财务核算体系建设精选(九篇)

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第1篇：财务核算体系建设范文

关键词：农业基本建设；会计核算；财务管理；问题；对策

中图分类号：F302 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01

一、存在的问题

（一）缺少专业人员监督申报过程

受传统观念影响，在编制可行性研究报告和申报农业基本建设项目的过程中，仅仅重视工程技术人员与农业技术人员的参与，忽视财会人员的意见。而由于财会人员没有参与前期的预算编制工作，不了解项目投资的构成和具体建设内容，就不可能准确、全面、客观地做出会计核算体系，就难以保证项目资金地合理调配，甚至影响项目建设的顺利实施。

（二）财会人员的职业素养难以保证

由于大部分财会人员认为，在农业基本建设中没有享受到足够的尊重和待遇，所以很多高素质财会人员不愿意从事农业基本建设财会工作，导致农业基木建设项目会计和财务管理人员数量不足，专业能力不强。

（三）项目建设资金的不确定性增加核算难度

由于项目建设资金受当地政府财政实力影响，而制约当地财政收入的因素多种多样，不确定因素太多，难以保证农业基本建设项目资金的按时足额到位。在资金无法按时到位的情况下，农业基建项目会计就会以项目配套项目的方式进行核算，而国家对相互配套的项目没有明确规定，却对项目的审计工作要求专账审计，导致项目核算结果充满不确定性。

（四）缺乏健全的管理制度做保障

完整、健全的内部管理制度有利于规范化管理项目建设，有效推动项目各环节的正常开展，尤其是对会计资料的真实可靠性提供保障，防止财务漏洞，最终确保项目资产的完整性。部分农业基本建设项目单位不重视内部管理制度的建设，缺乏会计基本管理制度和管理办法，没有完善的财务管理秩序，造成会计档案资料管理不到位、材料收集不齐全、保存不完整等许多问题，最终影响项目会计核算和财务管理工作的正常开展。

二、针对问题探析应对策略

（一）建立财会人员全程参与项目建设机制

一个项目的实施，分为前期筹备阶段、项目实施阶段、项目竣工及验收阶段三个步骤，为保证项目资金的核算和财务管理工作能够全面客观，应该允许项目建设的财会人员从前期筹备阶段就紧跟项目建设各环节工作的开展，建立完整的财会人员全程参与农业基本项目建设的制度，以利于财会人员全程完整收集相关资料，对项目资金实施流程控制，建立资金使用效益评价体系，保证专账核算、专款专用，为项目建设的顺利进行提供保障。

（二）提高财会人员的业务能力

财会人员专业素养和能力的强弱，对项目建设的会计核算和财务管理有直接影响，为保证财会核算工作的准确、完整、及时、全面、有效，结合工程施工进度建立与之相匹配的财务管理制度，财会人员的业务水平至关重要。所以，农业基本项目建设的财会人员质量应从几个方面抓起：首先，立足长远进行精心挑选；其次，要重视对财会人员业务能力的不断强化训练；再次，加强财会人员的职业操守。

（三）完善配套项目资金筹集与核算制度

农业基本建设项目，其资金主要由中央拨款、地方配套资金和单位自筹资金三部分组成。其中，配套和自筹资金是会计核算和财务管理中较难处理的部分，财会人员在管理相应资金的过程中，注意收集国家对配套资金和自筹资金的相关文件，注意将有关项目的各种资金都纳入核算范围，做好预算、专户、专账核算等管理工作，确保既能发挥资金的集中优势，又能对自筹资金进行规范化管理、做到合理运用，确保项目建设的资金保障。

（四）规范化管理基建项目各项工作

按照相关基建法规，结合项目建设的具体情况，在建立项目法人责任制、招投标制、监理制、合同制的基础上，要建立健全财务管理、审批控制、决策控制、预算控制、跟踪审计控制、环节控制、接触控制、网络控制、工程进度控制、工程质量控制、工程支付控制、竣工决算控制等制度，实现科学管理和资金的安全使用，并严格遵照国家的有关规定，依法办事，促使基建会计核算有法可依、有章可循。此外，还要进一步完善财务管理秩序，实现规范化管理基建会计档案管理工作。

三、结语

能否确保项目建设资金真正为民所用，福泽百姓，做好项目建设的会计核算和财务管理工作至关重要，人们应善于积累和发现存在的问题并积极探索解决对策。

参考文献：

[1]肖红勤，新会计制度对农业基本建设项目会计核算带来的影响及对策[J]中国经贸.2013（18）247-248.

[2]赵玲，基建会计并入事业会计核算研究[J]中国经贸.2014（8）145-146.

[3]张剑林，行政事业单位基建并账问题研究[J]财经界.2015（17）37-37.

第2篇：财务核算体系建设范文

一、重庆气象部门财务核算现状分析

（一）目前财务核算模式简介

我国气象部门是国务院直属的事业单位，实行气象部门和地方政府双重领导，但以部门垂直管理为主的管理模式。重庆因为自身行政体制的特殊性，目前的重庆气象部门财务核算模式也有别与全国其他直辖市和各省级气象局。其他直辖市市局本级设置财务核算中心对局本级及所属区气象局进行财务核算，而全国各省级气象局一般在省局本级设置财务核算中心，负责省局本级各单位财务核算工作，而省级以下各区（州、市）也设置相应的财务核算中心，除本级各单位的财务核算外，还对其所属县（市）级气象局进行会计委派或者财务核算。对以重庆而言，重庆市气象局（以下简称“市局”）设置财务核算中心对市局本级各单位进行财务核算，所属34个区（县）气象局单独设置会计、出纳等岗位对本单位进行财务核算。市局财务核算中心与各区（县）基于财务核算工作无领导关系，二者均直接受市局管理。

（二）目前财务核算体系的资源配置

1.软件配置。重庆市气象部门从2012年开始上线试运行“气象部门A++6.0计财业务系统”（以下简称A++6.0系统）。截止到目前，该系统已经在市局本级及各区（县）全面上线并顺利运行。A++6.0系统是全国气象部门共用的一套财务系统，由中国气象局统一研发，能够实现全国财务核算信息的联网查询与统计等功能。重庆市局亦可以依托A++6.0系统对全市财务核算工作进行管理和查询，使财务核算信息化建设工作提高了一个台阶。

2.人员配置。市局财务核算中心是市局直属事业单位，目前配备财务人员数量为14人。各区（县）气象局财务人员配备情况不一，多数区（县）气象局配备了专职会计、出纳人员，但是一些区（县）气象局的财务人员并非专职，有单位其他人员兼任。

二、目前财务核算模式下存在的问题

（一）管理幅度过大，财务核算管理工作效率较低

由于市局同时对财务核算中心和34个区（县）气象局进行管理，管理幅度过大。一方面市局相关管理人员通常疲于应付各种日常财务核算管理等工作，而且效率较低、效果不佳。另一方面，由于管理幅度过大，管理人员力量不足，造成对一些区（县）气象局管理力度不足，各区（县）气象局容易滋生“山高皇帝远”的思想，进而引发各种财务问题。

（二）财务人员配置不足，基础财务人员专业水平低

据调查，市局财务核算中心财务人员配置低于在全国其他省级或直辖市气象局财务核算中心人员数量，财务人员相对短缺。部分区（县）气象局由于人员编制等原因，财务人员由办公室人员甚至是气象业务人员兼任，这些财务人员即不是财会专业毕业，又没有经过系统的财务知识培训。这就导致了基层的财务人员的专业水平整体不高。这是制约重庆气象部门的财务核算水平提高的关键因素。

