国企班子建设精选(九篇)

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第1篇：国企班子建设范文

一、基本情况

（一）基本情况；

（二）落实国企改革三年行动方案整体工作部署。

二、改革主要举措落实情况

（一）总体要求和首要任务

1.主要改革亮点；

2.重点说明：落实不少于一次集中培训情况。

（二）完善中国特色现代企业制度方面

1.主要改革亮点（包括但不限于把党的领导融入公司治理各环节、加强董事会建设落实董事会职权、保障经理层依法行权履职、大力推进管理体系和管理能力现代化等）；

2.重点说明：如何落实建立各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

（三）推进国有经济布局优化和结构调整方面

1.主要改革亮点（包括但不限于推动国有资本向重要行业和关键领域集中、推动国有资本向重要行业和关键领域集中、清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产、剥离国有企业办社会职能解决历史遗留问题等）；

2.重点说明:

（1）企业“十四五”规划落实国有资本向重要行业和关键领域集中情况；

（2）企业三年行动实施方案对研发投入强度的具体要求，以及截至目前的落实情况。

（三）推进国有经济布局和结构调整

1.主要改革亮点

2.重点说明：

（1）各重点项目进展情况

（2）企业内部整合重组情况

（3）清理退出不具备优势的非主营业务和低效无效资产以及僵尸企业处置情况，三供一业分离移交情况。

（四）全面提升国有企业科技创新能力

1.主要改革亮点（包括但不限于完善科技创新体制机制、强化科技创新人才支撑、提升国有企业科技创新能力、增强国有企业创新活力等）；

2.重点说明：

（1）创新型试点企业情况

（2）创新型人才的培养以及科技投入情况

（五）积极稳妥深化混合所有制改革方面

1.主要改革亮点（包括但不限于深化混合所有制改革、合理设计和调整优化混合所有制企业股权结构、稳慎开展混合所有制企业骨干员工持股、推动混合所有制企业深度转换经营机制等）；

2.重点说明：

（1）落实加强对混合所有制改革全过程的监督情况；

（2）落实加强混合所有制企业党建工作情况。

（六）健全市场化经营机制方面

1.主要改革亮点（包括但不限于推行经理层成员任期制和契约化管理、全面推进用工市场化、完善市场化薪酬分配机制、灵活开展多种方式的中长期激励等）；

2.重点说明：

（1）落实全面推进用工市场化情况；

（2）运用中长期激励工具开展激励的企业户数情况。

（七）加强国有企业党的领导党的建设方面

1.主要改革亮点；

2.重点说明：

（1）落实加强国有企业领导班子建设和人才队伍建设情况；

（2）完善和落实全面从严治党责任制度情况。

（八）组织实施和政策保障

1.主要改革亮点；

第2篇：国企班子建设范文

“六点”稳队伍 六条“新作为”

刘建中是从基层一步步走上来的，他长期在煤矿工作，先后担任过霍州矿务局副局长、霍州煤电集团公司副总经理、山西焦煤集团副总经理、销售总公司总经理。

山西省委组织部对刘建中的评价是：政治素质比较好，熟悉煤炭销售工作，组织协调能力比较强，经营管理经验丰富，创新意识比较强，勤于学习，作风务实，大局观念强，团结同志，群众威信比较高。由刘建中担任省煤炭运销集团董事长，有利于凝聚广大干部职工的人心和力量，有利于企业安全生产和稳定，有利于煤销集团的长远发展。这三个“有利于”是对刘建中的中肯评价，也为刘建中迅速打开工作局面提供了“尚方宝剑”。

省煤运原来是典型的放杆收费型企业，在山西转型发展的今天，不向实体经济转型就没有出路，刘建中和省煤运的核心团队深谙此理。刘建中在到任后召开的第一次公开大会上向全系统5万多人交了底，他表示将在以后的工作中努力做到以下六点：坚持用科学发展观武装头脑，指导实践，推动工作，要潜心学习，深入理解，学以致用，深入矿厂，深入战场，深入群众，调查研究，吃透精神，掌握主动，科学决策；坚持勤政为民，恪尽职守，依靠党政班子的集体智慧，立足现实、立足岗位、立足发展，努力完成省委、省政府、省国资委下达的任务目标；坚持团结协作，和谐共事，带头坚持民主集中制，严格按制度办事，按程序决策，虚心听取各方面的意见，包括反对意见，在合作共事中增进理解，加强团结，实现和谐；坚持以人为本，关心群众，要时刻把职工群众的冷暖放在心上，发展为了职工，发展依靠职工，发展成果由职工共享；坚持脚踏实地，求真务实，下实功，求实效，出实绩，确保各项工作落到实处；自觉执行领导干部廉洁从政、廉洁从业的各项规定，堂堂正正做人，干干净净做事。

这振聋发聩的六条，为全系统5万人吃了定心丸，合力由此形成。

刘建中接任山西煤炭运销集团董事长一职时是2009年1月。在当年的新春团拜会上，他提出了六个“新作为”：一是在整合煤炭资源，掌控战略货源基地上有新作为；二是在加快转型发展，切实做实市场化经营方面有新作为；三是推进物流服务业，在链的连接上有新作为；四是进一步理顺产权关系，强化基础管理，在现代企业制度的建立、完善上有新作为；五是抓好各级班子建设，在提高集团公司转型发展过程中的决策能力、执行能力上有新作为；六是面对金融危机和市场形势的严峻挑战，在稳定经营、稳定队伍、回报社会、惠及员工上有新作为。

刘建中没有让这六条“新作为”停留在纸上谈兵阶段，而是将其一一落实到实践领域。

从整合煤炭资源到多元产业布局

刘建中在业界有“煤炭营销专家”的美誉，在行业大幅下滑的2009年，他一直在思考山西能源企业如何创新的命题。2009年山西煤炭资源整合工作开始，刘建中领导的山西煤销集团一举整合兼并煤矿448座，最后保留165座。南至运城河津，北至大同新荣，西至吕梁，东至阳泉，山西省内所有地市均分布有山西煤销集团的煤炭生产业务。

刘建中说：“我们整合这样多的煤矿，就像山药蛋一样散乱，一哄而上都开采，我们管不过来，也不能这样干，要办大矿，办数字化本质安全型矿井。”办矿理念确定后，山西煤销集团不惜壮士断腕，对整合后的矿井进行二次资源整合兼并，减少矿井数量，重新规划设计布局，确定了60至70座重点建设矿井，并对这些矿井进行安全集约化管理。

同时，山西煤销集团推出了煤矿建设要一井一面、装备技术现代化等“六大阶段性目标”，并对每个目标细化，在煤矿的检查、监管、建设、生产等过程中实施对标管理，不符合条件的坚决整改。

规范了煤炭生产，理顺了主营业务，山西煤销集团进入了发展快车道。2011年，山西煤销集团主要经济指标全线飘红：营业收入1586亿元，同比增加：270亿元；煤炭总经销量2.5亿吨，同比增加6100万吨；非煤产业实现营业收入230亿元，同比增加60亿元。山西煤销集团成为省内首个营业收入突破1500亿元的国企，位列中国500强第72位，中国能源企业500第16位。

整合煤炭资源，仅仅是刘建中布局的第一步。接下来，他推行多项举措，努力推进煤炭产业资源利用循环化。实现煤炭物流产业的专业化，实现以煤化工为主的多元产业新型化。

打造一条完整的产业链，是山西煤销集团发展的必经之路。在涉煤领域，山西煤销集团着力打造煤、煤电一体化、焦炭化工、煤层气、煤机制造五大板块，以形成完整的产业链。集团确立了“板块化经营、专业化管理、新型化引领”的基本思路，依靠科技进步与创新，建设了一批技术含量高、经济效益好、绿色环保项目，这些项目成为促进集团转型发展的支柱。

在打造煤焦化工业园区方面，今年集团计划在介休、稷山建两个500万吨的焦化园区，并整合长治地区焦化产能，形成1000万吨以上的焦炭和化工生产规模。

在煤层气开发方面，重点建设LNG、CNG、焦炉煤气制液化天然气和煤层气综合利用项目，结合CNG、LNG加气站建设，推广新能源汽车实际运营，力争形成规模化的清洁能源产业。集团将按照“气化山西”的总体规划，重点建设黄河沿线的输气管线。今年将投资26亿元，修建8000公里长的输气管线。

建设煤机装备制造产业基地。集团在忻州、太原、大同布局煤机制造业，包括大同煤机修造厂项目、美佳掘进机项目、美华电气项目等。集团和世界最大的煤机制造公司一美国久益公司合作搞综掘、锚索一体化机械制造，目前正在推进。

