公司未来的发展规划精选(九篇)

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第1篇：公司未来的发展规划范文

从实际情况来看，任何一个区域振兴规划并不是一规划了之，要促进该区域自身内生性增长能量的迸发，往往还需要诸多相关配套条件的具备。所以，所谓的区域振兴规划，其只是一个蓝图的描绘，一个发展方向的构建，而要实现这个蓝图，需要的是时间。

尽管如此，基于价值投资的理念，我们还是愿意去探寻那些在经济的增长中，长期受益于区域经济振兴的板块和公司。

总体来看，由于目前京津唐地区及环渤海五省区在港口、旅游、制造业、物资能源、交通等方面存在严重的无序发展、重复建设和浪费情况，本着统筹资源、不同分工，协调发展的原则，京津唐地区及环渤海五省区的上述行业未来存在着格局重整的必要。

可以设想，在目前的经济环境中，格局重整的一个重要变化，就是那些占据优势资源，有较大的市场份额的公司会“强者更强”，在未来的发展中继续巩固其地位。

就港口来看，目前京津唐地区及环渤海五省区的港口有60多个，比较大的当属天津、大连、烟台和青岛港。就未来的发展前景来看，天津港由于独特的政治和地理优势，将具有明显的比较优势。此外，辽宁的营口港和山东的日照港立足各自省份，也将获得一定的发展。

第2篇：公司未来的发展规划范文

政策力推新兴产业

今年新兴产业类股无疑大放异彩。今年来表现较好的基金,多少都得益于对新兴行业投资机会的挖掘。以今年表现突出的华商动态阿尔法来看,今年二季度以来在电子、信息技术业的配置保持在20%左右,得益于新兴产业相关板块的优异表现,截至12月6日,该基金今年以来收益率为22.47%,位列偏股混合型基金前列,成为2010年度混基“冠军”的有力争夺者。

新兴行业被广泛关注的主要原因在于政策支持,亦有多位业内人士认为,未来鼓励新兴产业发展的政策将逐步出台,对于这个领域的政策扶持将是空前的。消息人士称,由发改委牵头制定的《战略性新兴产业发展规划》,将在明年“两会”前公布,这是中国“十二五”规划的一个“子规划”。 　华商动态阿尔法基金经理梁永强表示:“中国经济未来将面临发展主引擎的切换,从传统产业向新兴战略产业转移,在经济结构调整的大背景下,周期性股票的估值上限将长期存在,相应的机会也可能会弱于新兴产业和医药消费类板块。基于此,基金未来的投资方向仍然将围绕新兴产业和医药消费,寻找成长空间更加确定的中小市值公司进行投资。” 　银河基金股票投资总监钱睿南在谈到新兴产业时表示。“不否认新兴产业板块目前有炒作概念,但是随着‘十二五’期间经济转型和产业升级的展开,创新产业作为中坚力量的价值将会逐步得到展现。” 　钱睿南认为,在政策和产业层面,新兴产业具有良好的发展前景。“从宏观政策层面来看,政府对新兴产业发展做出了明确的发展规划。政府规划明确规定,到2015年和2020年,战略性新兴产业占GDP的比重将由2010年的3%分别提高至8%和15%。从中观产业层面来讲,产业的发展和兴起需要一定的技术积累、产业政策的刺激和有效需求的拉动”。 　他进一步指出:“从微观企业层面来看,目前中小板特别是创业板上市公司偏高的估值和部分公司业绩低于预期是目前其饱受诟病的重要原因。从估值理论来看,高增长的公司必然能够享受高估值。随着优质创业板和中小板企业募投项目逐渐达产,收入和利润的快速增长逐步兑现后,市场对新兴产业不全面的认识会得到一定的修正。”

主题基金盛行

在新兴产业发展的大背景下,多只以此为主题的新基金也正在发行或即将发行。比如中海环保新能源,华宝兴业新兴产业基金,以及银河创新成长基金。精选个股成为它们共同的投资策略。

第3篇：公司未来的发展规划范文

谈到CIO人群角色的变化，Gartner企业高管项目中国区总监周晓松认为中国CIO经历了四个阶段，分别是技术管理者、信息化工作管理者、业务分析和流程的管理者，并有可能最终进化为企业管理者。

最早CIO们关注技术，但与企业主营业务没有直接联系。从事的大部分工作和硬件相关，被戏称为“救火队员”或者“维修工”。

随着信息技术的迅速发展，企业在各方面依赖信息化的程度越来越高。IT部门已经从传统的后勤部门中走出来，走到企业发展的前台，成为独立运行的关键部门。信息系统的功能也已经从以往对单一的财务、后勤、行政等部门进行支持，发展为对企业管理、生产和销售环节进行技术管理和支持。CIO们也成为信息化工作的管理者，脱离了纯技术范畴，从管理机器设备扩展到管理项目。

之后随着IT价值的进一步彰显，信息化已成为帮助企业进行差异化竞争和转型创新的重要工具，信息化工作管理者对企业发展起到的作用已经从“被动”地提供支持变为“主动”地推动发展。在这种环境下，CIO将走入企业的核心管理层，成为重新构架核心业务流程的主要变革力量，和CEO、CFO一起探讨战略方向和制定发展规划，并不断整合、完善和提升企业IT系统的功能，使信息技术成为企业发展的强大推进器。

第4篇：公司未来的发展规划范文

Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.

关键词： 中小企业；人力资源管理；规划

Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0133-02

0 引言

人力资源规划是指为实现企业总体发展战略和生产经营目标，根据内外环境条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源进行供求预测，采取相应的政策和措施，有效激励员工，最大限度地开发利用企业人力资源的过程。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。

1 中小企业难以制定有效的人力资源规划的主要原因

1.1 人力资源规划在制定过程中缺乏充分的依据 由于中小企业的管理大多只强调经济效益，公司管理层往往只关注业务部门和财务部门，人力资源配置不够充分，人力资源管理无系统、完整、成熟的支撑体系，远远滞后于业务管理。在实际规划工作中企业的高管层、业务部门、人力资源部门之间缺乏密切协作，对人力资源规划不够重视，使人力资源规划往往流于形式，可执行性较差。加之大多数中小企业无明确的战略规划或者企业战略模糊，人力资源部在做人力资源规划时没有一个明确的目标和方向，无法实现从企业战略规划——人力资源规划——人力资源规范化管理。

1.2 人力资源规划的制定有一定的局限性 人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。大多数中小企业都存在组织机构不健全、人员配置不完善，人力资源管理不规范等问题，HR们在制定人力资源规划时很难能摆脱现实情况的困扰，高瞻远瞩的去规划企业较长期的人力资源，大多是头痛医头、脚痛医脚，各级管理者们也没有充分意识到人力资源规划的重要性和前瞻性，使得人力资源规划缺乏长期效应，跟不上企业发展的节拍。

