是我们能不能做别人想不到的事、做客户想不到的事，因为只有引导客户的需求、深度挖掘客户的需求，才可能提高客户的满意度。具体对中资银行而言，我们认为可从以下几个方面着手：

第一，全面关注客户需求。金融服务与客户需求密切相关，改进金融服务首先得考虑对现有的、可能发展的客户群体进行分类，了解他们参与金融交易的不同特点，及时掌握不同客户不断变化的金融服务需求。特别是在一线工作的客户经理人员，要善于从客户的资金运用和日常经营特点中努力寻找商机，例如当客户出现资金大量闲置时，应主动向客户推销银行的综合理财产品；当客户有大量应收账款时，可以研究开展保理业务的可行性等。总之，营销的关键在于通过对客户深入、细致地了解，超前提出对客户提高财务效益有益的各类金融解决方案。[3](25-27)

第二，准确区分客户现实和潜在的需求。将客户需求转化为我们的金融服务是一个非常复杂的过程，客户的需求有些是带有共性的，有些是带有个性的，有些是现实需求，有些是潜在的需求。作为银行，我们不可能大包大揽，必须对各种各样的需求进行认真梳理，找出客户需求最为迫切、现实可操作性最强的方案进行设计。同时，对客户的潜在需求也决不能坐视不管，我们一方面要积极将其纳入规划，做好前期客户需求的合理性、可行性的调研工作；另一方面，我们也需要加强与客户的交流沟通，使客户了解我们的工作安排，求得客户对我们工作的理解和支持。

第三，量体裁衣，实施多样化金融服务。银行在全面关注客户整体需求的同时，更应加强对客户个性化需求的分析、研究，因为客户最终对银行的服务是否满意，是与他们对银行的期望密切相关的。作为银行所努力的方向就是“给正确的客户，以正确的价格和渠道，在正确的时间，提供正确的产品和服务。”(二)服务体系和业务流程的差别化

目前虽然各中资银行在为跨国公司服务的过程中，都提出了差别化服务或“绿色通道”等概念，但就其实质内涵而言还远远不够，流程设计中考虑自身管理需要的较多，考虑便利客户的还比较少。建议各行重新思考和设计现有业务流程，将分散在各职能部门的工作，按最有利跨国公司客户价值创造的理念进行再造，真正建立以客户为中心的业务处理流程。具体而言，可考虑强化以下两方面的工作：一是建立跨国公司客户资料库，提前做好客户信息的收集、分析等评价工作，在客户向银行提出业务申请之前，就对其基本情况有了较为全面的了解，从而为简化从受理到审批的多个业务流程创造条件；二是为了在业务拓展中做到“信息多、跟踪牢、选苗好、落户早、措施实”，建议对跨国公司营销提升经营重心，对诸如500强企业，原则上应由一级分行或总行牵头营销和完成相关申报资料的编写，这样一方面有利于减少中间环节，提高效率；同时，也能让客户体会到银行提供的“贵宾式”服务。

(三)服务方式和服务产品的创新

创新能力弱既是所有中资银行面临的共同问题，又是迫切需要解决的问题。实践告诉我们，要想留住客户，赢得客户的忠诚度，主要看产品和服务，不抓创新、不加强服务、不变通灵活、不快速反映，就只有死路一条。那么如何创新呢？笔者建议从以下几方面着手：一是理顺产品研发体制，以各商业银行总行牵头进行这项工作，提高新产品开发的需求采集、项目受理和科技开发的效率；二是建立并完善产品经理制，形成客户经理、产品经理联动机制；三是做好现有产品的跟踪管理，通过对其进行盈亏分析，提出优化、改进方案；四是做好产品创新的前期调研等基础性工作，以保证研发的及时性和前瞻性。

当然，新产品开发可能会受到来自外部的监管约束，对商业银行来说，一方面要善于研究现有的法规，在其框架内开发新产品；另一方面，一定要把握好风险防范与业务发展的关系，切不可因噎废食，为追求不合理的低风险而扼杀创新。

(四)强化总行和海外分行营销作用，形成有效联动机制

各中资银行总行应在对跨国公司服务的过程中扮演更加积极主动的角色，逐步从单一的管理职能过渡到经营职能。特别是应该承担起对跨国公司总部牵头营销工作，及时收集相关客户信息，为各级行的营销服务提供指引，协调系统内各行之间的金融服务，提升全行整体服务水平。同时，海外分行对跨国公司海外总部的营销推介，对于加深客户认识，寻求服务商机也有非常积极的作用。

(五)加强与外资银行的合作关系，谋求双赢局面

在为跨国公司服务的过程中，我们发现与外资银行既有竞争也可以开展合作。一方面，外资银行与跨国公司之间有着多年形成的良好合作基础，它们非常希望将服务延伸到客户所到的每一个地方；另一方面，由于其在中国的经营机构有限，它们也不得不面对在服务网络、资金清算等方面的具体困难。因此，如何与中资银行之间建立某种形式的合作关系也是它们关注的焦点，特别是在一些外资银行没有分行的区域，它们也愿意把一些优质客户向中资银行推荐，联手为客户服务。目前，中资银行已经开始在转贷款、融资租赁、银团贷款等业务上与其携手合作，部分中资银行还积极利用自身资金网络系统与外资银行实现直联，为客户提供高层次、综合化的现金管理服务。

(六)服务队伍营销能力和业务素质的提升

要真正服务好跨国公司客户，我们的客户经理就必须完成从知识结构相对单一，仅对本币业务熟悉的客户经理向既了解国际结算、贸易融资业务，又对国内外相关法规和惯例有一定了解的、具备国际业务市场开拓能力和风险控制能力的复合型客户经理转换。转换可能是长期而痛苦的，但也是必须的。我们惟有通过加强岗位培训和综合业务学习实践，逐步建立一支能够熟练掌握本外币业务操作技能，能够积极开拓国际业务市场、经营管理素质比较高的营销服务队伍，才不至于在竞争中被客户离弃。

总之，我们已经从“大鱼吃小鱼”的时代过渡到“快鱼吃慢鱼”的时代，在为跨国公司服务的过程中，我们的感受尤为明显。相信在未来日趋激烈的市场竞争中，只有那些始终坚持“变中求变、好中求好、快中求快”的银行，才能成为最后的赢家。

主要参考文献：

[1]周 娟．改进我国银行业对在华跨国公司的金融服务[J]．经济评论，2004(3)．

[2]尹钧惠．利用金融创新优化跨国公司财务管理[J]．现代财经，2003．

第2篇：绿色金融解决方案范文

9月27日，刘翔在母校上海管弄新村小学，体验“活力校园”跑步课。当日，耐克“活力校园”项目在上海管弄新村小学举行启动仪式。作为教育部与耐克的长期战略合作项目，未来三年内，“活力校园”计划在全国培训超过7000名体育教师并设立“活力校园创新奖”。在北京、上海和广州各选出100所小学，通过送教上门、教师培训、教材开发等方式推动校园体育开展，鼓励孩子们积极参与跑步、足球和篮球等运动项目。

