项目预算控制精选(九篇)

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第1篇：项目预算控制范文

【关键词】工程项目；预算；问题；管理；控制

“凡事预则立, 不预则废”。预算是对计划投入产出的内容、数量及投入产出时间作出的一种安排，在此过程中，预算执行者可根据预测到的可能出现的问题、变化，及时采取措施控制偏差，保证计划目标的实现。预算管理是工程项目管理过程中的控制，包括事前控制、事中控制与事后控制。加强和完善预算管理工作，是实现项目各项管理工作重心前移的一种有效手段，是实现企业目标利润的重要保证。

1 工程预算控制中存在的主要问题

1.1 在进行预算执行情况的分析时，只将其与预算值做简单的比例计算，未能对预算差异进行深入的定量分析。缺乏弹性化管理，不能把预算执行情况与企业经营状况很好地联系起来。

1.2 信息管理系统不完善。尽管一般的项目管理都建立了信息记录和报告系统，但往往由于报告水平不一、形式不一、输入不及时等原因，造成各部门信息时有重复，难以真实地反映预算执行情况，使信息管理系统在某种意义上变成了“档案”系统。

1.3 缺乏相应的预算考核管理制度。各部门未能建立有效的评价与奖惩制度，对工作成效显著的员工未予以奖励，对因失误造成损失的人员也未进行适当的惩处，难以调动人员的责任感与积极性。而且企业重编制、轻执行，使预算失去其应有的权威性，导致与预期相悖的效果。

1.4 招评标程序与制度不健全。一是有些在评标过程中缺乏具体的评标标准，对技术水平以及经济效益的评价主观随意性较强。二是招标方式不够合理。如很多项目采取议标方式招标，有失公平性、竞争性，不利于资金的控制。

1.5 合同执行不力。如在招标前未能做好地质勘探，施工时的地质条件与合同上的说明不一致，导致合同变更。另外，设计数据、技术方案的变动，图纸的修改，加上工程进度要求比较紧，往往不可避免地出现施工过程中的不断修改设计的现象发生，导致合同变更。

2 完善工程项目预算管理与控制的措施

2.1 投标阶段预算管理与控制

标书编制可分为技术标和经济标。技术标是要求编制出最优的施工设计、最佳的施工方案、最少的投入以及最多的产出；经济标的编制是整个投标的关键，具体要求如下：

2.1.1 认真计算，合理组价

合理组价要根据业主提供的标书、设计图纸以及有关的技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额和与之相配套执行的取费文件，还要依据工程所在地现行材料的预算价格、合同条件、供应方式。对于那些招标文件与设计图纸不明确的部分，应要求业主答疑并给予回复，然后结合业主的回复情况进行编制。

2.1.2 全面测算投标风险费用

施工过程中，设计变更往往不可避免，会产生因国家政策调整、材料价格上涨、工资支出增加等因素造成的差价，突发事件造成的损失以及采取预防措施所产生的费用。因此，实际施工中产生的费用可能超过业主提供的招标文件与设计图纸范围包括的费用，所以应结合施工现场的情况来制定技术先进可行、经济合理的施工组织设计，比较施工方法与定额中施工方法或标书编制时的不同，以便作出正确的预测。

2.1.3 确定最终报价

第一，要进行全面的成本分析，剔除不合理的部分费用，优化工程预算。第二，要充分利用企业的实力参与竞争，在考虑自身施工、资金实力及与业主相互了解的程度等方面的基础上，还要结合竞争对手的技术、装备、管理等实际情况，符合实事求是的原则，进行正确决策，最终决定具有市场竞争力的报价。

2.2 施工前的项目预算管理与控制

工程开工前，项目部除要编制切实可行的施工组织设计与施工方案之外，还要编制出各类预算。一是要根据施工组织设计，计算工程量，编制临建工程预算书；根据甲方提供的施工图，编制施工图预算书、工料分析单。二是要收集当地物价管理部门颁布的材料预算价格以及有关规定，并要认真阅读与业主签订的工程施工合同。三是要对涉及到的新工艺、新技术及新材料进行整理、归类，并单独编制预算，报甲方进行审批同意。

2.3 施工阶段的预算管理与控制

2.3.1 从组织管理方面，要落实目标控制的组织机构和人员，明确各自权力和责任，项目经理应对本项目的成本、效益、工期以及质量负主要的责任。

2.3.2 在技术方面，要合理安排进度计划，对不同的技术方案进行不同的技术经济分析，在保证工期、质量的前提条件下，采用费用最低的技术方案；及时办理设计变更与技术签证；按规定程序对材料进行现场前的验收，严格按合同质量标准施工，认真按照质量进行最终验收，避免发生质量问题，造成不必要的经济损失。

2.3.3 在经济方面，认真核对工程量，做好中间计量工作，并及时办理经济签证。

2.3.4 在合同措施上，造价管理员要认真研究合同条款和内容，对非施工企业原因造成的经济损失以及工期延误要及时地向业主进行索赔。这些索赔的情况包括业主违约，合同缺陷，施工条件变化，工程变更，工期拖延等，然后按索赔程序进行操作。

2.4 竣工阶段的预算管理与控制

在工程竣工阶段，项目预算人员首先应准备以下结算资料，有施工承包合同、设计变更联系单、现场签证单、竣工图、施工过程中甲乙双方形成的会议纪要、甲乙双方签字认可的隐蔽工程验收记录以及当地造价部门颁布的调价文件等。其次要结合项目工程施工图预算、设计变更预算、项目现场签证预算、材料差价预算以及政策性调整预算等及时编制竣工结算。最后项目预算人员应主动与业主以及审计部门沟通，抓紧时间核对、审计，只有这样结算成果才真正有效。

参考文献

[1]邓永琼.浅论工程造价控制与治理[J].重庆水利，2000.

[2]孙占国,徐帆．建设工程项目管理[M].北京．中国建筑工业出版社.2007,7.