（三）财务核算软件A++6.0系统缺少适合重庆核算模式的精细化设置

A++6.0系统虽然有助于全国气象部门财务信息的统计，但财务核算出来的信息有时无法满足重庆市局决策层的需求，往往需要对A++6.0系统生成的财务信息进行二次加工。无端的耗费了有限的财务人力资源，而且经过人工加工的财务信息容易产生错误，降低财务信息质量。

（四）财务核算相关制度建设更新不及时

重庆气象业务现代化建设的过程，必然伴随着气象业务各项领域的深化改革，因而财务核算随之产生诸多新的财务核算事项。然而财务核算相关制度往往不能做到未雨绸缪，经常出现财务人员遇到新问题找不到相应制度依据，这样财务人员只有较多的依靠会计判断来进行会计处理，由此便产生了不同财务人员处理同一个会计事项截然不同的结果。财务核算信息也就可能失真。

三、解决上述问题的思路

（一）增加财务核算模式的管理层次，压缩管理幅度

统筹考虑市局下属的34个区（县）气象局的地理位置和业务特点，将其分为三个区域。成立三个区域财务核算中心，分别对各区域区（县）气象局的财务核算负责。三个区域财务核算中心与市局财务核算中心直接受市局管理。这样一来市局财务核算工作的管理效率便会大福得到提升，而且各个区域财务核算中心也可以有效的对区域内各区（县）气象局进行财务监督。

（二）优化财务人力资源，提升财务人员整体素质

一支高素质的财务人员队伍是目前重庆财务核算迅速发展的必须条件。首先，强化市局财务核算中心现有专业财务人员能力建设，发挥带头作用。其次，建立财务人员轮岗交流体制，对财务人员进行跨区域工作交流，实现全市财务人员整体素质的提升。第三就是建立激励约束机制，说在工作中积极实行奖罚制度，提高财务人员工作的动力。

（三）在A++6.0系统重庆本地化运行过程中，根据重庆气象部门现代化建设中实际需求，开发相关子模块，使其与A++6.0系统的无缝衔接

避免由于财务人员将A++6.0系统财务信息手工整理而造成的信息失真。真正做到财务核算的信息化、精细化，更好的为重庆气象业务现代化建设服务。

（四）建立高效的财务核算制度制定机制，保持制度更新渠道随时畅通

规范、完善、可行的财务制度是财务核算水平高低的保障，只有建立运行灵活、高效的财务制度制定机制，能随时启动制度修订的程序，才能使财务制度顺应财务核算工作的发展。

第3篇：财务核算体系建设范文

[关键词]会计信息化建设；管理会计；应用水平

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.151

1 管理会计的内涵及研究现状

关于管理会计定义，不同学者在不同阶段从不同角度对其开展研究，但目前较为认同的是：“管理会计，又称之为‘内部报告会计’，是旨在提高经济效益，并通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项活动进行规划和控制，并帮助决策者做出专门决策的一个会计分支。”从以上定义，笔者认为管理会计有三个特点：①主要目标是服务企业决策、提升企业价值；②服务对象是企业内部管理者；③主要任务是运用各种方法加工与整理信息。

关于管理会计方式，近年来，学者们从理论体系、企业实践等角度开展了研究，主要集中于管理控制系统、成本会计与管理、价值链管理、战略管理会计、管理会计信息系统等几个领域。

关于管理会计实践，主要集中于战略管理会计、ABC应用、平衡计分卡、预算管理等。如：位春苗（2014）基于价值导向开展对电信企业战略管理会计研究、熊焰任、苏文兵（2008）基于国内采用作业成本法、平衡计分卡的核算研究、韩向东（2014）对神东煤炭的预算管理实践研究。

2 管理会计信息化及成功实践

在大智移云的时代背景下，企业的生存环境发生了重大变化，我们的管理模式需要随之转型与重构，互联网思维应深深地根植于企业管理的生产、市场营销、人力资源、财务管理的全过程。移动互联网时代已催生出新的会计环境，管理会计信息化是推动企业财务转型的重要方式，是管理会计体系建设的重要支撑，是提升管理会计应用水平的重要手段。

2014年6月21日至22日，第十三届全国会计信息化学术年会在山东烟台召开，会议以“继往开来 开创会计信息化新时代”为主题，研究主题为“管理会计信息化”，讨论主题包含管理会计信息化的理论与方法、实务案例分析、趋势对策研究等。2015年1月19日，财务部了对《指导意见》的解读之五――“信息化为支撑，提升管理效率”，明确提出：“企业应将管理会计信息纳入单位信息化规划，整合各个平台，打破‘信息孤岛’，推动管理会计的有效应用”。韩向东（2014）认为，管理会计信息化，是信息技术在管理会计领域中的运用，更准确地讲，是指向管理会计的信息系统在企业中的运用，是企业信息化的重要组成部分。

关于管理信息化的成功实践，主要集中以下几个方面：①预算管理信息化，如神东煤炭于2009年实施的多维度、财务业务一体化、数据集成的预算管理信息系统；②成本管理信息化，如许继电气实施成本管理信息系统，运用ABC方法，实时对成本进行查询、预算、规划；③业绩评价信息化，如华润集团是最早采用平衡计分卡的中央企业，将业绩评价完全嵌入企业信息系统。

3 X工业公司的财务信息化现状及问题分析

3.1 财务信息化现状

近几年来，X工业公司以实施全面预算为契机，大力推进财务信息化建设，逐步构建以财务核算系统、全面预算系统、资金监管系统为核心的财务信息系统，延伸开发了成本管理、财务分析、报销管理等模块，并实现了各系统与ERP系统的对接。

3.1.1 财务核算系统

公司财务部着力提升会计处理自动化水平，推进财务业务一体化，先后开发了报销管理模块、成本管理模块、资产管理、报表管理模块，实现业务人员填制报销单自动生成凭证、固定资产卡片管理、成本模块与ERP系统无缝对接、成本核算半自动化、报表自动生成等功能，财务人员工作效率大大提升，降低了财务核算人员的比重。

3.1.2 预算管理系统

公司大力推进全面预算管理，预算管理系统全面上线，“无预算不开支”的理念深入人心，各项费用实施预算归口部门管理，启动月度预算、年度预算编制模块，实现预算填制、审核、汇总、执行控制的系统全过程管理，公司预算编制准确度逐年上升，成本费用得到有效控制，预算决策价值逐渐显现。

3.1.3 资金监管系统

为进一步提升资金管控水平，公司上线资金监管系统，与NC财务系统开展无缝对接，实现资金支付的监管审批与对外支付全面电子化审批，对资金支付实行统一审批、统一监管，防范资金风险，提升企业资金管理水平。

3.2 财务信息化方面存在的主要问题

3.2.1 各系统间融合度不高

由于财务信息化开发时未统筹规划，造成各模块间存在融合度不高、与业务模块结合不够等问题。

3.2.2 管理会计信息化程度不高

各系统模块侧重于规范管理、效率提升，但对决策支持作用不明显，如移动财务分析系统仅仅是对基础数据的收集与比较，未能充分提取基层业务收据，对非财务信息的利用度不够高，财务分析实用性不够。