1.3 人力资源规划跟不上企业外部环境的变化 企业人力资源管理人员在做人力资源规划时应充分考虑企业的内外部环境，并依据企业的战略发展规划制定有一定前瞻性的符合企业经营特点的人力资源规划。由于各行各业不同的外部环境和内部需求，企业需要不断的调整自已的经营战略和管理模式来适应外部环境的变化，多数中小企业在人力资源管理上方法简单，注重时效，缺乏长远打算，人力资源规划也都是纸上谈兵，难以应对企业外部环境的变化。

1.4 缺乏人力资源规划的专门技术与人才 由于中小企业人力资源整体素质不高，专业人员很少，人力资源管理者专业知识不足、专业技能不够，往往凭所谓的经验或感觉办事。企业的领导们对人力资源管理工作不够重视，很少安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习，使得企业在做人力资源规划时，缺乏专业知识支撑，没有管理咨询，很难作出专业的人力资源战略规划。

2 制定人力资源规划对企业的重要意义

2.1 人力资源规划是保证企业生存和发展的有效工具 企业要发展，人才是关键，人力资源规划是保证企业生产经营正常进行的有效手段。企业内外部环境的变化及企业战略发展目标的调整，都会对企业的人力资源的数量和质量有不同的要求。人力资源规划就是要在分析企业内外部环境变化的前提下，对企业的人力资源现状、未来的人力资源需求和供应进行准确预测的基础上，制定人员的招聘、培训、考核、激励等计划，以满足企业对人力资源的动态需要。

2.2 合理利用人力资源，降低人工成本，提高劳动效率 中小企业由于内部人力资源配置的不合理，使企业常常出现人岗不匹配、看似岗位缺员实际冗员的现象，不能实现人尽其才、物尽其用。企业可以通过人力资源规划，对现有的人力资源结构进行分析检查，找出并解决影响人力资源有效运用的主要矛盾，调整人力资源配置情况不平衡的状况，谋求人力资源的合理化使用，通过提高企业的劳动效率，降低企业人工成本，提升企业的经济效益。

2.3 发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展需要 人力资源规划是企业战略发展规划的重要组成部分，员工可以根据企业的人力资源规划，了解企业未来的发展战略和个人的发展空间，明确未来的发展目标，设计个人的职业生涯规划，不断调整和完善自已，满足企业发展对人力资源的需求，并在实际工作中不断获得自我价值的实现。

3 制定科学有效的人力资源规划应重点把握以下几点

3.1 企业负责人要亲自抓人力资源规划工作 能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策，保证企业核心竞争能力。企业人力资源规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业负责人要亲自抓，企业负责人对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。只有企业领导重视，这项工作才会落到实处。

3.2 根据企业发展战略，确定企业核心人才 人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力。人力资源规划的根本是确定企业的核心人才。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素，需要通过建立有效的激励机制、满足教育培训需求、打造合适的职业生涯发展通道等方法长期留住人才，人力资源不仅需要量的扩充，更重要的是质的提高。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

3.3 人力资源规划需要有招聘、培训、员工绩效考核等人力资源基础功能的支持 制定人力资源规划涉及到员工数量的增减、技能的提升及员工晋升等多项内容，实现这些人力资源规划内容必须依靠招聘、培训与绩效考核等基础工作。招聘功能的实现不能仅满足于规划中人员数量的补充，更要保证规划中人员质量的要求；培训功能是为了满足规划中涉及的人员技能提升的要求；绩效考核工作不仅能直接反映员工完成的业绩情况，而且体现出员工在技能、态度等方面的优势和不足，动态的绩效情况能为员工的职业发展通道提供最为真实可靠的依据。因此，完善的人力资源基础功能是做好人力资源规划工作的前提保证。

3.4 充分考虑企业内、外部的环境变化，制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划 所谓弹性人力资源规划，就是基于企业的核心竞争能力，能根据企业内、外部环境的不断变化，及时重新评估并调整企业的人力资源规划，在人力资源规划中对可能出现的情况做出预测和风险应对策略。在保证企业核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才需求。在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备企业所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。

3.5 完善的人力资源规划流程非常重要 企业应在具备明确的战略发展规划的前提下确定企业当下与未来所需的核心能力和核心人才，进行岗位工作分析，通过人才需求预测及人才供应预测，制定企业人才招募与储备、人才培训与开发、人才薪酬与激励、人才绩效考核与晋升等一系列计划。在计划制定的过程中，人力资源经理必须就相关内容同相关部门及企业高管层达成一致，确定合理的规划实施计划与流程，从人力资源规划的先期设计到规划实施，乃至规划评估都做好预期安排，落实相关责任与权限以保证规划工作的顺畅开展。

3.6 建立科学分工与协作的人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在企业内部充分沟通、相互协作的基础之上。中小企业在建立人力资源规划时，应结合中小企业的经营特点和管理模式，由企业负责人亲自把关，人力资源部门和各业务部门要通力合作：人力资源管理部门负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；业务部门负责配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作，确保人力资源规划有效落实。

3.7 制定使企业和员工双赢的人力资源规划 企业和员工是利益共同体，企业和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。企业在人力资源规划过程中如果仅考虑了企业的未来发展需要，而忽视了员工的职业发展规划，势必会造成企业在发展壮大中缺乏人才的支撑，影响企业发展目标的达成。企业应制定双赢的人力资源规划，才能确保企业和员工长期利益的实现。

古人说得好：“凡事预则立，不预则废”。作为市场中最具活力的中小企业，如何应对当前内外经济环境的迅速变革，如何解决人力资源规划不当导致的内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题，是现代中小企业人力资源管理的发展瓶颈。中小企业只有从实际出发，立足于发现问题、解决问题，以新的视角重新审视人力资源规划，以科学的方法、专业的态度，认真严谨的设计和规划人力资源，形成具有自身风格和特点的、灵活多变的规划模式，才能有效发挥人力资源规划的重要作用。

参考文献：

[1]黄新.论中小企业的人力资源管理.湖南经济管理干部学院学报，2004，（2）.

第5篇：公司未来的发展规划范文

为了了解这些经验做法，近日，本刊记者来到了位于北京市昌平区的北京市商业学校本部，进行了深入采访。

设置企业培训部门

“我们服务企业，为企业员工进行培训是由企业办学这个定位决定的，企业办学的背景使学校的教育教学始终伴随着企业发展进行同步设计。”现为北京市商业学院党委书记的史晓鹤从1981年考入北京市商业学校，她的命运就与这所学校紧密相连，是这所学校转型、发展与跨越的见证者。

1999年，北京市商业学校、一商干部学校和北京商业技校，三校整合，成立北京一商教育培训中心，2013年又和北京市物资党校、祥龙公司所属企业、行会、中高职院校共计60余家单位成立了祥龙职教集团。从成立那天起，学校就成立了专门的培训部门，针对行业企业开展培训。

为主动、及时、有针对性地服务企业需求变化，近年来，商校在组织机构上做了很大调整。

这种调整源自史晓鹤团队的一个理念，“所有公认成功的学校都源于先进的办学理念和机制，任何计划和任务的完成都要把学校的组织建设作为切入点。”

