薪酬待遇管理办法精选(九篇)

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第1篇：薪酬待遇管理办法范文

关键词：绩效管理；激励；结果应用；机制创新

作者简介：赵江龙（1984-），男，陕西渭南人，延安供电局人力资源部，助理工程师；杨锦荣（1981-），男，陕西宝鸡人，延安供电局人力资源部，助理工程师。（陕西 延安 716000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）06-0190-02

一、目标描述

1.理念和策略

绩效管理是一个系统工程。绩效管理是企业战略、资源、业务和行动有机结合的完整体系。延安供电局在构建多层次、全方位的绩效管理体系工作中，以企业战略目标为导向，坚持系统管理和过程管理，遵循“前馈控制、过程控制、反馈控制”原则，建立统一规范、上下衔接、左右协同、全方位覆盖的绩效管理工作机制，完善配套保障支撑体系，强化目标管理，突出绩效评价结果应用，注重文化氛围营造，有效提升了企业整体经营业绩和管理水平，最终实现了企业的战略目标。

2.范围和目标

在构建和实践绩效管理体系的过程中，延安供电局切实按照公司集约化管理和标准化建设的要求，坚持“总体设计、强化责任、明晰考核、突出应用”的总体原则，有序开展绩效管理各项工作。

一是在绩效诊断分析的基础上，研究确立了绩效管理的原则，即理念与导向的统一、绩效框架的统一、绩效流程的统一和绩效责任的统一。

二是进一步明确标准化理念，积极推进绩效管理制度建设，广泛动员各层级员工积极参与，有力地保证了绩效管理工作的可控、在控和能控。

三是积极探索长效机制建设，将绩效考评的结果应用到奖金分配、工资调整、评优评先、岗位晋升等方面，并在员工成长方面积极应用，形成长效分析改进机制，对各项绩效管理的制度标准、结果应用等方面进行完善，寻求突破，真正建立起绩效管理的长效工作机制。

二、主要做法

1.主要流程说明

（1）积极实践探索，明确工作思路。一是确立了“以人为本、和谐共赢”的绩效管理理念。“以人为本”强调人在企业中的突出地位，弘扬现代企业的价值观，注重企业的全过程管理；“和谐共赢”强调自我和谐、人际和谐和人企和谐，实现职工更优秀、企业更卓越。二是建立了以组织绩效、员工绩效为核心的绩效管理制度。以部门业绩考核为主线，强化全员绩效考核建设，全面促进企业和谐发展。三是明确了“夯实基础、提升管理、改进绩效、实现双赢”的绩效管理目标。“夯实基础”，即不断夯实绩效管理工作的支撑基础；“提升管理”，即不断提升绩效管理工作整体管理水平；“改进绩效”，即不断改进企业绩效和员工绩效；“实现双赢”，即实现企业发展和员工发展的双赢。

（2）以目标管理为基础的绩效管理指标体系。根据公司业绩考核和企业负责人考核的关键业绩指标，结合延安供电局总体的工作目标要求，按照流程清晰、责任明确、突出核心的思路，全面梳理组织层面、部门层面、岗位层面的绩效指标，修订完善《延安供电局部门（单位）年度业绩考核办法》，根据各部门、单位的经营范围和业务重点，明确各部门的年度业绩考核指标及考核指标目标值，重点加强对关键业绩指标和重点工作任务指标的考核，明确考核分值以及考核结果的应用方向和应用力度，不断加强部门业绩考核，提升部门总体执行能力。

建立了完整统一的绩效指标库。明晰绩效指标分解流程，确保指标分解工作的层层落实。以年度绩效指标为例，主要设置了生产经营和管理类指标、安全生产管理指标和党风廉政建设等指标，年度业绩考核分为年度关键业绩考核、日常考评、局领导班子综合评价和“四好”班子评价四个部分。年度关键业绩考核占40%、日常考评占40%、局领导班子综合评价占10%。“四好”班子评价占10%。如：年度关键业绩考核指标以各部门年度业绩考核责任书确定的指标内容为准；日常考评指标包括以下15项量化指标：部门年度目标任务（包含综合计划、同业对标等指标）、月度重点工作及任务、安全管理、党风廉政及反腐败工作、重点工作督办及内部管理、财务及资产管理、人力资源管理、企业文化及文明建设、维护稳定及舆情监控、物资集约化管理、行风及优质服务、信息化管理、职工培训、新闻宣传、后勤管理。最终建立覆盖全局主业各部门、班组、岗位的绩效管理指标体系。

（3）以强化责任落实为核心的绩效管理责任体系。长期以来，电力企业专业化管理色彩比较浓厚，企业化管理色彩相对不足。与之相对应，普遍存在的一个现象是，各级人员重视“管事”，忽视“管人”，轻视“绩效”。而根据现代绩效管理体系的要求，各层级人员在担任业务负责人的同时，要对职工的绩效状况进行反馈，而且要关注职工的培养与发展，对职工的能力提升进行指导。延安供电局通过制度办法建立和固化了各层级的绩效考核制度，细化落实了责任体系，并以此作为贯穿整个绩效管理制度的主线，将绩效责任作为绩效管理责任链条的核心和关键环节，形成主管领导对主要领导负责、中层干部对主管领导负责、员工对中层干部负责、主要领导对员工负责的全过程管控体系，既保证了绩效责任和压力的层层传递，也体现了对员工的人文关怀。

（4）以闭环管理为导向的绩效管理流程体系。从组织和个人、年度和月度、目标设定和结果考核等三个维度明晰绩效管理流程，即组织年、月度绩效目标设定和结果评定，个人年度绩效目标设定和结果评定，个人月度绩效结果评定。在实施过程中，形成主管领导、职能部门、基层单位之间多维互动的绩效考核体系，就绩效考评的结果进行沟通或面谈，共同制定绩效提升计划，从而实现了绩效的闭环管理。

（5）以深化激励为目标的绩效配套保障体系。全面梳理了岗位说明书，进一步明晰了岗位职责，避免了绩效责任的重叠和真空。初步建立不同岗位状态下的薪酬分配模式，形成与员工发展相适应的岗位成长机制，加大薪酬向一线、重要岗位倾斜力度，进一步理顺了收入分配关系。同时，将导师带徒、技术比武、竞赛调考、科技进步纳入薪酬激励，进一步提升薪酬激励的作用。

（6）以突出应用为重点的绩效考核评价机制。

一是修订完善《延安供电局中层干部考核管理办法》，明确中层干部考核的重点，以强化工作执行、提升工作效率为核心，全面加强对中层管理人员的“德、能、勤、绩、廉”等全方位的考核，建立科学、合理的考核方式和方法，明确中层干部考核结果的应用方向和应用力度，将中层干部下一年度薪酬水平和年度兑现奖与中层干部考核结果进行有效挂钩，不断激励中层干部改进工作作风，提升工作执行力。如：年度考核结果得分排名为前10名（含第10名）的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇上限；年度考核结果得分排名为11～30（含第30名）名的，下一年度内岗位工资维持原待遇不变，奖金系数执行所在岗位归级区间上限；年度考核结果得分排名为中间名次的，下一年度内岗位工资、奖金系数维持原待遇不变；年度考核结果得分排名为后10名的，下一年度内执行岗位所在归级区间薪酬待遇下限；年度考核结果得分排名为后3名的，下一年度内执行岗位工资所在归级区间下限，奖金系数按照所在归级区间下限的基础上下浮0.1执行。从年度考核结果得分前10名的中层干部中选拔推荐3名作为局年度先进生产（工作）者。