3.2.3 管理会计的理念推广度不够

近年来，公司大力推进财务从核算型向管理型转变，倡导价值增值理念，但对管理会计的具体内涵、实施方式等理解不够，在开展财务信息化建设中，也未能全面考虑、积极筹划。

4 关于推进X工业公司管理会计信息化水平的思考

4.1 构建管理会计发展的内部环境

为营造良好的管理会计氛围，应从专业培训、财务标准、预算评价、舆论宣传等方面来完善，以转变财务人员管理思维为切入点，宣贯管理会计理念，加大对各种管理会计工具的培训，同时配套一系列激励措施、增收节支奖励方案，营造出“人人创造效益”的管理氛围。

4.2 编制企业管理会计信息化的整体规划

在过去的几年，公司财务信息化水平大幅提升，但缺乏整体规划。为进一步优化各财务信息系统，建议重新梳理现有系统的主要职能，以“一数一源、数入一库、数出一门”为基本原则，以财务核算系统为核心，加快核算系统与业务系统的对接；以预算管理系统为重点，提升预算编制准确度、预算执行的对比度、预算评价的科学性；以资产管理系统为辅助，确保国有资产保值增值；以成本管理系统为重点，实现机台数据直接提取，提升成本管理精细化水平。

第4篇：财务核算体系建设范文

【关键词】财务会计 集中核算 问题

财务是企业发展的命脉，财务数据的不断变化决定着企业未来的发展方向，若想实现企业的健康发展，应强化财务管理，维持健康、良好的财务运作环境，实施财务会计的集中式管理模式。在财务会计集中核算实施的过程中，由于受到多种因素的影响导致诸多问题被突显出来，财务管理机制不健全，财务监管体系弱化，部门间缺少足够的合作与联系，人员分工不合理，权责问题突出等多项问题，是当前亟待完善的重要工作。

一、财务会计集中核算概述

财务一直是企业发展进程中一个最为关注的话题，其决定着企业的财务发展水平，为了提高财务核算与管理质量，应创新财务核算模式，将集中核算方式应用其中，是现代企业发展普遍采用的方式。所谓的集中核算，就是把企业内部与会计相关的工作全都集中在会计部门开展集中式的核算，属于会计工作的一种形式。

二、企业财务会计中集中核算问题分析

（一）监管体系不健全

监管体系不健全是企业财务会计中开展集中核算存在的一个主要问题，下其会计工作中的盲点。会计集中核算模式的应用，诸多财务数据都来自下属科室提交的，且经济活动都是由各科室接触与了解的，会计部门只能从中获取相应的财务信息，对财务运作的实际情况未予以真实的把握，一名会计核算人员要负责多个单位或科室的账目核算，不能精确且细致的把握住每项业务的细节，行政监管体系存在着薄弱性，是集中核算模式开展面临的实际性问题。针对单位或科室账务的监督，大都集中在后期，只是相关科室的一面之词，毫无凭证，会导致财务监管问题陷入盲点。

（二）法制机制不健全

由于集中核算模式实施的时间不长，很多企业还未予以实施，其在实施过程中所凸显出的弱点很多，会计人员无法保证各科室提供账务信息的真实性，且由于集中核算处于待成熟阶段，其在法制建设方面还有所欠缺，为反对虚假保障或支出的现象给予相应的惩处，是法制体系不健全的重要体现，对相关人员缺乏约束性，是保证集中核算质量与效率的关键要素。

三、企业财务会计中集中核算问题的解决策略

（一）构建完善的集中核算体系

为了提高集中核算的质量和效率，弥补其存在的不足，应就集中核算开展统一性的完善，构建全面的集中核算体系，由核算型转为管理型，注重对会计核算的管理工作，实现对会计职能的充分发挥。集中核算的管理，不应只局限于对核算方式的关注，应完善核算的职能，能够让会计核算部门深入的参与到企业的重大决策之中，对企业发展的预算编制、财务预算等内容予以干预，是避免超出预算的现象，能够实现对会计资源的全方位考量。企业在进行重大决策表决时，若核算人员参与其中，会从会计管理方面提出专业化的建业，能够为企业的决策提供相应的意见，是降低企业风险的有效途径，利于科学决策的提出。在开展跨级集中核算模式的同时，会计人员应及时将部门、科室的财务运转情况及时反馈给企业，能够针对当前企业的资金现状，对企业未来的发展做出合理的调整，制定可行性的计划与方案。

（二）建立健全集中核算法制系统

由于传统的会计核算模式的影响，集中核算方式还未得到全面的应用，其正处于发展时期，相关集中核算方面的法制建设内容还有待完善，成为集中核算完善的下一个目标。为了更好的实施集中核算方法，应加强法制体系建设，根据集中核算可能出现的诸多问题制定合理的规章制度，注重法律政策的全面建设，尤其是针对上报虚假账目或模糊收支的情况，一旦发现，应借助法律手段相关人员给予相应的惩处，实现有法可依、有章可循。集中核算法制化的实现，借助法律机制来约束核算中心或核算人员的行为，并警示其他科室不可出现虚报假账的情况，否则会加大惩处力度，增强法律机制的规范性和威严性。

（三）完善集中核算的监管体系

集中核算模式的应用，其监管系统存在薄弱性，无法对各科室所提交的报表以及数据进行分析，为应对此类现象，应实施监督考核机制，制定严格的监管制度，对企业总部以及下属部门的财务进行综合性的对比与划分，能够为企业未来的发展提供借鉴。为了提高员工的工作积极性，应建立完善的激励制度，从核算部门的内部资金中设定激励资金，且针对员工进行激励，要提交上级部门，经过审核与批准后才可实施与发放，能够有效杜绝资金乱挪乱用的现象，借助积分制来对员工进行考核，让员工互相监督，如若出现违规操作、虚假报账等行为，应立即联系会计核算部门，维持健康的企业风气。

（四）优化集中核算的人员配置

财务管理是企业发展的重要条件，集中核算模式的应用，是企业财务管理创新与进步的重要体现。若想实现集中核算的高效性，应合理安排人员的岗位，优化人员配置，强调人员的合理分工，根据工作量的多少设定相应的人员数量，提倡人员配置的合理性与人性化。优化人员配置，可实施岗位轮换制度，招聘完毕后，应对会计人员实施专业性的集中核算专业化培训，加强模拟与实践训练，让会计人员能够充分了解会计集中核算的基本流程，深度掌控与了解原始凭证、记账凭证和一系列的财务报表等的制作，为其上岗提供技能支持。原有的会计岗位是采用单人单职的方式，无需肩负责任，集中核算模式的开展，会计人员应肩负起自己的责任，负责报表数据的一系列工作，保证资金数据的精确性，避免由不同的人员负责，而导致信息出现误差或不了解的情况，工作效率也会大大下降。

四、结束语

通过对企业财务会计集中核算模式实施现状的分析，了解到其在实施的过程中还存在着多方面的问题，制约着企业的财务管理工作。为扭转此局面，应优化财务集中核算的管理制度，实施明确的责任制度，打造专业化的财务核算团队，建立健全集中核算的法制体系，构建完善的财务集中核算体系，保证集中核算的规范性与高效性，优化人员配置等等，为企业的财务会计集中核算提供条件与保障。