扎克伯格夫妇：捐赠30亿美元用于攻克人类疾病

据中国新闻网消息，美国社交网站脸书CEO马克・扎克伯格和夫人普拉西里・陈9月21日在旧金山宣布一项名为陈・扎克伯格科学（The Chan Zuckerberg Science Initiative）的新倡议，二人将在未来10年内捐赠30亿美元，希望在本世纪末用于治愈、预防和更有效地对抗人类疾病，为孩子们提供一个更美好的未来。

广东省委常委、常务副省长徐少华：广东高校应带头启动残疾人无障碍设施改造

“广东高校应该率先进行残疾人无障碍设施改造。”9月29日上午，广东“众创杯”创业创新大赛残疾人公益赛总决赛在中山大学举行，广东省委常委、常务副省长徐少华在颁奖仪式上为残疾人朋友大声呼吁。徐少华说，如今越来越多的残疾人进入大学学习，广东高校应率先进行残疾人无障碍设施改造，让残疾人在大学校园里享受到更多的尊重和便利，“被称为‘大学’的单位，一定有这样的思想觉悟”。

乒乓球教练陆元盛：“星星点灯”乒乓支教在京启动

9月20日，“星星点灯・关爱留守儿童公益计划”在北京举行会，正式启动2016年度“星星点灯”公益项目。著名乒乓球教练陆元盛在会上致辞。今年的“星星点灯”项目主题为“乒乓伴你行”，诚邀数位乒乓球明星作为爱心大使，以球台搭建桥梁，连接乒乓球明星与留守儿童，以体育精神感召留守儿童。

哥伦比亚总统桑托斯：获2016年诺贝尔和平奖

挪威诺贝尔委员会主席菲弗10月7日宣布，把2016年诺贝尔和平奖授予哥伦比亚总统桑托斯，以表彰其为结束该国历时50多年的内战所作出的努力。菲弗在宣读诺贝尔委员会的决定时说，尽管历经艰难困苦，哥伦比亚人民从来没有放弃寻求正义和平的希望。该奖项同时也可被视作对哥伦比亚人民以及参与和平进程各方的致敬。菲弗指出，桑托斯发起的谈判使哥政府与“哥伦比亚革命武装力量”签署了全面和平协议。尽管该和平协议在最近的全民公决中未获通过，但这并不意味着和平进程的终结，大部分投票者只是反对一份特定的和平协议，而不是拒绝对和平的渴望。

包贝尔：为爱同行挑战长城徒步

9月24日，为爱同行・2016长城越野公益健行活动在北京八达岭古长城自然风景区开走，来自社会各界的1600名参与者挑战古长城20公里徒步路线，为壹基金儿童关怀与发展项目筹集善款，帮助困境儿童改善生活状况。这也是为爱同行公益健行活动自2013年开展以来首次登陆北京。参与爱心队伍当天就累积筹集善款超过26万元。壹基金明星义工包贝尔来到现场身体力行参与为爱同行。他不仅为参与队员鸣响出发号加油打气，还作为健行者亲身体验了20公里长城徒步挑战。包贝尔笑着说：“健行者们带着改善困境儿童生活状况的心愿坚持走下去，这是非常了不起的。他们不仅是徒步运动的健行者，也是实践公益的真正健行者。”

刘强东：“爽约”格莱珉，是因为他们公益资质不符

日前，格莱珉创始人尤努斯向媒体称，京东集团首席执行官刘强东两年前承诺向格莱珉（中国）捐赠一笔100万美元资金，用于农村金融解决方案建设，但至今尚未完成。9月21日，京东集团方面作出回应：“并非刘强东不想捐赠，是因为格莱珉（中国）在中国NGO和小额贷款的相关法律资质手续缺失，导致捐款无法落实。”9月29日，格莱珉（中国）顾问温克坚对《公益时报》表示：“格莱珉在中国提供的是‘基于格莱珉银行模式的管理和技术服务’，不是直接放贷款，因此不需要申请金融牌照。格莱珉中国的业务是提供技术和管理，也与公益慈善无太多关联，因此也不必要申请NGO、公益资质。”

第3篇：绿色金融解决方案范文

五年来，工行云南省分行全体员工在行领导班子的带领下，勇于开拓进取，锐意改革创新，各项业务全面推进，主要经营指标屡创新高，在金融服务、金融创新、金融改革等方面为云南实施“桥头堡”战略树立了新的标杆，为云南经济社会建设作出了巨大贡献。

五年间，工行云南省分行净利润增长2.11倍，中间业务收入增长3.83倍，各项存款余额由股改前的934.85亿元，增长到1833.28亿元，增长96%；各项贷款余额也由股改前的597.35亿元，增长到1374.68亿元，增长130%；不良贷款率则由股改前的2.97%，下降到0.87%。

工行云南省分行改制上市后，整体实力得到迅速发展壮大。五年来，工行云南分行开展了一系列银政、银企、银银等全方位、各领域的合作，为云南省城市建设、中小企业发展、文化旅游等方面提供了全方位的金融支持。在五年时间里，该行积极争取总行支持，采取各种措施，用好、用活、用足相关的政策，共同推进中国面向西南开放的桥头堡建设，最大限度地支持云南省社会经济发展。

1000亿贷款：支持基础设施建设

五年来，工行云南省分行不断加大对基础设施领域贷款投放力度，累计投放贷款近1000亿元。其中：向交通行业累计投放贷款448亿元，重点支持了水麻、安楚、昆安、昆石等高速公路和云南省在建26条二级公路等项目;昆明新机场、丽江机场等机场新建和改扩建等项目;玉蒙、大丽等铁路等重点项目。向城建行业累计投放贷款近200亿元，重点支持了昆明主城快速系统改扩建、昆明市城市三环闭合工程、昆明7204道路改扩建工程、昆明会议中心等项目。向电力行业累计投放贷款241亿元，重点支持了澜沧江流域小湾电站、糯扎渡电站，金沙江流域阿海电站等重点大型水电站项目和宣威电厂、滇东电厂等重点火电项目。贷款的顺利及时发放，确保了重点工程的进度和竣工投产。

金融创新：助推云南经济发展

创新是企业生存和发展的不竭动力。工行云南省分行以市场为导向、以客户为中心，通过直接融资和间接融资，信托加理财，表内加表外等多种方式，不断创新金融产品和服务，服务好云南经济社会发展。