第2篇：项目预算控制范文

关键词：电力工程项目；资金预算；控制管理

对电力工程项目进行资金预算能够进一步了解整个工程项目的资金运行情况，根据资金的使用情况以及工程进展协调项目资金的运作，加强对项目资金的合理评价和管控，根据资金预算建立相应的控制管理方式，保证电力工程项目管理的有效性。电力工程项目资金管理贯穿整个工程的始终，对工程进展和项目完成效果具有重要的现实意义。

一、电力工程项目资金预算与控制管理概述

（一）电力工程预算管理工作的重要性

电力工程预算管理是电力工程发展建设的重要工具和经济监管手段，能够对电力工程施工全过程进行有效的造价控制和监督，并根据工程发展实际合理确定工程造价。可见，电力工程预算管理是电力工程施工管理的需要，也是社会主义市场经济稳定发展的需要。电力工程预算管理工作的重要性具体体现在以下几个方面：第一，电力工程预算管理能够实现对资源的充分利用。电力企业发展需要实现对资源能源的高效利用，电力工程预算管理能够在保证电力工程施工效益的同时加强对各种资源的高效利用。第二，能够避免“三超现象”的发生。传统电力工程一味注重施工阶段的造价管理，没有注重设计阶段造价管理，容易出现预算超概算、概算超估算、结算超预算的“三超”现象。电力工程预算管理能够合理控制投资发展规模，在最大限度上避免工程造价失真的现象。第三，能够完善电力工程预造价管理体系。工程项目涉及众多环节，各个单位、部门之间的经济利益角度不同，对电力工程造价的看法不同，最终导致电力工程从投资、预算到竣工各个环节的管理出现脱节现象。电力工程预算管理通过对工程造价的有效控制加强对施工全过程的投资管理，从而提升项目的经济效益、社会效益。

（二）电力工程项目资金预算过程

电力工程项目预算的编制需要各个职能部门能够根据项目进展情况编订出有针对性的部门经费预算，即根据电力工程项目施工所在地的材料、劳动力、电力等情况编订项目预算单价，根据施工组织设计材料确定电力施工项目资金需求结构。另外，电力工程的预算中心需要根据工程项目安排情况签订资金使用合同，电力工程项目资金预算过程具体体现如下：第一，电力工程项目资金预算审批表的编订。电力工程项目资金预算审批表主要是对想要使用的资金进行预算申报，从而对资金的具体使用情况进行全面的记录，方便企业内部施工人员了解施工现场情况，根据施工图纸和工程预算目标制定每一项工作的资金预算金额。第二，对电力工程项目资金预算申报表进行审批。电力工程项目资金预算中心要在资金预算审批表中进行相应的预算审批管理，输入相应的审批资金。第三，制定电力施工项目资金使用计划。各个职能部门需要根据工作开展实际填写资金使用计划申报表。

（三）电力工程项目资金预算控制要点

第一，电力工程项目资金预算需要严格通过招标来竞选，通过合理的招标方式降低预算风险，实现对电力工程项目施工设计方案的优化。第二，在电力工程项目施工中，如果发包单位变更了工程和施工进度，需要根据施工变动及时调整资金预算，具体表现为：①发包人、承包人和预算设计人员需要及时更换电力施工设备和施工材料，对于施工图纸和施工组织设计要进行及时更改。②变更的内容要严格尊重监理工程师审核意见进行综合预算把控。③对于危害人身安全的变更需要经由监理工程师进行，并以书面的形式为工程变更提供必要的支持。④不同工程的变更需要安排不同等级的人员来进行。

二、电力工程项目资金管理存在的问题

（一）电力工程预算管理制度没有充分落实

一些电力工程预算管理制度没有在真正意义上落实，无法保证电力工程预算管理的有效落实。这些电力工程制度流于形式，在具体的经营管理中存在随意篡改的现象，导致电力工程项目预算管理呈现出一种无序的状态，不利于企业财务管理，甚至会带来企业发展收支不平衡、资金链断裂、企业破产等问题。

（二）电力工程项目监控机制不完善，内控体制缺失

电力工程项目监控机制是企业发展必不可少的制度，具体渗透到企业生产经营发展的全过程，对维护企业管理安定有序发挥了重要作用。但许多电力工程企业存在不同程度的监控机制不完善问题，在资金审批过程中，容易出现资金的错批、漏批、重批现象。

（三）电力工程项目资金周转困难

受地方政府部门的干预，电力工程项目在发展的过程中会出现资金担保、权利质押的现象，引发电力项目发展资金周转问题。

三、提高电力工程施工项目资金预算与控制管理的对策

（一）结合控制理论建立电力工程施工预算管理

电力工程施工项目进展中需要结合控制理论制定施工预算管理标准，对电力工程施工操作的各个过程进行衡量、测量和评价分析，对于电力施工项目出现的偏差及时修改。电力施工控制包括内部控制和外部控制两种，其中外部控制是指预算中心管理人员对执行者的控制，从而保证施工预算执行效果。内部控制是指各个职能部门对自身预算执行操作过程的控制，充分发挥了自身预算的主体意识。

（二）通过资金预算管理完善电力施工企业资金内部控制机制

电力工程项目资金预算的关键是对资金的未来使用进行合理计划和安排，从而实现对企业各种资源的有效配置，达到电力施工项目发展目标。资金预算的根本目的是实现控制，预算的编订是控制的第一步。预算往往以具体数字的形式来呈现，代表了电力施工项目资金管理工作标准，可以被考核管理，因而可以被作为一种评价工作成效的标准。预算编订的第二步就是通过预算比对及时发现企业资金实际消耗和预计消耗的差距，采取措施及时纠正，减少偏差。电力施工项目各个部门负责人员需要充分认识资金预算管理和控制管理对于工程项目顺利进展的重要性，加强对资金预算和控制的领导、管理，协调各个部门共同完成电力施工项目资金预算管控。

（三）建立符合企业自身发展的资金预算控制系统

预算考核是预算控制管理的职能性体现，通过对预算的考评管理能够发挥出预算的激励和约束作用。因而提高电力项目资金预算和控制管理需要建立合理的预算考评体系。预算考评包含两个层面的意义，一个层面是对整个预算系统的考核评价，即对电力施工项目业绩评价，通过这种评价能够实现对预算管理系统的优化。另一个层面是对预算执行者业绩考核评价。为此，预算考评体系需要着重考虑考评指标和考核业绩评价。电力项目施工预算考评体系包括财务业绩指标和非财务业绩指标，涵盖了企业业绩、发展数据、利润指标等内容。科学的奖惩制度能够促进预算考评制度落实，实现权责统一。同时还能够引导电力施工人员的实际操作和计划目标吻合。

四、结束语

综上所述，为了达到电力工程项目资金预算发展目标，需要加强对资金的控制管理，同时还需要做好相应的基础性工作，建立公司的标准化代码和编目库，由专业人员进行定期管理，实现对公司资料的综合应用，提升整个电力工程项目预算的管理价值，明确各个部门的工作职责，从而提升电力施工项目企业的资金预算成效。

参考文献：

［1］王英权，王坤，沈亚为，等．电力工程预算管理的问题和对策之我见［J］．科技与企业，2016（6）：44－46．

［2］李传影，王凯．电力企业如何控制工程项目超概预算［J］．黑龙江科技信息，2015（36）：103．

第3篇：项目预算控制范文

前言

项目化预算控制方式的实现，扩大了通信企业成本纳入的范畴，从而解决了传统预算控制中存在的各专业部门与财务部门沟通不良的问题，并将企业发展目标与项目化预算控制相结合，使通信企业预算目标得以有效实现。以下就是对项目化管理的通信企业预算控制模式的详细阐述，望其能为现代通信企业的发展提供有利的文字参考，并为企业的发展赢得更大的经济效益，同时优化通信企业预算控制环境。