二是修订完善《延安供电局员工考核办法》，明确员工考核主要以工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核为主，实行日常考核和年度考核相结合的方式。日常考核以月度绩效考核为主，主要考核员工的业绩和劳动纪律，年度考核以横向互评、纵向考评对员工进行全方位的考核评价，加大考核结果的应用，明确考核结果的应用方向和应用力度，将员工下一年度岗级薪酬水平与员工年度考核结果进行有效挂钩。员工年度最终考核结果，按年度最终考核得分划分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，员工年度考核结果将作为岗位变动、薪酬分配、教育培训、评优评先的重要依据。“优秀”在下一年度内，执行所在职级薪酬待遇上限；“良好”在下一年度内，岗位工资不变，奖金系数执行所在职级上限；“合格”在下一年度内，岗位工资和奖金系数不变，下一年度评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑；“不合格”在下一年度岗位工资和奖金系数执行所在职级下限，下一年度的进修、评先选优和后备干部推荐原则上不予以考虑。连续两年被评为“优秀”的员工，在下一年度内，岗位薪酬待遇可上浮一档；连续两年被评为“不合格”的员工，岗位工资和奖金系数均下浮一个职级，按照新职级的下限岗位工资和奖金系数执行；年度考核结果为“优秀”的员工优先享受参加教育培训、进修、评优评先和后备干部推荐的待遇。不断激励员工改进工作方法，以提升员工的自身素质和综合能力。

2.确保流程正常运行的保证体系

（1）建章立制，强化组织与制度保障。要持续有效地开展绩效管理，理念输导与机制保障相辅相成，缺一不可。延安供电局从强化组织保障入手，成立了各层级绩效管理领导小组，以加强对绩效管理工作的领导。强化对绩效管理工作的管控和指导，制定延安供电局《部门（单位）年度业绩考核管理办法》、《中层干部考核管理办法》、《员工考核评价办法》和《全员绩效管理办法》等制度，修订完善员工岗位说明书，出台配套实施的相关细则。通过以制度的形式明确绩效管理组织与管理机构，实现了组织与制度保障的有机融合，保证了绩效管理工作的常态化和有效性。

（2）文化引领，营造良好工作氛围。职工是绩效管理的主人。要想使绩效管理工作真正落地，必须发挥好“参与管理”的作用，切实让广大职工参与绩效管理建设应用的全过程。为此，延安供电局采用专题会议、知识讲座、发放宣传手册、网络信息、热线电话答疑等多种形式，全方位、分阶段、有重点地开展绩效管理的理念、方法和系统操作培训。为绩效管理工作的高效推进和扎实开展奠定了坚实基础。

三、评估与改进

1.评估方法

绩效管理专业的评估包括三个基本方面：一是绩效管理指标体系的科学有效性和针对性。二是绩效管理体系运转流程的合理性和规范性。三是绩效管理制度及相关配套制度的科学性和合理性。

2.实施效果

通过实践，延安供电局绩效管理制度日臻完善，并主要在以下四个方面有了初步成效：

一是在管理理念上，已经初步实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。延安供电局以绩效标准化为载体，以深化结果应用为基础，全员绩效管理的理念得到了落实，人力资源部门的行政事务性职能逐渐淡化，人力资源部门的角色和职能也得以重新定位和释放。

二是在管理重点上，逐步由“绩效考核”向“绩效管理”转变。以前各部门、单位绩效考核的职能普遍分散，各种考核办法自成体系，考核指标粗细不均，考核内容与全局目标的关联不够紧密，考核资源也得不到有效利用。而通过建立统一的绩效管理体系，将安全生产、党风廉政、生产经营和管理、经济责任制等各项考核办法整合在一起，并形成了企业管理制度的核心。

三是在管理模式上，逐步由“重视管事、忽视管人”向“管人管事相结合”转变。通过明确各层级员工绩效责任，各级管理者的角色和职责有了重新定位，管理模式也发生了很大变化，更加关注员工的绩效提升与能力发展。

四是在管理效力上，逐步由“均等文化”向“高绩效文化”转变。以前各部门、单位对于员工相对缺乏有效的绩效管理办法，企业安全生产、电网建设等业绩的压力往往停留在单位领导、职能部门层面，没有真正分解和传递到广大员工身上，平均主义、“大锅饭”的现象比较普遍。通过建立现代绩效管理体系，将组织绩效与员工绩效紧密结合，真正激励先进，鞭策落后，形成追求高绩效的企业文化。

3.实践体会

通过开展全员绩效管理工作实践，主要有以下三点体会：

一是优秀的绩效文化，是顺利开展绩效管理的前提。只有强化执行，努力探索，逐步建立起具有生命力的绩效文化、构建注重实效的绩效管理体系，全员绩效管理工作才能全方位顺利开展。

二是坚强的组织领导，是深层推进绩效管理的关键。绩效管理涉及到企业管理的方方面面，仅靠人力资源管理部门不可能把工作做好，需要各级领导高度重视，部门、员工共同参与和协调推进。

三是实用的管理制度，是实施绩效管理的长效保障。管理的变革常常伴随着制度的创新。全员绩效管理要实现长效运行，必须要有好的管理机制和制度保驾护航。只有将管理的责任、流程和结果应用等内容以制度的形式加以明确，全员绩效管理工作才能实现常态运行和长效应用。

第2篇：薪酬待遇管理办法范文

紧紧围绕集团公司总体部署，以员工队伍建设和管理为主线，开展了员工管理、薪酬、人才选拔为主要内容的人力资源管理工作。人力资源部在完成重点工作的同时，不断强化部内员工自身建设，努力提升业务能力和爱岗敬业意识，但在工作过程中，也存在着一些突出问题，管理方法与企业发展的总体要求还存在一定差距。上半年主要开展了一下几项工作：

（一）人员管理工作。一是按照集团公司调结构组织机构优化要求，人员定编进行优化，配合集团公司完成并通过方案；二是开展选拔培培养工作；三是人事档案管理进行了初步核查整理工作。四是开展了员工电子信息系统的培训和录入工作。

（二）薪酬管理工作。一是完善《公司专业技术人员职称聘任管理办法》，配合集团公司为专业技术人员发放津贴做好前期基础工作；二是进一步完善员工职业技能鉴定制度，对生产操作人员拟实行岗位聘用，通过职业资格（技术等级）考核鉴定合格后，方可聘用上岗。