参考文献：

第5篇：财务核算体系建设范文

[关键词]管理会计；企业；运用

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.20.153

1 引 言

作为会计学的一个分支，区别于财务会计对企业已发生的经济业务的记录和反映，管理会计重在通过对历史财务信息的分析来对企业未来的各种情况进行预测，旨在为管理者做出正确的经营决策提供支持，以改善企业的经营管理、提高经济效益，常见的管理会计模型包括本―量―利分析、利润规划、作业成本法、杜邦分析体系等，由于涉及经济学、管理学、统计学等多个学科的知识，使得管理会计在企业管理中的作用不容小觑，2014年11月财政部印发了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，更是将管理会计的建设提上议程，可以说运用管理会计知识提高企业管理水平是未来发展趋势，任何企业都应该紧跟时代步伐，如此，才能不被时代所抛弃。

2 加强管理会计在企业中的运用

2.1 提高管理会计运用的意识

长期以来，人们对会计的认识仅停留在核算层面，即对过去发生的业务进行记录和反映，会计与管理是脱节的，管理人员也没有从过去的财务数据中挖掘有用信息的意识，很多企业的管理都带有一些行政色彩，决策也或多或少成了看领导“脸色”行事的结果。在企业经营初期，管理者的工作重点都是在业务的扩展上，没有予以企业管理太多的注意力，“重订单、轻管理”是很多企业发展初期的真实写照，可以说，这样的观念在一定程度上影响了管理会计在企业中的运用。

所以，要提高管理会计在企业中的运用，首先就要树立运用的意识，企业的管理体制和决策结果不再是领导一个人决定的，而应考虑在日常管理中对获取的财务信息进行分析，将分析的结果运用到经营决策、经营方针规划、经营过程控制以及业绩考评中，提高管理、决策的科学性和准确性，例如对于存货的采购，相关人员不再根据历史经验单纯进行主观的判断，而是搜集销售、存货采购成本等相关信息，对各方面的因素做出权衡后做出最有利于企业的采购决策（包括采购商、采购量、最佳存货储备量等），对于生产规模的把握，相关管理人员的决策结果也是建立在对订单数量、行业发展水平、宏观经济数据等各种信息的分析之上，而不再是盲目根据感觉进行投产，唯有这样将管理会计的运用融入到日常的经营活动中，管理会计才能真正发挥其有助于提高管理水平的作用。

2.2 增强预算管理

预算管理是管理会计在企业日常运营中的一个重要内容，其目的是为了帮助企业对未来的情况有一定的预测和了解，以便应对未来的变化，当下很多企业都逐步意识到预算管理的重要性，也有意识地逐步推进预算管理，但在实际运用过程中，预算管理的施行却并不彻底，从预算的编制到预算的执行再到预算的反馈，预算更像是独立于日常经营活动的一个形式而已。

要将管理会计的思维更好地运用于企业中，管理人员就需要在编制预算时鼓励全员参与，对于每一个预算项目，要明确相关责任人，同时也要鼓励部门间的相互合作，为运用管理会计提供尽可能多的基础数据，此外，为了提高预算编制的质量和施行的力度，可以考虑将预算管理与绩效管理相结合，通过对历史财务数据的分析，可以建立起一套关键绩效指标体系进行业绩的考核。编制预算时，管理层应强调预算的科学性和可行性，对每个预算项目和数据都尽量做到有据可依，譬如通过将资产收益、市场份额等进行量化反映到预算编制中，将历史财务数据分析与经营思路、市场调研等信息结合起来进行收益预测来编制预算等。执行预算时，企业也要重视加强对预算的监控，明确责任人以保证预算切实落实到每个经营环节，同时可以考虑将预算的执行与绩效管理相联系，激发员工的积极性，为了保证预算的合理性，企业也要建立反馈―调整机制，对于执行过程中出现的合理偏差要及时进行调整，使预算真正成为企业日常经营的目标和监控手段，而不是流于形式。此外，企业也要重视及时处理预算过程中的各种信息，毕竟，企业处于一个动态的环境中，很多机会都是稍纵即逝，所谓天下武功唯快不破，为了提高决策的及时性，企业要重视预算执行过程中所发现的信息，及时处理。

2.3 运用管理会计提高资产效益

在过去的发展中，很多企业在经营内容和经营方式上都得到了良好的发展，因而也增加了财务活动规模，这在一定程度上增加了管理工作量，也为资产的管理带来了一定的挑战，尤其对一些固定资产在总资产中占比较重的企业来说，如何提高资产的效益成为企业发展的一个挑战。在资金管理上，由于长期存在旧的资金管理模式，使得很多企业存在融资渠道单一、资金调度不集中以及资金不合理占用等问题；在非货币资金的管理上，存在着对资产后期投入效益不重视、盲目投入等情况，这些问题都会对企业的发展造成一定的阻碍，如果资产管理不合理、资产效益低下就容易导致企业资源的浪费，这在竞争时代是非常不利的情况。

针对这些问题，可以运用管理会计的思维进行资产管理，最大限度地盘活企业的资产，提高企业的核心竞争力。在资金管理方面，企业可以考虑通过对日常现金流量进行分析，了解企业的现金使用情况，然后可以结合统计学、数学模型等分析出最佳的现金保有金额、现金上缴金额等，对于分支机构较多的大型企业来说，可以利用收支两条线加大资金集中管理的力度，并通过内部有偿融资提高资金的使用效益，融资利率的确定可以利用同期银行贷款利率，也可以通过分析各地区的经营情况和现金的使用效益来确定适用于企业内部的融资利率（利率可以根据地区不同出现差异），在固定资产管理方面，企业可以结合过去类似资产的使用情况，运用净现值分析资产是否值得投资，对于一定金额以上的资产投资，要关注其后期产生的效益，可以通过对过去资产的使用分析，建立相关的经济指标来进行反映新增资产的使用效益，对于企业现已存在的资产，要厘清账面价值与实物是否存在对应关系，通过对固定资产折旧与固定资产产生的现金流情况的分析，确定出各类别资产（或者各单个资产）的经济效益，对于明显不符合成本效益原则的资产尽快进行处理。

3 运用管理会计时需要注意的问题

首先，由于管理会计是在历史数据的基础上对信息进行分析，来为管理层管理和决策提供支持，所以企业在运用管理会计要注意财务核算的准确性，提高财务信息质量是运用管理会计的前提。在过去的发展中，企业并不重视财务核算，将财务核算视为“敷衍”外部监管部门的手段，财务核算水平尚未达到预期要求，在很多企业的财务管理中，或多或少存在着财务岗位设置不合理、会计核算水平落后、监督体系和内部控制制度不完善等情况，这些问题都会成为运用管理会计的阻碍，如果管理会计运用的原始数据都存在着问题，那么企业也不可能利用这些数据得出正确的结论，所以，千里之行始于足下，企业首先要注意提高自身的财务信息质量，才能进行进一步的管理体系建设。