一、项目化预算控制的意义

项目化预算控制的意义主要表现在将成熟的项目管理理论应用于实际预算工作中，进而在实际工作中能够明晰通信企业各个部门之间的工作职责，确保工作有序展开，同时在企业全面预算期间出现任何问题时，都可及时找到问题出处，并对其进行有效解决。其次，项目化预算控制还能在一定程度上优化成本的投入，并确保将成本费用控制在目标范围内，从而有利于实现企业经营目标。再次，项目化预算控制可在一定程度上提高预算工作的整体效率，优化资源配置，为通信企业提供更多可参考的数据[1]。

二、通信企业项目化预算控制的重点解决方案

（一）科目预算编制

为了全面实现通信企业项目化预算控制，应从设定科目预算编制入手。而由于业务与收入预算是通信企业生产经营过程中的主要预算内容，因而，通信企业业务部门应根据企业的发展现状对科目预算编制中业务收入进行合理预算，进而通过预算数据分析企业各项业务活动的现状等，并由此构建出符合企业发展的业务发展目标，同时在企业经营过程中采取相应措施实现目标。其次，在科目预算编制中要求通信企业业务部门应对企业的运营支出按项目进行细化，用于指导企业成本费用预算分解配置，并通过对市场定位的分析等测算出企业经营过程中所需投入的成本费用。再次，项目化预算控制的实施，要求企业项目化预算控制结果可财务计量展现，从而便于企业决策者可通过数据分析结果清晰的了解到企业经营结果和现状[2]。

（二）编制项目类别预算

编制项目类别预算是通信企业项目化预算控制的重点，在开展项目类别预算编制工作之前，要求通信企业相关工作人员应根据企业经营的实际情况编制符合企业现状的项目类别预算，并能够反映出项目预算的总体结构情况，资源的配置导向，对企业资源投入进行效能的预评估结果等。上级单位在审批申报项目时，可通过这些数据的展现分析对项目的申报进行有效控制。在编制企业项目类别预算时，还要求企业相关部门应做到以下两点：第一，应根据企业实际经营状况来选择符合企业发展的弹性控制方式或刚性控制方式；第二，在编制年度预算过程中，应准确规划出项目信息，如实施时间、责任单位，涉及范围或地点等，以便项目化管理可落地执行。

（三）项目预算调整

通信企业项目化预算控制实效性的提高要求企业相关部门应对项目预算进行适宜的调整。例如，在企业发展过程中若某项项目申报成功，但是在实际运行过程中由于受到外界因素的影响导致其与实际情况出现较大偏差，在这种情况下，企业相关部门就应根据企业的具体经营状况对其项目预算进行相应的调整，促使其能更为符合企业发展需求。但是在对项目预算进行调整过程中，应注意遵循相应的规则，即首先应确保项目预算内容的调整符合企业整体经营理念，其次应将需调整的项目预算部分内容规划成方案，并上交给主管部门对相应的内容调整进行审核。再次，应定期对企业项目预算进行调整，以期确保其能符合企业发展需求[3]。

三、通信企业项目化预算控制的应用

通信企业项目化预算控制的应用主要表现在以下几个方面：第一，项目化预算控制首先应用于企业运营布局中，广泛应用于项目管理中。根据公司整体战略布局，对资源的使用进行项目化管理，大到通信设施建设，小到营销成本的投放，根据项目类别的不同进行不同的项目管理，进而完成企业运营布局；第二，项目化预算控制还被应用于成本管理和统计分析等方面。项目化预算控制可有效实现对企业成本投入的控制，对成本的使用可追溯可对比可分析，有利于提升成本使用单元对成本的使用效能的关注和改善，并可以为公司领导层展现更多纬度的统计分析，因此企业财务管理过程中，必须提高对其的关注。第三，项目化预算控制也可应用与基层单元绩效评价，激活基层单元活力，并使企业资源内部分配更加合理公平。

第4篇：项目预算控制范文

【关键词】工程项目；预结算；内容；管理方法

预结算在工程项目投标、施工、竣工三大阶段的工作内容有所不同，相应的管理方式也各不相同。所以在实际工作当中应合理规划，明确工作目标。首先必须建立健全预结算管理机构，明确各自在不同阶段的职责。要由懂施工、技术过硬，又精通预结算工作的全能型人才全面负责管理有关预结算方面的工作。各个项目成立预算组，根据项目大小来确定预算组人员的构成。经营部负责投标预算的编制、报价，并对项目预算组施工、竣工阶段工作给予指导、检查、审核。项目上预算组负责施工、竣工阶段预结算管理，并接受公司经营部和项目部双重领导。

1 工程项目各阶段预结算管理内容

1.1 投标阶段预结算管理

投标阶段预算管理，特别是工程量清单模式下的投标十分重要。切不可错误地认为招投标时设拦标价或标底，只要总报价准确无误，其余单项报价具体数据无关紧要，从而忽略了投标阶段的预算管理，事实上单项报价的高低直接影响中标后的利润和效益。

现场考察编制和审核的预结算人员必须参加施工现场的实地考察，充分了解现场周围实际概况：交通、供水、电力、地下水位、障碍物分布等等一系列环境因素，以便制定出合理的、符合客观实际的项目报价，也为中标后进行索赔奠定基础。

工程量的计算和复核编制人员必须依据工程量清单规范或预算定额的工程量计算规定认真计算和复核，尽量利用微机来计算和复核，这样可提高编制速度及工作效率。对重点项目要组织两组预算人员进行计算和复核。

套定额或组价编制人员依据招标文件、补遗、答疑记录、要求及其相应的施工方案、预算定额、材料价格、取费标准等进行套价或组价。各个专业套价或组价后要由项目负责人及经营部长进行审核。

报价及报价技巧报价要由该项目投标负责人、经营部长、总经济师商量确定报价和报价策略后，由项目投标负责人完成，由经营部长、总经济师审核，并做好保密工作。

1.2 施工阶段的预结算管理

施工阶段的预结算管理不仅间接影响最终项目成本，而且为竣工结算提供可靠的依据，是整个工程项目预结算管理的重中之重。

科学合理的进行编制标后预算，便于对成本展开分析和考核。项目预算必须安排专人及时收集、整理、保管所有经济档案资料并进行预结算。

项目预结算工作人员一般情况下不得随意调整或更换。随意调整或更换后会造成经济资料的不必要遗失及工作交接的困难，因对项目情况的不了解而造成不必要的损失，为以后进行竣工结算埋下不稳定因素。

工程项目的预结算要经常与技术、施工、材料、机械等相关部门密切配合，随时掌握并全面收集各部门提供的数据；还要认真并及时做好对内和对外报量，为工程项目及时回收资金，降低财务费用做好基础。