一是通过信托理财、并购融资资产顾问、资产转让等多种融资手段，五年来累计实现投行表外创新融资350余亿元，仅2011年截至到9月30日就实现投行表外创新融资58亿元。二是通过融资租赁业务为云南省大型项目提供建设资金，分别为金沙江流域的部份大型水电项目和昆明轨道交通项目提供了融资支持。三是携手云南省国有资产管理委员会与工银国际投资管理有限公司在昆明成立文化(旅游)产业和矿业发展基金，融资规模为100亿元，推动云南文化旅游和矿业发展，加快了两大产业升级和技术改造。四是不断推出和创新个人贷款产品,开拓个人信贷市场。云南省分行个人信贷业务品种已发展到三大类15个产品，5年间个人贷款余额净增了250亿元，增长了266%。

绿色信贷：加快生态云南建设

工行云南省分行把全面建设“绿色信贷”银行作为一项长期经营发展战略，前瞻性地调整信贷结构，主动地引领信贷资金流向绿色经济领域，大力支持节能重点工程、环境保护重点工程以及节能环保技术升级改造项目，优先支持客户在新能源、节能环保和资源综合利用等领域的绿色信贷需求，实现金融资源的绿色配置。

五年期间，该行完成了全部872户法人客户环保标识，涉及贷款余额912亿元。其中，环境友好和环保合格类客户869户，占全部法人客户数的99.66%；涉及贷款余额907万元，占全行法人贷款余额的99.44%。

电子银行：引领同业发展潮流

上市的五年间，是工行电子银行跨越式发展和腾飞的时期。这期间，该行电子银行业务从小到大，在我省创造了企业网上银行、95588电话银行、U盾、口令卡等多个行业第一，持续引领着云南电子银行业的发展潮流。

坚持以客户为中心，工行省分行构筑起由网上银行、电话银行、手机银行和自助银行组成的电子化渠道服务体系；“金融@家”品牌深入人心，实现了客户数量最多、市场占比最大、产品功能最丰富、效益最好，电子银行在同业位居领先。电子银行业务占比超过60%，成为全行办理交易型业务的主渠道。截止2011年9月30日，云南分行对公电子银行客户数近6万户，是五年前的11.2倍；个人电子银行客户数近400万户，是五年前的13.4倍。2011年前三个季度创造营业贡献近6亿元，电子银行交易额超过2万亿元，近6成业务都在电子银行渠道办理，个人中高端客户使用网上银行的人数近40%。

个性化金融方案： 缓解中小企业融资难

五年来，工行云南省分行高度重视并积极支持我省中小企业的发展。从调整信贷结构和战略发展的高度出发，将中小企业金融业务列入重点发展领域，制定了一系列政策，采取各种措施，积极创新、改进服务，规范操作、提高效率，保增长，促内需，在着力解决不同层次、不同地区中小企业的资金需求、加强和改善对中小企业的金融服务、缓解中小企业融资难题。

目前，该行已经在昆明设立了8个小企业金融业务中心，专门面向小企业客户提供个性化金融解决方案。对小企业实行“两个不分”的扶持政策，即不分经济性质，不分规模大小，对大型企业和中小企业平等对待。2009年，工行中小企业金融业务专业化经营管理模式得到了省政府的高度赞扬。2009年和2010年，该行连续两年荣获云南省人力资源和社会保障厅“小额担保贷款工作奖励资金”。

该行小企业贷款客户数从2006年末的50余户快速增加到2011年10月末的800余户，增长了近14倍；小企业贷款余额从2006年末的不到4亿元快速增加到2011年10月末的60多亿元，增长近15倍。

“强行”战略:打造一流商业银行回顾过去，成绩催人奋进；展望未来，信心激励斗志。面对新形势新要求，工行云南省分行将紧紧围绕云南省“两强一堡”战略，把分行建设成为盈利能力强、竞争能力强，管理质量高、服务水平高、队伍素质高即“两强三高”的西部现代商业银行。

该行提出，分三个阶段实现“强行”战略目标：第一个阶段，计划用4―5年的时间，使存款、贷款、中间业务、利润等主要业务规模翻一番，再造一个云南分行；第二个阶段，用7-8年的时间使利润达到100亿元以上，进入总行百亿元利润俱乐部；第三个阶段，用10-15年的时间，全力将云南分行打造成“两强三高”的西部一流现代商业银行。

第4篇：绿色金融解决方案范文

坚持稳健经营理念核心指标表现良好

半年报显示，2016年上半年，建设银行持续稳健经营，业绩稳中见优，实现净利润1，339.03亿元，较上年同期增长1 25%。于6月末，建设银行资产总额197，601.48亿元，较上年末增长7.69%；客户贷款和垫款总额111，378.77亿元，较上年末增长6.23%；客户存款总额146，755.41亿元，较上年末增长7.37%。同时，该行积极应对利率市场化带来的挑战，积极拓展客户并加强产品创新，手续费及佣金净收入较上年同期增加35.45亿元，增幅5.57%，其他非利息收入较上年同期增加79.46亿元，增幅83.18%；并持续加强成本管理，优化费用支出结构，成本对收入比率较上年同期下降0.99个百分点至22.24%。

专注服务实体经济拓展业务新增长点

建设银行持续密切跟踪、研究国家“十三五”规划、供给侧结构性改革以及长江经济带、京津冀一体化、“一带一路”等战略实施带来的商业机遇，发挥基础设施建设、工程造价咨询、综合化牌照等方面的优势，着力服务实体经济，为重大项目和重点客户提供优质高效的综合化金融服务。

截至6月末，该行各项贷款较上年末新增6，527.37亿元，信贷结构持续优化。该行优先满足与国家战略实施相关的重大项目需要，基础设施行业领域贷款余额27，825 79亿元，较上年末增加747.94亿元。涉农贷款余额17，544 25亿元，其中，新农村建设贷款余额757.14亿元。围绕小微企业需求，持续加大信贷资源投入，坚持创新驱动服务小微企业，小微企业贷款余额13，345.64亿元，较上年末增加566.85亿元，贷款客户数275，306户，新增23，362户，小微企业申贷获得率升至93%。网络银行贷款自2007年以来累计投放2，172.60亿元，累放客户超过1.88万户。

同时，建设银行积极打造全面金融解决方案，为客户提供债券、证券化、并购、基金等多种形式的直接融资服务；持续保持住房金融领先优势，个人住房贷款余额和新增均保持同业首位；运用大数据、互联网等新技术，创新“小微企业快贷”、科技金融服务模式，不断完善业务流程和风控机制，构建小微企业综合金融服务大平台，持续加大对小微企业的投入力度；把握民生领域中新的业务增长点，积极运用轻资产的新型工具和手段拓展县域市场。