其次，管理会计的运用效果最终也取决于人才。由于管理会计涉及了经济学、管理学、统计学以及数学建模等知识，对人才的知识体系要求很高，所以加强人才体系建设刻不容缓。2014年11月财政部印发的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》提出未来的管理会计建设体系重点集中在理论建设、标准建设、人才建设和信息化建设四个方面，财政部副部长胡静林特别指出推进管理会计体系的建设，人才培养至为重要，因而，一方面，企业要注意引进优秀人才，完善人才体系建设，注意人才知识背景的多样化，避免单一化的人才体系，毕竟，多样性知识的“混搭”才有助于管理会计的运用，另一方面，企业要注意对人才的培养，可以考虑进行岗位轮换培养管理会计人员对企业的全面了解，也可以考虑设置相关的岗位，进行相关的财务分析，为各部门、各项目的管理和分析提供决策依据，只有将人才建设放在重要位置，才能真正地推动管理会计的运用。

4 结 论

随着全球性竞争日趋激烈，高新技术在新的制造环境中不断得到运用和发展，使企业生产经营的内外环境发生了根本变化，传统的管理理论与方法受到新的挑战，企业面临的内外部环境已经发生了重大变化，提高自身管理水平成为企业在竞争中生存的手段，管理会计的运用有助于企业增加对自身的了解，提高经营决策的科学性和时效性，考虑很多企业的现状，加强管理会计的运用还有很长一段路要走，但是，管理会计在企业管理中的作用越来越重要是必然的趋势，企业唯有重视管理会计在日常管理中的运用，才能在更好地提高自身的发展水平，应对激烈的竞争。

参考文献：

[1]郝桂艳.管理会计在企业管理中的应用[J].商场现代化，2014（31）.

第6篇：财务核算体系建设范文

关键词：医院内部控制管理以人为本

随着新经济时代的到来，要求医院加快信息化、市场化建设和管理理念创新、完善和建立现代医院制度下的内部控制制度，努力做到与世界接轨，以完善的内部控制管理系统来推进医院体制的不断深化、改革。建立健全内部控制管理，有利于完善现代医院制度和法人治理结构，从而有利于规范医院管理行为和提高提高医院的经济效益；加强内控控制建设，有利于提高医院的风险防范能力；实施内部控制，有利于提升医院化现代管理水平；医院实施内部控制，有利于改善医院内部环境，提高医院管理水平。本文就如何加强医院内部控制管理进行探讨。

一、医院内部控制管理的基本原则

由于医院具有一定的社会公益性质，和严格意义上的医院之间还存在着一些不同的地方,所以我们在进行医院内部控制管理时，必须遵循以下四个基本原则:

第一, 全面性原则。医院的内部控制管理涉及到医院管理工作的许多方面,既要注重医院的短期目标，又要符合医院的长期发展规划,而且还应该与医院的其他管理相互协调。

第二，合法性原则。合法性原则是指医院必须以国家已经颁布的法律法规作为基本的准绳,在国家法律法规的约束范围内，结合本院自身的实际情况，来制定出切实可行的内部控制管理制度,这也是医院建立内部控制管理体系的基础。

第三, 制衡性原则。内部控制必须在机构设置、治理结构及业务流程、权责分配等方面形成一种相互监督、相互制约的有效机制，同时也要考虑到运营效率。总之，制衡性原则要求医院要保持进行内部控制监督职责的人员和机构的独立性，使得能够相互制约平衡。

第四，公益性原则。尽管目前我国医院市场化的趋势越来越快，但是不管怎么变，医院救死扶伤、保护增进人民健康的使命没有变；医院作为承担一定社会公益性的性质还没有改变。诚然，对于医院而言，追求经济价值最大化无可厚非,但是讲求社会效益才是医院的最高目标和终极意义。因此,在制定医院医院内部控制管理制度的时候,应该充分考虑到社会公益性，要做到以病人为中心的原则。

二、如何加强医院内部控制管理

（一）要不断提高推进医院内控体系建设重要性的认识

首先，要充分认识到建立完善的医院内部控制体系，是医院内部业务流程和业务环节得到有效执行的保障，是医院战略目标的实现和在未来国际国内市场中核心竞争力的形成的保障。其次，要充分认识到建立完善的医院内部控制体系，有利于医院经营管理符合国家有关法律法规的要求，避免与政策层面冲突、更好的适应内外部环境，促进医院平稳发展。第三，要充分认识到建立完善的医院内部控制体系，有利于医院识别风险，分析并评估风险，最后对症下药，有效地化解各种风险。同时，要下大力气营造推进医院内控体系建设的浓厚氛围。一是对推进内控体系建设重要性的宣传要到位。二是医院在推进内控体系建设过程中，健全机制、设计制度要到位合理。三是要倡导各级领导带头执行制度，落实内控体系目标的医院文化。四是必须加强对执行落实内控体系各项制度的监督考核。

（二）加强医院收入控制

建立健全收入、价格、医疗预收款、票据、退费管理制度及岗位责任制。明确相关岗位的职责、权限，确保提供服务与收取费用、价格管理与价格执行、收入票据保管与使用、办理退费与退费审批、收入稽核与收入经办等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。

门诊、住院收费员当天收取的现金或支票当天下班前结帐上缴，当天的收费、退费票据由专职稽核人员当天稽核，并详细登记每个收费员的收费、退费、及票据使用情况。门诊、住院当天取得的收入款项，当天送交银行存入医院基本帐户。门诊、住院收入日报、结算日报及银行存款单，次日（节假日顺延）必须上交计财处收入核算人员，进行收入管理核算，日清月结。医院各项收入的取得应符合国家有关法律法规和政策规定。取得的各项收入必须开具国家统一规定的票据。严格按照医院财务会计制度的规定确认、核算收入。各项收入由计财处统一核算，统一管理。其他任何部门、科室和个人不得收取款项。严禁各部门、各科室设立账外账和“小金库”。各类收入票据由会计档案管理人员统一管理。按医院规定对票据的购买、印制、保管、领用、核销、遗失处理、清查、归档等环节的职责权限和程序进行管理，并设立票据登记簿进行详细记录，防止空白票据遗失、盗用。

同时，要加强结算起止时间控制。在医院数字信息化管理系统中统一规定门诊收入、住院收入的每日、每月结算起止时间，及时准确核算收入。建立退费管理制度。各项退费必须提供交费凭据及相关证明，核对原始凭证和原始记录，严格审批权限，完备审批手续，做好相关凭证的保存和归档工作。门诊、住院、财务分别设立稽核岗位，对各项收入与票据存根进行逐项审查核对，确保收入真实完整。

（三）加强支出控制

建立健全支出管理制度和岗位责任制。明确相关部门和岗位的职责、权限，确保支出的申请与审批、审批与执行、执行与审核、审核与付款结算等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。各项支出要符合国家有关财经法规制度。严格按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的规定确认、核算支出。

同时，健全支出的申请、审批、审核、支付等管理制度，明确支出审批权限、责任和相关控制措施。实行院长“一枝笔”或者院长授权审批制度。审批人必须在授权范围内审批，严禁无审批支出。

此外，加强支出的审核控制。完善支出凭证控制手续和核算控制制度，及时编制支出凭证，保证核算的及时性、真实性和完整性。实行医院、科室医疗成本核算管理制度。严格控制成本费用支出，降低运行成本，提高医院管理效益。