为提升学校服务企业的能力，商校在组织上进行了全面升级。在最新一轮改革中，商校的企业培训部门由一个变成了“三驾马车”。学校成立了针对中高管和党员干部的党员干部培训部；针对岗位能力提升的培训鉴定部；设立了面向行业、社区的社会培训部。此外，商校还专门成立了职业教育研究所。

为什么要在职业学校设立研究所？史晓鹤解释：“在法国等国家，有专门针对企业需求而设立的培训研究机构，进行培训课程开发设计。我们研究所的第一个任务就是研究主办企业――祥龙的发展规划、发展需求，同时研究现代服务行业的需求，通过调研分析，制定学校服务企业的规划、行动方案，和培训部一起开发培训课程，为培训项目开发和课程服务。

在中职学校里，这应该是第一个研究企业需求的职业教育研究所，而这个职业教育研究所与其他三个培训部门形成了相辅相成的关系。不仅如此，商校还成立了为祥龙公司和整个行业企业进行成人学历继续教育的成教部和校企合作处。

三个培训部、一个研究所、一个继续教育部门、一个校企合作处共同组成了商校企业的新格局。

根据企业需求培训

北京高校林立，科研院所众多，作为职业学校如何获得企业的青睐？

对此，史晓鹤进行了深入细致的分析：“理论政策培训，高校做得很好；经营管理培训，商业机构做得最好，但涉及专业领域、技术层面、管理层面和运行层面的培训，却是职业学校的优势。”

2010年，北京祥龙资产经营有限责任公司与北京一商集团有限责任公司实现企业重组，成立祥龙公司，商校与其他学校一起，作为教育板块，整合进入祥龙公司。

面对这一变化，史晓鹤和领导班子思考的是，作为一所历史悠久的商业学校，如何与其他职业学校错位发展，形成自己的特色？

商校教师对此进行了深入调研。他们在调研中发现，作为现代城市交通管理部门，交通委所覆盖的交通管理包括客运、货运、场站等等，但每一个企业都将安全管理视为首要任务，强调工作标准化。为此，商业学校主动提出与交通委合作，共同研究开发企业安全标准化的课题，并承担了安全员培训和企业安全达标工作。

去年，商校还为北京运通公交公司进行了定制式培训，培训内容是青年干部、领导力、管理能力和执行力培训，以及全体员工的职业素养培训和岗位能力培训。学校相关负责人在与该公司领导层多次沟通，分析了几千员工的现状后，制定了一个年度的培训计划。

这样“量体裁衣”式的企业培训在商校还有很多，除了针对企业定制式的培训，还有针对性的管理咨询：为眼镜公司培训，讲求“培训+管理”的双重服务，除了提高技术外，还要帮助公司分析在管理中遇到的问题，提出解决方案。还有一商美洁公司等，如何协调总公司管理与供应商匹配的问题，他们曾让商业学校帮助制定流程优化和制度优化。此外，商校还参与了物流业和电商业发展课题的研究。

据了解，仅去年，北京市商业学校对企业和社区的培训，包括新农村建设、会计继续教育和验光师培训就达到了2万人次。

“用细分的教育服务来赢得企业的信任”，这既是北京市商业学校坚持并践行的新理念，也是他们成功的秘诀。

除了在培养课程的开发中，做定制式企业培训，商校教师还参与制定企业发展规划。

“学校老师参与了主办企业――祥龙公司发展规划和年度计划的相关工作，现在已经参与祥龙‘十三五’规划的调研了。”史晓鹤的心得是，做企业培训需要职业学校转变思路，需要研究企业发展规划，研究企业改革需求，研究企业转型升级的目标任务和措施。

从企业培训到同步进行人力资源开发管理的跟进、培训管理咨询、发展规划制定，这才是深度校企合作，或者说是校企合作的至高境界，你中有我，我中有你。

企业回报学校贡献

不求全，不求大，不跟风，着眼长远，细分定位，服务企业专业化需求，北京市商业学校定制式的企业培训受到了企业的欢迎，企业主动找到商业学校寻求合作。

“通过培训，企业感觉职业教育不仅能够输送毕业生，还能为企业做立体服务，所以企业的积极性和主动性渐渐被调动起来了。”史晓鹤说。

正是看到了这种贡献和潜力，企业也给予了学校巨大支持。

去年，祥龙划拨给北京市商业学校两块土地，近100亩，其中一块学校将改造直接用于培训。全国职业教育工作会议召开以后，祥龙对职业教育更加重视，又将学校前方200多亩的土地划给了商校用于建设企业大学和校企合作实训基地等。

“从去年到今年，祥龙已经给学校增加了300多亩土地的投入。不仅如此，还把学校的工作纳入公司的年度计划。”史晓鹤说，这个年度计划里有一个亮点，就是职教产业园建设，“这里既是学校的实训基地和培训基地，同时也是企业的生产基地。这就是我们提出来的‘教学生产化，生产教学化’模式。”

到目前为止，因为得到了祥龙的支持，商校已经有8个校区，550亩地，每个校区都进行了定位研究，开展差异化、特色化教育服务，形成了服务祥龙、服务企业、服务社区、服务首都发展新需求的教育网络。

“北京寸土寸金，能给学校投入这么多土地资源，目前是第一份。” 史晓鹤说。

第6篇：公司未来的发展规划范文

挑战GPS垄断地位

1994年，美国人经过20年精心打造，将全球定位系统（GPS）正式投入使用，并推向全球商业化。这个继阿波罗计划、航天飞机计划之后的又一项空间计划，成为占据全球空间技术新的高度。也是在这一年，经过前期论证，命名为“北斗”的中国导航计划出台，立项申请正式获得国务院批准。经过近20年的发展，北斗卫星导航系统（BDS）已成为与美国GPS系统、俄罗斯格洛纳斯系统（GLONASS）、欧盟伽利略系统（Galileo）比肩而立的全球四大卫星导航系统之一。

不难看出，北斗与GPS相差20年的“技术年轮”，但北斗紧追不舍，如今在技术成熟度上正在与GPS全面PK。长期以来，国内民用地理位置信息服务市场主要由GPS一家垄断，打开定位，通过微信、人人网、大众点评网等社交平台签到，搜寻附近的酒店、餐厅、银行，寻觅住宿，评价美食，关注朋友……这些基于GPS的位置服务已渗透到我们的日常生活。据统计，目前国内导航产业95%被GPS垄断。

但星汉灿烂，北斗格外明亮。北斗雄心勃勃，决意在2020年之前，将中国用户从GPS手中夺回，届时，相信每个人都“仰望”北斗，生活也需要北斗“导航”。

之所以有这个自信，是因为在某些技术方面，北斗有其独特的后发优势。2012年，北斗卫星导航已经形成区域覆盖能力，能够为中国及周边地区，包括中国香港、澳门和澳大利亚等提供卫星导航服务。其位置精度达到平面10m、高程10m，测速精度0.2m/s，授时精度达到单向50ns，与GPS民用精度媲美。目前已在测绘、电信、水利、交通运输、勘探、渔业、森林防火和国家安全等诸多领域得到广泛应用，正逐渐被各级政府所重视。