（三）组织管理工作。一是配合集团公司完成年度考核工作；二是配合集团公司完成部分职能部门领导干部的推荐考核及聘用工作。

下半年工作计划

   （一）人员管理工作。一是根据集团党委确定的组织机构优化方案，明确工作职责，确定人员编制，重新界定各岗位的上岗标准，做好人员的调整和配备工作；二是组织进行人员的社会招聘，确保符合岗位要求、操作能力较强的人员入岗。做好组织架构设置工作。按照工筹，制定组织架构、人员培训、企校培养等方案，逐步开展订单培养、招生选拔工作，确保大批量操作人员按规定时间到岗到位；三是对出台的公司原考勤制度重新进行修订，各中心针对制度制定具体的实施细则，本着“严格管理、严格考核、严格奖惩”的原则，针对一些员工出现的懒、散、慢的工作态度和现象，从制度上形成纪律约束机制，明确请假、年休假的流程和管理办法；四是年底前，为进一步加强档案管理，提高档案现代化管理水平，按照组织管理权限，做好人员档案的移交和管理工作，使公司档案管理逐步走上制度化、正规化、规范化轨道在对档案资料严格清查的基础上，针对所缺材料，列出清单，按照清单进行收集、分类、整理；五是根据集团公司出台的相关制度，组织开展公司技术人员的职称评聘工作和生产人员的技能等级评定工作，为稳定队伍、留住人才，打造员工成长空间，促进企业可持续发展提供政策保障。

第3篇：薪酬待遇管理办法范文

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额;“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

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第二章工资结构

一、基本组成

员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资;技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度;质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩;效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审;主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置(见附件)，其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门;部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工(含季节工和实习生)，享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延;效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种:法定假年休假产假计划生育假慰唁假病假旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天(含)以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。

本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。

附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、

第4篇：薪酬待遇管理办法范文

该铁路非运输企业是运输主业的辅助产业,始建于1986年,前身为呼和浩特铁路局多种经营总公司,成立之初,仅有5家直属公司,年产值233万元,目前,多元管理中心拥有直属企业20家,合资控股公司4家,全资子公司41家,拥有职工7728名,2010年产值达到174.47亿元。多经企业创办20多年来,职工薪酬水平虽然有一定提高,但是每年的物价上涨指数基本都在10%以上,生活成本普遍增加,加上职工工资受工资总额控制,没有紧贴效益增长,职工薪酬水平已远远低于市场价位,有的甚至不能满足基本生活,这就使得企业薪酬管理出现了新的情况。铁路非运输企业在市场化的进程中,职工薪酬实行“总额包干,绩效挂钩”的办法,多年以来,一直与运输主业同步实行月度工资审批制度。以呼铁局多经企业为例,所辖20家直属企业职工薪酬均按照各企业年度工资总额预算指标核算职工年度工资总额,实行总额控制、预算管理、月度审批,这在一定程度上削弱了各企业生产经营的积极性和能动性,不利于非运输企业走向市场化。目前,铁路非运输企业职工薪酬主要分为基本工资、生产奖金、社会保险和其他福利几部分,现行的薪酬制度仍然是1993年在全路推行的岗位技能工资制,它是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础,以岗位和技能工资为主的基本工资制度,在当时甚至很长一段时间起到了一定的激励作用,但随着外部市场和企业内部的发展变化,其工资结构和水平表现为刚性大,工资中固定的部分大,变动的部分小,与市场价位和企业要求脱节。工资结构上重资历年龄,轻岗位能力,由于受工资总额计划的控制,激励和约束机制无法起到应有的作用,表现为激励不足,约束不力。

2铁路非运输企业薪酬管理存在的问题

早在2007年,非运输企业就已探索研究企业定级和经理人年薪制,职工收入随着企业级别上下浮动。对职业经理实行年薪制,使经营者的收入与企业经营绩效紧密挂钩;对职工实行岗位职务管理,按岗位、职责和技能要求,以岗定薪,易岗易薪,使职工收入与企业经济效益和个人业绩挂钩。经过几年时间已稍有变化,但是仍有一些问题没有得到解决,目前薪酬管理存在的主要问题有以下几个方面。

2.1薪酬管理与绩效考核无法有效联动长期以来,铁路非运输企业一直沿用国有企业薪酬管理观念,管理者没有认识到薪酬在调动员工积极性、提高工作效率等方面的重要性。企业为职工支付薪酬的依据主要是级别和资历,收入水平与行政级别和工作年限成正比,这使大部分非运输企业干部,特别是中、基层干部难以接受,结果导致员工凝聚力、向心力下降,人才流失严重,给企业带来严重负面影响。绩效考核是薪酬管理的一个重要组成部分,目前,大部分非运输企业绩效考核难以与薪酬实现有效联动,虽然也实行了绩效考核制度,但仔细分析,考核基本流于形式,大多数企业不是以目标为导向制定考核标准,而是以每月固定的表格来衡量员工月度表现,存在轮流坐庄或平均主义的现象,绩效考核结果无法全面反映职工的工作能力和业绩。

2.2非运输企业缺乏分配自,薪酬管理激励不足当前,铁路非运输企业在利益分配中的主体地位还未充分建立起来,铁路局仍通过工效挂钩、工资总额分劈等传统方式控制企业薪酬,部分企业生产创效能力强,但员工薪酬却在铁路局统一调控下实行“大锅饭”的形式,不随企业生产经营形势变化而变化,企业不能按照市场的工资指导价位自主决定职工的工资水平,不能充分调动职工的工作积极性。同时,非运输企业薪酬激励主要依赖于奖金和绩效工资,各企业采用的是相同的工资制度、工资结构,没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小,激励手段单一,无法满足各种层次员工的需求。

2.3职工薪酬不能正确反映工作价值的大小铁路非运输企业职工工资普遍存在“能上不能下,能增不能减”的现象,如有的职工身份是副科级,在不同企业从事比他们职级低的工作,享受的还是副科级身份的待遇,实际上形成了终身待遇,不同职位职工的工资无法体现个人的业务能力和水平。在企业薪酬分配上,依旧奉行平均主义,职工个人收入与贡献联系不紧密,无法调动职工的工作积极性。

2.4员工奖惩缺乏针对性,导致错误的价值导向奖励上只重过程,不重结果,奖励那些看似工作最忙,却没有效率和成果的员工;需要全过程监控考核,却未采取有效的奖惩措施;光谈对企业的忠诚度,只奖励墨守成规的行为;需要重奖拔尖创新人才,却演变成奖金大家分摊;要求团队合作,却只突出团队中个别成员的成绩,这些错误的价值导向,严重挫伤了积极进取、高效创新的员工。

2.5多种身份员工并存,薪酬差异大目前,铁路非运输企业存在全民所有制职工、集体工、临时工、劳务工等多种用工形式,同一企业里即使干同样的工作,由于身份不同,薪酬差距较大,同工不同酬;合资企业中各股东方员工实际收入也有较大差距,职工互相攀比,致使企业员工之间产生不平等感,制约其健康发展。这些问题说明,现阶段非运输企业薪酬分配制度亟待改革,否则,将不利于促进企业生产经营向良性发展,不利于激活人力资源,提高劳动效率,不利于正确处理企业内部的分配关系。因此,建立和完善非运输企业薪酬管理制度势在必行,我们要学习和了解先进国家、先进企业的薪酬管理制度,吸取先进经验,制定切合实际的薪酬管理办法。