第3篇：国企班子建设范文

——某公司党委书记的事迹

某同志现任某公司党委书记。面对竞争日益激烈并残酷无情的市场形势，他团结带领党委一班人，坚持以“三个代表”重要思想为指导、以“三个有利于”标准、以提高经济效益为中心，紧紧围绕生产经营管理工作，抓住重点，创新载体，充分发挥政治核心和监督支持保证作用，促使两个文明建设协调进步，使公司实现了双收双赢。公司2004年来完成建筑业总产值8.8亿元，实现利润722万元，开发任务14亿元，有4项工程获省优，8项工程获市优，10个在建工程被评为省级文明工地，工程创优数量创公司近年新高，各项指标均实现了大幅增长；公司被评为建筑业企业信用等级aaa企业，被省文明办等三家单位评为“诚信示范单位”；被省建协评为“先进施工企业”；被省劳动和社会保障厅、省总工会、省企业家协会联合评为“河北省劳动关系和谐企业”，公司连年被省工商局评为省级“守合同、重信誉”单位。

一、以身作则，做增强班子凝聚力和战斗力的带头人

[本]为了把公司班子建设成一届强班子、好班子，他坚持每月一次的中心组学习制，并定期安排有关部门为中心组成员编辑发放了《决策参考》，加强班子的学风和思想作风建设，在两级中心组成员中培育起了认真学习的风气、民主讨论的风气、积极探索的风气和求真务实的风气，尤其是在先进性教育期间，他带头学习，带头做笔记，带头讲党课，带头做形势任务报告，为切实提高集中学习教育的效果，发挥了领头羊的作用；他坚持分工负责制和民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，加强班子成员的协作与沟通，保证重大问题集体决策，没有个人说了算的现象；他坚持每半年组织召开一次民主生活会，每次开会大家都认真准备书面材料，开展批评和自我批评，制订改正措施，加强了班子成员之间的沟通与团结；为了建立有效的廉政建设领导体制和工作约束机制，他坚持教育、监督、惩处并举的原则，不断完善党风廉政建设责任制，每年年初签订党风廉政建设责任状，为公司中层领导干部建立廉政档案，每半年召开廉洁自律专题民主生活会，带领大家对照有关规定勤勤恳恳工作，实实在在待人，干干净净做事，全心全意为广大职工服务，尽心尽力为企业谋利益，没有违反廉洁自律规定的任何行为，为下属和群众树立了勤政廉洁的榜样。

开拓市场是建筑企业的龙头，更是两级班子的首要使命。为了使任务开发尽快取得突破，作为党委书记，他不仅唱出了调子，更是拿出了点子、迈出了步子、结出了果子、做出了样子。他经常长途跋涉，赶往外地协助其他领导或指导分公司跟踪洽商项目，亲自参与了几个项目的投标活动，为承揽一些项目发挥了重要作用。

二、适应形势，大胆探索党建工作的新路子

针对市场竞争的错综复杂、职工思想观念的多元化、企业面临的形势任务等，该同志积极探索思想政治工作的新思路、新载体、新途径，确保了职工队伍的稳定，激发了职工的积极性和创造性。

1.强化党员管理，圆满完成了先进性教育活动三个阶段的工作任务。该同志认真贯彻省国资委关于开展“四创”活动的指示，深入开展以“党员先锋号工程”、“党员示范科室”、“党员先锋岗”、“一个支部一堡垒，一名党员一面旗”为载体的争先创优活动，坚持“”制度，坚持每年民主评议党员。在先进性教育活动中，他与先进性教育活动领导小组成员一起周密制定方案、积极宣传发动、认真组织实施、深入检查指导、严格审核把关、查找突出问题、制定整改方案、大力落实整改，为先进性教育工作的顺利开展和优质完成，发挥了领导和带头作用。

2.积极引进人力资源管理的新理论，加强对中层干部队伍的考核与管理。除了坚持传统的干部管理制度外，该同志为了引导和督促干部奋发努力工作，创造更佳业绩，大胆引进人力资源管理学关于员工考核的理论和方法，制定了公司中层干部考核实施细则，每年按照360度评价法对中层干部进行考核，参考考核结果，对不称职的干部予以免职和解聘，强化了中层干部的危机意识、业绩意识、群众意识和协作意识，激发了中层干部的活力。同时，他对干部问题给予了高度重视，责成有关部门积极为两名干部申请社会公益岗位，申请发放生活或养老补助金、节日慰问品，落实了干部的政策待遇，保证了30多名干部的稳定。

3.做好宣传工作，唱响主旋律。该同志十分重视舆论导向和宣传工作，经常指导报纸编辑工作，充分利用内部报纸弘扬主旋律，宣传新人新事新经验，发挥了重要的导向作用，连续四年被评为“省会优秀内部资料性出版物”。为配合任务开发工作，党委策划印制了公司画册，制作了公司宣传片《为顾客的成功奠基》，成为宣传企业形象的重要工具。他抓住思想政治工作的重点和热点问题展开调研活动，撰写了《建筑国企如何走出坐而论道的误区》，发表在《政工论坛》上，今年围绕改制工作，他又全面总结公司改制思想工作的经验，撰写了《改制思想工作的难点与对策》，在集团获一等奖。在他的带动下，公司政研会两年间有5篇政研论文分别被河北省政研会和全国建筑政研会评为优秀成果。

三、加强对群众组织的领导，积极开展精神文明和和谐企业创建活动

该同志十分重视群众组织在维护职工政治、经济、文化权益、构建和谐企业中的桥梁纽带作用，大力支持工会、共青团积极开展职工之家和“青年文明号”创建活动。公司每年召开职代会，讨论表决公司发展大计，加强了民主管理。工会每年组织合理化建议和经济技术创新活动，为保证决策的可行性和提高经济效益发挥了重要作用；公司坚持安全生产月和“安康杯”竞赛活动，向工人编印1000份《安全知识宣传册》，加强了安全教育与监督，受到省直工会和集团领导的好评。为了强化精神文明的硬件建设，工会为基层单位购买了摄像机、数码相机、电视机、dvd、乒乓球台等设施，他支持基层分别组织职工到爱国主义教育基地旅游观光，开展卡拉ok比赛、体育比赛等。公司工会继续保持先进职工之家荣誉称号，一个项目部被评为省级模范职工之家，三个项目部被评为省直先进职工小家。1个项目部保持省级“青年文明号”，2个项目部保持省国资委级“青年文明号”，2个项目获省国资委“青年文明号”称号。这些活动的开展，既改善了一线职工的工作、生活条件，提高了职工素质，保障了职工权益，活跃了职工生活，激发了职工的积极性。

第4篇：国企班子建设范文

一、企业文化的涵义

企业文化是企业在长期的生产活动过程中自觉形成的，反映该企业员工共同心理的意识和理念，是为广大员工所恪守的企业经营宗旨、企业价值观念和道德行为准则的综合反映；是有特色的企业价值观、人际关系、行为准则、管理哲学、经营理念等的外在表象。

也就是说，企业文化是企业员工共同的特征、精神风貌及其管理方式方法所构成的一种微观文化,是一种价值观念，通过建构企业的目标、宗旨、经营思想等理念，将企业员工的思想和行为统一到企业发展的方向上来。

二、树立索取基础上的奉献观

我们今天弘扬的奉献精神绝不是不要个人利益，而是要求我们把奉献和获得正当的个人利益统一起来。历史上那些忧国忧民，公而忘私的无私奉献的伟人，并非是些不食人间五谷的神灵，他们也要吃饭、穿衣、也要生儿育女，抚养家庭，因而也有个人利益。但是，这些也并没有妨碍他们在道德观、人生观上达到大公无私、无私奉献的境界。今天的现实生活也是这样，许多无私奉献的英雄人物并不排斥正当的个人利益。这就要求我们在弘扬奉献精神时要把握好“度”，坚持奉献必须以索取为基础，索取必须以奉献为前提和取向，二者相互作用，相互制约，才能，努力为社会创造和奉献物质和精神财富，并且这种对社会的奉献必须大大超过对社会的索取。

同时，在现阶段，完全不计个人得失、甘于无私奉献的还是少数，对相当一部分社会成员来说，奉献精神不是“实然”状态，而是一种“应然”状态，具有一定的现实超越性。要使全体公民将奉献精神内化为内心的道德价值取向并表现在行为实践中，由“应然”状态转向“实然”状态，整个社会舆论导向、制度政策要对奉献行为给与精神上和物质上的褒奖和补偿。这种褒奖和补偿体现着社会的肯定，是有利于奉献精神的弘扬。没有褒奖和补偿的奉献行为固然可以体现奉献者的崇高，却使其它人敬而远之，从而使奉献精神失去应有的感召力。事实上，无论是救灾当中的奉献，扶贫当中的奉献，还是一些大型活动当中的奉献，所产生的效益占全部效益比例是很有限的。因为当今社会的发展毕竟不可能仅仅依靠人的无私奉献来推动。这种精神和做法需要提倡和发扬，但是目前不宜作为推动工作的主要措施。