更为新奇的是，一般卫星导航系统只是告诉你什么时间、在什么地方。而北斗除了让你自己知道在什么时间、什么地方之外，还可以将你的位置信息发送出去，使你想告知的亲人、同事、朋友及时获知你的定位情况。将短信和导航结合，是北斗的独家发明。

目前来看，北斗定位精度与GPS系统相当，但北斗系统整体布局的效率与GPS仍有差距，北斗计划于2020年以35颗卫星覆盖全球，而GPS仅用24颗卫星即完成全球覆盖。

4000亿元市场蛋糕

作为科技含量极高、人力资本密集的战略性新兴产业，北斗导航卫星产业化的市场空间宽泛，极富想象力。虽说北斗系统在全球卫星导航产值中占比还不足8%，但另一方面，我国手机、汽车占全球总量的比例正逐年提高，北斗产业具有很大的发展空间。

根据《规划》，到2020年，我国卫星导航产业创新发展格局基本形成，产业应用规模和国际化水平大幅提升，产业规模超过4000亿元，北斗卫星导航系统及其兼容产品在国民经济重要行业和关键领域得到广泛应用，在大众消费市场逐步推广普及，对国内卫星导航应用市场的贡献率达到60%，重要应用领域达到80%以上，在全球市场具有较强的国际竞争力。

有关人士指出，北斗将最终成为与GPS相抗衡的卫星导航系统，挖掘北斗产业的投资机会，可遵循两条投资思路：一是相关卫星导航系统设备制造商，二是随着产业升级改造而提供一揽子解决方案的卫星导航系统服务商。

借鉴全球卫星导航产业前驱者的发展轨迹，未来的应用将沿着国防应用、特种行业和大众消费三个层次展开。国防应用当然会率先展开，特种行业也会迅速跟进，但是大众消费将来会是主导市场。短期来看，服务国防应用的公司会率先行动。

据业内人士分析，北斗产业的发展将形成基础产品（包括导航天线、终端芯片、板卡、导航地图等）、导航终端产品和运营服务等上、中、下游三条产业链，影响国防、交通、通信、电力、渔业等各大领域。

位于这三条产业链上的国腾电子、中海达、海格通信、四创电子、中国卫星、高德、四维图新、合众思壮等上市公司，以及南方测绘、东方联星等非上市公司均会因此受益。

但就企业竞争力而言，由于技术积淀不够，国内企业在卫星导航领域缺乏核心技术和专利，关键技术若立足自主研发，需花费上亿元，成本高昂，一般企业钱袋难以承受。而且芯片没有经过大量市场应用，成熟度需要实践验证。因此，补强核心技术并快速抢占市场是北斗产业的发展重点。

政策扶持和市场引导

不可否认，目前我国北斗产业还面临很多问题。相当一段时间，由于没有纳入国家的整体规划，尽管目前从事北斗产业的相关公司超过6800家，从业人数为15～20万人，总投资规模在500亿元左右，但整个产业仍呈“小、散、乱”状态。

这就需要国家政策予以扶持。当前国家相关部委安排了专项资金、专题项目，希望以示范为主，带动、牵引促进北斗产业的发展。需要注意的是，不要再“撒胡椒面”，应当重点扶持，重点突破。虽说新兴产业往往需要在摸索中前行，也很难知道哪块云彩有雨，但作为主管部门，应当以大智慧重点扶持。

根据科技部2012年8月22日印发的《导航与位置服务科技发展“十二五”专项规划》显示，“十二五”末，导航与位置服务产业要形成1000亿元以上的规模，初步建立5个高新技术产业化基地，培育30家创新型企业。这意味着国家对北斗产业相关扶持政策的进一步落实。

以姚明代言的合众思壮为例，这些年，作为高新技术企业，得到了税收方面的优惠，享受了退税政策。在人才引进方面，从博士后流动站进入公司的高级人才可以解决北京户口。另外在一些科研项目上获得了财政补贴，比如863项目、北京现代服务产业研发项目等。在诸如芯片的开发、终端的开发、行业应用等方面，也都得到了政府的资金补贴。这些项目代表着政府支持的方向，公司也非常重视。

而随着《国家卫星导航产业中长期发展规划》的，会像上海自贸区先出总体方案再出细则那样，市场对未来的政策多有期待：比如设立北斗产业基金，吸引企业加入北斗产业链，规模有望为百亿元级；鉴于芯片为北斗产业链中的核心，尤其为手持产品中的关键，应当重点培育两三家芯片研发企业。

第7篇：公司未来的发展规划范文

现在他又是IT界平平常常的老板“一枚”――他就是天健科技集团董事长兼总裁姜跃滨。他自称老姜，性格爽朗，对朋友坦诚，年过50，仍有自己的梦想和愿景。他沉浮于医疗IT行业20余年，对这个圈子有很多话要说。

天健与姜跃滨的成功转型

从记者到教师，从文学到理工，从作家到商人，姜跃滨的事业转变就像其人生转变一样――挥一挥袖，不带走一片云彩。1993，姜跃滨接管了朋友创立的天健公司（以下简称天健），并当上了企业的法人，这一当就是18年。

谈及发展历程，姜跃滨介绍说，与目前活跃在医疗信息化领域的许多解决方案公司相比不同，天健不是从IT行业进入医疗行业的，而是从医疗行业创业，转而进入医疗IT行业。从天健创立之初，一直生产并销售医疗设备；1997年底天健涉入PACS行业，是中国最早从事PACS的企业之一；2002年底，天健将公司的其他业务全部放弃，将全部精力都聚焦在医疗信息事业上，正式走上了医疗IT之路。

姜跃滨说：“我做事情强调的是专心、踏实，所以我们把公司其他业务全部放弃了，专心从事医疗IT研发，没有其他原因。”将原有业务全部放弃，这是何等的魄力！可他却双手一摊，肩膀一耸，以开玩笑的语气道出原委，仿佛当时做这个决定像吃饭一样平常，根本无需过多考虑，反而我的惊讶让他很不理解。

在天健发展的这18年中，从器械到IT，从最初的PACS领域发展到HIS领域，天健的全部业务都是围绕医疗信息事业所展开。“可以说，天健从最初的40名员工发展到今天的700多名员工，十几年的医疗行业浸染，使天健人对医疗卫生领域有着近乎本能的感知和情感上的高度认同，这也是坚定我们在医疗IT行业深扎的信心来源。”姜跃滨说。

最近两年医疗IT市场异常热闹，天健的产值基本也以每年40%的速度向上增长着。但与国际厂商的大手笔不同，姜跃滨所带领的天健并没有国际企业的浓墨重彩，他做事总强调平淡、理性。也许是由于多年文化积累的浸染，即使是在公司各方面工作都得到了长足的进步的时候，他看问题仍会往本质里看，总能看到行业中的种种问题与不足，并时刻告诫行业人员要静下心来，踏实做事。“我时常告诉我们的管理团队，在公司快速成长的同时，心境要沉下来，要挑战压力，要超越过去，要提升公司整体的管理水平，这一点对天健这样的创业型企业更为重要。”

医疗信息化行业的“热闹而无序”

