供应商优化整合方案精选(九篇)

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第1篇：供应商优化整合方案范文

谈到企业的竞争力，周少雄说出了自己的观点：“我想现在这两年大家都在考虑和提高自己整体的效率，我们在成本控制方面，应该说绝对成本一直在上升，那么唯一能够使我们提高竞争力肯定是相对成本的下降，那么所谓相对成本就是说在整体的效率上面、在整体协作的效率的提升上要作出一个新的调整。这个调整，应该说需要我们从内部跟外部去考虑我们整个产业链供应链协作的问题，我觉得这是下一步竞争力的重要观点。”

在全球化的世界中，通过有效的资源整合，一切企业的行为，都有可能以最有效率和最低成本的方式实现。这种情况下，如何借助供应链的整合管理和优化，所面临的一个重大的问题课题。周少雄谈道：“第一，服装行业是一个最讲求实效性的行业，前端的领先设计，高品质的制造，如果丧失了时机，产品价值就很难实现。特别是在跨过贸易，定单生产越来越普遍个性化、小批量的碎片化，生产成为了常态现状下高效的供应链，代表了现在经济不断发展的趋势和潮流，同时也是企业提升核心创造力的源泉。

第二，供应是将链条上从分销商零售商直到最终用户，形成了供应网链模式。它不仅是一条连接供应商到用户的信息链，更为重要的是它是一条价值增殖链，物料在包装运输等环节增加了它的价值，给这条链上的相关企业带来收益。在供应链体系中，实现价值的增殖，首先来源于对供应链科学有效的整合及建立，即建立协调有序的贸易合作伙伴关系。

第三，现在已经有越来越多的企业认识到竞争的含义不再是以往意义上公司间或品牌与品牌之间的竞争，而是供应链的竞争。因为现在我们的竞争当中的话，我们都在考量不可能所有的事情都由自己来干，所以我们在整合整个的社会上面的一个供应商之间的关系，确实是我们最重要的一个课题。

第四点，供应链的内部整合，供应链整合是一种，供应链伙伴之间为了给顾客提高更大价值更高水平合作的管理方式，是企业和其供应链伙伴之间的合作，组织之间的业务流程，对若干个流进行高效管理。包括物流、信息流、资金流和业务流，实现以低成本和高速度给客户提供最大的价值，根据现阶段的研究，供应链的整合分为几种类型，首先是一体化管理，物流实时跟踪，生产运输销售，跟内部功能内部之间的整合，将在企业内部不同功能的连接形成一个紧密无缝的流程，即逐步改进最佳实践方法的流程。

第五点，是外部整合。公司和他的主要供应链成员建立伙伴关系，为满足客户的需要将企业之间的实践及程序和行为组织同步的管理。外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型，客户整合主要包括企业与主要客户的沟通，企业为主要客户建立快速的订货系统，对主要客户跟进，以主要客户共享市场信息，销售信息，需求信息，库存信息和生产计划信息等。供应商整合主要包括：企业以主要供应商的战略合作伙伴关系、企业帮助主要供应商改善流程、参与选择及供应商管理供应商、主要供应商参与企业的采购和生产、参与产品设计的程度、企业与主要供应商之间共同需求和预测信息，、生产计划信息，生产能力信息和库存信息等。比如联想集团和海关协同运作，通过供应商协同管理库存，将按单生产时的库存从14天缩短到5天。

第六就是供应链整合的基础。无论何种类型必须明确的一点是供应整合是建立在供应链节点上的企业和部门互相信任互相协作。在利益共享和风险共担的基础上，要通过整合管理供应链的优势，企业必须依照此原则建立一套整合机制。这套机制的构建是供应链条上尤其是企业利益驱动以及求生存求发展的条件，在相互信任相互协作，利益共享，共担风险的条件下，还要求获得相应的经济利益和更好的发展机会，因此，核心企业必须考虑提高供应链的整体竞争力，同时协同是供应链整合的又一个重要方面，构成供应链的各企业可能存在文化工作流程和战略规划等方面的不同，如果不能有效整合的话，即使选择了良好的或合作伙伴，建立了有效机制，也未必能获得供应链的协同优势，这是整合供应链的前提，也是现阶段我们的行业在整合供应链上，应该作为重视的问题。“

第2篇：供应商优化整合方案范文

一、中小物流企业实施信息化管理的必要性

2014年中国物流成本占国内生产总值的18%，这已远远高于众多发达国家的物流成本水平，也于高于亚太和南美国家。在很多发达国家中，物流成本平均占生产总值的10%～15%，美国的物流成本自1991以来一直保持在GDP10%左右。物流成本高居不下，推高了中国企业产品成本，不利于中国产品进入世界竞争的舞台。

在我国的物流企业中，半数以上的规模都是中小型物流企业。以往的中小物流企业凭借自身多样性特点以及灵活多变的经营方式，即使不应用信息化管理，也可以在市场竞争愈演愈烈的大环境下占领市场，这就是中小企业不使用信息化管理的重要原因，同时这也使中小企业的决策者，轻视了信息化管理必要性及重要性。

（一）当前竞争环境的变化，使得中小物流企业的信息化管理迫在眉睫

下面用几个案例说明：

1、网络购物

网络购物已经成为日常的消费模式。2015年我国电子商务交易额预计为20.8万亿元，同比增长约27%。全国网络零售交易额为3.88万亿元，同比增长33.3%。电子商务交易额逐年攀升，蕴含了电商物流的巨大商机。

2013年5月28日“菜鸟网络科技有限公司”正式成立，其主要创立成员为阿里巴巴、富春集团、三通一达、银泰集团、复星集团、顺丰集团以及相关金融机构。

2016年3月28日，菜鸟网络宣布组成菜鸟联盟，菜鸟网络副总裁万霖表示，“菜鸟联盟的系统和合作伙伴的仓库管理系统是深度整合，能监控到所有订单下发、履行以及所有物流节点”。这类企业，依靠网络的强大覆盖功能，将进一步挤压落后的，传统的物流企业的生存空间。我们的中小物流企业，如果至今还采取的是传统的营销模式，没有做好信息化管理工作，那么将会丧失电商物流这一庞大市场带来的机会.

2、第四方物流平台

近年来，物流行业内诸多模式异同的物流平台（也称为第四方物流）已成为“互联网+”新业态的先驱者，并在资本追捧下不断寻求突破发展。第四方物流，致力于以电子商务和网络公共平台为依托，整合国内物流行业资源，打造厂家和商家面向物流供应商的网络物流集中采购渠道、物流供应商面向厂家和商家的网络营销渠道、物流供应商之间的同行网络共赢合作渠道。并在此基础上通过对物流资源、设施以及技术进行优化整合与管理，同时依据具体情况，设计物流全过程的方案，提出详细的实施办法以及解决渠道，从多角度为用户提出供应链解决方案。从根本上解决中国物流成本居高不下的弊端，第四方物流是供应链的集成者、整合者和管理者。

目前我国正涌现出一批像广东林安物流集团、菜鸟网络、物流团购第四方物流公共交易服务平台等致力成为中国成熟的“物流第四方平台”的企业。

这些风起云涌的“互联网+”平台，终将会优胜劣汰，从中诞生出物流行业的“淘宝”！而同时传统模式的中小物流企业必将成为这些企业的附属。

（二）推进信息化管理优化企业结构

中小企业要实施信息化管理，必须重塑生产经营流程，优化组织结构，企业可借此减少不必要的中间环节，减少人为因素对生产经营的影响。对企业结构进行优化整合，进而使其发展成为可以适应现代经济结构的“扁平”型，企业的高层领导就可以直接掌控企业信息。

（三）推进信息化管理合理资源配置

当下市场竞争激烈，各行业对成本控制都尽其所能。中小企业为了在市场竞争中不被淘汰，必须顺应时代的发展，进行改革，改变以往单纯的生产制造模式，逐步将其转变为供应链上必不可少的信息化企业，这样不仅可以实现定时采购、合理调配资源的目的，更是大大降低了企业的成本消耗。

（四）推进信息化管理节约经营成本

信息平台的协同作业，基础资料、客户资料统一管理，信息、数据一次性录入全公司员工按照权限分享， 快速出具统计报表的功能，每年节约了大量的工作时间，降低了人力资源成本。