三、建设鼓励奉献的企业文化氛围

通过有效的企业文化建设，能够使员工分享企业的发展成果，感觉与企业之间处于“风雨同舟，荣辱与共”的关系，从而自觉实现个人价值目标与企业价值目标的趋同，使企业目标和个人目标趋于一致，激发员工的自觉奉献意识和行为。

1．国外企业

通过对IBM公司的调查研究发现，在培养和激发员工奉献精神方面，该公司通过企业文化建设做了大量具体而细致的工作，概括来说，有以下几点：

首先，建立共同的价值观。IBM公司领导者认识到，决定公司生存和发展最重要的因素是企业必须具有共同的价值观和信念，该公司的企业价值观主要有以下四个方面：

（1）以努力为消费者、为社会提供优良的产品和服务为企业的目标。利用该目标来激励和领导员工，使员工自愿为崇高目标而献身。

（2）使员工参与决策和管理工作。这样做的结果是使员工深刻感到自己和企业组织已结为一体，员工能为企业的成功而喜悦、为企业的失败而痛苦，激发员工为维护企业利益而自觉奉献。

（3）建立亲密文化。公司要求管理人员与下属员工建立友谊，在员工之间建立和谐的人际关系，以使员工之间建立相互信任、牺牲和忠诚，发挥出巨大的创造力量和奉献行为，

（4）追求卓越。公司创造一种环境和文化，使更多的人感到不满足，促使更多的人去追求卓越。

其次，是崇尚个人能力。IBM公司提出“尊重个人、发挥天性”，把创新作为该公司的企业精神，公司支持个人的创意，为员工组成的各种创新小组提供充分的试验条件，力求充分发挥每一位员工的想象力和创造力。

最后，是加强管理的软件建设。IBM公司灌输以人为中心的思想，实行“走动”管理，面对面的管理，要求管理人员深入基层，接触员工，倾听和尊重员工的意见，给员工以充分的自；实行在公司内部激励广泛的、非正式的、公开的信息网络，以体察下情、沟通意见、促进交流；建立“出气室”，里面有董事长、总经理等公司高层领导的塑像，员工可以在那里用橡皮锤狠狠地砸这些塑像以发泄心中的不满，“人”也砸了，气也出了，员工回到岗位照样好好干活。这样就强烈地激发了公司员工巨大的爱岗敬业，乐于奉献的精神和行为。

2．国内企业

目前，中国企业继承中国传统的民族文化，借鉴西方优秀管理理论和技术，注重建立对员工奉献精神的培养和发挥的企业文化。

（1）坚持以员工为主体，发挥员工的积极性和创造性，满足员工的物资和精神需求。玉溪卷烟厂、康佳集团等企业在提炼企业精神时，都积极发动职工集思广益，经过几上几下，才最终确定下来；

（2）理顺领导体制，建立现代企业文化，发挥企业主要经营者的模范带头作用。领导班子是企业管理的中心，提高领导班子的素质，发挥他们的示范作用，将有利于企业员工敬业和奉献精神的培养。在领导班子建设中，着重要加强领导班子成员的人格品质，思想道德修养建设，培养出他们严于律己、率先垂范、公平待人、以身作则、爱岗敬业的品质，同时还要提高他们的企业管理能力和企业发展战略把握能力。东信、三九、海尔、春兰、长虹、二汽、蓝岛大厦、北京王府井百货大楼、雪莲羊绒衫公司等企业，都是由企业董事长或总经理亲自抓，并以身作则，形成奉献风气；

（3）以科学理论武装人、以高尚的精神引导人。海尔集团崇尚人活着就需要有一种精神，企业的生存和发展也需要一种精神来支撑，“无私奉献、追求卓越”就是海尔精神，是鼓舞广大员工奋发向上的强大精神支柱；

（4）团队精神的培养和发挥。主要是确立一个明确而合理的、对员工进行利益吸引和行为方向界定的经营目标。以该经营目标作为奋斗方向,进而把人们凝聚在一起；在对目标认知与共识的基础上，鼓舞人们团结奋进的斗志；使该经营目标深入到每个员工的脑海中，使每个部门、每个人通过共同的目标，形成共同的整体，使大家形成团队精神。

中国移动通信集团以“建立优秀的企业文化，塑造卓越的企业品牌，创建世界一流通信企业”为坚定不移的战略目标，以“持续为社会、为企业创造更大价值”为企业价值观；促使每位员工在追求企业目标的过程中，在企业核心价值观引导下，采取协同一致的共同行动，形成团队合作，将互补的技能有效地组合在一起。这样做的结果是企业员工树立了全局观念、整体观念和共同成长的观念，激发了员工之间良性的比奉献风气；也正日益推动中国移动通信集团以心灵之间的沟通为根本，敬业诚信，追求客户满意服务，持续为社会、为企业创造价值，向世界一流通信企业迈进。

四、结束语

第5篇：国企班子建设范文

因此，今年按照团市委调研课题的部署，一冶各基层团组织结合自身实际，进行了不同形式的调研。通过了解青工对改制工作的心态和对企业共青团工作的态度，分析出现的问题，寻找工作发展的对策。通过调研，我们认为，一冶团委有着扎实的工作基础，为改制后团的工作的深入发展提供了现实保障；企业改制给一冶共青团原有的组织方式、工作内容带来了冲击和挑战，要求我们不断创新和拓展企业团工作；新的现代企业制度的建立使企业团工作产生了新的发展机遇，要求我们继续发挥团组织在企业发展中的优势和作用。

一、一冶共青团组织的基本概况

目前，一冶建有团组织的单位有19家，其中，团委建制的单位有15家，团总支建制的有4家。一冶现有团员3200名左右（其中含学生团员2600余名），28周岁以下青年数900余名。

由以上基本概况可以看出，一冶下属的企业团组织数量和企业团员数量虽相对以前在锐减，但在武汉的企业里，所凸现的规模效应还是比较明显。由于经济效益、企业体制等多方面原因，近年来进入一冶的青年人数非常有限，进厂青工主要集中在大中专毕业生，此外就是大量的外来务工青年，与此同时企业中现存的团员青年的年龄也趋向“老化”；同时，团组织和团员的分布非常不均衡，行业之间不均衡、单位之间不均衡、相同团组织建制的单位之间也不均衡。因而在现有条件下，要实现团员队伍发展壮大存在着隐忧。

二、一冶共青团工作面临的问题

1、改制后企业团组织关系的接转工作有待完成。改制后与企业解除劳动合同的团员青年，其组织关系需要及时进行接转。但目前接收机构尚未明确，一冶团委只能对这部分团员青年中继续在原单位工作的进行代管；对与企业彻底脱钩的团员青年在办理了组织关系转出手续后，他们如不及时找到新的接收组织，很可能会造成部分团员流失。

2、团组织和团干部队伍构架有待明确.需按股份制企业“新三会”的要求建立完善共青团工作的领导体系。即待公司完成整体改制工作后，急需根据各单位团组织的现状，进行调整、重组、充实，以进一步理顺企业团组织的管理体制。建立以公司团委为核心的团的领导班子，按系统制定有分有合的片组工作制度，定期召开分片组会议，组织片内交流。同时，重点抓好主业重点骨干单位的共青团工作，并以点带面，促进整体团工作的活跃。

3、团的工作思路有待进一步理清。即需要重点抓好一个主题二大版块的工作，一个主题是“让青年与企业同成长”；二大版块之一是围绕企业青年人力资源开发工作中心，整合青年岗位能手、青年文明号、岗位练兵、五小科技竞赛、青年志愿者等工作载体；之二是围绕营造现代企业文化，突出开展符合企业特点和青年思想的思想教育、宣传、文体活动、培训等工作。

4、团的工作方式方法有待不断创新。随着企业体制的转换，原有的依靠上级公司的一些行政手段来推动企业共青团工作的开展以及人员配备、待遇落实等工作方式具有了一定难度，也缺少了现实操作性。基层企业负责人对共青团工作的支持与关心更多地源于共青团在促进企业效益与人员素质中的实际效果，更注重企业团组织开展工作的模式和载体对企业是否具有现实的促进作用。

5、基层企业负责人、团员青年和团干部对新形势下企业团工作的认识有待引导和统一。现代企业制度下的企业管理层主要追求效益最大化，团组织在整个企业的组织格局中有被边缘化的趋势；在四个多样化和企业一切以效益最大化为中心的氛围影响下，团员青年的价值取向、利益需求均呈现多样化趋势，现有企业团的活动难以满足他们的多种需求，团组织对青年的凝聚力、吸引力有所削弱，团员青年参加团组织活动的主动性、积极性会受降低，内在创造性更难以发挥；团干部兼职化趋势加强，参与团工作主要是从提高自身综合素质和能力出发，与专职团干部相比，工作满足于开展几项面上的活动，对共青团工作的深入探索与理解思考不足，相对缺乏专业素养与研究精神。