转型激发强大活力综合化经营多亮点

自全面推进落实全集团战略转型以来，建设银行重点转型业务亮点纷呈，转型发展成效显著，以客户为中心的综合服务能力日益提升。该行大力拓展消费金融，信用卡消费交易额1.15万亿元，累计发卡量8，789万张，多项指标位居同业前列。新兴业务快速增长，理财产品余额1.95万亿元，新增同业领先；非金融企业债务融资工具承销量、期数同业排名居首；资产托管业务规模8.39万亿元，较上年末增长17.02%；保险、理财、贵金属等转型重点业务总收入同比增长43%。

于2016年6月末，建设银行综合化经营子公司资产总额较上年末增长28.44%，净利润同比增长27.72%；建信信托受托管理资产规模行业第一，建信租赁的租赁投放额行业第一，建信人寿保费收入居银行系首位，建银国际保荐承销、并购项目数量同业排名均居前列，建信财产保险有限公司获准筹建，建银国际成功收购Medist75%股权，建信人寿旗下的保险资产管理公司正式开业，子公司市场竞争力不断提升，非银行牌照领先优势巩固扩大。海外商业银行资产总额达13，402.84亿元，较上年末增长12.85%；实现净利润29.10亿元，较上年同期增长31.65%。上半年国际结算量6，385.27亿美元，同比增长5.04%；实现跨境人民币结算量10，934.86亿元。苏黎世分行、智利分行开业，国际化发展进程不断提速，已在全球26个国家和地区设立140余家各级境外机构。

同时，建设银行渠道转型继续提速，全行综合性网点总数达1.45万个，个人网银、手机银行用户均突破2亿户，微信银行用户接近3，000万户；产品创新能力持续提升，上半年完成产品创新318项，移植64项，为业务发展和转型提供支持；新一代核心系统3.1期项目顺利投产上线，年底前主体工程将全部完成，企业级流程体系进一步完善。

不断强化风险管控标本兼治取得实效

第5篇：绿色金融解决方案范文

【关键词】小微企业 融资难题

整个银行业眼下面临经济新常态、金融脱媒、利率市场化、同业竞争加剧等诸多挑战，对于体量相对较小的城市商业银行来说，形势更加严峻。为有效应对新常态下金融市场新变化，徽商银行宿州分行选择把服务小微作为拓展发展空间的主抓手。事实证明，这项战略转变为徽商银行宿州分行赢得了发展空间。但在支持小微企业发展的过程中，徽商银行宿州分行也同样面临一系列的困难和问题，亟待解决。

近年来，宿州市大力振兴实体经济，不断出台政策措施，激发市场活力，相继出台了《全市民营经济提升工程考核办法》、《宿州市中小企业资金管理暂行办法》（草案）、《宿州市市级涉企收费清单》等一系列政策文件。从帮助企业拓展市场、全面实施涉企收费目录清单管理、加强企业培训提升、加强政策宣传落实等几个方面入手，鼓励社会创业创新，全市民营经济取得了长足发展。2016年1～6月份，全市个体工商户152381户，民营企业32066户，规模以上民营工业企业个数1179个。实现主营业务收入804.58亿元，创造利润总额35.37亿元，上缴税金总额11.66亿元，实现销售利润率4.4%。截至6月底，全市共获批省级“专精特新”小微企业33家。可以看出，近年来宿州市以小微企业为主体的民营经济发展迅速，不管从经济总量还是实现税收方面，都占有不可动摇的地位。

一、徽商银行宿州分行支持小微企业发展的重要意义

从宿州市经济发展的实践经验来看，着力服务推动小微企业发展既能有效解决小微企业融资难的发展困境，又能为宿州分行调整信贷结构降低信贷风险探索路径，更为宿州市经济长足发展提供了强大动力。

（一）提升银行核心竞争力，实现“银企双赢”

徽商银行宿州分行在小微企业信贷上具备的条件得天独厚。徽商银行实行高效快捷的组织机构管理模式，经营决策效率较于传统银行管理模式大大提升，能够针对小微企业在资金需求上“短小频急”的的特点，精准化提供金融解决方案，更加契合宿州小微企业发展实际，推动小微企业高速发展。同时，宿州分行以服务地方经济发展为基本定位，与其他商业银行相比，对宿州市的经济发展状况、产业政策和财税金融政策掌握度较高，近年来宿州市委、市政府大力支持宿州分行小微金融业务开展，统筹有关部门整合市场信息，为宿州分行解决银企信息不对称问题提供支持，为小微企业金融业务的拓展和宿州分行自身快速发展奠定了基础。可见，大力推动小微企业信贷业务开展，是宿州分行和小微企业实现“银企双赢”的有效途径。

（二）优化客户结构，降低信用风险

当前，随着直接融资市场及其管理体系的不断发展完善，大型企业对银行信贷资金的依赖程度不断降低，加之集中重复授信在信贷风险防御方面存在极大隐患，银行必须彻底转变“抓大抓重”的传统发展模式。与大型企业相比，小微企业由于贷款企业数目多，单笔贷款额度低，企业相互关联度低，在铺大信贷业务范围的同时，有效地分散了银行信贷风险，降低了发生大宗信贷业务风险的可能性，为徽商银行宿州分行的长远发展提供保障。

（三）服务地方经济，促进社会发展

小微企业是国民经济和社会发展的重要基础，是创业富民的重要渠道，在增加就业、提高收入、改善民生、提升税收和稳定市场经济等方面的作用举足轻重。突出表现为两点：一方面，小微企业自身特点符合地方经济社会发展需要。小微企业拥有“船小好调头”的特点，市场应变力强，在企业转型升级、重组新建等方面优势明显。而近年来宿州市科技型小微企业发展迅速，已经成为推动宿州市经济社会跨越发展的生力军、科技创新的主阵地。另一方面，小微企业蓬勃发展能够切实为群众带来获得感。小微企业多以第三产业为主，市场竞争活跃，生产经营与群众生活密切相关，作为市场体制的微观基础，是市场经济的主体。与大中企业相比，小微企业具有改革成本低、震荡小、见效快的特点与优势。因此，在市场体制的改革进程中，小微企业能够作为实验区和突破口，为大中企业的改革创新提供实践经验，也同时为市场经济多元化发展做出贡献。所以说，致力于中小企业发展对宿州市继续在全面深化改革的道路上保民生、促发展具有重大意义和作用。

二、徽商银行支持小微企业发展的做法成效

（一）金融服务地方经济总体情况

宿州分行按照徽商银行总行小企业专业化改革要求和宿州小微企业的实际需求，加大小企业信贷产品的创新力度和落地工作，充分使小企业金融产品更加贴近并适应客户实际需求。通过加大特色产品推广力度，提升客户服务能力，打造出创盈基金、小企业易连贷、易税贷、易保贷、比例再担保贷款等一系列符合宿州发展实际、契合小微企业发展需要的品牌产品，有效地解决了宿州小微企业融资难、担保难等问题。截至2016年8月末，徽商银行宿州分行表内外各项信贷投放余额达到138亿元，较年初增长79.36%，其中表内贷款余额65亿元，增长15%。