谈及当下医疗信息化行业，姜跃滨说这是“麦田守望者”所期盼的春天，因为几年前医疗信息企业还被人们形容成“麦田守望者”，规模不大，产值也不高，在孤寂而冷清的行业环境中默默坚持。但近两年，政府将改善民生作为一项十分重要工作，医疗卫生行业首先竖起了旗帜鲜明的改革大旗，之后的新医改方案又将卫生信息化提到了前所未有的高度，以及国家为医疗信息建设投入的大量资金，刺激了行业中众多从业者敏感的嗅觉，原本沉寂多年的医疗信息化行业便突然间“热闹”起来。

1. 政府投入逐年增加。

如今，正处于新医改如火如荼开展之际，一方面国家财政的大量投入给一些地区的医改带来光明，另一方面仍有不少地区存在资金无法解决的问题。比如，对于很多基层地区的政府管理者来说，这股热潮来得太快，太突然。很多如“区域医疗”、“互联互通”、“信息共享”等新概念还来不及消化理解，大多地方尚未做好组织、规划、人才等准备。

“很多人都在抱怨国家对卫生信息化的投入太少，其实这是没弄明白信息化在医改中的地位和位置。”姜跃滨说，“信息化手段在各个行业的支撑角度并不一样，金融就是靠信息化来支撑的，但医疗不是，医疗还有药品、器械、医生等等因素，是一个知识经验型产业。所以说，国家投入的比重在逐年增加的情况下，更应尽量做到投入的有序化、重点化，让资金得到更规范的使用，避免浪费。”

2. 企业快速发展，竞争无序

政府对医疗信息化的高度重视以及财政投入，势必使区域医疗和医院信息化建设成为行业的热点，霎时间让医疗IT企业有寒冬已过，春风扑面的感觉。现在的医疗IT行业可谓商机无限，一方面行业内原有的上市公司快速扩大自身的业务范围，招兵买马，大规模圈地扩张。另一方面，一些本来与医疗无关联的有实力的公司也将医疗IT作为其新的业务增长点，通过并购方式高调进入医疗IT市场。无论是软件厂商还是硬件厂商都对中国医疗IT市场跃跃欲试，开始以各种商业战略和商业概念来分取诱人的蛋糕，着实“热闹”。

“纵观这两年医疗信息化行业的发展，‘热闹’是毋庸置疑的，但这种‘热闹’中却含着一定的‘无序’，这就是我对这两年国内医疗IT领域现状的评价。‘热闹而无序’势必影响到很多因素，比如说用户、员工。”姜跃滨说。

3. “繁华”背后的“落寞”

对于行业用户，尤其是医院来讲，其本质是治病救人，信息化只是其实现医疗质量控制、提高服务水平的工具，满足应用价值的产品和服务才是最好的系统和解决方案。而当前一些新概念、新技术、新名词纷纷出现，面对厂商催生的这些新增长点，不管是医院院长还是CIO来说，对信息化产品的性能都不可能做到透彻了解，难免会混淆视听，选择并不适合自己的产品。

另外，行业的喧嚣也过多地影响到行业从业人员的心态。近两年，由于有些企业决策者对未来收益期望太高，为实现这些目标而盲目过度挖人，造成行业内人心浮躁，人员无序流动。而原本行业的从业人员也从默默无闻的边缘职业转变为炙手可热的“香馍馍”，于是对自身的价值重新定位，一些有些许经验和能力的从业人员一年换个企业，行走匆匆，逐利特征十分明显。

对行业发展前景的看法

“不过，现在的‘无序’只是暂时的现象。是行业高速发展所必然伴生的一种正常现象，是行业繁荣的表现之一。”道出问题后，姜跃滨淡淡地表现出他的理解和远瞻，“随着国家在医疗信息行业中相关标准和规范的陆续制定和客户需求的清晰和认识的成熟，以及行业内有实力的成熟公司陆续开展务实的工作，行业的竞争将会不断规范，医疗信息化行业必将走入健康发展的道路。”

1. 市场细分化发展

谈到未来的市场发展，姜跃滨分析说，未来的市场必然会走上细分发展之路。他认为国内医疗IT市场分为两大领域：医院信息化领域和区域医疗或云公共卫生信息化领域。

“现在有这样一种观点，随着人们关注点的转变，从事医院信息化的企业似乎比从事区域医疗信息化的企业落伍了；从事HIS的企业似乎也较之从事临床信息系统（包括电子病历）的企业落伍了。尤其是面对当下很多的新概念，原有厂商如果不去迎合这些新想法、新观念，似乎就变得过时而落伍了。”姜跃滨说，“其实这种观点是缺乏行业和产业发展的基础知识，如果人们不加思考地去渲染、追随，将之视为行业的现实，恐怕会将一些医疗IT厂商引入歧途，对行业带来不利影响。”

其实对于现在的医疗IT产品来说，不管是面对哪个领域，都没有进入产业的成熟期，离满足客户的现实需求和潜在需求还有很长的一段距离，产品的提升发展空间依旧很大。所以，若想立足医疗信息化行业，必须在自己的领域中将产品做深、做精才有发展空间。

2. 医疗IT厂商应踏实发展

这一年来，越来越多的人发现，虽然医疗信息化行业是建立在IT技术之上的，但不等于医疗信息化的规划和建设要以技术为主导，满足客户的业务和管理需求才是行业发展的根本。

姜跃滨断言：“医疗IT厂商一定要深知手段和目标之关系，仅仅靠‘炫技术、炫概念’而寻求发展的企业，最终不落到满足客户需求这一根本目的上来，无论今天多么活跃，最终要付出高昂成本和代价。”

面对未来的行业发展，姜跃滨是这样评价的：“未来医疗信息市场很大，但未必如你想象的那么大；商业机会很多，但未必如厂商预期的那么多。”为此，每家企业的决策者都应当理性下来、现实下来，认识到行业内自我竞争的空间。发现和满足客户的需求，将企业定位在合适的细分市场，提供有实际应用价值产品和及时有效的服务。

EMR应用评级标准

是“及时、智慧”的一步

11月6日，卫生部颁布了《电子病历系统应用水平分级评价方法及标准》，至此，以一年为期限的电子病历试点医院成效评测拉开帷幕。

自2010年以来，电子病历市场虽然相当热闹，但从上到下都没有给予电子病历一个权威的、清晰的定义。开发厂商和客户对电子病历的内涵和外延都有自身的认识和理解。“所以我们必须要有一个统一的、可执行的办法出台，如果电子病历的建设和发展始终是各行其是的话，最终区域共享的目标肯定实现不了。所以我认为《评价方法及标准》的颁布是非常及时和智慧的。”姜跃滨道出他对电子病历系统应用水平分级评价标准颁布的观点。

这次标准规范的出台，不仅对医院，对企业来说也非常有意义。因为标准从功能应用出发，避开了对电子病历本身的纯理论的学术争论，虽然是“试行”版，但层次分明、内容清晰、指标量化，具有很强操作性，研发厂商和医院均能够在此引导下向着一个方向开展各自的工作，让医院应用做牵引，势必引导行业向着统一的方向前进。