6、共青团工作发展受企业经营效益的影响和制约将更明显。改制后企业一切活动以生产经营为中心，企业效益好的时候，往往也是生产任务紧张的时候，员工8小时之外，也多要加班加点，团组织的活动时间没有保障，团的活动，特别是大规模的集体性的团组织活动难以有效开展，企业团工作的声势和影响力受到一定制约；企业效益差的时候，经费紧张，裁减员工的情况时有发生，前者在很大程度上造成了团的活动经费难以落实，后者造成团员青年流动性加大，随之带来的问题就是加大了团组织对团员进行有效管理的难度。

三、一冶共青团工作下一步发展思路

1、健全班子，理顺关系。

积极争取上级党团组织的指导，依托党建带团建，建立以公司团委为核心的各级团的领导班子建设，抓好团组织和团干部队伍建设，同时抓紧做好剥离单位团组织和团员青年关系的接转工作。

2、突出重点，分类指导。

一是抓好主业单位团干队伍和共青团工作。对规模较大、团员人数较多、团的活动开展较正常、各项工作制度较完善的主业单位，要作为工作的重点，加强指导与服务力度，制定与完善各项工作制度，提出较高的工作要求，深入推进团的各项工作，使他们成为共青团工作的龙头，发挥示范带动作用。二是抓好控股单位共青团工作。注意加强基层建设，增强其工作自转能力，鼓励其抓住重点，争创特色，引导他们联系企业实际，走出一条适合自身发展的新路子。三是抓好辅业改制剥离单位共青团工作。这些单位经济效益总体状况良好，但共青团工作基础差参不齐，在过渡代管共青团工作的同时，要及时为他们争取政策、联系接收机构，并做好引导和帮扶工作。

3、保持传统，发挥优势。

要充分认识到国企共青团工作自身的优势，充分利用其传统资源，汲取历史养分，为我所用。具体而言，一是一冶共青团组织多年来形成了一整套完整的政策保障体系，对共青团的组织设置、团干待遇、活动经费、主体活动等均有许多传统的、好的做法，团工作的外部环境较好；二是有一支优秀的团干部队伍，开展团工作的能力较强；三是有一系列较完善的工作制度（党建带团建、双推等），共青团工作的规范化水平较高；四是相当一部分改制企业负责人可能仍为原国企负责人，对共青团的认识比较到位。这些传统和优势都是推动一冶共青团工作进一步发展的现实基础。

4、开拓创新，不断探索。

客观上讲，企业改制后，企业产权结构、管理方式都将发生深刻变化，相应对共青团的组织设置、职能定位、经费筹措、人员配备、活动方式均提出了深刻的挑战，需要在自觉适应企业发展的基础上实现团工作自身的生存与发展。总体而言，即要着眼于服务企业大局，找准团工作定位；着眼于塑造企业文化，发挥团组织积极作用；着眼于提高服务水平，增强团组织的凝聚力；着眼于倡导工作创新，实现团工作可持续发展。

四、几点考虑

1、伴随着改制工作的整体推进的进程，公司团委要进一步关心重视基层团干部和共青团工作，切实提供帮助和指导。受企业改制影响，一部分基层团干可能将面临转向、分流甚至自谋职业的困境，一部分在职团干的政治、经济待遇也可能得不到落实；原有的共青团工作载体不适应现代企业的发展，但又对如何适应变化了的企业、团员、青年的需求来创新工作载体，感到迷惘和畏惧。而这些基层单位曾经都有着扎实的团工作基础，产生了一大批素质高、能力强的团干部，为一冶共青团工作赢得了众多的荣誉，作出了重大的贡献。因此，在改制完成后大力开展新经济领域建团工作的同时，我们不能忽视，甚至忘记这些传统领域的问题，要带着责任感去正视与解决共青团工作面临的问题，带着感情去关心与帮助基层团干部的发展走向，给予这部分团干部和共青团工作以及时、有力的帮助和指导。

2、要充分认识一冶共青团工作的自身优势，增强工作自信心。一冶的共青团工作有着厚实的基础，组织健全，活动正常，制度规范，有一支素质较好、作风扎实，对共青团充满感情的团干部队伍，工作总体水平较高。且改制后基层单位的负责人相当一部分将依然是原单位老总，其思维和工作方式依然带有传统的烙印，对共青团工作的地位和作用有较高认识。这些都有利于改制后一冶共青团工作的开展。

3、要切实加强对基层团组织的领导，推进共青团工作新发展。首先要转变观念，抓住机遇，在适应企业的改革与发展中促进团组织的生存与发展；其次要了解情况，分类指导，根据不同所有制、不同规模的企业团组织采取因地制宜的工作方式和手段；第三，要积极探索，大胆创新。无论企业领导对团工作的态度如何，企业团组织都要贴近实际，大胆创新，以争取地位，发挥作用。

第6篇：国企班子建设范文

**分公司在成立初期，仅有员工60人，经过一个优化组合和自然减员（本人离职和企业淘汰）过程后，**分公司现有人员达到139人。现有110名各类专业技术人员，占分公司人员总数的80%，其中80人是我们后期成功引进的，占专业技术人员总数的74%。在项目班子建设方面，我们共引进了23名专业项目施工管理人员、占分公司现有项目管理人员的85%，设置了1个工程科和5个项目经理部负责现场施工管理工作。在深化设计人员引进方面，分公司现有14名设计人员，全部是后期成功引进的、具有专科以上学历、35岁以下的青年知识分子。

一、**分公司人才队伍建设工作的主要思路与方法：

**分公司有其独特的专业特点，他对专业技术人员的要求，不仅体现在需要有一支专业施工管理队伍上，更重要的是要有一支按制造业标准建立的生产型的专业技术管理队伍，其中又以前期深化设计环节最为关键。针对**分公司专业技术人员密集的特点，加之分公司又是新建生产基地，原有专业技术人员十分有限，这就自然形成了**分公司人才队伍建设的重点是要尽快建立起一支技术过硬、专业齐全并适应**公司整体发展速度的专业技术队伍。

**分公司人才队伍建设工作的关键，是既要大量引进各类专业技术人员，同时又要建立与规范各项工作标准，制定与完善各岗位的岗位职责和考核标准，建立一个和谐、竞争的工作氛围，以达到企业快速发展的目的。为此，我们在当今专业人才竞争激烈的大环境下，不断总结经验，推行了“三项措施并用，六项工作并举”的用人、留人机制与工作方法，强化人才队伍建设，促进企业可持续发展。

（一）人才引进工作与人才培养工作并举：

人力资源的引进与储备是企业发展不可缺少的环节，如何将引进的人员迅速培养成企业可用之才是人才队伍建设的关键，在这方面我们采取的是“严格入门条件，注重后期培养”的工作方式。

在人员引进工作中为避免盲目引进，我们首先考虑的是定岗配人，在合理规划分公司各职能部门岗位配置的基础上，制定出各岗位的岗位职责和专业技能标准，一并作为引进人才的入门条件和数量依据，有针对性地进行人才引进工作。适岗人员引进后，后期考察与培养是关键。对每年引进的应届毕业生，针对他们专业基础扎实、可塑性强的优势，根据其自身特点和发展意向，通过导师带徒、轮岗实践、专向培训、培养等方式促使其尽快成长。年初，我们投入近10万元，升级和扩大了原有技术处理软件的使用功能，并请专业教师对设计室、预算科、生产科、制造部等相关科室的技术人员进行专业培训，使其尽快掌握这门技术，提高他们的专业技术水平和自身竞争实力。对自有青年合同工，我们开设了中专取证班，聘请专业教师在分公司内给他们讲授英语、数学、计算机制图等专业课程以及行为规范的正规教育，不

仅提高了他们的文化水平和专业技能，还使他们在学到本领的同时拿到证书。与此同时，我们还积极开展技术练兵和技术比武活动，以赛代练，在比赛中，选出优秀技术能手，为企业今后发展做好操作人才的资源储备工作。今年，我们还针对重钢车间明年建成投产人员需求增加这一实际情况，各个部门已经把人员引进数量及岗位要求报分公司企管科，再由企管科分类汇总，班子讨论后有目的的进行引进工作。此外，为培养自有青工技术队伍，我们有针对性的把我们自有的青工技术骨干安排到制造车间各个重要岗位和关键工序进行重点培养，向青龙的外分包技术人员学习专业技术知识及数控设备的操作规程，做好操作技术人才的资源储备工作。