3铁路非运输企业薪酬管理的思路

3.1建立科学的绩效考核体系绩效考核是人力资源管理的核心工作,科学的绩效考核体系有利于激活企业市场运营的效率和效果。作为以市场为主体的经营实体,非运输企业在确定工资总额和工资增长率时,要考虑市场因素。铁路非运输企业薪酬分配办法应区别于运输主业,在设计绩效考核指标时,要考虑规范性和科学性,应建立一套科学、规范、公平的绩效考核体系,把员工对企业的贡献通过绩效考核与个人薪酬挂钩,并把考核结果作为员工晋升晋级的依据。绩效考核体系要以目标为导向,个人绩效与团队绩效有机结合,考核指标的选取要全面、合情合理、符合实际,考核的过程要公开、透明,还要建立正常的考核沟通反馈机制,以保证员工的充分参与,促进工作的改进。

3.2采取灵活的薪酬分配机制铁路非运输企业只有建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制,才能够充分吸引人才、留住人才、激励人才,提高企业的市场竞争力,实现长远发展。根据非运输企业发展需要,应该把经营管理和专业技术人才的收入提高到适当的水平,如铁路房地产公司,对有一级建造师资格的职工应区别于其他职工,适当提高薪酬待遇,在职工中营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围,全面增强企业人力资源的市场竞争力;根据岗位责任、工作业绩确定薪酬水平,比如对工作业绩好、能力强的企业经理人,适当放宽薪酬标准,提高关键岗位、短缺人才的工资水平,合理拉开收入差距;根据不同岗位特点,选择恰当的薪酬分配形式,如非运输企业的起重工、线路工、砼工等特殊工种,应给予特殊津贴,发挥薪酬管理的长期激励作用;同时,将员工收入根据企业效益、外部劳动力市场水平、个人业绩进行动态调整,真正建立起“职工收入能上能下”的灵活的薪酬分配制度。

第5篇：薪酬待遇管理办法范文

关键词：路桥企业；项目管理；薪酬设计

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0052-02

薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节。路桥行业是以野外作业为主的施工建设行业，为充分调动项目管理人员的积极性，实现企业的路桥企业发展目标，必须考虑路桥企业的行业特性及企业经营风险, 兼顾股东利益和员工利益，合理设计项目管理人员的薪酬方案。实行合理的薪酬激励。

1 我国路桥企业项目管理人员薪酬现状

路桥企业生产具有工程产品类型的多样性、生产场地的不可转移性，施工人员的流动性，施工周期长而不间断性等特点。路桥企业的施工生产特点决定了员工的分散性和流动性，因此，在企业项目管理人员的薪酬管理上出现了管理不力、渠道不畅等问题。主要表现在：①薪酬预算编制不尽合理。薪酬监控功能弱化，预算分解与考核监控脱节；②薪酬分配过程存在严重的随意性。制度执行力日趋衰减；③人工成本与施工成本不配比。员工收入与产出配比失调，与效益挂钩弱化；④管理机构与管理层沟通不力。导致其管理职能萎缩、存在不作为现象。因此，导致路桥企业薪酬设计与管理方面存在着许多不足。

（1）薪酬支付缺乏应有的公平性。路桥企业薪酬制度首先是外部不公平。路桥施工企业员工的薪酬与其他企业中员工相比没有明显的优势，而相对来说，路桥施工企业的员工工作条件更加艰苦。其次，路桥企业薪酬制度的不公平性主要体现内在不公平性，即存在纵向和横向不公平。“纵向不公平”主要指不同级别的企业员工薪酬的差距过大。一是表现为收入水平的悬殊差距，相当严重地挫伤了中层管理人员和广大员工工作积极性及对企业责任感。一般情况下，路桥企业对管理层都很重视，给高层管理者的工资高于中层管理者的好多倍，同时又给予他们很多职务消费的权力。二是职责与收入的不对等导致了企业技术骨干的流失。相对基层业务主管而言，路桥企业中层管理者的工资待遇过高，而基层业务主管作为技术骨干却与一般员工的工资水平差别不大。“横向不公平”主要是指不同部门同级职位在薪酬上存在“一刀切”现象。在实际工作中，不同部门员工的专业技能和贡献程度是不同的，其薪酬水平也应该有所差距，这才体现按劳分配的原则。

（2）奖金奖励和福利保险计划缺乏应有的柔性。路桥企业奖金和福利保险等，已成为薪酬制度中固定的、不可缺少的一部分，在报酬的分配及策划上，许多路桥企业严重缺乏柔性，激励作用很小。目前大部分路桥企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。在福利保险管理上，路桥企业承袭传统的福利保险计划，提供统一的福利保险，而忽略了员工需要的差异性。

（3）路桥施工企业薪资体系多是以服务年资和个人职称为薪酬差异的衡量标准。不论工作性质和对组织贡献程度的差别，只要待在公司时间长就能获得预期的报酬。这种薪酬制度在竞争激烈、突出专业与绩效导向的工作环境下，将会扭曲员工的价值观与组织行为。

2 路桥企业项目管理人员薪酬的影响因素及设计原则

路桥企业的经营和发展是建立在社会经济的大环境中的，不是孤立的、静止的。因此，只有对客观影响因素进行认真分析和研究，才可能制订切实可行的薪酬设计方案。

首先应分析影响路桥企业薪酬设计的外部因素。一是行业特征和劳动力供求关系的影响。国内路桥业劳动力总量过剩、结构失调，人工成本占工程项目成本指数长期下滑，劳务人员市场为买方市场，企业作为客户的还价能力较强。因此，一般普工仅依靠联系市场劳务价格的办法即可；二是符合政策法律，只能在最低工资标准、保险约定，特种作业人员劳动保护等有关法律、法规的框架下操作；三是要考虑企业所在地区生活的指数；四是对于管理和技术人员的薪资标准要参照规模和经营状况类似的企业，切忌直接参照中小个体私营企业短期聘用标准。

在企业用工制度许可的范围内，充分考虑企业文化特点，根据财力和人员素质结构，把薪酬设计与实现企业长期、短期发展目标结合起来是影响路桥企业薪酬设计的内部因素。

根据行业特征、薪酬状况及其影响因素，路桥企业薪酬设计要遵循以下原则：一是坚持刚性与弹性相结合的原则。刚性薪酬薪资是基本待遇和福利性工资的体现，一般是只往上涨，难以下调，因此，理性的薪资结构中刚性薪资应控制在总额的80％以下。

二是坚持长期与短期相结合的原则。对于一般管理人员以现金这种短期薪资给付方式为主，对于高级管理人员，考虑其承担企业长、短期发展目标的职责，加大长期薪资的激励力度，并提供医疗、保险和高级培训等多种长期福利。

三是注重团队激励与个人激励相结合的原则。团队激励最大优势是利于造就团队共同愿望，形成利益共同体，可以避免岗位描述和绩效考核后个人对利益的斤斤计较。一般是通过个人的考核评分乘以企业对部门的评价系数，得出个人最终考核成绩。