（五）推进信息化管理提高核心竞争力

信息平台的报表分析功能，能够让企业决策者，自主进行各种数据资料的提取，为企业管理层迅速获取经营情况，做出经营决策打下坚实的基础。推进信息化管理，有助于企业融入物流第四方平台以及跟大型的电商物流进行合作。企业可以构建与供应商以及客户之间的交流平台，这样可以保证三者之间高效且快速的联系，也利于企业及时掌握市场最新动态，对企业经营战略及时作出调整，明确企业产品的侧重方向，进而提升企业市场应变能力，助推企业核心竞争力的提升，使企业获得更好的发展。

二、中小物流企业信息化管理中存在问题

（一）企业对信息化的重要性认识不足

物流企业实现信息化不仅可以缩短物流的流程，更是促使物流企业向着高附加值转变，同时大大提升了物流企业的服务，使其更专业，因此，物流企业应加快企业信息化进程，以提升自身核心竞争力，在激烈市场竞争中立于不败之地。但是现阶段，我国物流行业信息化应用层次较低，尤其是在中小型物流企业。中小型物流企业虽然已经发现信息化的好处，但是在企业实际实行中，这些物流企业对物流企业管理信息化的认识不足，以至于对企业信息化所需的人力、物力以及资金认识不足，这就对企业信息化构建造成了影响，无法保障其顺利发展，这也是造成中小型物流企业信息化停滞不前的主要原因。

（二）管理不规范

现阶段中小型物流企业的经营模式表现为不确定性，其管理水平较低，很多的中小型物流企业自主探索信息化工作，但是受限于自身实际情况，致使企业信息化建设缺乏科学、规范的方法，进而促使企业的信息化管理无法实现预期的目标。

三、推进中小物流企业信息化管理的对策和建议

（一）政府层面

在中小型物流企业信息化管理构建过程中，政府应给与政策上的支持，建立健全物流信息化管理法律法规，加大物流行业的扶持力度，尤其是资金方面的扶持，可以为中小型物流企业设置专项培训基金，对物流软件的开发商给予物质上的补贴，这都可以助力中小型物流企业的信息化管理建设，但是政府部门相关人员一定要做好审核工作，同时对于扶持资金的流向应及时进行跟踪，以规避不良事情的发生。

（二）行业协会层面

现阶段物流行业的发展趋势要求物流企业整合优化物流资源以及信息化资源，从而大大降低企业的物流成本，提高物流企业产品的竞争力，这就需要物流行业拥有一个权威性的行业信息资源共享交流平台，这可有效的实现物流信息资源的共享，但是现阶段我国物流行业还没有搭建这样一个交流平台，这就需要物流行业协会发挥自身作用，强化与其他部门的联系，进而在原有平台的基础上， 完善平台资源的优化整合，从而实现行业信息资源的共享，并把这个平台打造成为一个具有统一接口标准、服务对象多元化、规模社会化、以及认可度较高的公共资源，进而服务整个行业发展

（三）企业层面

纵观物流行业未来的发展趋势可以发现，未来的物流行业一定是具备高附加值的专业化服务，那时的物流企业将完全改变传统单一的仓储以及运输等流程，以客户“管家”的身份存在，可以依据客户的需求具体分析，进而制定完善的物流运作计划，给与顾客综合物流服务，并对上下游物流企业的优化整合起到促进作用。因此，现阶段物流企业应依据自身需求，选取符合自身发展需求的物流信息技术以及设备。

参考文献：

[1]马士基.中国物流成本占比高昂[N].第一财经日报，2014-5-30（10）

[2]王利芬，李翔.《穿布鞋的马云》

[3]上海如何确保疫苗储运安全？借助物联网技术实时上传温度湿度 澎湃新闻 2016-4-1

[4]电商物流进入“三化时代”[N].国际商报，2016-4-1

[5]中国物流与采购联合网

第3篇：供应商优化整合方案范文

关键词：创新；资本运作模式；推动；中航工业；专业化；整合

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）04-0106-011资本运作各方简介

1.1 改制企业摆脱危机的需要：实例企业（简称A企业）由原国有企业（隶属中航）破产改制而设立的有限公司主要产品有航空发动机、汽车、摩托车、火车和其它工业、水利用橡胶、塑料制品的研制、生产、销售；工模具、机械零部件制造、加工、销售；以及上述相关产品的进出口贸易。职工45人。A企业存在股权设置不合理，股东素质参差不齐（个人股东全部为改制前单位的员工），公司治理不完善（公司章程无特色，管理制度、议事规则缺乏等），生产资质缺乏因此存在管理不善、监督缺位、无证生产等问题。

1.2 资源整合的主体：中航工业非金属密封制品专业化生产龙头企业（简称B企业），2007年经重组进入股份上市公司。公司始建于1966年初，主要经营范围：航空密封件、汽车密封件及其他民用密封件。密封材料、工装、模具、设备及维修服务。公司现已发展成为集科研、生产、检测于一体的大型航空橡胶制品生产骨干企业。

2专业化整合的背景

2.1 B企业发展为中航工业非金属件专业化平台的需要中航工业非金属密封制品专业化生产企业，因历史原因，非金属件制造企业数量多，规模小，有自己的配套企业，各企业按产品、地域配套。

2.2 中航工业配套的企业要求严谨，A企业现状基本上不符合配套要求中航工业对配套企业有如下的严格要求：①企业正常运行，具备成为军工产品的合格供应商的资信；②具有良好的资产、产品结构、开发新产品，树立品牌意识；③企业具有良好的经营班子，稳定的职工队伍；④通过保密资质认证、质量认证、武器生产许可证等。A企业的主要产品为中航工业军工产品配套，从保密资质认证、质量认证、武器生产许可证、企业高管无违法记录等条件看，翔发公司基本不具备上述条件。从满足中航工业配套条件看，A企业必须整合。

2.3 中航工业战略落地的需要中航工业战略是：“市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展”。新的中航工业成立后，专业化整合成为首要工作。专业化整合有利于资源共享，减少重复投资，提高资源利用效率；有利于减少内耗，避免无序竞争；有利于优势集中，形成拳头产品。

3制定整合方案

3.1 在中航工业内实施专业化整合A企业员工有着国有企业职工情节，在与民营企业几次接触后，A企业的股东、员工放弃了与民营企业合作的想法。

3.2 充满希望的专业化整合在内部管理、与民企合作的方案终止后，最终的方案只能是在中航工业内实施专业化整合。B企业具有如下优势：①有军工配套产品生产的相关资质；②在橡胶行业有先进的技术；③经营状况良好，资信信誉度高；④全面接收现有职工，稳定职工队伍。通过表1可以看出，A、B企业在优劣势上正好互补，收购机会大于风险，收购A企业对于B企业来说投入资金不大，但能带来的预期收益并开辟了一块的新兴市场，而对于A企业来说，如果没有新的资金和管理资源注入，那么迟早面临关闭的结局。

通过分析，双方在收购一事上达成了高度一致。后续要确定的就是通过何种方式实现收购。最初方案：股权合作，即A全体股东将股权转让给B企业，A企业成为B企业的全资子公司。但B企业，在兼并、全面收购、控股收购（相对控股和绝对控股）等资本运作权限上没有自，需报经主管部门及国资委批复，手续繁多，耗时长花费大。同时由于A企业股东、员工需求的多样性，经过艰难协商，此方案最后被股东否决。最终方案：资产转让、设立B分公司、清算A企业，即A企业将评估后的资产全部卖给B企业，B企业以其收购的资产设立分公司，待分公司运行正常一段时间后，清算注销A企业。此方案获得了翔发公司全体股东的同意。

4实施效果，推广价值

①稳定企业队伍；保证给中航工业的配套生产；营业收入增加B企业分公司资质证完备，产品质量稳定，供应及时，满足了中航工业配套要求。②借力获得资质证。因是设立B企业分公司经营，可借力共享B企业的无形资产及管理机制，规避了独立法人取证保密资质认证、质量认证、武器生产许可证等资质证的困难大、费用高、历时长的缺点，以分公司形式经营，借力B企业省时、省事、省费用。③创新资本运作模式。“资产转让、设立B企业分公司、清算A企业”的专业化整合之路，在集团公司尚属首创，对相关企业的整合有借鉴意义。