对引进具有一定专业技能的成熟人才，我们重点考察的是人员的适应能力，通过试用期，有针对性的进行考察，让其尽快适应企业的工作方法、工作标准、工作流程和工作节奏，使其尽快融合到我们的工作氛围之中。对有些在规定的考核期限内不能达到要求却又愿在本企业工作的人员，分公司采取延长考核期，换岗试用的方法，经再次考核确实不能适应本岗工作的，劝其辞退。

分公司专业技术人才队伍在整个分公司的经营、生产环节上起着极其重要的作用，同时这些人员也是外企、民企同行业相继争夺的对象，人才竞争非常激烈。作为我们个人收入处于劣势的国企，怎样才能减少人才流失，留住人才，用好人才，成为分公司党政工作的一项重要工作。

（二）事业留人与提高员工收入并举：

为分公司各类人才尤其是青年人才，搭建一个可充分展现才华的舞台，使其本身潜能得到最大限度的发挥，是我们人才政策一个的关键。提供一个良好的发展空间、实行岗位竞聘、不拘一格大胆启用青年人才，是我们将青年人才推向更加广阔发展领域所采取的一种有针对性的人才建设方式。我们在资金紧张和任务繁忙的情况下，不惜投入资金，购置目前最先进的专业软件和资料供他们学习、使用。抽出时间让他们参加国际大型学术讨论会和展览会，让他们看到国际最先进的技术，让他们感到在本企业他们会得到重视和发展。通过这种方式，既能满足青年人才展现才华、富有工作成就感的愿望，又能大幅度地提升分公司工作效率、增强青年人才与企业的凝聚力，达到稳定队伍、事业留人的目的。

与此同时，我们在政策允许、整体平衡范围内有效提升员工收入水平。用适当的待遇留人，这是我们留住人才的基础，也是我们对员工的知识和技术价值的充分体现。我们对青年专业技术人员及应届毕业生，在严格岗位考核基础上，按公司政策加速滚动晋升，以平衡其业务成长的需求。

（三）感情留人与业绩考核并举：

对人才的关心爱护就是对企业的关心爱护。勿庸置疑企业与人才群体之间建立良好的感情基础是留住人才的重要一环。要留住人才最好的办法就是留住他的心，人才的积累必将成为企业长久发展的契机。

1.建立融洽的工作关系：

和谐的人际关系和群体环境本身就是对人才无形的激励。我们提倡“团结、启发、互助、提高”的工作形式，营造和谐的工作氛围和团队精神。不仅要对青年人的稳定做思想工作，同时还强调中层领导干部的工作作风和领导方法，提倡与青年人“教技术、谈心声、交朋友”。

2.制定良好的荣誉激励及经济奖励制度：

我们通过各级评比表彰及分公司每季度“最佳星级员工”的评选，给予有突出贡献的员工以精神奖励，在分公司厂院宣传栏内，专门予以张榜表彰，这种激励形式很好的体现了我们对员工劳动成果的尊重。另外，在荣誉激励方面，我们还注重了对合作集体的鼓励，以培养大家的集体荣誉感和团队精神。

在荣誉激励的同时，我们还对那些有突出贡献的专业技术人员，按照贡献价值给予特殊的经济奖励。在天津港7号门100米跨卡子口工程的前期设计工作中，由于相当于跨海大桥的跨度，且无前例借鉴，甲方要求我们协助设计院进行设计工作。我们

的技术人员经过查阅资料、咨询、计算，最终向设计院、甲方交出了满意的答卷，并为我们的经营工作奠定了中标基础。对此，我们给予参与设计人员一次性经济奖励。制造车间相贯线下料工序，原由专业人员计算出图，车间一名普通管理人员，利用业余时间掌握了这一技术，并在工程中得以应用，对此我们破格为她增加了工资。

3.完善岗位承包制。

进一步完善、扩大岗位责任承包制，将员工收入水平与工作业绩挂钩，有的放矢的提升员工收入水平，是我们今年深化管理、向管理要效益、量化岗位考核的一项重要举措。我们今年在去年成品库承包成功经验的基础上，已将责任承包范围扩大到5个项目经理部和制造车间。目前对设计室的承包考核工作正处在初步实施阶段，我们在确保工资总额不变的基础上，把设计人员的收入与工作量挂钩，工资向工作业绩突出、出图及时、准确的人员倾斜，形成竞争环境，使原先“让”变成“我要干”的工作氛围，真正实行优胜劣汰，按劳取酬。对设材科等科室的承包考核工作正在紧张的筹备之中。

4.建立相互沟通机制。

分公司党、团、工会组织通过不同形式的与普通员工进行感情交流，了解他们的心声，解决他们的实际困难和后顾之忧，创造了一个平等融洽的工作环境。近几年，我们为业务骨干解决进津户口问题，为困难职工捐款，慰问看望伤病职工及职工家属，这些工作不但解决了职工的实际困难，也是企业从侧面肯定职工工作成绩的体现。

二、今后人才队伍建设工作思路：

**分公司在继续巩固已取得的人才队伍建设工作成绩的基础上，重点强化两方面工作：

（一）继续加大人才引进与培养力度，为企业的长期发展提供有力的人才支持。加大培训的针对性及鼓励性，每年利用年终空闲时间，进行全员技术培训及思想政治教育。此外，鼓励员工自学成才，并制定相应的鼓励措施和政策，纳入人事管理和考核制度中，以保证长期有效和具有连续性。

第7篇：国企班子建设范文

1.1成本管理内容片面

（1）目前，许多国有施工企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本而忽视了投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

1.2缺乏成本竞争意识,市场应变能力差

近年来随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时忽视最基本的市场调查、缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加给企业造成严重的经济损失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着重事后轻事前、重静态轻动态、重短期轻长远、重数量轻质量、重局部轻全局、重具体轻宏观、重现象轻本质、重内部轻外部、重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值、扩大投资、谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

2项目成本管理中存在的问题

2.1成本意识不强，干活不算账

因长期受计划经济管理体制的影响，企业虽然实行了施工项目管理，但对成本管理的深度和广度的认识程度差距较大。例如，项目管理层和作业层对成本管理的意识不强，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有时由于管理层各职能部门的脱节，有预算没有核算，干了额外活没有变更，没有记录；有变更没有预算；虽有项目经济分析，但弄不清节超的原因及哪个阶段的节超，哪个分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、经营、预算等部门工作脱节，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不着急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，却没有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，却因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

2.2人员素质不高，责任心不强

目前，我国企业改革的经验表明，企业发展的瓶颈是人才的瓶颈，由于现行体制的制约，企业不可能在短时间内使职工的素质提高到能满足市场规律的程度。对于项目，特别是小型项目，人们都有一种临时观念，组织结构不稳定，所以干活敷衍了事，工作质量低下、得过且过的现象比较普遍。虽然项目也有责任制，但没有将目标成本分解，责、权、利落实不到人，则滋长了员工的消极情绪，加上现场人员流动频繁，工作不连续，责任心也难以到位。项目盈利了，人人有份，项目亏本了，人人有责，但没有处罚，还可以前后推诿，这正好成为一些不负责任者的借口。有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力却有限，文化水平及专业理论知识水平不高；一部分具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才成为了建筑企业的急需人才。

3加强项目成本控制管理的措施

(1)加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

（2）加强施工成本核算监督力度，以人为本,全员参与，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。

各工程项目部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，充分发挥他们的主观能动性，提高他们的工作责任感。

（3）抓好成本预测、预控，认真履行经济合同，优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部应同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司责、权、利分明，双方按照合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（4）选择、使用好劳务、分包和承包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理。劳务分包实行招投标制度，公司成立招标小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请三家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。另外加强劳务资金的集中管理也很重要，项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如临工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

（5）加强现场材料管理，监督材料采购过程，严控材料耗用环节。资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。材料的管理重在采购环节和耗用环节，针对施工材料采购品种较多,价格不宜控制的问题,公司可以组织财务、材料人员,充分利用现代的网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在网络中直接查询所需有关信息,比如采购价格、采购渠道、生产厂家等信息。这样采购人员可以很容易找到合格的供货商,采购监督人员也可以很方便地找到监督依据。在材料领用环节的控制过程中，应坚持定额领料原则，在项目开工以前，根据设计图纸计算工程量，按照施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。在施工生产中，对生产班组的任务安排，必须坚持签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。施工任务单和限额领料单的内容，应与施工预算完全相符，不允许无根据地更改施工预算，也不允许不按定额而胡乱估工。在现场发生估点工后，根据企业的各自特点，联系相关业务部门如计划、劳资、施工等部门共同进行零工的测定工作。为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际发生的人工、消耗材料如实做好记录，相关业务部门应对施工任务单和限额领料单的实际执行情况进行认真的检查和验收。