四是注重物质激励与精神激励相结合的原则。企业在进行“量本利”分析之后，仅靠单纯加大物质激励是不经济的，也是有限度的。因此，要注重企业文化建设、建立员工与企业利益共同体，适度地运用正向的精神激励。

3 路桥企业项目管理人员岗位薪酬设计

实行岗位薪酬主要是在路桥公司所属的项目经理部。路桥企业项目管理部实行“以事定岗、以岗择人”的岗位聘用制度。项目管理人员包括项目领导班子成员、各部门部长、主任、副部长、副主任、主办科员及一般办事人员，且属公司长期员工（指全员劳动合同制职工）。

为减轻项目人浮于事，对分包队伍以包代管造成项目管理费用增加，力求将项目有关人员费用由分管队伍来承担，以减少项目人员费用开支。项目管理人员应实施的薪酬模式是：施工班组采取形式多样的班组承包。在承包单价上应予以均衡测算；管理工班、工程项目部员工采取管理费用一次包干形式，主要以人工成本为依据；项目经理、副经理、党工委书记等实行年薪制。

①施工班组作为施工企业最小的、最基本的生产组织。是企业完成施工生产任务的基本保证组织。根据企业实施的目标成本控制规范，施工班组必须实行班组承包。其承包形式主体为纯人工费承包(也称清包)，所需材料、水电等由班组向项目经理部在材料、水电预算内申请领(使)用，月终由项目经理部依据企业定额单价按照班组完成工程量逐月计量。

②管理工班、工程项目部员工是企业基层管理人员，也是项目管理的基本责任人，担负着生产任务的日常管理、生产进度、质量控制等重要职责。该类人员采取以岗位薪酬为主的管理费用承包，其薪酬包括两部分：岗位薪酬及效益薪酬。岗位薪酬按照企业的薪酬制度执行，效益薪酬按照工程项目的当期收益确定。对于管理及专业技术岗位，可以在企业内部设定统一的薪酬标准(统称岗位薪酬)。再针对不同的地域考虑适当的地域补贴，以维护内部公平性。当然。采取这种办法的激励性比较差，可以在年中、年终绩效考核时采取调整岗位薪酬的办法弥补。

③工程项目的管理层(包括项目经理、副经理、党工委书记、总工程师等)采取年薪制。项目经理是工程项目的第一管理者，其管理素质直接决定工程项目的管理绩效，因此，对项目经理的约束是实现企业整体效益的基本保证。项目经理年薪制应依据企业内部评估评价委员会确定的工程项目的施工难易程度、投资规模以及实现收益(货币收益、社会效益)等确定，其年薪应控制在工程项目员工平均薪酬的5倍以内。工程项目管理层的年薪由企业薪酬福利委员会考核确定。

新建项目经理部成立后，未签订经营承包合同确定基本年薪前，项目经理暂按5000元/月的基本月薪（含风险部分）发放；合同签订后，按经营承包合同约定待遇调整，起（止）薪按该项目合同工期执行，或业主以文件形式变更的工程竣工期为止。在该项目合同工期到期后，根据工作需要继续留守工作在3个月（含）以内的项目经理按5000元/月享受基本月薪；继续留守工作的第四个月到第六个月（含），项目经理按4000元/月；6个月以上按3000元享受基本月薪。项目领导班子副职的基本月薪，按项目经理基本年薪乘以相应的系数计算。这一系数由项目经理部申报，公司审批确定。

各项目应打破各类人员身份管理，变身份管理为岗位管理。在相关部门逐步推荐的项目内部方案工程师、总工、内部监理等，只要项目聘任上岗后由项目自定待遇执行。根据项目各部门不同的工作性质、管理和技术难度，以及所承担的工作量、风险、责任大小等因素，在分配上合理拉开档次，有所区别。

根据项目岗位工作性质将岗位薪酬标准分为四大类：一类为部长（主任）、二类为副部长（副主任）、三类为主办科员、四类为一般办事员。每类岗位薪酬分为高、中、低三个参考档次，每档的管理岗位薪酬标准，都有一定的幅度，设置上限和下限（见附表）。

根据项目各类人员每个岗位的岗位薪酬标准，结合每个员工的工作经历、业务能力及业绩而确定取各相应的档次上限或下限。同时综合考虑本人所从事工作的专业技术职称和工作年限而确定每个员工的奖金系数（系数由各项目确定）。新招收的大中专毕业生见习期按公司规定工资标准执行。

项目实行岗位薪酬后，采取先工作后发薪酬的方式，不再计发加班薪酬。各项目可结合实际情况,每月从员工奖金中暂扣20%作为考评基金，项目经理部按月对考评合格者全额发放奖金；考评不合格者暂扣奖金的20%，其余部分按月发放。年终综合考评合格者项目可考虑奖励员工一个月岗位薪酬；考评不合格者，原暂扣20%的奖金不予发放。

实行岗位薪酬后，员工在现行规定的各类假期内的待遇按照《公司员工考勤和各种假期管理办法》中有关规定执行，事假不发薪酬。各项目在参照本办法的基础上，结合本项目的实际情况制订出本项目具体的分配办法和考评办法（应从形象进度、质量、安全、材料节约、劳动纪律、文明施工、资料整理、贯标等方面考评）。

第6篇：薪酬待遇管理办法范文

作为专业的管理咨询人员，我们在做薪酬设计类项目时，有时会涉及到要做特定行业或目标企业的薪酬水平调查。由于薪酬涉及到企业及个人的切身利益，所以属于敏感信息，对于有些行业或企业来说，薪酬信息甚至可以归类为商业机密。因此，对于大部分管理咨询公司来说，由于不是专业做数据调查的，所以对于薪酬调查有时有点无所适从的感觉，甚至还有把薪酬调查搞砸了从而影响项目效果的情况发生。

那么，薪酬调查应该如何开展呢？一般来说，我们做薪酬调查的主要途径和方法有：

1、直接面向企业调查

我们可以通过各种渠道与目标企业达成一致，共享相互之间的薪酬信息。我们可以得到目标企业的薪酬水平，同时向对方提供一些我们掌握的信息，这样达到合作共赢的目的。这种调查可以是一种正式的调查，可以采取座谈会、问卷调查等多种形式，也可以是非正式的调查，比如电话沟通、私下面谈等形式。这种调查方式得到的信息往往真假掺半，需要甄别或以其它信息来印证。

2、委托专业机构调查

现在，一线大城市均有提供薪酬调查的专业机构。通过这些专业机构调查可以大幅减少调查的工作量，省去了很多协调成本，但同时需要支付一定的服务费用。这种途径得来的信息一般可信度较高，但一定要注意选择令人信任的专业机构来做，以免得到的是过时的甚是是编造的数据。

3、从公开的信息中了解

有些企业在招聘广告时，会写上薪金待遇，某些城市的人才交流部门也会定期一些岗位的薪酬参考信息，另外通过其它企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。由于招聘企业或应聘人员倾向于夸大薪酬，所以这些途径得来的信息可信度比较低，经常是偏高的。

再有，在进行薪酬调查时，需要注意什么事项呢？以笔者的项目经验来看，我们在进行薪酬调查时，需要重点注意以下几点原则：

1、对某企业进行薪酬调查，可以和被调查企业合作进行

由于薪酬政策及薪酬数据在许多企业属于商业秘密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由本企业人力资源部门与对方人力资源部门，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。