1.3 竣工阶段结算管理

抓好竣工阶段结算管理，是工程项目提高经济效益的关键。工程竣工验收后，必须在一个月内根据各类相关资料编制全面的竣工结算。整理后经经营部门审批，上报建设单位进行签收，而后进行最终审核。办理竣工结算后，要及时将所有经济档案资料备份存档，以便系统规划和管理。

2 工程项目各阶段预结算管理方法

2.1 预算团队的建设

要培养出一支实践经验与专业知识兼备的成熟的预算队伍，充分发挥预结算工作在工程项目经营管理中的职能作用，必须建立健全预结算管理机构。工程企业要单独成立预算合同中心，由总经济师全面负责管理全公司的预结算和合同工作，为预结算工作制定合理、明确的目标，系统指导预结算工作的整体大方向。

各项目部可根据具体情况相应成立预算合同部，业务上受项目部和总公司预算合同中心的双重领导。这样在全公司范围内形成一个自上而下、层次分明、各司其职的预结算管理机构，在组织上起到制约作用，形成预结算工作完整的保证体系。项目部预算人员的配备，可根据项目部每年完成的产值及工程任务考核情况均衡考虑配备，量才录用。

2.2 严格预结算制度

抓好施工图预算编制管理，提高业务素质。编制施工图预算前，首先必须了解施工图预算的编制程序，程序的每一环节是不可缺少的，必须坚决执行。其次，根据其程序，搜集、掌握详细的基础资料，施工图预算项目内容要完整，要本着实事求是的原则，既不能漏算，也不能高估冒算。

加强预结算审核管理，提高预结算编制质量。建立严格的预结算审核制度，以提高预结算编制质量。负责人应经常深入施工现场了解实际情况和施工的具体措施及方法，随时与现场技术员保持联系，收集有关现场签证资料，及时做好设计变更、现场经济的补充预算工作，为工程竣工结算打好基础。

抓好内部管理，完善各项制度。为使预结算工作的全工程有章可循，并逐步使之制度化、规范化、标准化，同时也为科学、充分调动广大预算人员的积极性，必须在工作中制定一系列行之有效的预结算工作管理标准和制度，并且制度与奖罚挂钩。可根据需要建立健全一系列预结算台账，台账登记也应整齐清晰，一目了然，并安排专人负责保管，及时登记，定期检查。

2.3 加强施工合同管理

建设工程施工合同管理是企业经营管理的重要组成部分，搞好施工合同管理工作对施工企业的振兴与发展至关重要。把这项工作做好了就可以避免或减少合同纠纷，避免给企业带来不应有的损失。因此在签定合同时要措词简练，条款清晰，字句严谨，严格遵守有关法律法规，力争使合同内容准确明了，不生歧义。合同签定以后要组织有关人员熟悉合同内容，明确职责范围，随时准备索赔与反索赔事件的发生。

3 结束语

工程预结算管理是施工企业工程项目管理的重要组成部分。做好工程预结算管理工作，对预结算过程中的错误进行纠正，是施工企业控制自身成本，实现目标利润最大化的关键。要想有效提高工程预算质量和控制结算，必须不断提高预结算人员的业务素质，将预结算工作同具体施工操作结合起来，不断在工作中总结经验，同时采用科学的控制方法，才能系统建立预结算的有效管理及控制机制，实现建筑企业工程项目价值的目的。

参考文献：

[1]武润花.浅谈投资项目预算审核[J].山西建筑,2005(4):149-150.

[2]叶红梅.浅谈施工企业的预结算管理工作[J].广东建材,2008(2).

第5篇：项目预算控制范文

关键词：施工预算；成本控制；建筑项目；项目管理；施工材料

建筑施工项目实施成本控制，主要指在项目成本产生的过程中，对经营管理所耗费的物力资源、人力资源和财力资源等展开监督、管理、控制和调整，以便及时纠正已发生或即将出现的各种偏差，将各项生产开支，维持在规划成本的范围内，最终保证成本目标的顺利达成。本文对项目施工预算及成本控制开展系统分析与阐述。

1 构建施工企业内控机制

1.1 制度保障

依照施工企业对成本控制的标准和要求，编制对应的管控制度，例如，《施工预算管理制度》、《材料管理办法》、《机械管理办法》、《合同管理制度》等，依靠制度设计，有效地强化对施工企业的合同管理，提高了履约能力，有助于对劳务实体及工程的集中采购，保障了材料统一供应制度的落实。

1.2 组织控制

通过施工建筑企业经营部门履行合同管理的职能，将合同管理的负责者确定为企业成本的首要负责人。并由各项目设立成本控制指挥机构，由项目经理出任项目成本的首要负责人。

2 培养高素质的专业预算人才团队

施工预算工作水平的提高有赖于预算团队的素质。在新时期，施工企业要培养一支深谙业务、精通技术、作风扎实的预算人才团队，首要的任务是对预算员工开展定期专业培训，通过经常举办“员工经验交流会”，使每一位预算从业者均能依据项目合同、施工图纸、上级行政规定及本地预算单价，出色地完成编制工程预算、结算的任务。其次，还要密切联系施工技术的难易程度、施工环境、施工工期的长短、材料价格、本企业的设备特征等诸多可变要素，提出合乎建筑行业市场状况的利润预期值和工程项目保本价位，以便为企业科学决策明确标价的具体参数。

就当前而言，由于信息网络技术的普及和完善，预算从业者必须熟练地使用计算机，因预算编制要结合更多的市场价格调整的材料，编制预算的效率及工程的复杂性均有显著的提高。数据计算量的增加使传统意义上的手工计算难以满足实际需要，采用计算机网络辅助预算编制已成为大势所趋。因此，预算员工必须要精通计算机的应用，为今后成为复合型预算人才夯实技术根基。

3 精确编制施工预算

施工预算的精确编制，要严格依照《施工预算管理制度》的具体规定，汲取其他人员的有益经验，密切联系市场行情，提高施工预算编制的精确性和有效性。

3.1 做好合同交底

施工企业在收取中标通知书或订立合同后，需在三天内完成合同交底工作。合同交底要依据规范的流程有条不紊地开展，具体对投标施工策略、施工现场状况、市场调研情况、与业主及施工监理状况、合同条款、投的标报价、注意事项等内容开展交底，使参与会议的领导及部门经理对工程有一个宏观认知，确保工程实施及投标的顺利衔接。接着，全部合同文件及招投标文件均要由运营部门委任专人保管，确保资料的完整和准确。

3.2 编制施工预算的依据

3.2.1 确定工程量

工程量的确定以投标图纸和中标工程量清单为参考依据，这样有助于初步检验投标报价的水准，力求预算总价维持在中标合同价值以内；同时，为今后追加赔付计算工程量差额提供可靠依据。