5结论

①在政策性破产企业改制过程中，对主营军工配套产品的内部企业、因特殊行业配套需要相关资质生产的企业，在进行企业改制时，不要急于求成，要进行充分的可行性调研，尽可能利用好中航工业集团公司平台进行产业结构调整，对其现有资产进行优化组合。这样有利于企业提高其规模效益、改善社会资源配置的质量、提高资源利用效率，使之直接进入同行业高端领域。②A企业治理结构是原工厂制下领导班子的简单过渡，未充分发挥公司股东会、董事会、监事会及总经理之间相互制衡的机制。股权构成大多为自然人参股，特别是高管层占股比大，此类改制企业通常只考虑企业的近期利益，不利于企业的发展壮大；另外政策性破产改制企业规避市场及各方面风险能力弱，需要各方面的关注、扶植、引导。③专业化整合有多种的表现形式，整合是运营机制、体制转变的契机，整合时应把握好这一机会。整合之路不止一条，凡是有利于企业的生存、发展的整合，就是好的整合。

6结束语

本项目历时半年多时间完结，得到了集团公司总经理肯定。同时也跨出了“专业化整合”的步伐，B企业在中航工业内专业化整合迈出了坚实的一步，实现了“双赢”的愿景。

参考文献：

第4篇：供应商优化整合方案范文

关键词：物流 信息技术 供应链

我国物流信息化现状

大中型企业物流及第三方物流

有调查显示：我国大中型企业物流及第三方物流企业信息化意识普遍提高，信息化进程正在加快。大约有74%的企业已经建立了信息管理系统,77%的企业已有自己的网站。已建管理信息系统的企业，系统是内部局域网的和广域网的各占大约一半。但企业信息化仍处于起步阶段，企业网站的功能以基础应用为主，主要用于企业宣传（40%），其次是信息服务（36%），用于内部通讯的占30％（因是多选题，超过100％），作为电子商务平台的比例相对较少，大约占21%，但相对于2001年、2002年正呈现出增长势头。信息系统的系统功能则集中在内部资源整合，客户关系管理的应用正在迎头赶上。调查结果显示，已建系统的功能主要集中在仓储管理、财务管理、运输管理和订单管理，所占比例依次为56.4%、43.6％、41％、41％。由于物流的基本功能是服务，与用户的关系、对客户的管理已经成为物流企业生存发展的关键因素，因此，客户关系管理的应用急需迎头赶上，在调查的企业中，其应用的比例已超过三分之一（35.9％）。这也是新建信息化项目的物流企业必须考虑的一项内容。

中小型物流企业

据统计，我国目前1000万家中小企业中，实现信息化的比例还不到10％。中小型物流企业的信息化更是亟待起步。但不少中小型物流企业经营者都表示，目前市场上的物流管理软件至少在10万元到30万元左右，他们认为投入风险太大，真正适合的产品太少。另一方面，物流软件供应商过多关注高端客户群，忽略了中小型物流企业这块市场，这也是中小型物流企业信息化难以实现的重要原因。

物流信息化的价值

整合物流功能

物流系统是由运输、储存、包装、装卸、搬运、加工、配送等多个作业环节构成的，这些环节相互联系形成物流系统整体。在物流信息化之前，由于信息管理手段落后，信息传递速度慢、准确性差，缺乏共享性，使得各功能之间的衔接不协调或相互脱节。还有运输规模与库存成本之间的矛盾、成本与服务之间的矛盾、中转与装卸之间的矛盾等，都是现代物流系统经常需要平衡的问题。解决这些矛盾，需要利用现代信息技术对上述物流环节进行功能整合，联合运输、延迟物流、加工配送一体化等，都是物流功能整合的有效形式。

协调供应链各环节

物流信息化通过物流信息网络，使物流各环节上的成员能实现信息的实时共享。处在销售终端的零售商直接面对消费者,他们充分了解消费者的需求,能详尽地记录客户的信息,制造商与分销商借助物流信息网络,可以同时共享零售商所获取的市场信息及零售商的经营状况,从而迅速调整各自的生产和运营计划；同样,物流信息网络也使制造商的产品调整和销售政策能及时被其他物流成员了解，也有利于他们及时调整经营策略。在这种物流信息实时反应的网络条件下,物流各环节成员能够相互支持，互相配合，以适应激烈竞争的市场环境。

改善物流系统的时空效应

时间效应和空间效应是物流系统的两个主要功能。时间效应指通过商品库存消除商品生产与消耗在时间上的矛盾，使生产与消耗在时间空间上达到一致；空间效应指通过运输、配送等活动消除商品生产与消耗在空间位置上的矛盾，达到生产与消耗位置空间上的一致。物流信息化通过快速、准确地传递物流信息，使生产厂商和物流服务提供商能随时了解商品需求者的需求状况，生产厂商实行准时制生产，物流提供商实行准时制配送，将生产地和流通过程中的库存减少到最低程度，供应商与生产厂商或消费者之间的距离被拉近，甚至达到“零库存”或“零距离”，由此降低物流费用。

提高物流系统的反应能力

现代生产系统是以定单为依据，采用定制化生产方式，满足消费者的个性化需求。生产系统的快速反应必然要求物流系统与之快速匹配，只有物流信息化才能实现快速反应。海尔以现代物流技术和信息管理技术为依托，通过海尔电子商务平台在网上接受用户订货。用户根据网上提供的模块，设计自己需要的产品。海尔采取JIT采购、JIT配送、JIT分拨来与生产流程同步。海尔的采购周期只有3天。产品下线后，中心城市在8小时以内、辐射区域在24小时内、全国在4天内即可送达。完成客户订单的全过程仅为10天时间。

物流业信息化的发展趋势

企业物流信息化

普遍采用条形码技术和射频识别技术，提高信息采集效率和准确性；采用基于互联网的电子数据交换技术进行企业内外的信息传输，实现订单录入、处理、跟踪、结算等业务处理的无纸化。

广泛应用仓库管理系统(WMS)和运输管理系统(TMS)来提高运输与仓储效率。

通过与供应商和客户的信息共享，实现供应链的透明化，运用JIT、CPFR、VMI、SMI等供应链管理技术，实现供应链伙伴之间的协同商务，以便用信息替代库存，降低供应链的物流总成本，提高供应链的竞争力。

物流企业信息化

物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询、库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效(KPI)监测、管理报告等，将成为第三方物流服务的基本内容。

物流企业在客户的数据管理方面将承担越来越大的责任，从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理，因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战，物流企业不仅需要在技术方面进行较大投入，而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为物流企业区别竞争对手的重要手段。

随着客户一体化物流服务需求的提高和物流企业信息服务能力的增强，将出现了基于物流信息平台通过整合和管理自身的以及其他服务提供商补充的资源、能力和技术，提供全面的供应链解决方案的第四方物流服务(4PL)。

物流信息服务业

软件提供商 软件商大致可分为三类：一是提供WMS、TMS等物流功能管理的软件商；二是提供供应链管理计划与执行系统(SCP、SCE)的软件商；三是在提供ERP的基础上向上下游扩展到企业资源管理(ERM)的软件商。这些软件商将行业标准、优化的流程和商业智能融入在软件系统，客户既可以选择成套的行业解决方案，又可以根据实际需要先上一部分模块。

信息中间商(Informediary) 主要提高专门的信息基础设施。物流服务商要和客户之间实现供应链一体化，又无法自己做大信息平台，因此才通过信息中间商来进行这样的服务。信息中间商通过建立一个公共信息平台，把采购商、供应商、物流服务商、承运人、海关、金融服务等机构都放到上面。通过这个平台，大家来交换数据，完成国际物流服务。

网上市场(E-Marketplace) 随着电子商务的兴起，网上交易不断涌现，其中物流网上交易将日益活跃。

参考文献：

第5篇：供应商优化整合方案范文

关键词：第四方物流；航空物流；SOA；信息平台

中图分类号：F253.9 文献标识码：A

全球经济不断发展的今天，物流业的发展也是突飞猛进，而物流服务也趋于多样化和个性化的需求。现有的第三方物流体系已经满足不了各大企业的物流需求，于是在原有3PL基础上进行整合从而提出的第四方物流渐渐进入人们的视线。目前第四方物流信息平台建设仍处于初步阶段，已实现的信息平台功能也较为简易，无法满足客户需求，同时随着科技的进步，航空物流逐渐兴起，急需构建一个综合全面、功能强大、广泛服务网络覆盖的第四方航空物流公共信息集成平台为各服务需求方服务。

SOA技术可以提供构建空间物流系统合理有效的方案，是当前实现物流信息系统的理想技术手段，SOA架构作为实现灵活的跨组织应用集成和资源共享的核心技术，必将得到越来越多的关注。基于SOA的架构平台可以集成已有的应用系统，因而具有高灵活、低耦合的特性。在信息化和数字化的当今社会，该平台既能整合社会的物资和运力，也便于给共需双方提供满意的方案与服务。因此本文采用了SOA技术对第四方航空物流信息平台架构进行了分析设计。