（6）提高项目承包班子的整体素质，培养优秀的管理团队。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果项目管理团队素质低，将直接影响整个项目的管理水平，因此，要想方设计法提高项目管理团队人员的素质，特别是项目经理的整体素质，积极组织内部交流学习，向同行吸取先进的施工管理和项目经营管理经验，提高项目经理的管理水平，促使整个项目管理日趋科学和完善。建筑施工企业要积极建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目班子建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的现代管理团队。

总之，提高项目成本管理，促进改善经营管理，有效提高企业的管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促使企业不断挖潜，降低成本以提高企业经济效益和社会效益，增强企业整体竞争力和抗风险能力。

第8篇：国企班子建设范文

【关键词】国对有大型企业;人事制度;经济学思考;处理关系

一、处理好党的干部与通过市场选择企业家的关系

建立与社会主义市场经济相适应的国有企业组织人事制度，坚持以下两条原则，即党管干部的原则、坚持市场化运作的原则。在实际操作中，需要把这两条原则有机协调起来，才能实现搞好和加强国有企业领导班子建设的目的。按照党的组织原则，国有企业的领导班子应由党委领导下的组织部门选拔任用监督;而按照市场经济的惯例，企业的经营者应由董事会选拔任命。这样，就不可避免地出现这样的现象：下级经营者对任命部门负责，而不是对具有直接工作关系的上级经营者负责，极易引发工作上的不协调问题。

因此需要从以下三方面把党的组织原则与市场选择规则有机地协调起来：（ l）经营者应根据业绩竞争上岗，由组织部门对其党性原则、生活作风等方面进行深人细致的考察，由董事会确认，报请上级部门批准;（2）竞争必须坚持公开、公平、公正的原则。为保证这一点，拟任命的经营者须交纳一定数额的保证金，以此作为证明自身经营能力的一个客观依据;（3）凡未实现合同要求的，董事会可按合同规定进行辞退。在经营过程中，若监事会有2名成员同意罢免经营者，则董事会须重新选择经营者。这一条应作为重要条款写人合同之中，以保证与企业利益和相关者利益，特别是企业中广大劳动者的合法权益。

二、处理好经营者的干部身份与企业家身份的关系

目前，国有企业经营者所面临的人力资本“双轨”定价问题，严重地困扰着国有大型企业改革的推进。一方面，国有企业的经营者是由行政系统任命的，其行为必须符合行政系统相应的规范要求;另一方面，由于经营者自身的位置决定他必须要考虑市场所提供的信号，倾向于按市场规律办事。行政与市场“双轨”定价，使经营者的行为变得扭曲，既不能完全以市场为导向进行经营管理，又不能完全对行政命令唯命是从。因此，如何解决好经营者的人力资本“双轨”定价问题，成为深化国有大型企业改革必须首先解决的问题。

经营者的管理才能作为一种特殊的人力资本，其价格确定是十分困难的。但在信号传递系统工作中效率很高，信号传递通畅和不失真的情况下，通过竞争是能够充分确定出人力资本价格的。从行政角度来讲，若单从执行公务效率的高低作为行政系统的信号传递标准，实际上是能够给行政人员的人力资本一个客观的评估价格的。若单从市场角度讲，从创造利润的多少也能够看出人力资本高低。也就是说，从市场方面也不会出现信号干扰问题。现在国有企业经营者的问题上，行政和市场都有部分定价权，并不是哪一方能够单独决定的。对于在市场中处于竞争环境的国有企业而言，由于行政方面的介入，使其经营效率大打折扣。更进一步讲，若这“双轨”之间互不干扰问题比较容易解决。而在实际中，由于行政和市场之间的信息存在相互干扰，上一层的领导机构很难辨别企业经营业绩不良是由于经营管理不善还是由于行政干预造成的。于是，管理不好、经营效益不佳总是可以找到各种借口开脱责任。且由于职位是行政任命的，只要行政方面对被定价者的评价好、定价高，就可以得到晋升。至于市场定价如何，一是市场没有发言权，二是即使不好，也完全可以找到各种客观理由。于是行政权重在经营者的心目中始终是很大的，而市场权重则相对较小;这样传递出来的信号给各种各样的“假冒伪劣”提供了生存环境，“混水摸鱼”者反而可能青云直上，而“脚踏实地”者可能原地不动。这并不是上级领导的过错，而是信号传递失误所致。在“双轨”下，由于经营者既是官员又是企业家，具有双重身份，因此，很容易导致经营者的“串轨”行为。具体表现是，先在行政系统中获得一官半职，然后同级调动，到某利润率较高的企业任职，然后利用手中的自，不断传递对自己有利的信号，使上级领导对其更加器重。在适当的时机再到政府更高一级的部门任官职，当发展到一定阶段，觉得晋升较慢或暂时晋升无望，再同级调动到企业部门，重新演习上述一幕。

如此在“双轨”之间跳跃式上升，为一些“腐败”现象的滋生蔓延提供了土壤，为小团体甚或个人服务的人得到晋升的机会较高，而真正为党为人民服务的人则可能在原地踏步。另外，有些人年龄偏大或为官偏好不那么强烈，可能在“双轨”体制下进行寻租，也就是要把行政定价与市场定价之间的差额补回来。有些明智者多是采用在职等手段来进行弥补，有些大胆之徒则以身试法，用贪污等手段来实现自身人力资本的价格。出现这种现象的原因，当然有经营者个人素质因素的影响，但我们认为更多的是经营者人力资本的定价机制不健全，经营者多劳不能多得;同时，即使少劳或不劳也不见得少得，缺乏一整套有效的激励和约束机制。当经营者发现在行政方面不可能有再大发展，而在市场方面又无法在现有的法律法规下实现自身的人力资本价格时，很容易导致犯罪行为的发生。国有企业要建立现代企业制度，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的企业组织形式，其中“政企分开”是关键。而要实现“政企分开”，则首先进行国有企业的组织人事制度改革，使党政系统的管理制度与企业组织人事制度相分离，变行政与市场共同选干部为市场单轨选干部，而行政上则建立起与之相适应的、与传统行政管理体制不同的企业经营者管理制度。国有企业的组织人事制度不从行政与市场“双轨”合并为市场“单轨”，则其他一切改革都不可能深人进行下去。必须建立起与市场经济体制相适应的组织人事制度，这主要包括两个方面的内容：（1）国有企业内部，改革传统计划体制遗留下来的组织人事管理体制，使其按经济效率的要求重新设置;（2）国有企业外部，政府职能从传统的计划经济向市场经济转变，分离其经济职能与社会职能，重点是执行好其社会职能，对国有企业的经营者主要从监督保证角度进行管理，而把选贤任能的决定权交给市场，通过市场竞争公开选拔任用。改革后其他的各项措施才能真正进行下去，才可能落到实处，使改革不再停留在表面上，而向纵深推进。

三、处理好经营者短期行为与长期行为的关系

国有企业改革进行到今天，应该说对经营者的短期激励方面是比较成功的，但却没有解决好经营者的长期激励问题。解决该问题须靠内外两种机制的共同作用：外部机制靠的是逐步培育起来的经理市场;内部机制靠的是给予经营者一定数额的风险报酬。所谓风险报酬，可以是股份或者是购股权，总之是与企业长期发展相关的收益权。只有这样，才能把经营者的行为由短期变为长期，不仅要使企业现在有活力、有效益，而且还要有发展的后劲。

想要实现上述目标，对国有大企业进行股份制改革是十分必要的。通过股份制改造可以达到三个目的：（ l）在国家控股（国有股）的前提下，通过引进多个投资主体（法人股），使国有企业目前过高的资产负债率降下来，进而为其创造与其他类型企业进行公平竞争的条件;（2）有利于建立符合市场经济要求的经营者选拔机制。由于不同投资主体介入，客观上为选择德才兼备的经营者创造了条件;（3）为经营者提供以股份或购股权为其部分报酬（个人股）提供了现实可能性，使经营者为其自身的经营利益而主动让贤作了制度上的铺垫。

由于对经营者的物质激励达到一定程度之后，报酬的边际效用将呈现明显的递减态势，这时物质上的激励作用已发挥到了极限，需要考虑精神上的激励作用，或者说，应建立起经营者的职业信誉机制，这也是解决经营者行为短期化问题的一个重要方面。通过对国有大企业的股份改造，经营者报酬的股份化，职业信誉机制的建立，有望解决建立良性的经营者选择机制和对经营者行为激励长期化这两个目前困扰国有企业改革的关键性问题。国有企业改革主要涉及两个部分：一是企业外部环境;二是企业内部治理机制，两者均涉及组织人事制度问题。可以说，国有企业组织人事制度改革是开启国企这把沉重之锁的金钥匙。而改革的关键可以归纳为“三化”，即“领导一元化、经营职业化、报酬股份化”。通过国有大型企业的组织人事制度的内外部改革，理顺目前较为混乱的国有企业经营管理体制，以使国有企业重新焕发生机和活力，再创新的辉煌。

参考文献：

[1]施玲.深化国有企业干部人事制度改革浅析[J].现代经济信息，2009，02：79.