3.2.2 明确材料单价

施工中的主要材料及大宗材料均通过施工企业供应部依照市场提供的单价统一完成采购，其余建筑材料一般根据投标时的价格。针对业主所供应的材料，可依据供应价完成计算，并充分顾及到建筑材料的保管经费。

因材料市场价格的剧烈波动，常会出现预算价格严重违背市场价格，使采购成本失控的复杂局面。基于此，项目材料管理员工，要不断地观察材料市场价的变化动态，依据经验和科学分析，及时总结规律，积累系统精确的市场信息。假若遇有建筑材料价格上升剧烈的情形，要第一时间将情况反映给定额管理部门，并争取补贴。

3.2.3 重视定额选用

施工预算的编制要依靠企业定额，然而，一些施工企业由于疏于定额工作，导致企业定额的缺失。为此，在企业定额不存在的状况下，要运用行业定额作为参考依据，并依据行业运行的动态及企业的运营水平加以明确。与此同时，还要依靠市场的力量，为成功完成预算编制寻求可靠的根据。在编制过程中，可以将调研掌握到的市场价充当施工预算的成本单价，当产生新工艺时，要通过运营、合同管理及技术等多个部门参与论证并最终确认临时定额。

4 强化施工预算的评审，科学明确项目成本目标

施工预算的编制，旨在严控项目成本，以促进利润的最大化。同时，成本目标的明确要牢固遵循精确、合理、客观的理念，如有必要，目标可略微超出企业的运营水平。这就要求企业高管及管理人员对已编制的预算加以评审，同时，成立预算评审负责小组，赋予评审小组的每位成员相应的职责。施工预算编制完成后，要尽快交给评审小组评审，在意见完全一致后，对施工预算予以适当的变更，把变更后的预算下发给项目征集意见，项目把意见反馈给评审小组之后，再对预算加以修正，接着按修正后的预算方案去落实。在双方共同协调的前提下，订立项目承包目标文件，真正体现公正、合理的原则，彻底改变了以往领导意志的主观性，并以契约的形式确认项目的权责。

5 强化施工项目成本的管理控制

5.1 科学选用成本管理控制办法

成本分析人员要在精确分析数据的基础上，在不同的时期运用不一样的成本管理控制办法，在这期间，还要按照不同的控制对象及管理标准，择优选用成本管控办法。

5.2 健全成本控制的制度体系

不断地健全现有的成本控制体系，促使新成本控制体系始终合乎当代施工项目的需要。同时，确认参与项目的每个部门的员工职责，使工程项目在成本控制的前提下，确保项目的质量、安全标准及进度均合乎既定要求。对于各部门的项目参与员工，要运用激励机制，把项目成本的控制纳入绩效考评中，并采用相应的奖惩办法，激发项目员工成本控制的热情和主动性。

6 结 语

综上所述，建筑工程项目施工预算的编制对于项目成本管理是至关重要的，要考虑各种因素，科学编制施工预算，并严格落实施工预算，真正发挥预算对项目成本的管理控制作用。

参考文献

[1]张顺.简议建筑施工预算与项目成本管理控制[J].黑龙江科技信息，2012（01）.

[2]毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究[D].天津大学，2007（13）.

[3]宋蕾，王玉梅.施工预算与项目成本控制[J].今日科苑，2007（20）.

第6篇：项目预算控制范文

关键词：浅谈经营项目 成本控制与核算

Abstract: This paper discusses the level of project cost, directly reflects the investment benefits. Fully embodies the construction project quality and management level. In construction, only the cost of management as a core, we can really reduce the construction cost, improve economic benefits. In this paper, in order to improve the quality of engineering cost management, some suggestions on how to strengthen the whole process of project cost management and how to promote the implementation of the entire process of project cost management are proposed.

Keywords: construction project; the whole process cost; cost management;

中图分类号：F045.33文献标识码：A文章编号：

市政设施管理经营项目的成本管理水平直接决定了经营项目能够取得怎样的经济效益，成本控制与核算能更好的对经营项目中所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差。把各项经营费用控制在成本控制的范围内，力求在经营活动中将各种资源科学合理利用，避免不必要的浪费，以保证经济效益最大化。

实施原则与目标

经营项目成本控制与核算的原则就是在成本支出过程中必须遵守的方针。主要是“全面（全员、全过程）控制”原则，开源与节流相结合的原则，目标管理的原则，责、权、利相结合的原则，质量管理原则，节省与合理化的原则。在上述六条原则的指导下，运用科学的管理手段，对成本要素（人、材、机）的投入作必要的控制及核算、分析、对比，对经营项目事前、事中、事后的成本实行有效的预测、核算及控制，最大限度地降低经营成本，以求实现成本管理科学化，资源消耗合理化，建设功能全面化，经济效益最大化的目标。

二、实施方法与步骤

针对我处经营项目成本管理的任务主要包括：成本计划、成本控制、成本核算和成本考核四大步骤。

（一）成本计划。

市政设施维护单项工程中所需的材料费，在工程开工前由处工程部按照中标工程量与实际情况编制《单项工程材料采购成本控制审批单》，处材料部依据审批单编制具体采购计划，经审批签订合同后与项目部（管护所、站）确定采购时间和现场所需数量；项目部及所、站不得擅自采购；项目部（所、站）必须严格按照采购计划中所要求的原材料质量、数量签收。若遇工程变更或增减，由项目部填写原材料变更审批单交由工程部按程序审批后，再由材料部实施采购。

（二）成本控制。

1.成本控制的定义：成本控制是预定成本限额，按照限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额相比较，衡量部门经营活动的业绩和效果。

2.成本控制的内容：五项合一，即人工成本控制、材料成本控制、机械成本控制、安全控制、质量控制。

3.成本控制的步骤：人工成本控制采取根据市场行情与内控成本支出，预测费用，对施工队伍实行合适的包干制；材料成本控制采取材料部必须每月定期检查汇总原材料出入库情况，及时核对材料用量，并将单项工程原材料用量编制报表上报财务部。在日常采购中，必须坚持按计划采购，不得超计划采购，若遇原材料超计划，必须提前和项目部、工程部现场分析，报主管领导审定后，方可下达采购计划，无正当理由所造成的超支部分由项目部自行负责；机械成本控制采取重点针对外租设备的控制，要签订设备租赁合同，做好设备使用台班的原始记录，以便正确计算台班费；安全成本控制要树立安全第一的思想，将安全损失控制在合理范围之内，并形成安全成本控制分析报告，要根据现场实际和各项安全规范，以保证人身安全、管线安全、机械安全、社会安全为目的的安全施工工作的控制管理；质量成本控制要严格按照ISO9001质量安全体系的要求，对现场全过程管理，抓住特殊工序的控制，质量记录的控制、重要质量点的控制等以保证工程质量，采取计算预提质量成本费用，在生产经营施工过程中，减少运工损失，直接降低成本，并建立工程质量台账，反映为保证和提高项目质量而支付的有关费用情况。