1 第四方航空物流

1.1 第四方物流

第四方物流（Fourth Party Logistics）最早是由美国埃森哲咨询公司率先提出的，其被定义为是一个供应链的集成商，可以整合和集成现有的第三方物流资源和服务，优化选择3PL，从而优化整个物流供应链解决方案[1]。

1.2 第四方航空物流

第四方航空物流是在原有的第四方物流的基础上，整合现有3PL资源，实现资源信息共享，提出以航空运输为主、地面运输为辅的物流优化思想，根据企业的不同需求，为企业配选最理想的运输组合，选择最优的运输路径，制定最佳的个性化物流方案，为提供更高效的物流服务，提高企业在市场的竞争力。

与其他第四方物流相比，第四方航空物流加强了在国际方面的合作，尤其在订单来源、企业核查、定位追踪、救援调度、海关监督、通关辅助等方面做到信息共享、沟通畅通，确保合法、高效地进行交易。

2 SOA架构

2.1 技术背景

SOA（service oriented architecture）是面向服务的架构，即以服务为核心组装业务流。一个“服务”定义一个与业务功能相关的接口，并对接口加以约束[2]。所谓的SOA是架构方法，Web service、java、XML则是实现架构和平台的关键技术。而采用Web service技术可以将服务变成组件和服务模块，从而动态整合服务流程。因而，即使当底层的业务发生变化时，也无需重新组建整个系统，只需要将底层的应用稍加改变，所以说，基于Web service的架构具有很强的扩展性、灵活性和集成性。

2.2 架构原理

SOA架构体系如图1所示：（1）服务请求者：通过与服务提供者绑定，传送数据并远程调用服务；（2）服务提供者为平台的软件系统及资源提供接口；（3）注册中心是服务请求者和提供者双方查找和消息的平台，同时每条消息都要通过注册中心的鉴定才能，因此保证了信息的安全性和可靠性。

3 第四方航空物流信息平台功能分析

第四方航空物流信息平台是以航空物流服务为主体，在3PL的基础上整合与其相关的供应链、设计优化的物流系统并为客户提供优化的物流方案而建立的信息平台。其主要功能分为五个部分：航空物流服务、政务服务、系统管理、门户服务、信用体系（如图2）。

（1）航空物流服务

其包括信息查询、电子商务、相关配送、合同订单和优化功能。信息查询功能提供企业信息、资源信息以及订单的定位追踪信息，做到信息透明化，便于客户查询；电子商务功能提供在线招标、运力交易以及金融服务，做到公开透明的交易；相关配送功能为主要航空运输服务提供支持；合同订单功能分别是面向供应商和地面物流企业设定的，为其提供不同的需求。

优化功能是此信息平台最关键的功能。其首先将对客户的要求进行了解，均衡成本要求以及运送速度要求选择适当的运输工具并搭配最合理的运输路径，为客户提供多个备选优化运输方案，随后由客户自行选择所用方案。在确定优化方案后，客户通过链接接口在合同订单功能中签订合同，并在电子商务功能中完成后续的款项支付。

（2）政务服务

其包括信息查询、调度救援和网络监管功能。信息查询功能及时相关政务信息以及公布相关法律法规；调度救援功能不仅及时根据路况进行调度工作，还保证在发生事故时能及时进行救援工作；网络监管功能是为了在虚拟网络平台上为客户提供安全交易保障。

（3）系统管理

其包括系统维护、权限管理和统计分析。系统维护功能实时保障信息平台的正常运行；权限管理功能严格区分管理平台管理员、供应商、物流企业所持有的权限，使其各有分工；统计分析功能将对平台中所有的交易信息进行整理统计，并定时根据统计结果进行分析，制定合理的系统规划方针。

（4）门户服务

其包括咨询信息和用户信息。资讯信息功能是为了让客户在登录平台后及时了解最新的物流信息、交易信息等最新动态；用户信息功能提供注册、登录、会员增值服务等基础公共功能。

（5）信用体系

其包括评估制度、信用评估和投诉平台。评估制度功能将根据现状完善评估制度，并及时让客户了解信用评估体系；信用评估功能将对客户、企业之间的交易进行评估并记录在案，为今后客户、企业间合作制定一个合理的评估标准；投诉平台功能为客户及企业对合作者的交易过程或服务等不满提出申诉的平台。

4 基于SOA的第四方航空物流信息平台架构

4.1 架构模型

本文用面向服务的思想进行架构设计，自顶向下分为5个层次：资源层、接口层、业务层、服务层和应用层，逐层解决不同的逻辑问题（见图3）。

第一层是资源层，为第四方航空物流信息平台提供了资源和数据。通过将原有的系统功能封装成组件和模块，提供3PL、航空机场系统及服务提供商的整合。资源层涵盖平台在业务处理中所需要的数据库和模块有用户数据库、优化选择模块、决策支持模块和智能配送等11个板块。其中，用户数据信息库中汇集所有企业注册用户的基本资料，在登录用户端时，每个企业用户使用自己的账号。根据级别，客户端显示的服务内容也不尽相同。优化选择模块是根据以往客户对生成订单的评价由高至低进行排序，方便客户选择最优载体、最优路径的服务。

第二层的接口层是通过对各种服务的解析，把数据子模块套用到业务流中，从而支撑下面的应用逻辑层，使原来的系统得以轻松耦合、无缝连接。然后底层的应用服务接口提供技术支持，将金融接口、3PL接口、航空业务接口和政务接口以Web服务的形式安插在架构中。

第三层是业务层，以工作流的形式展现出来，不同于第三方物流的特色是决策支持系统渗入物流平台的方方面面，从客户订单选择和合同确定乃至整个业务流程的结束，集中处理运输调度、配载计划优化、路径优化及载体选择这四方面。决策支持系统在传统的3PL电子商务环节提供了新的解决方案和优化措施。最后，物流平台会对订单合同的每一笔项目进行审核，不通过的按照合同要求理赔，项目清算完毕后，由客户评价并完成。

第四层服务层可以对封装好的应用程序、业务逻辑和业务数据统筹协调，换而言之，即对资源层的数据库实行查询、管理及调用以满足业务工作流的有序进行。

第五层应用层是通过调用第四层的服务，获取相关数据和功能，为各个具体应用服务，如航空物流服务、系统管理，辅助功能有政务服务、门户服务、信用体系等。

4.2 核心业务流程

4PL的关键技术是其决策智能优化功能得以实现，客户（服务需求方）在搜寻供应方时有两条路径：一是是通过自己手动选择可信服务提供方；二是客户通过关键词、关键业务的输入，系统自动锁定匹配的信息，让客户筛选。之后，经过多种方案的比对得到初步的预算和方案。无论是哪种途径，决策系统都要经由业务优化功能，其中包括智能配送、运输路径优化、运输载体优化三个子系统。智能配送中，先由系统做出配载计划，在具体的实施过程中城市运输的调度系统将根据配载计划平衡城市区域的运力。最后订单提交，明确双方各项义务和物资及物流的经费并提交订单，进入下一环节的操作（见图4）。

5 结束语

本文提出的系统集成框架就是针对第四方航空物流信息平台的基础架构，基于SOA架构的第四方航空物流信息平台可以很好地解决以下的问题：（1）实现供需双方的信息共享与资源集成，实现异构的企业系统间的相互访问；（2）重用、整合已有的物流、机场、航空等业务系统，并且投资小、开发周期短；（3）快速的应变与解决问题的能力，支持高度灵活的战略决策。利用Web service技术将第四方物流的业务逻辑封装成基本组件，为用户实现最理想的运输组合、最优的运输路径、最佳的物流方案，并为客户提供更高效的物流服务。

参考文献：

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第6篇：供应商优化整合方案范文

一是采购计划策略上明确物资采购的相关审核部门，界定库存资金使用主体的配套管理，这样当出现库存产品积压时可以明确责任追究。同时，以签约验收时间为依据，周期性地对物资采购进行研究，提高在物资采购方面的预见能力。最后提供给相关生产单位准确的计划需求报表。

二是在采购方式上采用总部直采或组采、授权专业采购中心采购、企业自主组织采购等方式，规范订单以及相关签售合同协议。在具体执行采购计划时，对采购频率高、技术要求统一、可以实现一定采购批次的物资采用框架协议的模式；对竞争性较大、价格波动比较大的物资采用招标采购模式；对技术含量高、专业性强、独家产品等特殊物资采用联合谈判模式；对量小、常耗的通用物资采用直接网络采购模式。