（四）以人为本，提高内部控制人员素质

提高建设和执行内控体系的能力水平。内控体系建设是一项创新性的工作，具有系统性、长期性和艰巨性的特点。必须加强培训教育工作，积极创造条件组织一批业务能力强、综合素质高、具有不同专业背景的优秀人才投身于内控体系建设工作中来，建立内控体系建设人才库，着力培养一支具有强烈责任感的优秀内控体系建设队伍。提高内部控制人员素质是以人为本在内部控制工作的核心体现，有利于加强资金管理、防止资产流失、加强负债管理、提高财务核算的真实性和完整性。要正确理解“以人为本”深刻内涵，而不是喊喊口号或人云亦云，甚至曲解其涵义。提高医院内部控制人员的素质是以人为本的核心体现。医院财务工作主要依靠医院内部控制人员，因此，在医院财务工作上坚持以人为本就要把提高内部控制人员素质放在首位。在培养医院内部控制人员的理念和品质的同时，也应着重培养他们的创新精神，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性。

提高内部控制人员素质主要从以下几个方面入手：

（1）强化思想修养与财会法制观念训练

要积极提高财会人员的政治思想觉悟，加强自身道德修养，要强化财会人员的法制观念，建立健全内部财务监督制度，坚持原则，依法履行岗位职责，自觉抵制违法乱纪行为。

（2）强化业务学习

做好内部控制工作，内部控制人员应具备较宽的知识面、娴熟丰富的专业知识和扎实的基本功。有些内部控制人员仅凭一张文凭混饭吃，没有不断学习，很快就跟不上形势的需要，导致最终被淘汰。内部控制人员应积极主动强化新准则、新制度及相关法律法规的学习，不断更新和充实自己的业务知识，努力提高技术业务水平。特别是当今社会医院财务工作已从电算化发展到信息化，内部控制人员只有不断强化现代技术手段的运用能力的培训才能跟上时代的步伐，适应工作的需要。

（五）加强药品及库存物资控制

第一，建立健全药品及库存物资管理制度和岗位责任制。明确岗位职责、权限,确保请购与审批、询价与确定供应商、合同订立与审核、采购与验收、采购验收与会计记录、付款审批与付款执行等不相容职务相互分离，合理设置岗位，加强制约和监督。医院不得由同一部门或一人办理药品及库存物资业务的全过程。

第二，制定科学规范的药品及库存物资管理流程。明确计划编制、审批、取得、验收入库、付款、仓储保管、领用发出与处置等环节的控制要求，设置相应凭证，完备请购手续、采购合同、验收证明、入库凭证、发票等文件和凭证的核对工作，确保全过程得到有效控制。

第三，建立药品及库存物资请购审批制度。授予归口管理部门相应的请购权，明确其职责权限及相应的请购审批程序。加强药品及库存物资采购业务的预算管理。具有请购权的部门按照预算执行进度办理请购手续。

第四，健全药品及库存物资采购管理制度。药品和库存物资由单位统一采购。对采购方式确定、供应商选择、验收程序等做出明确规定。纳入政府采购和药品集中招标采购范围的，必须按照有关规定执行。

参考文献：

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[4] 郑秀芳. 固定资产实物与财务管理结合的探讨[J]. 中国误诊学杂志, 2007,(30):145-147

第7篇：财务核算体系建设范文

笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。

改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。

第8篇：财务核算体系建设范文

1.商业银行财务控制实践历程我国对于银行的监管非常重视，主要体现在对于中国银行内部控制的评估和监督上。针对银行内部控制我国出台了系列政策和措施，主要有：为防范金融风险，健全金融机构内部控制机制，保证金融业安全稳健运行，中国人民银行总行制定了《加强金融机构内部控制的指导原则》。相继了《股份制商业银行公司治理指引》和《股份制商业银行独立董事和外部监事制度指引》，力图健全股份制商业银行公司治理，维护存款人和社会公众利益，促进股份制商业银行安全、稳健、高效运营，同年，又下发《商业银行信息披露暂行办法》，以加强商业银行的市场约束，规范商业银行的信息披露行为。与此同时，我国商业银行也不断完善制度，积极推动自身建设：首先是改善内控系统，包括强化内控意识，加大内控执行力，保证银行内控环境，其次是原则化和制度化内部控制，明确银行管理结构，完善规章制度和政策，比如资产负债比例和风险管理制度、贷款质量五级分类制度、严谨的会计制度，另外，银行在发展过程中不断增强内部审计的独立性，完善了下查一级的内部稽核体系，逐步形成了纠正机制。通过不断的调整与反复实践，我国商业银行在内部控制的评估与监督、风险防范方面有了一定的改善和进步。

2.商业银行财务控制现状对于商业银行来说，财务管理是其中枢和命脉，而商业银行往往下属分支机构众多，经营网点遍布各地，这导致商业银行的财务管理跨度大而复杂，难度系数高，因此把握商业银行的发展就必须把握其财务管理，积极应对财务控制中的问题。目前我国商业银行财务控制主要存在以下问题：财务控制有名无实。近年来，财务控制在我国商业银行管理中的重要地位越发凸显，但由于银行经营目标不明确，对实现银行价值、效益与实现社会效益的混搭、模糊设定，导致银行管理缺乏动力，对于积极实现银行效益的经营思想、手段并未加以利用，银行贷款投向不准，信贷资产质量差，应收未收利息大量增加，成本失控甚至出现亏损的现象时有发生，财务控制空有名号却未实践。财务控制主体对象模糊。实施财务控制的主体一般来说应是履行财务管理权力，任务明确，职责清晰的部门或机构，而我国银行一般利用会计职能，分配其结算与财务双重工作性质，未设置专门的财务控制机构，这容易引起财务控制工作的混乱，同时，身兼数职对会计本身的要求较多，时间与精力消耗大，难免造成工作压力大，任务完成有限的状况，财务控制管理也大打折扣。财务控制体系不健全，财务控制办法少。例如，银行在财务状况分析上面由于数据多、财务人员水平有限等因素影响，导致可灵活协定的财务审计、分析、控制活动少，银行盈亏、利息、收益等财务状况无法预测和求证。另外，银行团队能力发挥有限，由于银行分支机构多，各机构、部门决策人员容易各自为政，内部不协调，缺乏对组织整体目标、效益的考量，使得工作安排、资源利用等方面不能物尽其用，影响银行整体功能的发挥。

二、基于过程控制理论的商业银行财务控制系统再思考

1.事前控制阶段事前控制也意味着财务控制的先行，从结果方向来看，财务控制的先行工作可以保证财务控制工作的顺利进行，提高财务控制工作的效率。事前控制内容包括营造控制环境，建立制度体系，完善财务核算标准和信息系统。营造良好的财务控制环境：首先，需要银行管理者深入理解财务控制的重要性，将其纳入管理理念并进行开发与传播，渗透至银行员工的思想和行动中，同时，应明确财务控制目标，明晰员工的职责与专业化分工，为财务控制工作打下坚实的基础。其次，制度是公平、公正的保障，良好的工作环境离不开制度的保障，完善财务控制制度也需要制度环境的营造，还要把握制度文化的建立，为银行制度建设寻求依据和指导。再次，财务核算体系建设是保证财务控制质量的关键，财务核算体系是财务控制的主要方面，核算体系选择、运用的恰当与否关乎控制活动结果，是财务控制的重中之重。最后，信息沟通系统的构建有利于财务工作的顺利进行，能减少信息传递的漏洞，为企业内部信息传递、反馈提供了渠道，是财务控制工作的辅助，能有效提高财务控制速度和效率。