2、对薪酬调查得来的信息要严格甄别

由于很多企业对本企业的薪酬情况都守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某岗位的薪酬水平的同时，要比较一下该岗位的岗位职责是否与本企业的岗位职责完全相同。不要因为岗位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。

第7篇：薪酬待遇管理办法范文

关键词：劳务派遣；“同工同酬”

中图分类号：D922.52 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

一、问题的提出

陕西省人社厅2012年了解的数据显示，陕西省劳务派遣员工达30万，省属大型企业，劳务派遣人员一般占职工总数的8%―20%，最高比例能达到50%左右。然而，被派遣劳动者的合法权益得不到有效保障，被劳务派遣人员的待遇问题，即“同工不同酬，同岗不同权”的现象普遍存在，并且成为劳务派遣工作中的一个“硬伤”，也是造成劳务派遣用工在我国饱受诟病的一个直接原因。因此，在2013年7月1日《劳动合同法（修正案）》实施以来，对于大量被派遣劳动者与用工单位的劳动者享有同工同酬权利问题，受到了人们广泛的关注。

二、同工同酬是劳动合同法的一项重要原则

新修订的《劳动合同法》明确规定：被派遣劳动者享有与用工单位的劳动者同工同酬的权利。新修订的《劳动合同法》要求：第一，用工单位应当按照同工同酬的原则，对被派遣劳动者与本单位同类岗位的劳动者实行相同的劳动报酬分配办法。用工单位无同类岗位劳动者的，参照用工单位所在地相同或相近岗位劳动者的劳动报酬确定。第二，劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。

三、劳动报酬的概念及包含的内容

劳动报酬在薪酬管理中是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分内在报酬和外在报酬两大部分。

内在报酬是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括：

参与决策权、自由分配工作时间及方式、对工作的兴趣程度、个人成长的机会、较多的职权、活动的多元化等等。

外在报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，依据其性质分为直接薪酬、间接薪酬和福利、非财务报酬。

1.直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权；直接薪酬的工资、奖金、津贴补贴等构成企业职工的工资总额。《关于工资总额组成的规定》（1989年9月30日国务院批准1990年1月1日国家统计局令第1号）工资总额由计时工资、计件工资、奖金、津贴补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资六部分组成；

2.间接薪酬和福利包括保健计划、非工作时间的报酬及福利；福利是指企业为员工提供的除工资奖金之外的一切物质待遇。福利可分为两大部分：法定福利和企业福利。法定福利是政府通过立法要求企业必须提供的。如：养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等公共福利；企业福利是企业在没有政府立法要求的前提下主动提供的。如：通信费、住房补助、午餐费、旅游费等等；

3.非财务报酬包括偏爱的办公室、宽裕的午餐时间、喜欢的工作、动听的头衔等。

四、国有企业职工薪酬核算管理的有关规定

1.国有企业薪酬核算时的职工划分：职工包括合同制职工和根据公司章程规定由合资单位外派到企业的高级管理人员；劳务派遣工、退休返聘人员、未与企业订立劳动合同、但由企业正式聘任的兼职高级管理人员（如董事会成员、独立董事、高级顾问）、临时工等，不属于核算划分的职工范畴。

2.国有企业直接薪酬体系的组成：直接薪酬包括岗位工资、绩效工资及津贴补贴组成。

3.国有企业福利费的核算：按照《企业所得税法实施条例》第四十条的规定，企业发生的职工福利费支出，不超过工资薪金总额14%的部分，准予扣除。明确规定所属企业单位的职工福利费支出额不得超过提取工资总额的14%。

4.国有企业工会经费的提取：按照《中华人民共和工会法》第四十二条工会经费的来源第二款规定建立工会组织的企业、事业单位、机关按每月全部职工工资总额的2%向工会拨缴经费；省国有企业要求所属各单位应严格按实发工资的2%提取并拨付工会经费，不得向工会拨付额外经费。向工会拨付额外经费、补贴等行为改变了资金的所有权，将被认定为“小金库”。

5.国有企业职工教育经费的提取：根据财政部、全国总工会、发展改革委、教育部、科技部、国防科工委、人事部、劳动保障部、国资委、国家税务总局、全国工商联等部门联合的《关于职工教育经费提取与使用管理的意见》（财建[2006]317号）的有关规定：切实执行《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》（国发[2002]16号）中关于“一般企业按照职工工资总额的1.5%足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5%提取，列入成本开支”，足额提取职工教育经费。省国有企业要求所属各单位应按实发工资的1.5%提取并使用职工教育经费。

五、国有企业劳务派遣人员实现同工同酬需要的政策支持

陕西省国有企业劳务派遣工与用工单位职工的基本薪酬，通过企业制定相同的岗位工资标准和津贴补贴，执行相同的绩效考核办法等，能够完全达到同工同酬的目的。

公共福利的同工同酬方面，省国有企业严格社会保障法要求劳务派遣公司必须为派遣到国有企业的劳务派遣员工参加养老、失业、医疗、工伤、生育等各项社会保险，公共福利方面的同工同酬的目标也能够实现。

然而在间接薪酬、特别是企业福利方面，由于省国有企业薪酬核算管理办法的职工不包含劳务派遣工，劳务派遣工的基本薪酬或劳务费直接进入企业薪酬的劳务费核算，不计入企业职工的工资总额，省国有企业在劳务派遣工的福利费、工会经费、职教费等方面没有政策的提取依据，要对劳务派遣员工进行职业培训、技能鉴定、组织工会活动等缺乏资金来源。

但是，劳动合同法第六十四条规定被派遣劳动者有权在劳务派遣单位或者用工单位依法参加或者组织工会，维护自身的合法权益。

第8篇：薪酬待遇管理办法范文

除了因为业绩不佳、负利润的上市公司之外,业绩良好、公积金和未分配利润充足的上市公司,也如葛朗台一般,不愿意向投资者派发一丝一毫的红利。据wind统计,两市有496家公司超过4年以上没有分过红,其中10年以上未分过红的铁公鸡就达110只。虽然这些吝啬鬼对股民小气,对高管却十分大方,高管的薪金是芝麻开花节节高。

严待股东宽待高管

三普药业从1995年上市以来,分过红的年头屈指可数,除1995年实施10派1.5元红利外,此后的分红却是遥遥无期。虽然2008年初的未分配利润918.07万元,但2008年净利润为-5645.21万元,2008年可供分配利润为-4727.13万元,因此不具备分红能力。其公布的信息显示,自上市以来,三普药业有8个年头出现了亏损。

虽然三普药业业绩不佳,对股东吝啬,但对于公司的独立董事待遇却颇为丰厚。与上市公司独立董事的薪酬普遍捉襟见肘不同,三普药业的独立董事或算是高薪了。根据年报,三普药业2008年支付给独立董事的费用比2007年增加了72.41%,5名独立董事每人获得12万元年薪,合计60万元。

虽然独立董事的津贴通过股东大会同意,本无可厚非,但与管理层比肩的薪酬不得不让人担忧,独立董事拿着上市公司的高薪,是否能保持应有的独立性和监督性?