三是在供应商的选择策略上，按照以业绩为引导，兼顾扶持相关改制企业的原则来选择供应商。根据企业自身的经营特点与生产目的，还有采购物资对于企业的重要程度和物资在市场上的供求变化，来合理测算企业实际所需的物资数量，同时根据供应商对此类物资的年度供应量来确定供应商的数量，以便与供应商的量化管理相匹配。同时，合理评估供应商的业绩水平，针对业绩水平的不同将供应商区分为不同等级，给优秀的内部企业供应商相应的折价率。并且合理的分配中标供应商的供应份额，对于整体实力较强的供应商给予相对较多的供应量，以促使供应量集中于业绩比较优秀的供应商。

四是在质量的控制策略上，根据相关法规规范条款，针对不同级别的物资采取不同的质量控制方式。以物资采购流程做指导，加强在合同签署、加工制造、验收检验和产品交付这几个环节中的质量控制。以质量保证金做约束，明确合同中关于质量保证金的留存方式与留存比例。

五是物流选择策略上，以安全及时和经济实惠为指导，选择合适的物流公司和运输方式，完善运输方案与相关要求，对于运输过程中的大件、超重的物资要制定相关详细方案；对于进口物资则要明确安检、税负及商等内容。同时针对有特殊要求、贵重、拆卸规定等物资要做出具体要求。而对于通用的一般性物资则直接选用通用策略作为标准。

六是储存策略上，储存方式通常有寄售及联合存储等方式，对存储方式的选择要明确按照合同要求来，考虑生产计划、物资重要程度、采购周期、采购难易程度以及库存使用面积等相关因素，合理测算出物资入库存储数。对于积压、超储备的物资要制定合理的处理方案。

二、物资采购过程中典型问题

传统意义上的采购模式，大多是基于物资对企业的重要程度不同而进行分类管理，这种采购管理方式在企业规模较小和产品种类单一时起到过一定作用。而当企业规模越来越大、产品的种类也越来越多时，企业采购的物资种类和花样也越来越复杂，传统的采购管理方式已经不再适用于现代的物资采购管理活动。

（一）物资分类不合理

传统物资采购管理方式对于物资的用途与数量管理不够明确，很多物资仅仅按照标准件以及消耗品笼统的进行分类，而没有考虑物资在生产过程中的重要性、物资的采购难易程度和物资本身的价值，这种分类方式既不科学又不明确，对于小类别的管理区分不够完善。采购人员将大部分的精力用在标准件和小五金等程序化过程管理中，对于科学核算采购量等工作却没有投入相应的精力，在这种管理模式下通常导致企业的采购达不到规定的标准。

（二）没有制定合理的采购计划

采购计划对于企业的物资采购活动至关重要，科学合理的采购计划可以大大降低企业的采购成本和采购风险。但是很多企业都不重视采购计划的作用，进行物资采购时还停留在传统的采购方式上，没有合理分析所要采购的物资，操作起来完全按自己的经验进行。一方面，在采购时为了节约库存资金，制定短期物资采购计划，导致采购的物资只够满足当月的生产，这种产生的节约效果并不大，却可能导致重要紧缺性物资的供应量不够，从而影响企业的生产计划。另一方面，为了保证企业生产顺利进行，采购时针对每类物资进行超量采购，虽然使得企业的物资储备充分和生产的顺利进行，但是物资过多不但占用库存，增加企业的库存管理费用，而且占用企业较多的库存资金，给企业的资金周转带来障碍。

（三）应对市场变化能力不足

经济环境的复杂多变促使市场供求变化无常，企业的产品和生产计划都会收到一定程度的影响。针对市场的需求变化，企业需不断修改生产计划，这导致物资的需求需要不断进行调整，在平衡物资计算时，物资的相关数据容易出错，导致物资采购计划来不及准确修改，从而影响物资采购计划的实施，这给物资采购工作带来极大的挑战，同时导致企业的物资供应出现问题，物资短缺或超额储备。

三、优化物资采购策略

（一）完善物资采购计划

完善物资采购计划，需要重新配置企业内部的各种资源，预算编制是采购计划中的核心关节，它既是一项组织政策，又是一种控制手段。在制定采购计划时，首先根据企业生产经营实际情况，合理预测分析企业的物资采购需求，然后根据物资需求科学预估企业的成本，编制物资采购的合理预算系统。预算的科学编制规定了合理的资金使用标准，它既可以合理分配采购资金数额，又可以检测与监控整个采购过程中的资金使用状况，使得资金的使用保持在合理的范围里，从而提高采购资金的使用效率，优化了企业资源的配置。

（二）优化供应商管理

供应商选择关系着企业物资采购的质量和成本，合理的选择供应商，既可以长期获得合作和质量保证，又可在短期中获取高质低价的物资。对供应商数量的选择实际上是供应商份额分配问题，在选择供应商时应注意开辟多样化供应渠道，寻求多家合作供应，以获取更多的优惠政策和售后服务。同时，与供应商寻求建立在长期中的战略合作伙伴关系，使企业获得更多的价格优惠和供应保证，这种方式可以给供求双方都带来长期收益。确定后供应商之后，要加强供应商的绩效管理，构建供应商信息系统，建立供应商评价指标，对供应商的表现进行评级，延长与优秀供应商之间的合作，这种方式可以促使供应商不断改善供应品质，为企业的长期优质及时供货提供保障。

（三）优化企业物资分类方法

将企业的物资按照不同类别采取相应的分类措施，针对通用型的一般物资，可采取采购流程化方法，简化相关采购程序或寻求采购外包，以减少企业在这方面物资上的采购时间与精力。针对杠杆型物资采购，不能局限在一家供应商上，采购员需要不断更换和寻求能带来更低成本的供应商，同时应采取积极的供应策略，寻找全球范围的替代品，以降低这类物资的采购成本。针对瓶颈型物资，要考虑减少或消除，这类物资大部分是大件型固定设备，在每年采购额中所占比例不高，但是如果采购错误，则会给企业的经营带来非常大的影响。对此，企业应该参与这类物资的研发生产过程，提供加工和安装方面的建议，引导这类物资向一般型物资转化。针对战略型的物资，需要寻求与相关供应商的长期合作，这类物资为企业的个性化需求，对技术的要求相对较高，需要采购员具备专门的采购技术，获取每个供应商的具体信息，从而为企业制定长期合作策略提供依据。

（四）引入信息化建设

现代技术发展较快，各行各业对于技术的应用较为普遍，在物资采购过程中，引入信息化建设，一方面可以提高企业的采购效率，一方面可以加强企业物资采购的管理控制。在构建物资采购信息化过程中，需要完善相关的决策支持系统、数据监控与数据库系统以及相关管理信息系统，同时需要采购相关的信息化设备等硬件设施，通过物资采购信息化建设，促进企业的物资采购流程再造。可以考虑完善企业的电子商务建设，以供应链为主线，以企业利润为核心，对企业上下游产业进行优化整合，从而进一步降低企业的采购成本，加快企业的相关信息资源流动。同时，要注意，企业的信息化建设离不开人才的建设，企业需要加强对相关采购人员的培训，培养具备专业采购知识和网络信息化知识的现代人才，只有这样，企业信息化建设过程中，才可以吸收先进的采购经验，同时加快科学技术在采购实践中的应用，从而推进企业的信息化建设。

四、总结

第7篇：供应商优化整合方案范文

1.1 行业政策不到位,行业标准失范

原因:在长期的社会经济发展过程中,第三方医药物流行业标准以及运行管理机制仍处于不成熟状态,国家对东部沿海地区的医药企业在物流这方面给予了优惠政策,而这些政策的出现必将使第三方物流从医药企业中分离出来,而一旦分离开来就要面临对这些新生第三方物流企业的资质考核和评估问题。但是国家在这些方面没有全新的、高效的行业标准和政策要求,原来的GSP认证仅适用于传统的医药经销领域,第三方医药物流企业发展过程中的GSP认证内容,很多都已经过时。所以一个新的评估、考核体系的制定迫在眉睫。