（二）服务小微企业发展的做法成效

截至2016年8月，徽商银行宿州分行贷款利率较去年同期下降了0.72个百分点，较年初新增小微企业授信客户627户，今年至目前累计投放1407笔小微企业贷款20.34亿元，目前小微企业客户贷款余额达到了32.04亿元，表外授信业务12亿元，为宿州市小微企业发展提供了支持和动力。

1.加大创盈基金业务投放。长期以来，宿州市有很多经营情况较好、有较好发展前景的小微企业，在发展过程中存在着融资难的问题，如自身处于发展初期、不符合当地金融机构准入要求，或在融资过程中没有符合条件的担保方案而融不到资。针对此类企业，宿州分行积极创新金融服务产品种类，通过宿州市小微企业创盈发展基金等形式，以表外授信来满足其在生产经营过程中的融资需要。目前已经在四县一区累计投放创盈基金12亿元，涉及小微微企业客户105户，有效解决小微微企业融资难问题。

2.拓展服务小微客户新产品。2016年上半年宿州分行依托银政合作以及市政府《宿州市“税融通”业务实施细则》，为宿州优质纳税客户推出小企业“易税贷”产品，根据纳税金额来核定信用额度，为企业发放一定额度的信用贷款，这一模式一定程度上解决了“担保难”问题。目前已经投放15笔易税贷业务，金额4610万元。

小微企业贷款时间短，一般为一年期及以内的流动资金贷款，部分企业的经营周期与借款期限不能匹配，贷款到期后多数小微企业甘冒时间短、利息高、风险高的风险，也要通过社会信贷公司进行拆借，及时还清银行贷款，以获得银行后续的信贷支持。根据这一实际问题，宿州分行针对当地经营情况良好、守合同重信用的企业，开展小企业“易连贷”产品，有效地解决了这一难题，目前累计发放小企业易连贷20笔，金额合计8520万元。

3.加强与宿州本地担保公司合作。目前，宿州分行与宿州当地8家担保公司开展了业务合作，由于目前当地企业向银行申请贷款能够提供认可的抵押担保较少，多数企业需要通过担保公司提供保证担保来向银行融资，为提升担保公司的担保能力，宿州分行努力开展新型政银担模式（4321比例再担保贷款），2016年以来，宿州分行累计办理161笔比例再担保贷款，金额合计6.45亿元。

三、徽商银行支持小微企业发展的问题剖析

（一）银企信息不对称是造成银行不能顺利为小微企业放贷的主要原因

与大中型企业相比，尤其与上市公司相比，小微企业的信息透明度不高，很多小微企业财务制度不健全，财务管理不规范。同时，多数小微企业持续经营时间较短，业主变更频繁，银行在对小微企业进行信贷服务前，必然要对企业信息进行摸底调查。但是，银行在向相关政府部门了解企业信息时，存在手续繁琐、流程较长的问题，个别部门按照有关规定对企业信息进行保密，让银行在获取企业在金融系统的征信记录、交税纳税和企业用电等信息时付出极大的人力、物力成本却往往得不到企业真实信息。

（二）小微企业自身管理不规范导致信贷难度加大

小微企业以个体、私营性质为主，企业管理水平普遍不高，缺乏科学的发展和资金管理使用规划，在经营管理的过程中因管理人员规范经营意识不足、业务水平高低不一，政府在管理引导方面也尚存真空区域，导致部分小微企业财务制度管理粗放，随意性较大，银行在不掌握有效信息的情况下，对企业盈利、偿债能力存在顾虑，提高了银行小微企业信贷业务的门槛。

（三）银行风险管理制度和发展规模限制了对小微企业的信贷服务

与大中型企业相比，小微企业所需授信额度小，资金使用周期短、流动性大，具有需求急、频度高、额度小、风险大的特点，但小微企业与大中型企业的授信流程却基本相同。在此条件下，银行必然要加强风险管理，从而有效保障银行风险与收益的平衡。同时，小微企业客户授信业务多属于金融行业劳动密集型业务，客户多且分布较远，宿州分行人员、机构目前偏少，在服务小微客户工作中难度大、成本高。

（四）支持小微企业融资的相关法律法规不完善

近年来，宿州市着眼于创造良好的金融、财税和法律环境，相继出台了一系列支持小微企业发展的政策性文件，旨在通过政府行为、行政手段加大对小微企业的政策支持，解决其融资难的问题。从成效来看，宿州市小微企业正如雨后春笋般蓬勃涌现，融资难、融资贵的问题已经得到初步缓解。但值得注意的是，面对不断发展变化的经济形势，小微企业融资难题仍未从制度根本上得到解决，当前的支持举措多以“治标”为主。主要表现在：一方面，配套支持小微企业融资服务的政策法规仍有空白需要填补，小微企业采用的其他社会融资渠道安全保障性较低，直接融资渠道又受到银行信贷计划限制，解决融资难题谋求进一步发展壮大的藩篱依然难以打破。另一方面，与经济发达国家相比，我国现行金融领域的法律法规不完善，地方性政策条例因缺乏国家法律法规引导导致健全完善步伐滞缓。当小微企业贷款出现信用风险时，银行缺乏法律依据来自我保护，造成了银行既期望不断扩大小微金融信贷业务，又因信贷风险问题对市场扩容放不开手脚。

四、破解徽商银行宿州分行支持小微企业发展难题的意见和建议

（一）提高政银协调沟通力度，实现信息共享

解决小微企业融资难题，必须加快推进银企双方信息不对称、不透明问题的有效解决。政府应与与银行建立全面合作关系，共同规范、完善市场，协调经信委、招商局、农委、电力及税务工商等相关职能部门，对宿州分行摸底小微企业客户名单和信息打开“绿色通道”，方便银行服务实体经济工作，提升服务工作效率，帮助小微企业发展。

（二）从政府层面继续支持小微企业快速发展

把小微企业发展作为全市经济工作发展的重点工作。积极通过政府渠道搜集市场信息，强化宏观调控，引导小微企业适应市场需求适时转变生产模式。鼓励小微企业以产业链发展、抱团发展的方式，共同抵制经济下行压力下的市场风险，为小微企业蓬勃发展提振信心。

（三）继续加大小微企业规范经营管理的培训力度

以企业家、小微企业创业者、企业高管及小微企业服务机构负责人为培训主要对象，积极引导小微企业提高经营管理的科学化程度，健全完善规范合规的财务制度，切实增强企业良性运营的信用意识。实施小微企业融资培训计划，加强对小微企业及时将所属土地、房产、设备、技术、专利等各类物权进行确权登记的引导和规范，进一步帮助小微企业明晰产权关系，逐步增强信贷议价能力，为切实有效改善融资条件提供助力。加大对小微企业财务管理、税务审计及相关业务手续的办理流程进行培训，提高小微企业规范管理的水平。