（三）成本核算

1.成本的定义：是指各部门在从事生产、供应、工程建设等经营活动中所发生的直接费用。

2.成本核算的内容：主要包括人工费、材料费、机械费等直接费用。人工费是指直接从事生产、运输、工程建设等经营活动的施工队伍的费用；材料费是指从事生产、工程建设等经营活动中直接消耗的各种主材，如水泥、沙石、沥青等；机械费指从事生产、运输、工程建设等经营活动中，按实际台班或定额核算的外用机械租赁或运输费用。

3.成本核算的步骤：施工项目核算是指由工程部，财务部按照规定的成本开支范围，对施工项目实际发生费用做的总计。财务部通过设置账户、复式记账、填制和审核凭证、登记账簿、成本计算、财产清查和编制会计报表等一系列有组织有系统的方法，对其人工费（施工队伍）、材料费（主材）、施工机械费（租用机械）等内容进行汇总，并形成经营成本核算报表。

（四）成本考核

工程完工后，对施工项目成本形成中的各责任者，按经营成本管理小组下达的施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指导与计划、定额预算进行对比考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。其奖励和处罚根据单位的《管理制度》相关条款执行。

三、实施要求

1.做好事前计划、事中控制。在工程项目开工前，工程部、财务部、材料部等部门应履行职责，做好工程量核算、成本计划、材料采购等编制计划工作，并按照规定程序填报《审批单》、《采购单》的审批工作。在施工过程中，工程部、材料部、项目部要加强相互沟通协作，对施工现场实际所发生的人工、材料、机械等费用按照成本计划进行实施和控制。

2.推行“计划编制统一采购，现场签收”管理模式。推行“计划编制统一采购，现场签收”的方法，单位每年度单项工程必须按采购单中的具体计划按秩序依次采购，施工材料管理人员要按质量要求和实际数量如实签收，并在每月规定时间上报出入库单，便于编制好材料采购数量和时间，减少二次搬运和杜绝无计划超用。

3.按照“长期与兼用、兼用与租赁”相结合的原则，合理调配机械使用，提高设备使用率。结合制定的施工方案，使用最适合项目施工特点的施工机械，做到既经济又实用。在条件允许的情况下，将多套工序，多种机械有机结合，充分利用。并仔细做好日常的机械维修和保养工作，提高机械效率，降低损耗。

第7篇：项目预算控制范文

关键词：

路桥工程；施工建设；成本估算；优化；成本控制

中图分类号：F23

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）07-0116-01

由于路桥项目受气象、水文、地形、地貌、地质等自然环境因素和监理、施工地以及业主各方等社会因素的影响，使其管理极其复杂，企业要在激烈的竞争中取得优势，就必须能够准确的估算项目成本并有效地对其进行控制。

目前很多施工企业在对路桥工程项目进行成本估算和成本控制时缺乏可操作的科学方法，仍采用粗放式的传统管理方式，常常导致成本估算流于形式或成本控制效果不理想等情况。施工企业要提高自身的核心市场竞争力，必须采用科学的方法在项目施工中尽量减少的物资和劳动力的消耗以降低项目成本，把影响项目成本的各种耗费控制在一定的范围内。

1 路桥工程项目的成本构成与估算

路桥工程项目的成本是指项目在施工建设过程中所消耗的货币化的劳动者必要劳动所创造的价值和生产资料转移价值，是项目施工过程中所产生的全部消耗性费用的总和，包括消耗的构配件、主、辅材料、周转材料的租赁费或摊销费，施工机械的租赁费或台班费，支项目经理部为管理和组织施工所发生的费用支出及付给员工的工资奖金，工程建设项目成本不包括劳动者在此过程中所创造的价值、计划利润和税金和不产生工程建设项目价值的那些非生产性支出。

路桥工程建设项目的成本估算是可行性研究的重要内容，是项目经济效益评价的重要依据和项目决策的基础。估算质量决定着工程项目的生死，所以在编制工程项目成本估算时应坚持实事求是和既快又准的原则，一般工程项目成本都会产生一定的误差，只有通过细致艰苦的工作，加强资料的积累研究，科学的选择编制方法和严谨编制过程，才能做到又快又准拿出项目成本估算。

2 路桥工程项目成本控制理念及相关措施

在路桥工程建设项目的成本控制过程中，控制的实施主体是负有成本发生责任者，他们都是日常成本控制的组织者和执行者，包括高层管理者（对企业具有决策权）、岗位工作人员（对成本实施具有直接影响）、管理人员（对生产环节管理、监督），这些组织者和执行者们构成了控制成本的主体。工程项目成本是接受控制成本的客体，是建工项目为达到建设施工的目的所产生的各样耗费。为了满足企业进入市场竞争和企业自身发展的需要，必须控制成本，其目标就是提高企业效益和利润率。

路桥工程项目的施工企业集有关技术经济部门与物质资料设备部门建立工程项目成本中心进行成本控制管理，工程项目成本的发生过程必须严格按照预算审核的结果进行控制，严禁浪费，通过有效的经营管理改善，以求成本的增长低于收入的增长，实现工程项目成本的相对节约，使工程项目获得良好的经济效益。路桥工程项目成本控制管理要求，在施工前施工单位必须进行项目成本分析与预测，应当根据工程报价高低来预测项目所需人力、财力和物力的大小，在此基础上编写形成工程项目成本预测报告，并以此作为工程项目组织、计划和决策的依据。同时，施工企业在施工过程中，必须从根本和实际出发，不断优化工程项目施工人力、财力和物力资源，设置合理的人财物资源投入。必须设立成本控制管理中心来管理控制工程项目成本，将成本管理控制的目标渗入到每一个责任负责人员心中与相关部门的日常业务当中，分解到每一项具体工作中，从而形成一个整体的综合的有效的成本控制系统。

通过严格化施工过程控制的控制标准可以实现路桥工程项目的成本降低。施工企业的成本管理必须运用有效的奖罚机制，对项目管理部门中所有领导的职务和责任进行科学分工和明确划分，采取有限责任制和分层负责制的方法严格控制目标成本的实现，以构建有效的、完整的系统工程来实现成本控制管理体系。从工期对工程项目的成本效用来看，须寻求成本控制与工期的最佳工期结合点，正确处理二者之间的关系。工期成本主要来自因工期延误而须赔付的费用和为了保证工期所采取的措施而产生的成本，可通过提高工效和质量，采用施工技术创新手段以缩短工期，使工期延误所导致的费用损失保持在最低程度，以防因此所导致的成本增加。在整个施工过程中，通过技术手段加强管理和控制，检测每一个工段的作业质量，严格消灭因质量不过关而造成的损失增加。企业必须不断强化整体质量的控制和管理，以正确处理质量成本中检查费用及质量损失之间的相互关系。

3 结论

面对着路桥建设市场的发展趋势和新的经济环境，路桥施工项目成本估算和控制不仅影响到施工单位在某一项目上的经济效益，而且关系到施工单位的长远效益与发展。对此，施工单位在路桥施工建设项目过程中，要坚持科学合理的成本估算、控制和管理，才能在保证施工质量的前提下，获得尽可能多的利润，不断增强自身的市场竞争力。

参考文献

［1］王炎. 建设工程项目管理中风险管理的应用［D］. 哈尔滨工业大学硕士学位论文，2004.