1.2 投资不均匀,存在过热过散问题,缺乏有效整合

原因:自2002年7月我国某医药企业与国际着名物流设计生产制造企业西门子德马泰克正式签约,合力建立了现代化医药物流配送中心之后,全国各地纷纷效仿兴建大型医药物流中心。目前即便是国内销售龙头企业,中国医药、九州通以及上海医药股份公司,其医药物流份额也仅占整个医药市场总额5%而已。而且这些医药企业的物流建设多是以企业为主体,因此表现出规模大、站点和投资多等特点。预期规模要求,通常会超过正常企业业务的3至5倍,个别甚至还要求必须支持上百亿销售额。就当前的形势下来看,因国内医药行业发展过程中的供应链整合环境发生了变化,存在着不利影响因素,加之第三方医药物流不成熟,以致于各分一块或者重复投资现象非常的普遍。本人在东莞实习期间发现不少医药企业处于这种尴尬状态。

1.3 第三方物流不成熟

原因:由于分离出来的医药物流企业并没有经历一个应有的发展历程,导致很多第三方物流能力的不达标。几点可见。第一,配送站点分布单一化,因为配送网络主要根据以前的药品进、销线路和节点演化而来,故分布根本不合理。第二,信息流通能力低下,由于医药物流的信息基础建设落后,所以没法形成一个适合国内市场的具体方案。第三,多数医药物流企业的人力资源以储运管理为主,缺乏专业物流人才,当面临更大的商品吞吐量时,处理速度、作业效率,准确率与成本等因素都会受到很大影响。

1.4 缺乏专业的物流管理人才

原因:从行业内专家的角度来看,能在真正意义上称之为高级医药物流人才的人属于凤毛麟角。而且随着医药物流的持续发展,差距也会随之更加明显。以东莞一君药业来讲,一个仓管人员除了本职工作还要承担发货,电脑录入工作。医药物流人才缺乏的原因我以为有两方面。第一,很多医药企业对物流概念认识不清,片面地以为医药物流只是对现有医药货物仓储与运输的简单相加。以致使医药企业高层管理者们错误地认为: 高薪聘请专业物流人才的价值根本没有大量聘用装卸搬运与仓储人员高。第二,在物流人才管理过程中的种种疏漏,也使得物流人才大量流失。

2 应对方式

医药物流是一个庞大的系统工程,需要慢慢对其进行完善。首先医药物流需要一个发达的信息流通和交换平台。然而,在传统的形势下,因对信息化管理有交高的要求,所以除对外信息进行处理,还需创新企业内流程、组织结构。究其原因,主要是因为信息化追求整体最优,而不是局部最优。同时,因社会公共基础设施以及相关的法律法规和政策因素影响,医药物流更多依赖内部人才以及资金和管理技术手段。在该种情况下,医药行业一定要端正态度,重新审视医药物流,及早从传统的运输+仓储模式中走出来,重新认识医药物流的真正内涵、潜在的问题,并且着手构建战略物流体系。

2.1 积极响应医药物流政策

在当前的形势下,若想有效发展国内医药物流,则需从宏观层面上积极培养现代医药物流市场,通过不断的创新和改进,使之逐步走向法制化、合理化以及规范化。在此过程中,应当从根本上打破传统的地方保护主义格局,确保医药物流市场能够在良性竞争环境下成长。

2.2 强化医药物流基础设施建设

实践中,将国外、国内先进的技术与医药物流有机地结合在一起,将医药企业发展过程中的小物流与日新月异的社会大物流相结合,全面推进国内医药物流行业的改革与发展。在当前新的历史时期,医药物流发展的重点在于将供应商、网络销售终端以及物流中心分工整合。其中,供应商的主要任务是产品深入研发以及生产、消费终端的服务;物流中心的主要任务是上游的供应商管理以及下游的客户群服务。通过规模化配送,可以有效提高医药物流效率,大大降低流通环境的成本开支;对于网络销售终端而言,其重点要抓好相关药品的销售,并且提供专门的药品咨询服务。

2.3 构建现代化医药物流配送中心

对于基础条件较好的医药企业而言,应当积极构建现代化物流配送中心,采取现代化的管理模式,其中一个关键点就是应当严格按照现代物流标准整合资源,逐步使其功能发挥出来、分步到位,有效占领当前物流市场。高规格的物流配送中心应当以自身配送为基础,逐渐面向医院、商家以及零售药店;同时,还要找到稳定的供应商,并与之建立良好的网络合作关系,从而不断拓展物流中心的功能和作用;将原本比较单一、简单的药品配送,逐渐扩大到医院、运输存储以及药店产品等。在此过程中,配送中心不仅要实现加强信息化建设,而且还要帮助其上游以及下游的客户群体实现现代化建设目标,建立网络体系,实现区域信息化物流发展目标。对于物流中心的从业人员而言,可由上述三方成员组成。物流中心包括对医药商品库存、运转、管理以及分拣和配送等方面的业务,通过共同组建物流中心实现对药品的批量物流管理,不仅可以加快药品市场流通速度,更为重要的是可以优化整合物流管理,节约医药物流成本费用。

2.4 物流资源的优化与整合

在对药企进行重组和联合以后,可以实现一体化发展目标,对内部的各个物流作业流程和环节进行优化整合,以此来提高医药物流企业的服务质量和物流效率。第一,将销售渠道中的厂商、零售商以及批发商和消费者,有机地组合在一起,采取一体化管理模式,这样可以确保医药物流发展的合理性。第二,通过市场有效打破割据主义,并在此基础上形成跨行业、跨地区或者是跨所有制的医药物流集团。基于一体化发展模式,可以有效实现厂商、零售商以及批发商的联合,这对降低物流成本意义重大。实践中可以看到,因我国很多医药流企业能力有限,所以应当不断优化医药物流企业内部业务流程

,这是加快现代医药物流企业发展步伐的重要一环。在此过程中,企业应当立足实际,结合自身特点和发展现状,对传统的配送体系流程进行适当的创新和改造,通过运输合理化以及出入库自动化、库存管理信息化模式的实施,来有效提高医药物流配送运作效率和质量。 2.5 加强医药流通环节的信息化建设

医药企业作为联系其上下游企业的纽带,对现代化物流系统需求更为突出。因为依靠现代化物流系统中的信息系统,可以与医院、供货商以及零售网点建立有效的信息资源共享平台,以此来帮助医院、供应商以及零售商及时的供货或者存货。物流信息数据的处理,成为提高企业市场竞争力的重要手段和途径。信息化发展也成为现代医药物流发展的基础和前提,加快网络化、信息化的建设是一项沉重的任务。故国家支持是必不可少的推动力。据调查显示,国内信息资源开发和应用利用率非常的低,尤其是信息资源的共享性程度更低,信息化建设缓慢,为此需要政府加大对信息网络建设投入力度,加快网络信息系统建设。

2.6 第三方物流快速发展

国内医药企业对于医药物流的认识,依然停留在传统物流层次上,所有积极发展第三方物流成为现代物流发展的必然要求。在当前国内物流费用普遍偏高的情况下,第三方物流能够有效降低物流成本,企业在发展战略选择时,若选定第三方物流,则需着手市场发展战略、要素战略对其进行深入研究。需要考虑的问题是如何去争夺市场资源;如何获得更多、更可靠的市场信息;如何充分挖掘企业人力资本的价值;或者如何才能整合产品运输、仓储以及加工配送等环节,并利用信息技术实现供应链管理。实践中,第三方物流的优越性主要体现在其可帮助企业有效解决成本高以及传统的库存不合理问题,能够及时准确地提供信息。当第三方物流得到充分的发育和完善时,企业就会将物流提高到企业战略的地位。当物流可以成为企业联盟的纽带时,物流的高级阶段,物流一体化也将为时不远。

第8篇：供应商优化整合方案范文

关键词：汽车物流供应链关键成功因素

汽车物流行业的特点

汽车物流是指汽车供应链上原材料、零部件、整车以及售后配件在各个环节之间的实体流动过程。广义的汽车物流还包括废旧汽车的回收环节。汽车物流在汽车产业链中起到桥梁和纽带的作用。汽车物流是实现汽车产业价值流顺畅流动的根本保障。汽车物流具有以下几方面特点：

技术复杂性

保证汽车生产所需零部件按时按量到达指定工位是一项十分复杂的系统工程，汽车的高度集中生产带来成品的远距离运输以及大量的售后配件物流，这些都使汽车物流的技术复杂性高居各行业物流之首。

服务专业性

汽车生产的技术复杂性决定了为其提供保障的物流服务必须具有高度专业性：供应物流需要专用的运输工具和工位器具，生产物流需要专业的零部件分类方法，销售物流和售后物流也需要服务人员具备相应的汽车保管、维修专业知识。