天健未来的发展规划

面对医疗信息化行业的快速发展和巨大竞争环境，天健似乎已经做好了面向挑战的发展规划。在2011年，天健在产品、市场、人才等多方面开展了许多有序的改善性、细化性工作，为2012年持续发力做好了准备。

“医疗信息化行业的环境很复杂，要科学地、预见性得做出天健的中长期发展规划不是件容易的事。但是天健已经步入企业的成长期，如果没有中长期的发展规划做指导，企业发展的风险系数会很大。”姜跃滨坦言。

对于天健来说，其发展要有两个原则：一是强调均衡性，业务模式的各要素之间不能出现短板；二是特别注重客户的应用价值。所以在制定公司在中长期规划时，首先对行业现实和可能发展有清醒认识；对产业内竞争者和竞争程度的理性分析；最后，要对企业进行合理的定位。

基于这些分析判断，未来天健还将在医疗信息事业上专注地发展，在医院信息化领域继续保持和扩大领先地位，并在已经取得成功经验的基础上，积极拓展区域医疗领域的业务。同时，继续保证技术服务能力（满足客户需求、赢得客户服务满意）和市场占有率、销售额之间的平衡，在夯实前者基础上去追求市场占有率。

小结

面对行业内涌入了不少实力企业的事实，包括天健在内的很多国内企业都承载着前所未有的发展压力，不过正如姜跃滨所说：天健自从创立以来就是一个有愿景和梦想的企业，这些年来，包括姜跃滨在内的天健人依然坚持着自己的梦想，并努力将之转化为企业的价值观。可能发展的路上会有崎岖，但云卷云舒，潮起潮落，只要静下心来踏实做事，梦想终会成为现实。

采访后记

采访中，给笔者留下印象最深的是姜跃滨的理性、平淡与随和，他形容我们的聊天是“满纸荒唐言，没有辛酸泪”，因为这是一个蓬勃向上的行业，每个人都是这个热潮的受益者。虽然也曾有一些事不理解，但更多的是淡看云卷云舒，潮起潮落，“云在青天水在瓶，我自空明无人忧”的淡然。

姜跃滨说，天健人主张在确定了道路和目标之后，以“持续”的精神一路向前，并最终取得“结果”。所以“持续和结果”是天健的文化特质。

“勿卖弄、少折腾。”是姜跃滨常对公司各级管理者讲的话。

第8篇：公司未来的发展规划范文

关键词：设计公司；PPP项目；投资决策；风险管控

1引言

在国家投融资体制改革，政府简政放权大背景下，众多基建类国企通过PPP项目由设计或总承包等单一角色向投资、建设、运营一体化综合角色转变，以期寻找利润的新增长点。然而在新形势下，部分投资决策易盲目跟风而判断失误导致巨大的经济损失，存在较高风险。现阶段PPP市场已进入了整顿规范期，非规范操作PPP项目将被清退，但PPP仍是今后较长一段时期内基建投资的重要模式，未来能落地的PPP项目必定是符合新要求的PPP项目。PPP项目投资规模大，回收周期长，做出投资决策和得到决策效果之间存在着时滞，越早管控风险，成本代价越小，效益越明显。如果若干年后由于效益不佳或不规范被清退才发现投资决策失误，将会给企业带来严重的经济损失且延误了扭转劣势的时机。国有大型设计公司（以下简称“设计公司”）近年来投资建设PPP项目数量巨增，实缴出资额及承担风险逐渐增大，对其经营和财务状况将带来新考验。面对上述新形势、新要求和新考验，做好投资决策风险的管控工作是重中之重，直接决定了公司能否通过开展PPP项目实现“拉动主业保增长、拓宽领域促转型”的发展目标。设计公司要想推进PPP业务科学发展，首先须依据自身总体发展规划来制定PPP投资业务战略发展规划，再据此制定PPP项目投资机会决策方案。因此，管控PPP项目投资决策风险须从两个流程展开，首先是PPP投资业务战略发展规划决策，其次是PPP项目投资机会决策。笔者将按照上述两个流程对设计公司PPP项目投资决策的风险分别进行分析并提出相应的管控对策.

2设计公司PPP项目投资决策的风险分析

2.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险分析

设计公司PPP投资业务战略发展规划是为实现设计公司总体发展战略，针对设计公司在未来一段时期的投资原则、投资方向、投资规模等方面的选择所做的统筹安排。该战略规划由投资业务主管部门制订完成后，报投资评估委员会（由公司内部的技术、经济、法律、财务和管理等方面专家组成，简称“投评委”）进行评审，形成评审意见后报公司董事会决策通过。对PPP投资业务战略发展规划形成过程中的风险进行梳理是该决策流程风险管控的基础工作，下面主要从三个方面进行风险分析。2.1.1PPP投资业务战略发展意向与公司发展目标是否匹配PPP投资业务战略发展意向是PPP投资业务战略发展规划的初步设想，PPP业务需围绕公司发展目标进行布局，充分发挥现有优势，实现投资拉动主业，降低决策指令失误。2.1.2公司内部投资能力内部投资能力风险分析是对公司内部各种要素，如资金能力、人才、综合技术服务能力、组织机构等进行分析，以把握公司的优势与劣势，为PPP投资业务战略发展规划决策提供可靠的依据。①资金能力：资金能力决定公司是否具备控股能力、基本具备参股能力或不具备投资能力；②人才：公司是否具备对PPP业务涉及的工程、法律、商务等各类专业领域知识度熟悉和掌握的专业人才，且他们与执行PPP项目的应用匹配程度都决定了公司投资风险高低；③综合技术服务能力：公司如具备7个面向PPP项目全生命周期的整体策划、谈判、资金及融资、规划设计、项目成本及统筹管理、实施环节技术优化、运营维护的综合服务能力，可降低在PPP项目推动过程中的各种风险和失误，提高效率；④组织机构：公司具备灵活应变的组织结构，在一定程度上可以保障PPP项目投资决策顺利进行。2.1.3公司投资环境通过对外部投资环境中的诸要素进行分析，发现对PPP投资业务产生不利影响的风险要素，为制订与实施PPP投资业务战略发展规划提供风险管控的基础。具体风险要素分为宏观与微观两大类。宏观风险包括信用法律风险和经济风险。信用法律风险，如政府PPP项目决策程序不规范造成决策失误和过程冗长的风险、政府不履行PPP相关合同约定的责任和义务所产生的信用受损风险、不同政府部门颁布的规范性文件与PPP政策存在不一致的情况导致项目中止或失败所产生的法律风险等。经济风险，如非经营性PPP项目财政支出未处于对应本级政府财政可承受能力范围之内的风险、经营性PPP项目产生市场需求变化、收益不足或者收费变更等风险。微观风险指同类型企业在各自资源、资质业绩及市场开发模式上同质化竞争，竞争越激烈，实现公司投资战略的风险就越大等。