第8篇：项目预算控制范文

关键词：工程项目预决算控制 管理

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A

引言

由于建筑工程事业的逐渐壮大，工程项目预决算的控制管理工作也越来越重要。工程预决算概述工程预决算是工程造价的俗称，是对建筑工程项目所需各种材料、人工、机械消耗量及耗用资金的核算，是一项专业性、知识性、整合性及技术性非常强的一项工作。

工程预决算存在的问题

1. 普遍缺乏健全的管理组织。目前，国内工程预决算管理工作普遍存在缺乏健全管理组织的问题，这与建筑工程行业科学化管理的要求不相适应。部分建筑工程项目为了节省工程开支，而大量压缩预决算管理人员的数量，这就必然导致了管理组织难以健全，管理制度的制定与落实难以全面得到保障的问题。工程预决算管理工作的内容较为复杂，并不是几个人就可完成的，它需要有一个健全的管理组织来全面监督与管理，这样才能切实保证工程项目预结算管理工作的开展与进行。

偷工减料，项目所使用的材料减少了但是价格却不减。在工程项目施工中，工程材料的价格通常是在定额中制定的，而且实际上是需要依据市场价格来进行调整的，这些材料差价也是工程施工与审核当中的主要内容。但是，在工程施工过程中，工程施工单位通常使用各种手段来避免材料差，以不合规定的材料充替好的材料，或对于取消的工程项目不进行上报，从而造成了施工造价的虚增。

算中的高估评价。部分项目施工方提预算审核时，为了增加工程款的结算额，故意高估预算工程造价。施工单位利用材料价格不透明、建设单位专业知识不足等漏洞，虚报材料价格，故意选取一些不通用、品牌新、价格高的材料，来虚增工程造价，谋取高额利润。

4. 材料价格管理混乱。在现行工程造价的构成中，材料费几乎占工程造价的60%～70%，材料费在工程造价中占有核心地位。近年来，建筑材料的市场化，在一定程度上带来了市场管理的混乱和建筑材料价格涨浮的失控现象，这也成为了影响建筑工程竣工结算的一个重要因素。因此，控制材料价格对有效地控制和降低工程造价，提高建设投资效益具有重要意义。

5. 建筑工程项目预决算工作人员的素质不高。工作人员的素质是预决算工作是否能够顺利进行的基础，但是目前，我国预决算工作人员自身素质还存在着一定的缺陷。

工程项目预决算控制管理措施

1. 加强预决算编制的完善。

对于工程项目预决算编制的完善，主要是在于预算员的工程预决算编制工作。这就要求企业预算员首先要掌握精湛的施工技术，具有丰富的施工技术知识。工程项目的复杂性和整体性，要求企业预算员要具备一定的施工技术知识，并且对于施工工程规程、施工图、标准

图以及施工技术规范做到了然于心，这要闵能够为精准编制工程预决算提供一定的主观条

件。

构建合理的工程预决算管理体系

工程的预决算控制管理涉及到了多少单位和部门，对于工程预决算管理的加强，需要建立一个科学、高效的管理体系。相关部门在加强工程建设中，要注重对预决算工作的指导，认真研究、管理工程预决算及设备价格、材料价格、取费标准和定额等，对于所报批的预算要进行认真的审查。

首先，要建立起一支有实践经验，又具有专业知识的预决算队伍，充分发挥预决算在企业管理中的职能作用，建立健全的全决算管理机构。其次，制定行之有效的预决算管理制度和原则，并与惩奖挂钩，调动预结算工作人员的工作积极性，使预决算管理有章可偱，从而达到制度化、规范化和科学化。

3. 重视工程预决算复核审查工作

3.1 工程预决算复核审查是一项技术性、政策性、经济性强的工作。审查的内容包括工程量计算和预算单价套用是否正确、各项费用标准是否符合现行规定等，审查人员做好审查前的准备工作和采取合适的审查方法、技巧，如灵活采用全面审核法、重点审核法、分组计算审核法、对比审核法、筛选法、分解对比审核法等，以取得更好的效果。

3.2 施工图是编审预决算分项数量的重要依据，全面熟悉、核对所有图纸，清点无误后依次识读。根据预决算编制说明，熟悉预决算包括的工程内容。任何单位估价表或预算定额都有一定的适用范围，应根据工程性质，收集熟悉相应的单价、定额资料，应弄清所采用的单位估价表。另外，重点审核工程项目划分是否合理，是否出现多设或者少设项目，划分项目方法是否与定额项目一致。审核工程量的计算规则是否与定额保持一致，防止巧立名目，且注意确定工程量的计取单位与套用定额计取单位保持一致。

3.3 现场签证及设计修改通知书应根据实际情况核实，审核签证凭据，核准工程量。审核人员要明确掌握施工单位的真实情况，根据当地工程造价管理部门颁发的文件及规定严格执行，确定费率。另外，审核人员要随时关注建筑材料价格信息、指导等有关资料，掌握建筑材料的新变化、新动态、新趋势，最好深入市场了解建筑材料价格，合理进行材料调差项目。

4.施工阶段的项目预决算管理

工程施工阶段，还应及时编制工程项目施工决算、设计变更预算、签证工程预算及与各分包方的工程结算，这一工作贯穿整个项目管理的始终，对工程项目的最终利润的产生影响深远。项目管理培训

4.1 对于闭口承包的工程项目，项目预算人员应按项目划分，结合施工图、设计变更单、联系单重新编制施工图预算，找出与预算的差距，为今后决算的调整做好基础工作。

4.2 对于开口承包的工程项目，项目预算人员应积极主动与业主代表接触，及时督促业主早日审定施工图预算，敲定工程造价。工程造价的及时确定，有利于各施工阶段的进度款拨付。先干后算将会在后期结算阶段使项目部处于十分被动的局面。

4.3 无论是闭口承包还是开口承包，为了使项目管理处于先进的管理状态，唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算，分部预算不仅能满足项目施工管理需要，还能满足项目成本管理的需要。