高度的资本、技术和知识密集性

汽车物流需要大量专用的运输和装卸设备，需要实现“准时生产”和“零库存”，需要实现整车的“零公里销售”，这些特殊性需求决定了汽车物流是一种高度资本密集、技术密集和知识密集型行业。

国内汽车物流行业需求分析

2003年至2004年，汽车业竞争日益加剧，价格多次进行下调。仅2004年上半年，国内轿车即降价30余次，平均降幅10％－15％。因此，降低生产成本成为汽车制造商日益迫切的要求，汽车物流行业在国内汽车工业中的地位将会日趋重要。从目前情况来看，汽车物流行业未来几年的增长点主要有以下几个方面：

整车物流：国内汽车整车、尤其是越来越流行的轿车“零公里”物流服务必将随着我国整车产量（尤其是轿车）的一路攀升水涨船高，其增长速度在一段时期内与国内汽车总需求的增长速度基本一致。

零配件物流：包括汽车产业链上游的零部件入厂物流、中游的厂内物流和下游的售后服务配件物流。由于汽车零配件物流相当复杂，是整个物流业的高端问题，因而是一种高附加值的物流。

CKD配套物流：由于我国特有的汽车产业政策，CKD（进口散件组装）生产方式在目前的轿车市场大行其道，对汽车物流供应商来说，这是一个很大的机会。另外，国外汽车制造企业已在中国设立生产线制造部件，然后配送到国外的厂房，汽车配件出口市场对汽车物流商无疑又是一块大蛋糕。

汽车物流企业的关键成功因素

关键成功因素CSF(CriticalSuccessFactor)是指企业为获得较高绩效，必须给予特殊和持续关注的管理问题和组织领域，从另一个角度来说，关键成功因素也是企业有限资源在一段时间内应该投入的重点领域，是企业应该着重培育的能力。

本文将汽车物流业的关键成功因素分为中短期关键成功因素和长期关键成功因素。中短期关键成功因素在企业进入汽车物流业的早期起决定作用，影响企业的进入战略，决定企业能否生存下来的问题；而长期关键成功因素则在汽车物流企业的发展阶段起关键作用，它解决企业的发展战略问题，或者说企业在汽车物流业的可持续发展问题。

中、短期关键成功因素

战略客户资源汽车行业条块分割、自成体系、自我服务、“大而全、小而全”及“肥水不外流”的观念，使我国汽车物流企业从出生的第一天就有对汽车制造企业的非常强的依赖关系。另外，国内早期汽车物流企业的服务水平主要集中在运输、仓储等传统服务领域，无法实现第三方物流的巨大优势，名为第三方物流，实为第一方、第二方物流向第三方物流的过渡形式。以上这些因素使战略性客户资源（合作伙伴）——主要汽车制造商成为国内汽车物流业进入初期及随后较长一段时间内的关键成功因素。

资产规模汽车物流是一种高度资本密集、技术密集的行业。汽车物流企业的资产规模、专用设备数量、仓储面积、信息处理系统等参数直接与企业能提供的物流吞吐量相关。汽车物流行业在进入初期需要大量的固定资产投资，而且还需要大量的投资用于建立控制系统和呼叫中心等软件设施。

运输网络汽车产业是一种典型的全球化产业，拥有很长的供应链，同时其市场又分布非常广，再加上竞争的白热化，因此汽车制造商迫切需要把自己的产品快速渗透到目标市场的每一个角落，这对第三方汽车物流商的分拨能力提出很大挑战，需要汽车物流供应商有一个周密、完善的运输、仓储网络。汽车物流商的运输网络分布情况是企业能否拿下订单的关键。

长期关键成功因素

专业技术资源对国内汽车物流企业来说，如果只向汽车制造商提供传统的运输、仓储服务，而不考虑角色向物流解决方案提供商转变，必将制约企业的进一步发展，使企业难以融入世界汽车供应链体系。从汽车制造商的角度来看，目前中国有实力的汽车制造商绝大多数有外资背景，国外的汽车制造商在其本国享有优质的物流服务，他们必然希望在中国能够享受同样的服务。因此，中国物流企业与世界优秀物流企业形成战略联盟，获取并吸收优秀的物流运作经验成为影响我国汽车物流企业长期发展的关键成功因素。目前，荷兰TNT加盟安吉天地物流，美国总统物流间接加盟重庆长安民生物流、以及全球最大的汽车船物流公司日本邮船株式会社（NYK）加盟中远日邮汽车运输有限公司等事件都必将对我国汽车物流业长远发展带来深远影响。这种战略合作关系直接为国内企业带来了优秀的运营经验、专业的物流规划技术，整套的供应链解决方案，对建立我国汽车物流业的核心竞争力极具重要意义。IT设施汽车物流的本质在于“流动”，准时地、不间断地将物品运送到所需要的地方，而这取决于对每一客户需求、每一供应商供应能力的准确把握，取决于对运输能力的调配与实时控制能力，这些实际上都是对信息的获取能力和处理能力。因此，IT设施对汽车物流企业的运作管理、市场营销、客户关系管理、内部控制起着非常重要的作用。例如，TNT的CAPS/Baan供应链优化软件的应用不仅直接降低客户总物流成本33%，而且大大缩短了订单执行周期；安吉天地的奥迪坚呼叫系统身兼客户关系管理（CRM）之职，同时通过与其他应用系统（财务系统、库存系统）的集成，实现前、后台的数据共享，实现了公司资金流、物流、信息流的统一。

品牌声誉信誉、声望和品牌对于任何一个企业来说都是重要的无形资产。对于第三方物流公司，由于其服务需要深入到其他企业的供应链的各个环节，没有一个企业愿意将自己的商业秘密提供给一个没有良好声誉的物流公司。国内汽车物流企业的品牌建设可以说才刚刚开始。目前我国汽车物流企业在服务理念、服务质量、服务成本、服务效率、服务信誉、服务品牌和信息传输等方面还存在差距，不能满足客户对汽车物流全球化的发展需求，如果对此不予重视，必将影响企业长期的发展。

国内汽车物流行业的发展方向

经过近几年的发展，中国汽车物流业有了长足的进步，成立了很多专业的汽车物流公司，逐渐打破了汽车制造企业自营物流业务的落后模式。目前，活跃在我国汽车物流市场上的知名企业主要有：安吉天地、长安民生、吉林长久、福田物流、武汉中原、中远日邮、中铁伊通等。

这些汽车物流公司，是当前中国汽车物流行业的一个真实写照。这几家公司均有强大战略合作伙伴，例如，安吉天地是上汽集团的子公司；长安汽车（集团）有限责任公司是长安民生的股东；吉林长久的股东为深圳长航实业，是一汽大众的子公司；福田物流的主要股东是福田公司；武汉中原，其主要合作伙伴为神龙公司。在资产规模方面，这些汽车物流公司的资产全部在千万级别以上，有几家达到了亿级的资产量。各个公司都形成了自己的独立的配送网络，有自己的配送中心，运营自己的仓库和运输车辆，在全国的各个枢纽城市布有中转库。可见，这些公司能够在竞争激烈的汽车物流市场立足并逐步壮大，这些关键成功因素缺一不可。

对于整个中国汽车物流行业来说，由于其发展时间短，与国际汽车物流业的发展存在着较大的差距，因此我们必须在未来的发展中有意识的采取以下措施，来整体提高中国汽车物流业的竞争能力。

大力发展第三方物流模式

当前的汽车物流公司名义上是第三方物流，但实际上所从事的还是最基础的储运物流，作为第三方物流价值增值环节的供应链的优化环节却缺乏发展和完善。真正的第三方专业汽车物流企业有其自身的专业化物流运作经验与技术，有专业的物流网络及设施、专业化的物流运作管理人才和现代化的物流信息系统，有利于促进汽车产品总体物流效率的提高和物流合理化。

供应链的纵向整合

供应链管理通过汽车物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联合起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的供应链物流网络体系，是提高整个供应链竞争力的有效途径。

供应链的横向整合

第9篇：供应商优化整合方案范文

［关键词］可持续发展；供应链理论；案例

［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）28-0034-02

1 可持续发展供应链研究

1.1 闭环供应链研究

Lee H.L.(1997)认为闭环供应链管理是企业赢得竞争的一种新策略,是一种现代制造业的可持续发展模式；Fleischmann(2001)从绩效考核角度分析了闭环供应链设计与前向供应链设计的区别,并提出需要将逆向物流和前向物流进行整合；Harold et al.(2001)从经济、环保、物流渠道等角度研究了闭环供应链系统的设计原则；2005年,Walkfr预言供应链包括闭环供应链系统的复杂性在速度、可变性、有声化、可视化和价值五个方面日趋复杂,即所谓5V原则。