2.2设计公司PPP项目投资机会决策的风险分析

在第一个决策流程结束并形成PPP投资业务战略发展规划后，即进入第二个流程——PPP项目投资机会决策。由投资业务主管部门依据PPP战略规划制定PPP项目具体运作推进方案并付诸实施。由于第二个决策流程决定了项目具体实施方案，因此该流程风险管控尤为重要，主要包括四个阶段，依次是PPP项目意向跟踪阶段、立项阶段、PPP项目投资可行性研究及评估阶段、投标及投资审批阶段。四个阶段中关键环节是投资意向协议签订、PPP项目立项报告（项目建议书）评审、PPP项目投资可行性研究及评审、投标及投资审批。接下来，对这四个环节进行投资机会决策的风险分析。2.2.1投资意向协议签订环节该环节处于PPP项目投资机会决策的初始阶段，由投资业务主管部门牵头与地方政府部门运作对接，推进设计公司与政府间战略合作意向文件签署。投资业务主管部门对从各种渠道捕获的PPP项目信息源初评的科学性的判断，将直接决定公司是否需要主动发挥自身前期策划、规划设计的优势，与政府主动达成合作意向。该环节的风险在于投资意向协议不具备法律效力，尚未锁定项目，仅是公司与政府进行投资沟通内容和跟踪意向的确认。2.2.2项目建议书评审环节该环节处于PPP项目投资机会决策的第二个阶段，此时PPP项目投资还处于“有一个想法”时期，对“想法”可行的初步判断是通过对项目建议书做出可行与否的评审实现的。该环节的风险因素在于做出判断的团队人员的知识结构、经验层次是否互补；评审环节是否建立了责任制；是否存在区分评审责任的相关程序和措施即形成评审结论前的讨论过程是否被完整记录，记录是否都进行签字确认，有哪些不同意见等。项目建议书通过评审即对PPP项目做出公司内部立项的决定。一旦该环节决策失误，后面进行的PPP项目投资可行性研究及评估准确度将下降，造成公司损失。因此，要加强PPP项目建议书评审环节的风险管控，从源头上降低PPP项目投资机会决策的风险。2.2.3PPP项目投资可行性研究及评审环节完成PPP项目内部立项后，要保证投资的安全性和收益性，必须对PPP项目进行详细论证，然后据此做出是否投资的决策。该环节的风险因素在于可行性研究过程是否客观准确、研究内容是否全面完整、采用的评估方法及评审工作方法是否科学有效等。在可行性研究中须对PPP项目展开深入细致的尽职调研、技术和经济论证，内容包括项目基本情况（含前期手续）、交易结构、运作方式、盈利模式、融资方式、对社会资本方的要求、采购方式、保障措施、实施程序及时间进度安排等，通过重点分析财务效益，作多方案比较，提出结论性建议，确定PPP项目投资可行性，为项目最终决策提供依据。2.2.4投标及投资审批环节投标审批环节，指通过PPP项目投资可行性研究评估后的项目，在参加政府组织的资格预审后，由投资业务主管部门报请公司董事会审议决策是否参与正式投标。审议通过的项目再由投资业务主管部门向上级集团投资主管部门报备。在集团投资主管部门形成专业评审意见后，由公司按照上级集团审核要求，带报价条件参加投标。若中标，公司将中标项目报上级集团投资主管部门进入投资评审环节，形成专业评审意见后，由上级集团投资主管部门提请集团总裁办公会审议，落实完善总裁办公会的审议意见后再提交集团董事会决策。上级集团投资主管部门根据集团总裁办公会和集团董事会决策意见办理项目投资批准文件。至此，公司PPP项目投资决策流程全部结束。投资审批是公司的上级集团根据PPP项目投资可行性研究报告对项目进行最后审批及决策的环节。该环节是PPP项目整个投资决策过程中至关重要的最后一关，将直接影响公司未来的效益和发展方向，风险因素在于决策审批人员设置是否合理、审批过程科学民主程度、审批权责明确程度等。

3设计公司PPP项目投资决策风险管控对策

在对上述两个决策流程形成和实施过程中的风险要素进行充分分析的基础上，对不同的风险要素提出相应的应对策略。

3.1设计公司PPP投资业务战略发展规划决策的风险管控

3.1.1详细考察分析PPP投资业务战略与公司主业发展目标的一致性对公司发展目标、主业发展方向进行认真审视和分析是PPP投资业务战略发展规划决策风险管控的第一步，同时必须贯穿整个PPP项目投资决策风险管控过程。PPP投资业务战略发展意向提出前须充分研究公司总体发展规划、财务规划、基建行业走势及宏观政策导向等。3.1.2采用科学的方法客观评估并针对性地改善公司内部投资能力投资业务主管部门应构建投资能力评价指标体系（包括资产负债率、经营性现金流净额等）对公司财务资金能力进行量化评估，另外须定期结合已实施的与拟投资项目类似的PPP项目成功案例，对公司PPP人才、综合技术服务能力、组织结构与PPP业务的适应性和PPP业务技术领域的先进性进行分析，发现公司风险状况，制定应对措施，为管理层提供决策依据。3.1.3运用工程咨询方面的大数据分析化解公司投资环境风险须充分发挥公司高端咨询的先导作用，利用好工程咨询团队针对公司拟开拓的工程热点领域和重点地域的前瞻性系统研究成果，建立诚信区域的资料库，为公司进行PPP业务战略规划布局提供技术支撑。由工程咨询团队对市场经济等宏观信息进行收集并储备相关数据，采用专业分析方法对数据进行汇总分析，定期报送投资业务主管部门，作为制订PPP战略规划时规避风险的评估依据。投资业务主管部门应充分利用投资行业接触面广、对接机会多等优势，注重积累、寻找不同产业链条上的目标企业和行业，不断探索与其合作的路径，合理预估聚合社会资源的难度，积极组建与PPP项目需求相匹配、政府方认可的战略合作联盟，提高公司整体竞争力，降低PPP业务投资风险。

3.2公司PPP项目投资机会决策的风险管控

该决策流程从项目信息获取开始，至制定并审核投资方案并对其进行审批完成后方结束，因此须从项目属性和评审（估）环节进行风险管控。在项目属性方面，有以下三点管控方式：第一，须加强项目信息筛选和投标前评估，杜绝源头亏损，如关注政府财政支付能力，重点跟踪已做过物有所值和财政承受论证的入库项目，保证项目合法合规；第二，对所有项目做到先算再揽，通过设计合理的投资回报报价及计算方式，判别项目内部收益率等指标能否满足公司PPP项目投资财务评价基准值；第三，对由于项目工期延误所引起的成本增加进行敏感性分析，以便在法律文件中提前规划对政府方的约束等。在评审环节方面，公司可采用授权批准、文件控制记录、内部经济责任等三个风控措施，第一，PPP项目投资决策必须履行投资业务主管部门内部初评、投委会专业评估和评审、公司董事会审议、集团总裁办公会审议和集团董事会决策审批共五个基本程序，明确规定PPP项目审批流程及各级审批权限，做到授权批准控制；第二，对所有的PPP投资决策包括评审意见等以书面文件形式予以记录，发挥信息支持、监督备查的作用；第三，建立PPP项目投资决策内部经济责任制度，逐步推行终身负责制，避免投资决策权责利不清造成决策失误等。