[2]刘薇.关于国有企业人事制度改革中制度创新的一些思路[J].云南科技管理，2009，04：14-16.

[3]杨旺春.浅谈国有企业干部人事制度改革[J].山西冶金，2009，06：79-80.

[4]刘大为.国有企业人事制度改革的难点剖析[J].北京市经济管理干部学院学报，2001，01：18-22

[5]王永江.国有企业人事制度改革探讨[J].经济经纬，2000，03：50-52.

第9篇：国企班子建设范文

“我已经是‘老中钢’了。中钢走到这一步，挺让人惋惜的。”“老中钢”不无伤感，“看到中钢的很多报道，那都是触景伤情啊。”

2011年5月，因为中钢集团在激进扩张下暴露出的诸多财务问题，中钢集团总裁黄天文被国资委免职，来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢集团的困局，但三年之后，据内部人士透露，国资委对中钢的领导班子再次做出调整，贾宝军离职，徐思伟接任。

继任者能否扭转当前中钢的困局？中钢集团的命运又将会如何？

黄天文的功与过

“中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。”

“中钢的问题主要还是因为黄天文时期的激进扩张。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利接受《中国经济周刊》采访时认为，中钢集团当前的危机，主要源于2011年之前，黄天文任中钢集团总裁时期的过度扩张。

中钢的“黄天文时代”始于2003年12月，曾在中国五矿集团工作25年之久的黄天文从五矿副总裁任上调到中钢，出任总经理。其时的中钢，还只是一家以铁矿石进出口、钢铁及相关的设备贸易为主的公司，2003年的营业收入只有120多亿元，在中国企业500强中位列第150位。而同样以贸易为基础的金属矿产集团――五矿同期的营业收入为463亿元，是中钢集团的近4倍。

中钢与五矿的业务多有重合之处，黄天文在五矿的履历为其对中钢进行大刀阔斧的改革多有裨益。他为中钢提出了向矿业开发、炭素制品、耐火材料、铁合金和装备制造五大产业发展的规划，以及“打造世界一流钢铁生产服务商”的目标。

据许保利介绍，当时还有一个背景，时任国资委主任的李荣融要求央企要做大做强，计划将160多家央企重组为80～100家，行业前三名以外的央企或有可能被重组、淘汰。

为免被淘汰，唯有做大做强。

在此内外因综合背景下，黄天文按照拟定目标，开始了一系列的并购、重组。从2005年8月至2007年12月间，中钢集团先后重组了业内的7家重点企业。在海外布局上，中钢分别在澳大利亚、南非等地投资收购了铁矿、铬矿资源基地。例如，2008年，中钢收购了澳大利亚中西部矿业公司；中钢还在非洲投资和增设10家子公司，以投资铁矿石和镍矿的生产。

中钢逐步构建起了“矿业、炭素、耐火、铁合金、装备制造”的五大产业运作格局。

在此期间，钢铁行业亦迎来了它的“黄金时代”，受益于钢铁行业的整体繁荣，大举扩张之后的中钢，其年销售收入亦以火箭的速度增长：2003年，中钢集团销售收入只有130亿元，而之后的2004年到2007年，连续突破200亿元、300亿元、600亿元、1200亿元整数关口，4年增长867%。中钢的市场影响也有明显提高，其在中国企业500强排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黄天文治下，中钢很快“做大”了，其发展战略被冠以“中钢模式”的称号。

之后，中钢连续两年进入美国《财富》杂志的全球500强排行榜。

“那时候的黄天文政绩显赫，非常风光。当然，他比其后任贾宝军幸运，遇上了钢铁行业的‘黄金时代’。”“老中钢”见证了黄天文时代中钢的辉煌，如今回忆起来仍无限留恋。关键是，公司员工收入在黄天文时期也得到了大幅提高，据媒体披露，其中层领导的年薪从十几万增加到了五六十万。

然而，黄天文治下的中钢“摊大饼式”的做大并没有给中钢带来较好的回报。相反，在激进扩张过程中，企业内部风险控制不力以及管理混乱等弊病逐渐曝光。

一位接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露：“这1200亿的资产，赚这么快，钱哪儿来的？基本是从银行借的。用借来的钱搞投资、做贸易，砸到项目和民企上，却没有冒出几个泡来，就沉下去了。负债率越来越高，现金流却越来越少，利息高涨，财务费用就越滚越大，亏损就不能避免。”此时的钢铁市场亦开始急速滑坡。市场下滑与经营不善让中钢集团陷入了亏损，在黄天文被免职前的2010年，中钢集团的财务报表亏损14.7亿元。

“当时中钢的内部斗争已经十分激烈。但黄天文很自信，他完全没想到博弈的一方向国资委反映他的问题后，国家审计署随即进驻中钢进行审计。”“老中钢”分析说。

审计署对中钢集团审计指出，中钢集团在财务管理、投资管理、经营和内部管理等方面均存在严重问题。

早在审计之前，中钢与民企山西中宇钢铁有限公司（下称“山西中宇”）之间巨额的资金往来形成的财务黑洞就曾经被媒体披露过。山西中宇通过收取预付货款方式不断占用中钢资金，累计金额超过60亿元，其中有约26亿元变成了“中宇对中钢的欠款”。

因中钢内部管理存在诸多漏洞，集团公司对其海外公司及下级子公司管控不力，导致的投资失当也频频曝光。

经媒体披露的中钢在非洲、澳洲的投资进展均不如意：中钢集团是国内主要红土镍矿进口商，2009年该项贸易曾是中钢矿产资源贸易业绩的一大短板，亏损额达数亿元；其100%收购的澳大利亚中西部股份有限公司，后因铁矿石价格下跌以及港口、铁路等基础设施问题，项目被迫停工，投资价值严重缩水（该项目至今仍每年吃掉中钢数额巨大的维护费）。

回看中钢的扩张史可以发现，在其迅速重组、并购的过程中，因管理能力跟不上，企业“集而不团、管而不控”，外强中干。

“扩张意味着占有过多的资产，而占用资产是要付费的，不能白白占用。从银行贷的款要付利息，兼并收购的企业要给员工开工资，这些都是要付费的。钱从哪里来？这就得用资产创造效益，如果创造不出效益，就成了包袱。而能不能创造出效益主要看两方面：一是市场行情，二是管理能否跟得上。”国资委研究中心竞争力研究部部长许保利说。

现在看来，完成扩张之后的中钢，无论是市场还是管理，均无优势，企业效益大幅下跌。而作为央企，中钢高速扩张是依赖高负债实现的，自2009年至今，中钢集团的资产负债率均超过90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出现的债务压顶的局面也就不足为奇了。

2011年5月，未等审计结果公布，黄天文去职。

贾宝军的强势改革与褒贬争议

尽管“国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”但也有业内人士认为，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转。

来自武钢集团的贾宝军接过了中钢集团总裁一职。临危受命的贾宝军曾被寄望扭转中钢的经营困局。国资委及以贾宝军为核心的中钢管理层试图通过压缩经营规模、改革内部结构等，确保资金链的安全来挽救中钢。

最大的难题莫过于资金链极度紧张，随时面临断裂风险。据媒体报道，相比盈利，近400亿元的资金窟窿，对于已病入膏肓的中钢而言，显然难以填补。这400亿元的资金窟窿构成：累计亏损150亿元，国外投资失败100亿元，另外150亿元是在国内的失败并购。这400亿的资金窟窿每年产生巨大的财务费用，无疑是一个沉重的包袱。

2012年初，国资委专门成立帮扶小组进驻中钢，要求以贾宝军为首的新班子保证资金链不断，坚决止血，千方百计增加造血能力。

但贾宝军履新三年之后，据中钢集团内部人士向《中国经济周刊》证实，今年9月，国资委已将贾宝军从中钢总裁任上调离，另有任用。“在有关会议上，国资委对贾宝军在中钢的工作给予了肯定，认为他在这三年积极努力、殚精竭虑，做了大量的工作。”

“经营亏损是一方面的原因，内部员工写公开信举报是主要原因。”“老中钢”接受《中国经济周刊》采访称，数月之前，很多中钢的管理干部及员工均在自己的邮箱中发现了一封邮件：这是一份中钢员工写的公开信，题为《中钢集团还有希望吗？》，言辞激烈地抨击贾宝军为“无思路、无作为、无正气”的“三无老板”。“这引起了国资委的充分重视。”