在国内,朱博等在传统供应链设计原则的基础上,从可持续发展、环境、管理、开拓新市场、应对不确定性、物流网络与回收方法匹配、提高回收质量和再循环能力等角度研究了闭环供应链的设计原则；赵晓敏认为闭环供应链管理是一种实现产品全生命周期管理的哲理,该理念同样强调通过链上各个实体的协同运作来实现整个系统的最大效益；孙林岩等将逆向物流与传统的前向物流、闭环供应链、绿色物流、废物管理及可持续发展概念进行了比较。

1.2 绿色供应链研究

绿色供应链(Green Supply Chain)或称环境供应链(Environmental Supply Chain)最早起源于国外,即在供应链中增加环境因素思想。美国密歇根州立大学的制造研究协会(MRC)进行了一项“环境负责制造”的研究,并于1996年较早地提出了绿色供应链的概念。1999年,Handfield和Nichols对绿色供应链给出了一个比较全面的定义：绿色供应链是包括从原材料到最终用户的同商品及信息的流动和转移相关的所有活动,物流和信息流都是贯穿于供应链的上下游。2000年,Roland Clift和Lucy Wright应用生命周期分析法(LCA)研究了产品供应链中环境影响与经济增值之间的关系。2002年,Stevels例证了供应商与制造商在生态设计领域和制造过程中进行合作能产生巨大而深刻的生态和经济效益。2003年,Joseph Sarkis主要研究了怎样将环境决策整合到供应链战略决策中去。

在国内,王国文认为,绿色供应链就是将低碳、环境保护思维融入所有的物流和供应链环节之中,形成从原材料采购到产业设计、制造、交付和生命周期支持的完整的绿色供应链体系。谢红燕认为,随着公众对环境问题的广泛关注和政府的严格管制,实施绿色供应链管理成为现代企业可持续发展的必然选择。钱宇认为,随着我国经济、社会等领域绿色环保意识的不断加强,在越来越多的行业,特别在制造业、物流业等企业的绿色供应链管理上,“低碳经济”越来越彰显其重要性。

1.3 逆向供应链研究

James Stock在1992年给美国物流管理协会(CLbI)的一份研究报告中指出,逆向物流是一种包含了产品退回、物料替代、物品再利用、产品废弃处置、再处理、维修与再制造等流程的物流活动。

Burnetas&.Gilbert(2002)研究了供应商在面对多个不相互竞争经销商的情形下,如何设计数量折扣合同的问题。

Savaskan(2004)提出了制造商可采用的三种不同的回收渠道回收废旧产品。并应用博弈方法建立了以制造商为主的分散决策模型。通过设计协调机制,研究回收渠道对闭环供应链中成员定价及其利润的影响。

王文宾、达庆利(2007)考虑消费者及全社会利益的前提下,应用Stackelberg博弈理论和最优化理论给出了制造商主导的逆向供应链三种情况(制造商不参与渠道、制造商参与渠道和集中式决策)下的制造商与零售商的利润分配问题,并对这三种分配方案进行了比较。

1.4 应急供应链研究

Tang C.S.(2005)、Christopher M.(2004)、Sheffi Y.(2005)等,分别提出了“弹性(Resilient)供应链策略(Strategy)”的理论构想,描述了“鲁棒性(Robust)”与“弹性供应链策略”的联系与区别。Tang C.S.根据风险的性质,把供应链中的风险分为运营风险(Operational risk)和突发事件(Disruptions)。还根据风险给企业造成的影响,把供应链中的风险分为与原材料供应相关的风险、与产品市场需求相关的风险和与产品生产过程相关的风险。

孙云展,陈宏(2009)分析了应急状态下的供应链与传统供应链的不同,并构建了抗震救灾物资管理工作的流程。作者认为,应急供应链物资管理流程具有较强的可移植性,对整个地震灾区的救灾及重建工作具有一定的指导性,很有可能取得较大的社会效益。

2 可持续发展供应链案例分析

2.1 鸿海集团案例

鸿海集团在大陆的投资企业――富士康正在低调而疾速地增加在大陆的投资,数据显示,2010年经由台湾“投资部投审委”核准的鸿海汇往大陆投资金额为36.6683亿美元,集团拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构。2008年富士康出口总额占中国大陆出口总额的3.9％,连续7年雄踞大陆出口200强榜首。

(1)鸿海供应链管理变革。鸿海供应链管理变革集中在“客户永续关系”和“产品完全制造”两大方向。在产品完全制造方面,鸿海成功发展“不做则已,要做就从内到外一条龙”的方式,建立完整的生产体系。供应链缺什么,鸿海便进行投资,弥补产业链的缺失环节。鸿海由1C发展到3C领域,进而发展到6C领域,一步步实现自己的整合计划。

①PC领域的整合

A.上游整合

模具生产：从创业至 1978 年,郭台铭决定把钱投入设立自己的模具厂,正是因为这次举措,鸿海从此有了竞争者没有的、可以持续累积进步的技术。

进入连接器领域：当PC时代开始悄然来临时,鸿海凭借其模具技术于1981年成功的进入了电脑连接器领域,鸿海自身得以不断壮大。

B.下游整合

机壳生产：1995年开始,鸿海从模具能力发展了第二种核心业务――机壳。

准系统组装：1996年,鸿海正式进军准系统的组装,这是一项最重要的向后垂直整合。

②横向整合――CMMS模式的诞生

鸿海横向整合引入了CMMS模式,不仅令鸿海在全球EMS企业中的排名大幅跃升,也给这一市场带来了颠覆性的变化,时至今日,伟创力等全球代工领域之王亦借鉴了这一模式。

③多元化整合

2002年至今,鸿海沿着产业链不断蚕食。2003年8月,鸿海收购总部设在芬兰拉蒂的塑料铸模公司Eimo Oyj约93.4％的股权,获得了欧洲、亚洲和美国的注塑设施；2005年,鸿海收购了奇美集团旗下通信公司55％的股份。

作为从“制造的鸿海”向“科技的鸿海”积极转型的重头戏,2003年5月,鸿海旗下沛鑫半导体和群创光电在台北、昆山和深圳三地全面导入基地启用与营运提速阶段,标志着鸿海在半导体设备和TFT-LCD(液晶显示面板)产业领域展开实质性的布局。

④由3C向6C的整合

2003年以后,鸿海每一年的营业额都要增长超过一千亿,即使组织没问题,但如果没有足够的市场空间,根本无法应付一年一千亿的增长。郭台铭在2002年中就宣示要准备进军下一个 3C：分别是 Car(汽车)、Channel、Content(数字内容),这三个发展方向,将是鸿海营收的动力来源。

(2)案例小结。截至2006年,鸿海的营业额增长了56倍,利润则增长了38倍。2010年营收增长39％,达到了850亿美元。

2.2 闭环供应链案例

(1)案例概述。本案例为一大型企业运作的决策问题。迫于政府和法律的压力,公司正在考虑是否在原有正向物流网络的基础上,构建逆向物流网络。为了完成此项目的,企业进行了试验性研究。假设在回收中心建立完成的前提下,企业回收了一批公司生产的产品,现需要给出回收决策的最佳方案,使这些废旧产品在提高利用率的基础上,给企业和社会带来最大的贡献,从而便于企业作出正确的决策。

(2)数据搜集。本案例考虑从同一地区回收处理四种产品,为了计算的简便性,进行如下假设：①所有的决策过程是在满足市场需求的条件下进行的；②虽然回收产品的种类不同,经过再利用处理后所得零部件数量不同,但企业生产及回收均为主要外部材料相同的家用电器,再生处理得到的材料相同；③本案例中只考虑从同一地区回收废旧产品；④回收中心的处理能力能满足所有回收产品的处理。案例通过对模型求解基于得到的数据,并对此函数进行求解,得出了为最优解的求解步骤。

(3)案例结论。案例中回收的70台洗衣机、100台电视机、60台电脑、80台电冰箱中,当60台洗衣机、80台电视机、50台电脑和70台电冰箱被用于再用处理,10台洗衣机、2台电脑和10台电冰箱被用于再生处理,20台电视机和8台电脑被用于填埋处理时,可给企业带来最大的经济效益,最大值为3605.6元。

3 结 论