无独有偶,美菱电器也已长达10年没有分过红了。据公开披露数据显示,利润总额方面,公司2008年共实现2992万元,同比增加了30.86%,归属于上市公司股东的净利润为2567.90万元,同比大增45.01%,每股收益0.0609元,每股资本公积金也高达1.695元。

美菱电器业绩大幅增长了,但股民所关心的分红问题依旧没有得到解决。公司董秘薛辉公开表示:“我们当然想对投资者进行回报,但也不能说经营好转了,有了未分配利润,就一定推动分红的实施。”

上市公司可以对投资者不分红,但对高管的年薪却不可以不涨。威远生化的年报显示,尽管去年该公司净利润出现大幅下滑,但其未分配利润高达8250万元,公司账面上还有1.9亿元的现金。年报中称不分配不转增,这已是威远生化连续7年不分红了。但是,年报同时还显示,2008年度公司19位高管薪酬合计315.13万元,人均16.59万元。与2007年相比,高管人均薪酬涨幅高达52%。

同样存在这一问题的还有中天城投、江苏阳光、东湖高新等公司,不胜枚举。

“不差钱”也不分红

根据统计,截至3月6日,沪深两市超过200家公司公布了2008年年报,除ST金瑞、ST万杰等14家公司出现亏损,其余公司均实现盈利。但在这些实现利润的公司中,不分红也不送股的公司超过4成。

不仅愿意分红送股的公司相对较少,那些已有分红预案的企业,其分红送股的比例也不高。截至发稿,已2008年年报的109家有分红送股的公司中,每10股现金分红超过5元的仅5家,最高的是每10股派10元(含税)。而高送转的公司只有8家,其余大多数公司分红送股是“洒洒水”。

由于长期以来股市重融资而轻回报,一些公司上市的目的就是为了“圈钱”,而回报投资者的意识十分淡薄,以至一些公司即便有钱,也不向投资者进行分红,扮演着“铁公鸡”的角色。还有的公司即便是向投资者分红,也只是迫于压力,因此只是向投资者“意思意思”,每股也就分红几分钱。

分红条例有待完善

第9篇：薪酬待遇管理办法范文

薪资管理是企业维护提升企业经营效益不可缺少的，是企业招纳贤士、维系生产力以及保留企业核心职工的重要手段。由此可见，提升企业的薪资管理效率是人力资源管理者的首要任务，更是企业管理者在经营管理企业时不容忽视的问题。企业激励体系的作用也正是为提升企业职工对薪资的满意程度，从而提升企业的经营生产力。由此，企业职工对于薪资满意程度则成为一家企业生产能力的主要因素，然而在可翻阅的资料中，对于企业职工的薪资满意程度的调研屈指可数。本文将以企业薪资管理主要人员为目的，对其企业的薪资管理组织、就职职工对其薪资的满意程度及其与企业生产能力的关联做出调研，并且提出了提高自身薪资满意度的建议。

二、薪酬管理和相关理论综述

1.选题的目的和意义。在所有企业管理部门中，人事管理是最为重要的。其存在意义在于能够推动企业效益发展的人的思考力、行动力，能够编辑规划企业职工与活动，这些活动中包含工作分析、职工规划、职工招聘、职工培训、效绩管制、职工福利、劳动关系、职工职业生涯管理等，企业人事管理对整个组织的生存和发展起了重要的作用，具有不可剥夺性、能动性和时间性等特点。本文对广东省内应届大学生在广州市内苏宁电器的薪酬福利满意度进行了调查和研究。薪酬对于企业来说是一把双刃剑。通过本次的深入了解和研究，可以使苏宁能够更合理地发现人才、使用人才以及留住人才；对于苏宁的员工来说，更加有利于员工之间互相激励、互相监督，从而激发自己的潜能，通过自己的劳动得到自己应该得到的劳动成果；而对于笔者来说，其目的是为了更好地掌握专业知识，方便以后在工作中将所学知识投入到工作中，使得大学里所学到的专业知识得到充分的发挥和使用。2.实施薪酬管理的意义。（1）科学有效的薪资管理有助于提高职工对工作的热情一个企业的长远发展，离不开每一个员工的不懈努力，而薪酬就是员工动力的来源。科学有效的薪资管理能够帮助员工改进自身的工作态度，让企业获得更多的利润，使得企业更好地成长及前进。（2）科学有效的薪资管理有利于塑造企业的文化建设企业薪资管理办法具有促进企业的文化建设的重要作用。只有建立了良好的组织文化，才能让公司上下整体团结，为企业共同目标去竞争奋斗，同时也能让职工提高自觉性，最终达到提高企业生产效益的目的。（3）科学有效的薪资管理有利于实施对职工的激励薪资管理对员工工作热情有着极大的推动作用，激励制度管理也起着重要的作用，能够让职工树立更高的目标，在职业生涯中不断提升自我价值。3.薪酬管理的概念和含义。薪酬管理之所以受到人们普遍的关注，是因为薪酬管理涉及到每个人的切身利益。同时，薪酬也备受企业的重视，薪酬管理对企业建立竞争优势有长期深远的影响。薪资管理是企业的资本，薪资用来体现生产力的付出，在这个意义上，薪资管理是支出，如果将它当成激励员工努力工作的驱动力，它就成为一种资产，薪酬对职工的行为来说是很大的影响因素，好的制度可成为激励企业职工提高生产效率的动力和源泉。薪资对职工的行为有着很大的影响，其管理上最重要的即是公正。左右职工薪资的成分有许多，主要有企业的薪资政策和企业的资金实力；职务因素包括责任、工作环境、技能等；个人因素包括表现、能力、技术、经验等；环境因素包括劳动力市场的供求关系、社会生活水平、民意、经济环境等。4.薪酬管理及满意度的相关理论。（1）劳动力市场理论最低工资理论是从劳动力的基本价值去解释工资水平的。随着市场经济发展和社会的进步以及不同工人工资差别的出现，这一理论已经慢慢失去了存在的意义，最低工资理论势必会被其他工资理论所代替掉，但是不可否认的是，该理论让后来的分配理论受到启迪，直到目前，多数国家和地区都定下了此法律方案，经由法律来保护工薪阶级的基本生活和权益。（2）差别工资理论这个理论只能代表工薪人员的最低线，并没有释义为何在一个国家会出现参差不齐的薪资水平。为要释义这一现象，亚当•斯密进行了深入调研，结果表明，导致此现象的缘由主要是：一是职业性质；二是工资政策。5.战略薪酬理论与全面薪酬理论。（1）战略薪酬理论在当今社会企业中，薪资管理作为人力部门的一个环节，其重要性逐渐被经营者认识和认可。针对薪酬体系中存在的一系列问题，如薪酬制度不完善、薪酬结构不合理等等，一种新的薪酬管理理念诞生出来，这就是战略性薪酬管理。在通常情况下，企业首先制定自己的开展方向，当方向明确时，该面对的将是如何有效提升薪资管理办法来帮助提高公司实力。但是薪酬本身却不能确立应该做出何种改变，也不能确立应该具有哪种观念，更不能取代有效的领导。（2）全面薪酬理论全面薪酬理念诞生于20世纪90年代，严峻的竞争环境，快速的科技变革的社会环境使管理者们越来越认识到战略性薪资设计和薪资管理体系能够有效地让企业抓住机遇的重要性，赢得更好的发展空间。但是随着人才竞争的加剧，人才流动性不断加强，单单依靠有效的战略性薪酬设计已经不足以让企业在人才争夺大战中处于持久的有利位置，这时候，企业就需要用更加开阔的眼界来看待人才，充分运用各种可能的要素来赢得自己的战略优势，为全面薪酬理论的提出作了铺垫。全面薪酬理念深入到企业组织文化、经营战略和人力资源战略之中，该理念的维系是雇主和员工之间的交换关系，也只有这样，企业才能有效地吸引、保留和激励员工，提升员工的满意度和敬业度，最终提高组织的绩效水平。