贾宝军上任后，中钢管理层主要采取了“收缩战术”，立即对中钢业务展开重新梳理，为理清各方投资关系，中钢在力所能及的范围内压缩了其业务规模。在其任内，最主要的一项工作是剥离劣质资产：出售了建成即亏损的四川炭素有限公司，以及中钢所持有的一直处于亏损状态的江城碳纤维有限公司、中晟矿业有限公司、杭州湾大桥等项目的股权以换取资金输血，而天津响螺湾项目也曾以“不限制对方控股比例”寻求对外招商合作，剥离连年亏损的广西铁合金。

贾宝军2011年上任后提出“一二五四三”的中长期发展战略，计划由为钢铁行业服务向为钢铁行业服务为主、相关多元服务转变。中钢因此进行了事业部改革，努力解决“集而不团、管而不控”的问题：对以前未系统整合的业务进行专业分工，形成钢铁贸易及深加工、矿产资源、工程服务（含装备制造）、铁合金炉料、材料及金融六大专业化经营体系，根据市场区域及客户类别，将各业务的营销与物流进行整合，成立国内业务运营、国际业务运营和物流三大业务中心。同时还着手进行了一系列的调整和改革：大幅削减资金占用量较大的业务，清理高库存，成立专项小组解决资金占用问题。同时，中钢还将16个部门调减为11个部室和中心，压缩部门副总及内设机构经理职数并全部实行竞聘上岗，精减总部各职能部室人员，实行双向选择，鼓励充实到基层企业和事业部。据知情人士介绍，三年间，中钢累计减员一万多人。

之后，中钢提出并推进“三年三步走”的改革发展整体方案，坚持“稳健经营、改革调整、创新发展”，希望能让中钢从根本上扭亏为盈、改革脱困。

瘦身止血、整合造血、管控优化，这是贾宝军力保资金链的“三把火”。但对于贾宝军的改革方案，始终存在着不同的声音。

比如，对业务整合和机构改革，特别是对“全员竞聘上岗”有颇多争议。也有人认为，“卖房卖地卖资产，把历史上积攒下来的值钱的东西，能够卖出去的已经卖的差不多了。”甚至，他剥离资产的措施被疑为“贱卖”资产。

以杭州湾大桥的出售为例，上述知情人士对《中国经济周刊》说，“关于杭州湾大桥，虽然有人认为从长远来看是能盈利的，但在黄、贾任内，大桥始终没有盈利，在中钢现金流相当困难的时期，不卖就意味着亏损。”

2005年，中钢集团从宋城集团手中受让杭州湾大桥股份，成为仅次于宁波交投的第二大股东。据悉，中钢内部对此项投资当时就存在严重分歧。截至2009年末，账面投资收益仅为1700多万元。而在后来的审计报告中对其点评称“重要投资项目回报较差”，累计分红与投资发生的财务费用形成巨大赤字。

针对旨在强化业务运营管理、总部职能履职履责到位、完善绩效评价体系的事业部改革，内部爆料人士认为，这是在集团职能部门与二级企业之间增设事业部这一机构，“没有实际意义”。强化经营管理、控制经营风险的改革目标是否实现，存在争议。

而“三把火”中，“全面竞聘上岗”在中钢内部形成的矛盾最为激烈。“在贾宝军任期的三年里，中钢很多人都离开了。他上任之后，在体制上花了很多功夫，换了很多人，而这些人不见得都是懂业务的。”在这位“靠边站”的“老中钢”看来，贾所作出的人事调整有“排除异己”之嫌。

但对于这次“竞聘上岗”改革，中钢内部也有另外的说法。上述知情人士就对《中国经济周刊》说，在贾上任前后，确有不少人从中钢离职，“一部分人因为对未来感到悲观失望而选择离开，另一部分人则确实是因为不适应中钢的改革。所谓的‘全面竞争上岗’，针对的只是副职中层领导，主要是为了裁汰能力差的干部。而在这次人动中，很多70后、80后的年轻人脱颖而出。”

“三把火”之后，“2013年，贾宝军的改革措施应该说已经稍见成效的。”上述知情人士接受《中国经济周刊》采访时称，在消化历史包袱形成的巨额财务费用之后，中钢集团旗下的主要资产平台和经营主体――中钢股份2013年实现利润总额7.43亿元，实现扭亏为盈，盈利能力有所恢复，部分偿债指标有所好转。

但公开信指称，中钢集团经营亏损，已经持续了4年。2013年通过出售土地获得8亿和申请财政补贴11亿，才勉强将财务报表做盈，掩盖了当期经营亏损。中钢集团的财务报表，已经不能真实地反映企业的经营活动。

“老中钢”认为，贾宝军应为过去三年中钢的改革滞后及加速衰落负责。“不能光归结于市场不好，也不应把责任都甩给黄天文，那也是不公允的。黄天文固然有黄天文的问题，但不管怎么样，在黄天文时期，中钢是盈利的。”

据上述知情人士介绍，2014年是中钢改革脱困的攻坚期，重点要在解决投资和经营中的“10+1”难点问题，破解长期制约中钢脱困的债务危机问题，希望通过“五位一体”的深化改革实现改革脱困的第二年目标。

然而，据报道，今年上半年，中钢集团旗下的中钢股份有限公司发生了6.9亿的不良贷款，由此再次引发债务风波。尽管中钢集团已主动与多家银行探讨多渠道、多方式的解决方案，但其在市场环境和内部管理等诸多因素影响下又面临了新的困局。

有业内人士认为，应该说，在钢铁行业整体低迷的情况下，贾宝军的一系列措施在三年的时间内并未能明显奏效，中钢负债高企、盈利能力较弱的局面仍未扭转，拖延了三年的中钢债务危局再度爆发。若以此结果论英雄，贾宝军所做的资产处理及各项改革遭受质疑也似乎是必然的。

徐思伟的可能性

现在中钢的局面无疑给未来的继任者造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对继任者也是考验。

三年前，贾宝军上任时，国资委曾对当时的领导班子提出过三方面的要求：一是要切实抓好公司当前生产经营，立足做强做优，积极稳妥地解决重点问题，推动中钢稳定持续健康发展；二是要进一步建立健全现代企业制度，形成规范、高效、科学的决策和运营机制，向世界一流企业看齐；三是要加强党的建设和领导班子建设，提高领导班子的凝聚力和战斗力。

据上述接近中钢集团的知情人士向《中国经济周刊》透露，“贾宝军在任期间，与集团党委书记徐思伟相处融洽，配合得不错，这在内斗频仍的中钢是很难得的。不过，遗憾的是，他们没能联手挽回颓势。”如今，这三个问题，又将摆在继任者面前。

据中钢内部人士透露，在贾宝军去职后，原集团党委书记兼股份公司总经理徐思伟接任贾宝军的职务，原集团党委常委兼股份公司副总经理、总会计师刘安栋接任徐思伟的职务。徐思伟成为集团总裁、法人代表，兼股份公司董事长。

据公开信息，1966年出生的徐思伟毕业于中国人民大学国际经济专业，曾任五矿国际实业公司副总经理、总经理。2000年，年仅33岁的徐思伟已为五矿钢铁有限公司总经理。在五矿期间，徐思伟曾主抓国际金融和贸易、信息化等业务。五矿集团和中钢集团主营业务有重合，徐思伟被期待以五矿的成功经验，带领中钢走出困境。

“老中钢”对徐思伟抱有较大的期望，他形容徐思伟是年轻而又富有经验的“实干派”。“但现在中钢的局面无疑给新任造成了很大的压力。与此同时，当前的市场形势对钢铁企业压力特别大，这对徐思伟也是考验。未来不仅要给他空间还要给他时间，毕竟中钢经过这些年的折腾，确实也受了伤，该修的得修，该补的也得补，还需要国家给予适当的支持。”

国资委研究中心竞争力研究部部长许保利认为，中钢目前规模是1000多亿，未来首先考虑的仍应是收缩战线，对亏损企业该关闭的关闭，该破产的破产，最终要将中钢的规模缩小。“但关闭和破产带来的员工安置等一系列问题都特别大。在中国，关闭企业很难。人到哪里去？尤其是央企，只能进不能退，这是很大的问题。”

过去，很多银行认为中钢是央企，对其发放贷款，可以由国家对其信用背书和担保。但据中钢内部人士向《中国经济周刊》透露，目前中钢集团经营问题暴露后，国资委及有关方面并没有注资，而是希望中钢集团自己消化和解决问题。“如果中钢集团走向破产倒闭，国家应该如何应对？这也是摆在新一届政府面前的问题。”该内部人士认为，在推进国有企业做大做强的同时，更应避免出现重大国有资产流失、重大投资风险等问题。“中钢作为一个案例，有一定的代表性。审计所揭示出的粗放经营、盲目投资、财务管理混乱等问题是否在其他央企存在？这是全面深化改革的进程中需要有效回答和解决的问题。”

有分析人士指出，面对中钢的问题，国资委及中钢管理层始终没有以壮士断腕的决心对中钢进行“手术”，而是采取了渐进式的改革。