（四）建立健全小微企业征信系统

从地方经济和企业自身发展来看，小微金融业务在各商业银行中的业务比重必然不断增加，建立健全小微企业征信系统是提高小微企业信贷率、谋求银企双赢的必然途径。在征信系统建立完善之前，可通过政府和银行共同搭建的银企平台，搜集整理全市优质小微企业，确保银行有效提高目标客户获得率，以利于银企双方在不断减少人力、财力成本的基础上，不断提升金融交易成功率。

（五）健全完善符合小微企业和徽商银行共赢发展的政策法规及制度

建议参考合肥市对小微企业贷款贴息和担保费补贴的经验做法，强化宿州市金融业发展专项资金对当地小微企业金融服务的扶持和激励，探索建立健全对宿州分行小微企业贷款的和财政贴息和奖补机制，进一步放宽市场准入，鼓励民营资本进入更多领域，支持小微企业节约集约用地和使用人才，鼓励小微企业品牌申报，鼓励民营经济组织建立互助合作基金。在政府层面健全完善小微企业信用风险处置办法，对不良贷款进行有效清查清理。

（六）调整金融考核指标

第6篇：绿色金融解决方案范文

关键词：商业银行 金融产品 创新现状 对策

中国银行业近年业务规模也迅速扩大，在净利差收窄增速放缓情况下，银行正在处于转型发展的拐点期，一方面各行的非息收入占比在提高；另一方面非银金融机构的挑战加大，如余额宝2015年余额达6207亿元资金，超过四大行大多数省分行的存款。因此银行业必须充分运用现有资源，进行业务及产品设计的转型。

一、我国商业银行金融产品创新现状分析

（一）现有金融产品种类多，但对于对客户的需求差距仍然很大

目前四大行的金融产品种类均超过千种，单看数字已经相当庞大，但实际上产品与客户个性需求对接的程度低，各行某一时间段主推产品偏少，并受制于风险控制、监管要求等因素制约，大多数金融产品创新仅是围绕原有产品改进和完善，真正实现突破的金融产品种类少，而且由于产品效益创造能力和人员素质差异，各产品在银行内部地位仍有存较多不平衡。

（二）现有金融产品支撑下的业务发展模式，对资本形成的损耗和占有较大

目前，中国银行业金融资产量已超200万亿元大关，国有四大行均排进全球前10，并且近年各行更强调表外业务发展，发债、租赁融资、理财投资等产品规模不断扩大。如浦发行2016年上半年表外融资已占到传统贷款的33.68%，成为非息收入提高主渠道。但同时，中国银行业净利润增速不断下降，从2013年的12.8%下滑到1.9%，ROE从2013年3月的21%，下降到了2016年6月的15.16%，国内大行主要受益于国内经济发展和体量扩大，与国外的先进同业相比轻资本经营道路仍然任重道远。

（三）商业银行对支持中小企业业务发展上的产品创新仍需加强

虽然银监对银行业监管制定了“三个不低于”的主要考核指标但在实际操作过程中，中小企业融资难、融资贵的问题仍然较突出，而中小企业正是国家提出的创新型社会发展的最主要动力之一，在融资脱媒现象日趋广泛的情况下，大型企业融资需求正在开始远离银行，中小企业业务尚未成为我国商业银行信贷结构调整重点方面和内在发展动力。

（四）商业银行主流的理财产品与市场的发展变化有脱节

以产业基金的发展为例，我国越来越多的产业基金开始以市场化方式运作，为切实形成带动效应很多产业基金不再约定固定收益，但是银行用以对接的理财产品固定利率、刚性兑付的局面没有根本的改变；另外，大多数银行对产业基金投资的评审机制相对落后，评审仍以类信贷评审为标准，基本不参与劣后级投资；其次，队伍专业性要进一步提高，产业基金运作基本上跳出了传统银行范畴，对实操水平和风控能力要求更高，但目前各商业银行特别是在省分行层面及地市分行层面，该类人才缺乏。

（五）商业银行提供互联网融资的能力和业务规模还要进一步扩大

国内各行在互联融资实践中形成了两大模式一类是线下信贷线上化模式；另一类是P2P模式。第一类以建行的“善融商务”和中行的“网络通宝”为代表，通过核心企业打通上下游信息流、物流和现金流，以提供高效的授信支持；第二类以平安银行“陆金所”和招商银行“小企业e家”为代表，但主要是以第三方机构的名义进行管理和运营，以便进行风险隔离。国内商业银行鉴于信息处理、风险管控、客户维护能力所限，开展的互联网融资活动仍处于起步阶段，通过互联网进行融资的产品一般集中在供应链产品上，规模小。

二、我国商业银行金融产品创新存在的问题分析

（一）新常态下银行面临更复杂的金融产品创新路径选择

在2008年金融危机之后商业银行为加强风险控制不得不向传统业务回归；同时，又由于净利差持续收窄，赢利空间受到进一步挤压，传统扩张模式挑战加大。由于近年我国的银行业受益于新兴市场快速增长的驱动，银行实力大幅增强，但考虑全球跨国银行这几年的战略变动具有的不确定性和复杂性，国内银行如何在稳定性与灵活性、在专业性和多元化之间做好平衡是一个颇具挑战的工作。

（二）各银行之间的产品趋同、业务趋同，核心竞争力不突出

对“大而全”的追求仍是国内大行的主要方向，虽然银监不允许单独设立市场份额指标考核，但各大行对市场份额考核仍然较看重；另外，国内行吃“大鱼”、做大项目的热情仍然不减，重点业务高度相似；其次，近年各行在运营上求全，多数行已经持有证券、保险、基金、租赁等牌照。但也可看到，我国银行在多元化、国际化经营方面仍不突出，如五大行海外机构较大一部份净润贡献来自“外存内贷”的内部收入。

（三）I务全面但不够强大，导致投入产生效率不高

我国银行业净利润平均增速在2017年度预计会出现负增长，投入产出效率在降低，重要产品竞争力尚不突出，表外产品与全球先进同业差距明显，如证券承销、债券承销、并购财务顾问等业务未有行进入全球十强，而且从大型银行多数附属子公司的资产回报率低于集团平均水平，多元化经营竞争力不强，效益创造能力有限。

（四）大型银行网点资源丰富但高价值产品和复杂产品的网点覆盖率低

在经历了一段时间撤并潮后，各大银行网点数已趋于稳定，但网点经营效率并没有得到根本性提升，工、农、中、建、交五行网均利润2015年末分别为1689万元、768万元、1705万元、1608万元、2112万元，远低于招行的3379万元。并且网点的服务职能单一，基层网点独立发起授信业务、理财资产端业务、提供综合服务的能力欠缺，而且人员出现老龄化趋势，网点人力投入对利润拉动作用不明显。