三、苏宁广州分公司在职职工薪资管理存在的弊端

1.薪酬管理制度缺乏战略性。薪资管理与苏宁电器广州分公司的发展方向不协调，所以使得原应有的管理方案无处施展。苏宁电器广州分公司的经营战略的不同导致薪酬策略的不同。目前，苏宁电器广州分公司所实行的薪酬策略是统一的薪酬策略，最终导致与其品牌整体的发展方向不吻合。企业的竞争需要研究符合苏宁电器在广东省市场环境的经营战略。苏宁电器广州分公司懂得在适当的时机转变其经营战略，可是却没有注意到薪资管理方案需要跟随整体发展方向的变化而变化。因为，当薪资管理方案与苏宁电器广州分公司的经营方向相匹配时，薪资管理方案才可以真正得以实现。2.薪酬体系制定不合理。苏宁电器广州分公司的薪资管理方案不够完善合理，对苏宁电器广州分公司没有做到绝对的公平公正，同时对企业又达不到提升竞争力的效果。简单地说，就是内部考核机制与薪酬结构太随意、不够严谨，导致薪酬分配不够公平和合理。同时，薪资水平过低或是激励制度不完善，也会导致失去许多有能力的职工。3.苏宁内部只注重薪酬制度的经济报酬而忽视非经济报酬薪资管理不仅仅包含基本待遇或职员福利，还包括了职工的就职岗位能否促使员工的自我提升等。

四、苏宁电器广州分公司现有薪酬管理问题的原因分析

苏宁电器广州分公司在方案定制时未从品牌整体发展的方向去思考，未顾全大局，所以在推动苏宁电器广州分公司的发展方向上没有达到预期效果。随着环球经济的变动及以市场的变化，其品牌整体的发展方向也将随之改变，所以苏宁电器广州分公司也需要不断做出调整。苏宁电器广州分公司的企业文化不能正确融入到薪酬体系之中，从而向苏宁员工传递与企业文化不相符的企业内涵，与苏宁电器广州分公司的成长方向不吻合，苏宁电器广州分公司并没有形成重用人才的文化，导致职工工作态度不积极，从而造成人才的流失。在苏宁电器广州分公司的内部，因为没有注意到员工的考核晋升机制，导致片面地追求经济上的报酬而忽略了非经济上的报酬，关键在于苏宁电器广州分公司的领导没有充分考虑苏宁职工的成长，大部分员工因为在苏宁电器广州分公司看不到发展前景而离开公司。

五、苏宁电器广州分公司职工满意度的总体统计和提高职工满意度的建议

1.满意度调查设计和方法。对苏宁公司内部乃至所有的企业来说，员工薪酬都是一个非常敏感的话题。因为职工对薪资待遇的看法全靠个人的主观意识来诊断，并没有客观标准。而被调查人的价值观、诚信度、个性、履历以及需求等因素都会对薪酬满意度的反馈有很大的影响。同一种薪酬标准对不同的员工对象来说都有不同的感受。即使是同一个员工，在不同的场合、环境、时间和其他因素下做出的调查结果都有所出入。所以，此次对苏宁公司广州分公司进行访查的问卷采取了选择题并且无实名登记。2.提升职工对企业满意度的方法和建议。（1）在职员工的管理措施首先是要树立好精益理念，使职工能够完全展开才能。资源高度集中和统一的方式是精益生产，包括人和技能以及策划思维。企业要构建和贯彻精益生产方式是需要以企业相应的经营哲学和人文环境为基础的。其次是要采用柔性化的管理方式，有效地识别并且消除浪费。其管理方式的特点就是要提倡民主平等，通过人性解放来激发员工的内在潜力和创新精神，使得员工能够积极主动地投入到工作中。再次是要合理地规划职工的学习，并且强调要全员参与。精益生产是需要全体员工的参与，要求企业从上至下都具备更高的素质。为了使职工的素质能够符合要求，此项任务是不能缺少的。企业应在思想意识上重视培训，综合考量企业战略发展目标、岗位需求以及员工个人发展，制定合理的培训方案。（2）在职员工的管理制度合理制定企业管理条例是对企业公平公正地进行管理的首要前提，相比起令人难以服从的随意的指令，科学合理的管理条例可能会让职工更信服。（3）有效的薪酬管理方案的建立企业需要一个弹性的空间来实施薪资管理，确立好所有的职工职位的价值以及对所有职工有效的分层，是为了使职工们有合理的薪资差异。员工的工资标准方面应该根据企业制定的薪酬体系来制定，只有综合利用好各种不同的激励方式，才能够有效地调动员工的积极性。（4）完善的绩效考核体系的建立职工们付出的努力与其工作的报酬是对等的，其体系必须保证合理公正。另外，要建立公开民主的评估体系。在评估方面，应该创设更多的评估体系。且在必要时，有必要让员工介入，这可以去除评估中存在的隐蔽性，从而提高公众信服力。

六、结束语

从总体上来看，薪资的作用是使得一个企业能够留住企业所需的资本，从而保证企业的正常运行。薪酬管理研究随着薪酬管理实践的发展而不断发展，薪酬管理理念、薪酬管理方法和技术、薪酬管理制度的发展也会更加细致、深入和多元化。现代薪酬应注入新的内涵，薪酬不单单是企业投资和连接老板和员工关系的纽带，薪酬设计应更加全面化，其中战略性薪资设计的重要性也逐步上升。同时，随着人们对薪资的认识不同，对其合理公正性的理解也不同，薪资的公正性分为企业内一致性、企业外竞争力和个人公正等部分。目前，企业的薪酬问题是劳动力市场和人力资源管理的核心，对组织与社会有着重要影响。薪资管理办法是企业管理制度的重要组成部分，它是推动企业发展变革的有力工具，有利于实现企业的成长目标。

作者:罗刚 单位:广东工业大学华立学院

参考文献：

[1]张红兵.薪酬福利管理制度[M].北京.人民邮电出版社，2013.

[2]赵灵芝.人力资源管理实战演练全书[M].北京：清华大学出版社，2014-03.

[3]曾湘泉.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2014.

[4]中国企业转型知道：解码中国管理模式[M].北京：机械工业出版社，2012.