4设计公司PPP项目投资决策风险有效管控的几点建议

对设计公司PPP项目投资决策风险进行有效管控需要耗费大量的时间和精力，从长远来看，科学的体系、制度及平台是有效管控PPP项目投资决策风险的顶层设计，一定程度上决定并推动PPP项目投资决策能否真正落地。

4.1构建科学的PPP项目投资决策风控体系是管控

PPP项目投资决策风险的前提设计公司应按PPP项目投资决策的两个流程（PPP业务投资战略规划决策和PPP项目投资机会决策），分别建立严格的风控体系，再对两个流程进行分类细化，形成PPP业务投资战略规划、项目选择、项目立项、项目评估（审）、项目审批与决策的完整PPP业务投资决策流程清单。首先，须明确评审论证规则、决策标准等，从而实现流程控制，提高投资决策的科学性。其次，在PPP投资业务战略发展规划决策流程中，须高度重视自身战略附加值，审慎评估自身核心竞争力、主业导向和投资能力对公司后续业绩的影响及风险程度，重点解决PPP业务投资原则、规模和方向问题。在PPP项目投资机会决策流程中，各环节的风险管控力度直接决定了投资决策能否发挥价值。

4.2建立严格的PPP项目投资决策内部控制和专家论证制度是管控

PPP项目投资决策风险的关键设计公司应充分考虑业务操作执行（投资业务主管部门）、评审（投委会）、投资决策（董事会）、监督四个层面职责分离，如以投资业务主管部门作为执行层负责PPP相关业务初评、跟踪执行等具体操作，投评委负责PPP战略发展规划、PPP项目可行性研究的评审，公司董事会做出公司内部的最终决策，再由独立部门对执行情况进行全程监督，通过上述岗位分工形成内部牵制，建立完善的PPP项目投资决策内部控制制度，可防范PPP业务投资决策过程中的各种隐患。此外，在投资决策前须通过建立专家论证制度，形成推动科学决策的合力，通过不同部门的专家力量多头审视可行性，充分发挥公司专业齐全的前期投资评估优势，主动挖掘优质的PPP项目，引领公司转型升级。

第9篇：公司未来的发展规划范文

追求企业的永续发展，这是所有企业经营者的使命和愿景。企业要保持持久的活力，需要具有企业文化、企业价值观、治理结构、产业积淀以及技术路径等要素以外，还离不开良好的发展机遇。在当前的形势下，如何保持竞争力，实现可持续发展被赋予了新的意义。富通提出“挑战、价值和发展”为主题的要义，不仅是基于对当前形势的判断，更是对未来自身可持续发展的思考。

生存和挑战

企业的发展不应当只关注当前收益，而应该更专注于核心事业，将企业的发展立足于未来的全球性产业格局嬗变中，以占据先机、赢得主动。

进入2008年，由美国次贷危机引发的全球性金融海啸，伴随着楼市、股市泡沫的破裂，给宏观经济的运行带来了严峻的考验。在这样的大背景下，国家确立了平稳较快发展的理念，快速、及时地出台了一系列应对政策和措施，包括积极的财政政策和适度宽松的货币政策等，这些都为应对金融危机做了积极的准备，也为光纤光缆企业修正经济失衡、战胜金融危机创造了信心。

在全球性金融风暴的影响下，一些企业因承受不住“寒流”而倾然倒下，而更多的企业则以减产、减薪、裁员和缩减规模等各种方式来抵御金融危机的侵袭。那么，对光纤光缆企业来说，又该如何御寒呢？

富通根据战略发展规划，积极引进外资和先进技术来推进企业发展。2008年10月16日，富通和全球光通信领域前三位的世界500强企业日本住友电工达成了战略合作合资伙伴关系，在杭州、成都、深圳和香港四地，展开了从光缆到光纤，再到光纤预制棒的大规模合作合资。

和住友电工的战略合作、合资伙伴关系，是富通实施永续发展策略作出的积极结构性调整，也是富通加强积累，储备现金、储备技术、储备人力资源，平衡控制资源战略的重要组成部分。这就是富通应对当前经济形势的应变策略之一。

事实上，富通多年来一直脚踏实地，积极践行科学发展观，转变经济发展方式，将危机意识贯穿于企业发展的全过程，并立足于自身的产业方向和自主创新，这是富通这些年来坚韧前行的路径轨迹，也是富通从容应对这次经济危机的信心来源。

价值和责任

以共同的价值观发挥整个组织的潜能，培养和造就一支努力维护企业利益并敢于承担责任的干部、员工队伍，锻造企业发展的脊梁，是富通提升人力资源素质的核心手段，也是富通实现企业和员工共同发展的根本所在。

企业作为一个经济组织和社会细胞，不能以个体的行为方式来开展工作。企业在创造价值的同时，也对自身的利益关联者包括干部、员工、股东、伙伴以及家庭和客户、供应商，对行业、社会、国家乃至民族的发展都承担着重要的责任。

同样，企业内每个人在追求自身价值的同时，也承担着来自家庭、家族、企业和其他方方面面的责任。

于企业而言，共担责任意味着将可见的卓越价值，与相关的利益关联者共同分享。对于员工而言，要以企业利益高于一切的行为准则，以一个整体的观念开展工作。

引领员工超越个人视野，变小我为大我，以共同的价值观发挥整个组织的潜能，培养和造就一支努力维护企业利益并敢于承担责任的干部、员工队伍，锻造企业发展的脊梁，是富通提升人力资源素质的核心，也是富通实现企业和员工共同发展的根本所在。

使命和发展

企业的存在和发展，不仅仅是提供基于竞争力的产品和服务，还包括关爱员工、解决就业、推动社会经济发展等等创造价值的责任和使命。

面对未来的种种不确定因素，光纤光缆企业仍然要理性规划，准备好随时应对这些艰巨的挑战。为了实现企业长期发展的目标，富通人会在思想意识、知识面、执行力以及意志力等多方面，建立起应对未来形势变化的挑战能力。

思想意识上，做好充分迎接挑战的准备，增强发展的使命感；企业实力上，做好技术储备、现金储备和人力资源储备，屯积好“粮食”，为未来的经济复苏和恢复增长提前布局，这是富通应对金融危机挑战的策略所在。

2009年已经到来，在新的一年里，富通经营方针仍将围绕以“整理整顿、优化资源、未雨绸缪、永续发展”而展开。具体到企业层面，富通将进一步提高效率，增强紧迫感和危机意识，不断地挑战自我，持续奋斗。如此，才能实现企业和个人的共同发展。

企业的存在和发展，不仅仅是提供基于竞争力的产品和服务，还包括关爱员工、解决就业、推动社会经济发展等等创造价值的责任和使命。承担社会责任是富通人的使命。

面向未来，富通人将提取心中的勇气和使命感，坚定前行，以建设性的反应共创价值，实现发展。因为，只有持续、跨越竞争的发展，才能在变局中站稳脚跟，在动荡中茁壮成长。