（五）监管环境趋严对商业银行产品设计和合规经营提出更严格要求

2015年全国共有268家银行业金融机构遭到处罚，罚金超2.5亿元，被罚金额部分行超过1.6亿元，涉及的问题业务和产品种类多。监管处罚加重暴露出业务管理和产品设计流程上的一些共性问题。如在反洗钱工作中，由于系统缺陷商业银行在办理业务过程中无法对洗钱情形进行有效的识别可能带来极高的监管处罚。

三、我国商业银行金融产品创新对策

（一）在业务及产品创新设计上回归客户第一的理念

国有大银基本上以建设国际一流银行、最好的银行为最终目标，这就需要有为国际一流客户服务的能力。只有围绕客户的需求进行产品创新，伴客成长，才能走向卓越。国际一些先进行如富国银行长期奉行“满足客户的所有金融需求，并帮助他们取得财务上的成功”的思路；花旗银行把集团的基本战略定为“致力于提供简单、创新及负责任的金融解决方案，为客户创造最佳效益”。

（二）认真选好零售对公业务的组合发展策略，降低资本消耗

合理选择好业务发展组合至关重要，以三菱日联银行为例，在零售业务上其通过收购和参股东南亚的泰国、越南、菲律宾等银行发展零售和中小企业业务带来了丰厚回报，近年其海外业务贡献达45%，海外非日客户超75%。同时，该行又大力发展“轻量化”公司业务，目前其国际融资业务，市场份额全球领先，在全美排名前5。我国大型银行特别具有国际化发展经验的大行，在国际上建立一定的市场地位以及品牌之后，更应该在构建好零售业务网络、大力发展轻资本公司业务方面下功夫。

（三）保持差异化的领先的产品战略

一是做好产品设计场景化方案。在设计出标准化的产品的同时又要保持产品变动的灵活性。比如，目前国内的以房贷产品较为标准化，对客户经济条件的差异化和资金流的动态变化跟踪不够，在场景细分方面还有大的改善空间；二是做好精细化产品定价。在利率完全市场化的背景下，建立精细化的价格体系，主动适应多变的市场经营环境，因时因事而变；三是做好产品营销组合化。以公司产品为突破高效整合零售产品，以个金和公司的综合贡献评价整体收益率；四是打造移动银行，实施科技“云战略”。重点发展“基础平台+多应用”模式拓展增值服务外延，对一些较复杂但有标准模式的传统授信类业务进行电子化；客户个性化的问题也可利用云平台进行沟通，形成专业服务便捷通道。

（四）紧跟国家战略方向，服务好实体经济发展

国家政策选择在目前情况下对于经济发展的影响更深远，国家通过强化产业政策、区域政策、投资政策等宏观调控政策协调配合，综合运用财政政策、货币政策、监管政策杠杆和工具的情况下，大型商业银行更有必要针对性的优化机构布局，积极开拓绿色金融、普惠金融、综合金融、“互联网+金融”等新兴金融领域，落实“一带一路”等重大国家战略，支持产业转型升级和重点工程项目建设。

四、结束语

由于我国各大商业银行的发展轨迹，企业文化、人才结构、经营管理理念不尽相同，形成差异化发展格局不论对单一机构还是国内金融行业的健康发展都不可或缺。因此，国内银行业的发展不应只注重大而全，而是要形成比较优势并持续巩固，这样才能在世界的竞争舞台上以专业而非规模取胜。

参考文献：

[1]陆晓明.危机后大型银行国际化发展趋势及对我行的启示[J].中银调研，2016年第十三期

第7篇：绿色金融解决方案范文

关键词：后危机时代；金融控股集团；业务发展；战略转型

中图分类号：F832.3　文献标识码：A　文章编号：1672-3309(2010)11-68-03

一、金融控股集团发展概况

在西方，金融控股集团也称为金融控股公司，一般分为纯粹控股公司和经营性控股公司两种类型，纯粹控股公司的设立是为了掌握子公司股份，是拥有若干家从事不同金融业务的独立金融子公司控制权的金融集团，自身不经营业务。经营性控股公司是指既从事股权控制，又从事实际业务经营的母公司，经营性控股公司又称混合控股公司或全能型银行，在我国，金融控股集团是指母公司以金融为主导行业并通过控股兼营工业、服务业的控股公司。从现有金融控股集团的组织架构看，是在相关金融机构之上建立一家金融控股集团，在各金融子公司和控股公司之间形成一个塔式结构。各金融机构相对独立运作，但在诸如风险管理和投资决策等方面以控股公司为中心，商业银行、证券公司和保险公司等以控股公司的方式相互进行业务渗透。

目前，我国已经涌现出多种类型的金融控股集团：第一类是由非银行金融机构投资形成的控股公司，如光大金融控股集团、中信控股公司、中国平安保险集团等；第二类是产业资本投资形成的控股公司，如首创集团、海尔集团等，类似企业性质的金融控股公司全国范围内还有很多；第三类是一些地方政府整合当地金融机构组建的金融控股集团，如上海新国际集团、河南省建投集团等；第四类是由商业银行搭建的金融控股集团平台。可以说。中国分业经营体制正加速向综合经营体制转变，银行、证券、保险、基金等金融业务相互交叉融合的时代正加速到来。

二、国际金融危机对全球及我国金融的冲击

金融危机爆发后，作为世界经济火车头的美国经济首当其冲，其金融市场动荡、融资空间收窄、国际金融风险攀升、国际贸易和金融创新活动受到抑制。在这场金融危机中，国际金融机构损失惨重。花旗、汇丰、瑞士银行等大型国际先进金融控股集团也难以幸免。自2008年初以来。全球100多家最大型银行和证券公司的资本减记和信贷损失总额达到5000多亿美元，为此筹募资金3800多亿美元。在各大金融机构中，美国金融机构损失巨大，如2008年花旗集团的资本减记和信贷损失总额最高，为551亿美元，筹募资金491亿美元；美国银行分别为212亿美元和207亿美元；摩根大通分别为143亿美元和97亿美元。此外，欧洲国家的金融机构也遭受了巨大损失，如汇丰控股资本减记和信贷损失总额为274亿美元，筹募资金51亿美元；苏格兰皇家银行集团分别为145亿美元和238亿美元；德意志银行分别为106亿美元和62亿美元；瑞士信贷分别为105亿美元和30亿美元。到2008年底，全球金融机构因金融危机减记金额累计达到9784亿美元，其中，美国为6685亿美元、欧洲为2798亿美元、亚洲为301亿美元。

20世纪末期从泰国爆发的金融危机并没有给中国金融带来很大的撞击，因为当时的中国尚未广泛深刻地融人全球金融体系，还没有把金融大门完全敞开。面对此次百年一遇的国际金融危机，中国再也无法独善其身。