4.4 对于设计变更、签证要及时计算，做到当月完工当月计算，当季完工当季计算，并及时编制补充预算，保证工程价款的真实可靠。

5. 提高工程项目预决算管理人员的综合素质。工程项目的预决算工作不仅与经济有关，与工程技术也有直接关系，因此，这就要求其管理人员必须有良好的职业道德和专业技能，在专业技能方面，对于工程变更单价的定价方法非常熟悉，能够准确确定工程变更的类型，了解各种材料的市场价格，正确地掌握预算定额及其有关规定，熟悉预算定额的全部内容和项目划分，熟悉工程项目的施工图纸和现场施工工艺，实事求是的掌握现场的各种信息。

总结

总之，工程项目的预决算控制管理工作是一项专业性强的工作，需要我们在实际的工作中不断地进行学习和积累，不断总结工作中的实践经验，才能发现不足，寻找解决方案，从而把工作做得更好。

参考文献：

[1]王维健,卓凡.浅析工程预决算中存在问题及应对措施[J].改革与开放, 2009,(04)

第9篇：项目预算控制范文

关键词：工程造价；造价管理；预算；结算

前言

工程造价的预结算审核是合理确定工程造价的必要程序及重要手段。通过对预、结算进行全面、系统的检查和复核，及时纠正所存在的错误和问题，使之更加合理地确定工程造价，达到有效地控制工程造价的目的，保证项目目标管理的实现。

（一）用单价的审核

工程造价定额具有科学性、权威性、法令性，它的形式和内容，计算单位和数量标准任何人使用都必须严格执行，不能随意提高和降低。在审核套用预算单价时要注意如下几个问题：

1.对直接套用定额单价的审核。首先要注意采用的项目名称和内容与设计图纸标准是否要求相一致，如构件名称、断面形式、强度等级(砼标号、水泥砂浆比例)等。其次审核工程项目是否重复套用。如块料面层下找平层，沥青卷材防水层，沥青隔气层下的冷底子油，预制构件的铁件，属于建筑工程范畴的给排水设施。在采用综合定额预算的项目中，这种现象尤其普遍，特别是项目工程与总包及分包都有联系时，往往容易产生工程量的重复。另外定额主材价格套用是否合理，对有最高限价的材料的定额套用的规定等。如花岗石、大理石、木地板、外墙装饰板等，主材价格未超过最高限价的，按定额规定，以94预算价进入直接费，按实计补价差；主材价格超过最高限价的，则以最高限价进入直接费，按实计补价差；

2.对换算的定额单价的审核。除按上述要求外，还要孬清允许换算的内容是定额中的人工、材料或机械中的全部还是部分?同时换算的方法是否准确?采用的系数是否正确?这些都将直接影响单价的准确性。

3.对补充定额的审核。主要是检查编制的依据和方法是否正确，材料预算价格、人工工日及机械台班单价是否合理.

二、提高工程预结算的准确性

(一)重视施工图预算

1.准确计算工程量。工程量的计算是编好施工图预算的主要环节，是整个预算编制过程中最繁杂的一个工序，用工时最多，出错可能性也最多，而工程量又是整个预算的主要数据，是计算的基础，因此，一定要抓好工程量的准确性。准确计算工程量必须熟悉和详细理解全部施工图纸及所有的设计技术资料，并根据工程量计算规则进行计算，有利于合理准确地按定额有关规定划分项目。针对图纸上发现的问题进行技术交底，对图纸交代不全的问题，可按施工规范及现场提供的施工方法考虑。正确使用计算公式，也是计算工程量的基本技巧。根据某些数据一次算出多次使用的原则，可以将这些数据编成各种数据表，用好各种数据表，避免重复计算，节省编制时间。

2.准确套价。预结算必须实是求事地、客观地反映工程实际造价，因此，套价时应熟练掌握定额书中的说明，工作内容及单价组成，并利用类似工程预算书、相应定额进行对照套价，减少漏项机率。对定额缺项的项目，可以依据自身的经验结合实际的施工情况，测定人工、材料、机械消耗量，公正合理地确定符合施工实际的单价。从而，准确、全面地编制预算。

3.注意顶结算编制说明的编写，应将预算编制依据和编制过程中所遇到的某些问题及处理办法，以及整个工程的主要工作量加以系统地说明，以便于完善、补充预算的编制，保证工程结算工作的准确性。

(二)深入施工现场，掌握工程的第一手资料

工程预结算的准确性与了解现场的施工条件、施工方法、施工机械、有关设计变更、签证项目等有密切的联系，而要如实获得这些资料必须深入施工现场。目前，甲、乙双方之所以在工程竣工结算经常发生争议，很多方面就是因为没有深入施工现场，收集不到准确情况，而乙方提供的资料又常被甲方认为不实。深入施工现场，既可获得真实的第一手资料，又能协助现场管理人员做好签证工作，提高结算的准确性，减少甲、乙双方的争议。同时，深入施工现场，容易使施工图纸与实际建筑物相联系，对避免多算漏算，提高预结算能力等都有一定的作用。

(三)注意收集与预结算有关的资料

与结算有关的资料包括：竣工图纸，承包合同，图纸会审记录，施工组织没计，设计变更通知，工程洽商记录，工程技术方案，现场签证凭据等。以上资料是编制工程结算书的必备资料。作为结算员应在施工开工就开始积累，分门别类存放，以便查找，并对其内容要熟悉，通过这些资料去了解设计意图，熟悉施工工艺及操作，这是快速、准确确定工程结算造价的前提。

（四）善于整理(计算)变更工程

工程结算是以工程预算为基础的，是根据工程的实际发生对工程预算进行完善和补充，最终确定工程结算造价，因此，变更工程的准确计算是工程结算的关键。一般来说，较大的工程及工艺复杂的工程变更较多，在计算之前先按图纸会审记录的内容和设计变更通知单的内容修订、订正全套施工图，以便进行变更计算，同时，变更的结算一定要及时，若留待工程竣工后才计算，就会因变更多而容易造成漏项，或与原编制施工图预算项目的工程量有重复。在计算变更的过程中，应随时清理变更图纸及变更通知，使工程结算达到“准”、“快”、“细”、“全”的目的。

（五）收集有关信息，做好资料积累

做好信息收集和资料积累，是每个预结算人员日常工作的主要内容。因为工程造价信息是预结算工作的依据，只有不断地进行收集、积累和更新，才能更快、更准确地做好预结算工作。

四、规范内部预算的运行程序，强化过程控制，实现成本降低的目标

在动态施工管理上，要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：

（一）在对民工费的控制上，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，与民工队新签订的合同中，对双方在“责、权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同确定民工的施工范围、质量标准、承包造价等，能亮化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算开工也不尽相同，与之相适应地与民工队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。

（二）对材料费的控制上，主要方法就是以内部件为依据，实行严格的“量控”、“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90％以上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”、“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。

（三）在对机械费的控制，要根据不同机械类型，进行分类控制。在大型机械，如塔吊等机械费用支出上，严格按内部预算收实行对外分包，争取分包创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签定台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自用中、小型机械上根据内部预算收责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程，内部预算的使用部门和项目经理部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。