2.事中控制阶段事中控制阶段主要是财务控制工作的实践与落实，控制组织运作。通过提高财务人员工作能力、优化员工素质可以完善财务控制体系，使组织财务控制能力得到提升。具体来说，完善竞聘机制、优化职业培训、注重绩效考核都有利于员工素质的提高。另外，除了对员工财务控制能力的培养，银行自身可以通过改革财务资金、支出体系和存款贷款的管理方面加强对财务运作机制的掌控，包括对预算、核算体系的构建、流程的梳理、模式与工具的选择等，通过全面预算管理和会计核算管理的调整与升级优化财务控制事中阶段的工作与安排。事后控制阶段财务监督是金融体系的重要组成部分，包括监督、反馈、审计，具体有对流水账分录的检查和批准、管理检查以及对例外情形的批准手续等。监督活动贯彻于银行日常工作中，利益相关者众多。首先，银行内控系统需要监督评估，以法律法规为依据的监督活动可以促进财务人员自身作则，维护公众利益。其次，内部审计是银行监督活动的重要组成部分，具有独立性，涵盖银行的各个经营活动，其结果直接向总行或总行的审计委员会等最高层报告，是财务监督活动的再监督。财务监督活动的频率一般取决于银行业务的风险程度和外部环境的变动情况，对财务监督活动的持续进行可以及时纠正财务控制运行机制中出现的问题，避免重大失误。

三、商业银行异地行集中型财务控制系统构建

1.设计集中型财务控制系统的目的集中型的财务控制体系实质上是一种垂直化的管理方式，推行的是会计委派制，也就是说银行总部直接向一级分行、异地行委派财务负责人，负责人对分行行长进行监督与约束，处于相对独立的地位，能更好的从全局角度观察问题、解决问题，促进分支行发展。为实现集中型财务控制体系的建设和保障财务控制的决策导向功能，银行需要适当调整基本作业流程，对自身的风险和机会进行评估，寻找合适的经营策略，建立全面的绩效管理体制，加大财务策略工作的比重。实行集中型财务控制系统以后，分行必须遵循与总行统一的政策和原则，合理分配资源，对全行损益类、核算类、财务开支等科目进行集中和统一管理，对效益好与效益差的分支行采取不同的扶持政策，针对性的减少不必要的费用，把握全行的规模，减少财务风险。同时，建立集中统一的财务控制体系可以使全行的财务信息收集更加便捷，财务会计等资料更加完善、真实、明确，有效的提高了财务控制的质量，总行与分支行也能统一发展。

2.建立集中型财务控制系统应遵循的原则集中型财务控制系统是为商业银行管理所设计的一种系统化的管理方式，其本身仍然是以财务管理为主，因而设计集中型财务控制系统还应遵循传统的财务管理原则。原则是在实践中获取的抽象准则，始终存在于实践中，是追寻的结果而非探索的起点，只有在符合自然和历史的情况下才是正确的。银行的财务管理原则也是一样，是在银行财务管理工作过程中反复摸索和提炼，经实践检验和证明其正确性的情况下用来规范银行管理行为的指导性内容。保持平衡的原则。银行是特殊的金融企业，其业务和科目相对其他企业不同，是社会经济的调节机构，对于综合平衡有着极高的要求。例如，银行存款与贷款应保持平衡：存款多于贷款说明资源没有充分利用，还有贷款空间，贷款多于存款，则银行的投资风险较大，不利于银行发展。同理，现金流入量与现金流出量的平衡、银行收入与支出的平衡问题、保持风险与收益的平衡关系、维护银行权力、责任、利益之间的平衡状态、企业社会价值与银行利益相关者之间的平衡等。弹性化管理原则。弹性一般是针对企业管理而言，企业发展需要有较强的适应能力和灵活性来面对变幻无常的外部环境，这就要求企业在计划和管理中有弹性也就是留有余地，保证管理环节的可调节性。银行的财务管理也一样，在可获得资料和提前预测能力有限的情况下，为保证财务管理有较强的应变能力，财务管理也需要一定的弹性。具体而言，银行可以在追求收益和规避风险之间，在保证精准度和保证资源利用率之间，在追求综合平衡和谋求发展之间保有弹性，留下伸缩的空间。适当比例原则。财务管理是一个与数据关联较多的经济活动，容易从数据分析中量化经济活动的有效性。一方面，财务管理有严格的绝对量的控制，如EVA指标（税后利润扣除经济资本成本后的净额），另一方面，适当的比例控制可以协调财务管理中各项因素的关系，及时发现财务管理不当引起的各类问题，如通过协调银行存款、贷款比例来控制银行流动性风险，通过备付金比例来确保资产流动性等，因而调整银行财务相关因素比例有利于协调资基于过程的财务控制系统源配置，完成财务管理最终目标，促进银行平衡发展。优化原则。事物总是在不断进步和发展中寻求最优结果，财务管理也一样，无论是实现企业价值或是经济效益，其最终目标都是进步和发展，为了谋求财务管理的更好和最优，应以优化原则为导向，合理配置资源，不断比较、选择、追求更优更好的管理方式、方法。

3.异地行实施集中型财务控制系统的好处实施集中型财务控制体系对异地行的发展较为有利，集中型财务控制的垂直化管理模式可以分离财务核算与财务管理职能，会计委派制度使银行监管有了更为独立的发展空间，在此趋势下，一级分行在财务集中控制管理方面有了加强，同时，通过将分行的财务核算合并到一级分行可以减弱全行的核算复杂程度，达到降低实践操作带来的风险率，同时，集中控制便于统一合理分配资源，实现全面的费用预算控制，优化、细化财务流程的目的。财务控制应注意的问题建立一套行之有效的财务控制体系对于财务管理目标的实现非常重要，集中型财务控制系统是财务控制的一种体系，在设计和建立集中型财务控制体系时应注意我国商业银行财务控制中出现的问题，从中吸取教训，弥补不足。我国商业银行在财务控制方面存在以下问题：首先，应有明确的财务控制目标，从思想上竖立追求利益最大化的经营理念，注重经济效益。其次，明确财务控制的主体，建立独立、高效、权责分明的财务控制机构，从而形成稳定的制度、运作体系。再次，细化财务控制的客体和控制方法，将财务控制落实到具体的管理工作中，使财务控制实至名归。

四、商业银行异地行财务控制体系运行保障措施

1.明确银行财务管理文化的核心银行价值观是银行文化的核心内容，是指导银行制度、战略思想标准，是其经营、服务理念形成的来源，是员工行为规范的约束准则，是银行发展和创新的基础。异地行财务控制体系应以建立现代化的财务控制体系为银行的价值观，注重银行的综合管理，把握事前、事中、事后三个阶段中的事前阶段，加强对事先预测分析和事中控制的偏重，关注银行信息的集成与共享，促使有利于财务控制体系的大环境的形成。具体可以做到：建立以人为本的价值观；创新财务管理哲学，如财务管理创造价值。完善财务人员绩效考核机制，提高员工工作积极性良好的工作状态对于管理体制的运行非常关键，完善财务人员考核机制可以提高员工积极性，促进财务工作的完成。目前，我国的商业银行具有企业效益与职工利益分离的特点，银行员工在工作中对企业效益的提升并不热衷，员工工作积极性不高。建立绩效考核体系可以促进员工技能和素质的提高，有利于财务核算和其他财务管理方面工作的完成，另外，员工在考核中可以挖掘自身潜力，形成竞争向上的工作氛围，同时，绩效考核与员工自身利益挂钩能够激励员工士气，获取工作动力，从而提高工作积极性。具体可以做到：制定合理考核标准，不同岗位可以因地制宜设置标准；完善考核制度，力争做到覆盖面广，以大多数人利益为标准；准确选用考核办法，如不同层次选用不同的科学评估办法；充分考虑公平原则，以评估机构代替人为考核；公开评估过程和评估结果，发扬民主原则。