三、后危机时代中国金融控股集团发展的瓶颈与契机

(一)瓶颈

资本管理方面。高速扩张的信贷投放使得资本被迅速消耗，严重制约金融机构的后续发展，这一结果可能与金融控股集团银行业务既定的长期发展战略存在冲突。同时，监管部门为提高银行的风险抵御能力，已开始实施更严格的资本监管措施，资本约束再次成为制约国内银行发展的重要瓶颈。

风险管理方面。我国金融业远未达到成熟，在正确处理风险与业务发展关系的问题上。全面风险管理的能力和框架还没有建立，风险管理数据积累和挖掘还处于起步阶段，风险管理的独立性有待加强。2009年放贷量过大引发的银行信贷长期化、财政化、贷款集中度高、项目资本金不实等问题需要引起关注。

赢利能力提升方面。一是国内金融控股集团的主要利润来源是利息收入，利差收窄趋势使中国金融业面临重大考验：二是在中国依然实施分业经营的监管政策下，银行不能直接从事如证券、信托等其他非银行金融业务，中间业务收入面临巨大压力。同时，金融脱媒将是一个长期趋势，直接融资将会起到越来越重要的作用，对银行业而言，竞争和赢利的压力会越来越明显。

金融创新与监管方面。这次金融危机爆发很大原因是金融创新与监管放松滋生了大量“有毒”资产。宽松的监管环境促成全球影子银行体系的形成，极大地伪装了真实的杠杆率水平，全球杠杆率从1980年的108％迅速增长到2006年的401％。然而，与发达国家金融业创新过度相反，中国金融业创新仍显不足，还需要不断完善金融创新配套体制和严谨的创新流程，进一步构建自主创新能力；还需要加强金融业对于创新风险的控制能力，创新风险管控机制有待完善。在衍生品等金融创新监管更严格的条件下，应通过有效的风险控制。强化创新能力建设，把中国金融业的核心竞争力进一步推向新阶段。

国际竞争方面。外资金融控股集团已通过进一步增持股份、市场合作协议、战略联盟等方式，借助国内银行、证券、保险、基金的力量，强化在中国市场的战略布局。特别是恢复元气后的花旗、汇丰等大型金融集团，将凭借强大的资本实力。加快对国内银行的并购。中国证券市场国际版如果推出，将为国际大型金融控股集团直接在国内资本市场进行融资提供渠道。外资金融控股集团将凭借雄厚的国际化运作背景、高超的风险管理和创新能力、灵活的服务策略和高效的激励机制，同中资金融控股集团展开优质客户、优势业务和优秀人才的激烈竞争，强烈冲击国内金融业的竞争环境和市场格局。

(二)契机

经济企稳向好。中国在2009年全年新增贷款9.6万亿、2010年新增贷款仍高达7.5万亿、2011年新增贷款预计在6.5万亿到7万亿之间，外部环境的逐步向好也将进一步刺激中国经济的企稳回升。此外，影响中国经济长期增长的基本因素不会发生趋势性变化，人口红利、内需拉动、高储蓄率、产业结构升级仍将持续，中国经济的稳步发展将为中国银行业的赢利增长创造有利条件。

经济结构调整。金融危机加速了一些传统行业、产能过剩行业、出口导向型行业、周期性敏感行业的重组，一些新兴行业。如低碳经济、新能源、绿色环保产业、生物医药行业以及一些管理先进的企业将会在危机后发展壮大，居民消费也将在经济生活中发挥越

来越重要的作用。在国家政策的导向下，经济结构调整将给金融控股集团的业务结构调整提供难得机遇。

需求变化。从居民角度看，金融服务需求的提高及财富收入的结构变化，为零售业务、财富管理、私人银行发展提供了机遇。个人金融资产的分布习惯正从以储蓄为主，调整为向储蓄、理财、保险、投资等多种渠道分布。越来越多的银行储蓄存款将被各类理财产品所代替。从企业角度看。随着经营管理体制和发展战略的调整，对现金管理、产业链金融、投资银行、资产托管、公司理财、资产保值增值等方面的需求日益增加。企业对商业银行提供财务管理、政策法规、行业调研、企业资信评级等方面的专业化咨询服务需求也在上升。中小企业在我国经济社会发展中的地位和作用日益上升，通过金融综合经营，为中小企业客户提供包括创业板上市融资等在内的综合化金融解决方案已成为衡量银行核心竞争力的重要指标。

国内政策。金融业的进一步改革开放，为金融控股集团提供了更大的政策空间。未来5年，我国金融市场将从以间接融资为主，向以直接融资与间接融资协调发展加速转变。资本市场融资功能的迅速恢复、创业板市场的推出、融资融券业务的推出、股指期货的出台等直接融资的发展加速了企业融资的“脱媒”，迫使金融控股集团改变传统的赢利模式。稳步推进综合化经营试点政策，将推动金融控股集团跨市场、跨行业的金融产品创新。

走向国际化。目前国内主要金融机构大多通过股改上市，实现了资本来源和股权结构的多元化、国际化，这就要求中国金融业改进经营管理，以全球化视野推动经营发展。随着人民币国际化进程的推进，我国跨国贸易和跨国投资的快速增长，企业跨国投资和并购趋势的日益明显，对金融控股集团提出了更为全面的境内外融资、支付和风险管理等金融需求。进一步推进金融对内、对外开放，鼓励有条件的国内金融机构“走出去”的政策，也将加速我国有实力的金融控股集团更加主动的融入国际金融一体化进程。

四、后危机时代中国金融控股集团的战略调整

第一，金融控股集团综合经营体制机制建设。组建金融控股集团不是简单的机构叠加，其核心是实质性的产权改革，特别是解决政府对金融资源的支配权问题。任何市场化的改革都意味着政府这种支配权的弱化，削弱这种金融支配权，对现行体制会产生影响，必须有效化解这种改革可能带来的各种金融风险。同时还应看到，未来的金融控股公司的作用，不仅是管理在子公司投资的股权，更重要的是通过对整个金融控股集团的人力资源、财务资源、业务线、营销渠道、信息技术系统、客户信息平台的有效整合，提高整个集团综合运作各种资源的能力，依托强大的各类金融业务协同作战。条件具备的金融控股集团，可以在境内外资本市场上市，实现集团股权的多元化、国际化，打造集团统一的品牌形象。

第二，金融控股集团发展战略的制定。作为母公司，金融控股公司承担着确立整个集团的方向、策划和制定战略、决定最有效的设备投资、筹措资金、配置人员、决定子公司经营者的晋升、制定分红政策等重要职责，其中策划和制定战略是金融控股公司的最重要职能。金融控股集团拥有庞大的金融资产规模和广泛的业务范围，但能否有效运作金融资产，充分利用金融控股集团具有的优势。实现规模经济、范围经济及协同效应，关键是金融控股集团要制定和实施建立在“以客户为中心”理念之上的统一发展战略，