2.结合商业银行自身情况建立财务分析体系财务分析是指通过银行会计核算的材料与信息，以专门的方法和指标对银行的经营情况和财务状况进行评估和分析，从而获得改进措施和指导性的意见。建立财务分析体系对于商业银行有着重要作用，财务分析体系对银行要素的全面分析结果可以使银行及时发现问题，指导银行资源配置，为银行发展提供战略决策和方向，有利于银行规避风险。商业银行异地行财务控制体系的建立可以以财务分析结果为向导，扬长避短，保障财务控制体系更好的运行。具体可以做到：选择认可度高、分析要素全面的财务分析指标体系或结合适合银行自身情况构建合理的财务分析体系；合理设置分析体系的构成要素、指标。

五、结论

第9篇：财务核算体系建设范文

关键词：企业；财务共享中心；内控建设；共享模式

1 财务共享模式下内控建设背景与挑战

（一）财务共享中心模式下内控深化建设背景

2008～2012年，财政部、国资委先后《业内部控制基本规范》、《内部控制基本规范配套指引》和《关于加快构建中央企业内部控制体有关事项的通知》，明确了央企内部控制体系的基本框架和原则。同时，国资委在央企全面开展以“强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展”为主题的管理提升活动，将内部控制建设作为管理提升的重要组成部分。财务共享模式这一新兴财务组织形式对各公司内控工作的组织资源、流程管理、信息化平台及考核监督机制等方面带来了全新的机遇与挑战，并对各公司内控体系的深层次转型提升提出了全新课题。结合自身实际情况及充分利用现有各项内控工作成果，积极学习国内外先进财务内控管理经验，探索财务共享模式下的内控建设创新思路与方法，是推动内控体系的持续优化提升、促进运营效率提升的有效途径。

（二）财务共享中心模式下内控面临的挑战

1.人员结构变化风险财务一体化改革之后基层财务人员的减少造

成沟通成本增加，可能导致业务支撑能力不足，带来内控职能无法有效落地的潜在风险。此外，如何调整和优化公司与各基层单位的财务管控关系，在释放现有基层单位财务核算能力的基础上，增强基层财务管理会计及业财融合职能的发挥，也给内控工作带来了新的挑战。

2.业财分离风险

共享体系建设初期和过渡期，由于财务组织的深度变革，大量的会计核算人员集中到财务共

享中心，财务触角收缩，远离业务前端，由此可能导致对经济事项真实性、合规性的管控程度相对削弱。此外，由于财务共享服务不仅涉及财务职能调整，也会影响到其他业务部门原有的工作流程和行为习惯，财务变更与业务变更能否形成良性互动，这对业务部门来说也是全新的挑战。

3.流程管理风险

随着财务共享中心的建立，原有流程对于财务共享模式已不再适用，对于财务共享后的流程

再造、流程管理风险随之凸显，流程设计不合理将导致共享中心的服务效率低，严重影响企业的运营效率。如何确保共享后再造流程合理有效、财务业务处理规范高效、流程标准的贯彻落实，则是在财务共享服务中心建设初期所面临的挑战。

2 财务共享模式下内控深化工作的主要实践内容

（一）财务共享中心模式下内控深化建设目标内控深化建设应立足于财务共享服务中心阶

段性成果及中长期持续推进要求，通过内部控制体系深化建设与应用研究，全面把握财务共享模式下内控体系建设难点与重点，优化组织资源配置方式，创新内控管理手段与机制，促进财务共享服务模式的深化转型，切实提高内控建设成果在财务共享服务模式下的规范性、高效性、实用性和适用性。

（二）实践举措

财务共享服务中心模式下的内控建设以“风险导向，深化应用，过程管控，加速成效”为主线，遵循全面覆盖原则、协同高效原则、权责制衡原则、适应调整原则、成本效益原则，基于内控成熟度的5个方面从战略运营方面、人员组织方面、流程制度方面、信息载体方面、考核绩效方面做了大量的创新和实践，有效的防范了共享中心模式对公司内控带来的挑战因素。

1.战略运营方面

建设与战略经营目标相适应的内控体系财务共享变革紧紧围绕集约化这一要义，有效促进了财务战略的发展与实现，促进财务从事务型向战略决策型转变。在推进财务共享模式的进程中，以“共享提升规范，服务创造价值”为目标，将风险与内部控制管理的信念充分体现在经营管理活动中。利用共享服务平台开展分享与交流工作共享服务平台有利于基层单位间信息与知识与共享；通过可比数据分析，推动各基层单位间的经验交流，有利于其互相间的内部借鉴与学习。因此，伴随着财务共享中心的设立，财务共享服务平台以更加广阔的视角服务各基层单位，高度支持公司整体战略的贯彻与执行。

2.人员组织方面

建立财务共享服务中心财务工作标准体系，在操作层级方面，根据财务共享模式的特点，原先由各基层单位财务部承担的职责，如成本费用核算、工程核算、资产核算等职能统一转至新设立的财务共享服务中心。在操作岗位方面，随着财务管理条线架构的变动，对于财务资产部与其他业务部之间及财务部内部各岗位之间的职责进行了清晰界定和配套优化。在审批权限方面，伴随着财务条线各岗位职责的梳理，相应调整事项的审批权限。

3.流程制度方面

财务共享服务中心财务工作规范指南，业财融合标准化管理要素规范，执行凭证交叉审核控制机制，搭建三层级交叉型稽核体系。

3 财务共享模式下内控建设实践意义综述

在财务共享模式一体化建设思路的指引下，在财务共享模式探索实践中，内控深化建设与实施应用方面取得显著成效。

（一）强化风控意识，贯彻内控制衡机制在财务共享中心模式下的内控深化工作中，一方面是通过对风险与内部控制管理文化意识的强化，将内控理念扎根于公司各级人员心中，持续推进公司内部控制环境建设，确保各项风控成果的有效落地；另一方是通过进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成有效的职责分工和制衡机制，从管控关系上推进决策与执行、审批与监督的分离。

（二）夯实财务管控，规范前端业务操作通过对财务组织架构的调整、对各级财务职责界面的梳理，以盘活财务人力资源为出发点，以加强业务过程管控为切入点，以业财融合顺畅为着力点，夯实财务管控基础，加强财务对业务的管控力度，同时也在无形中规范前端业务操作，提升公司各部门的风控管理强度。

（三）执行标准流程，改善业务处理效率通过对内控标准流程的优化、部门和岗位职责的明确，提升内控标准的适应性，确保内控建设各项工作成果的实用性。与此同时，对于财务共享模式下集中整合的同质、重复的业务，在规模效应、专业分工和标准化操作的引领下，大幅改善了该类业务的处理效率。

参考文献：

[1]张润丰.中国推广财务共享服务中心问题研究[J].经济研究导刊，2013（34）：144-208.