非预算控制的方法精选(九篇)

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第1篇：非预算控制的方法范文

一、问题的提出

近年来，从国内不断出现假疫苗、毒胶囊、地沟油、瘦肉精等系列事件，到全国平均雾霾天数2013年创52年之最，达到29.9天，再到企业不负责任直接往江里面倒化学物品，导致癌症死亡率较30年前增加了80%，触目惊心的数据反映了我们食品安全危机、生存环境恶化、人们健康风险大大增高的现状，同时，这些数据的背后也反映了企业社会责任没有得到有效的贯彻执行，如何让企业重视并履行战略性社会责任成为社会各界关注的话题。2010年五部委联合印发的《企业内部控制应用指引第4号――社会责任》中指出企业应当重视履行社会责任，切实做到经济利益与社会效益、短期利益和长期利益、自身发展和社会发展相互协调，实现企业和员工、企业与社会、企业与环境的健康和谐发展。并强调企业应从安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等方面落实企业社会责任。《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》提出企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预算，将年度目标分解、落实；同时，要求战略委员会加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。《企业内部控制应用指引第15号――全面预算》中指出为了促进企业实现发展战略，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，综合考虑预算期内经济政策、市场环境等因素编制预算。随着企业竞争的加剧和所面临法律规制的强化，企业预算得到广泛的运用，并逐渐与企业发展战略结合，成为落实企业战略的工具。在宏观经济“新常态”背景下，企业社会责任能够为企业可持续发展提供先行优势、创新途径以及资源基础，王海兵、韩彬（2016）通过对2009～2013年间我国A股主板上市公司进行实证检验，发现企业社会责任、内部控制质量与企业可持续发展水平显著正相关，同时前两者间良性互动对企业的可持续发展产生了协同效应[1]。随着社会各界对社会责任的关注，要求企业站在战略的高度来实施社会责任的观念已经得到认可，但目前战略性社会责任的执行效果差强人意。预算控制是内部控制的重要控制方法，将企业履行社会责任的资源分配纳入到预算控制框架，能预见性地表述企业社会责任承担情况并通过持续控制达成预算控制目标。本文将战略性社会责任融入企业预算，构建以企业战略性社会责任为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制系统，旨在提升企业声誉，为企业形成差异化竞争优势、实现资源优化配置与健康可持续发展提供依据和保障。

二、文献回顾

现有文献中直接对企业战略性社会责任预算控制的研究较少，本文拟从预算控制和战略预算、战略性社会责任、社会责任与预算控制几个方面进行回顾。

1.预算控制和战略预算研究

预算是内部控制的重要工具，必须将企业全面预算与内部控制相结合。实际工作中，企业预算与内部控制之间存在各种不协调的现象，引起企业资源浪费和经济效益受损的情况。目前对于预算控制主要集中研究预算控制的模式、预算控制作用以及预算控制存在的问题等方面。李国忠（2005）指出企业集团预算模式主要有集权预算模式、分权预算模式和折中预算模式，我国企业集团的预算控制模式的基本取向为折中预算模式[2]。预算控制作用方面车培荣等（2005）认为预算控制拓宽了传统企业内部控制范围，为会计控制和管理控制提供了一个桥梁，其对保证财务报表的可靠性，经营活动合法合规性及提高经营活动的效率效果产生积极作用[3]。预算控制存在的问题上李蕊爱（2010）指出目前我??预算控制不注重作为预算动因的非财务指标，企业发展战略目标在很多企业预算中没有体现，亟待建立战略预算管控模式[4]。此外，基于预算控制环境对预算控制的重要影响，隋敏（2013）从企业文化的新视角探索企业预算控制问题，认为企业预算文化是预算控制环境建设的重要内容，并与预算机制产生协同效应[5]。战略就是应对环境变化所带来的威胁（风险）或机会（价值），环境和预算之间的互动关系，为我们将战略问题纳入预算控制框架提供了新思路。

战略预算主要集中在战略预算的概念、战略预算体系的研究和运用、战略预算模式的探析等。颜赛燕（2013）通过分析“两型社会”建设中战略预算的特点，认为企业战略预算管理目标是培养企业持续竞争力，可以采用经营性和战略性的综合评价手段对资源分配和运用效果进行评价[6]。吕鹏（2007）构建了基于平衡计分卡的战略预算体系，把预算作为战略执行系统，从平衡计分卡的四个维度形成战略预算的主体内容，与运营预算共同构成企业新型的全面预算体系[7]。蒋?F（2008）提出修正的平衡计分卡战略预算体系构建[8]。针对战略预算实施中存在的问题，汪家常、韩伟伟（2002）提出将非财务指标放入战略预算体系框架，如产品质量与服务、职工满意度等社会责任指标[9]。针对传统预算和企业战略的结合度不够的问题，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡计分卡的企业预算管理整合框架[10]。

2.战略性社会责任研究

目前对于战略性社会责任的研究主要集中在战略性社会责任的概念、价值创造以及如何落实等方面。国外学者对于战略性社会责任的界定主要基于行为动机、责任性质、行为模式、战略目标以及与传统社会责任区别的视角。Baron（2001）认为企业战略性社会责任是指企业承担社会责任并以利润最大化为目的的战略性为。Porter和Kramer（2006）把战略性社会责任分为价值链创新和竞争环境投资两种类型。其中，前者是指企业为解决社会问题而进行的企业价值链创新，后者是指通过投资于竞争环境中某些能够促进企业竞争力提升的社会项目来创造共享价值，并建立起企业与社会的共生关系，两种社会责任如果同时履行效果更佳显著。Jamali（2007）指出战略性社会责任是兼顾企业利益和社会责任贡献的战略性自愿责任，Fathilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企业社会责任已经从过去单纯的利他行为转化为当前企业所不可或缺的核心竞争能力，具备战略性特征[11]。王水嫩等（2011）认为战略性社会责任的本质是一种把社会问题纳入企业核心价值的内在、主动的战略，它把承担社会责任看作是企业创造与社会共享的价值，取得可持续竞争优势和发挥积极社会影响的战略机会[12]。战略性社会责任落实方面，J Yin，D Jamali （2016）探讨了驻中国的跨国子公司是否以及如何实践战略性社会责任[13]。目前研究关于战略性社会责任的价值创造途径主要包括创造新的商业机会、降低企业风险，降低融资成本三方面。王水嫩等（2011）指出企业履行战略性社会责任的关键是选择并解决与自身能力相匹配的社会问题，企业在履行战略性社会责任中与利益相关者的沟通可以更好地把握商机[12]。G Boesso，F Favotto，G Michelon（2015）的研究发现积极践行社会责任有利于降低融资成本、改善财务业绩[14]。王海兵、刘莎（2015）将战略性社会责任引入到内部控制领域，构建了企业战略性社会责任内部控制框架[15]，为企业战略、社会责任、内部控制三者的整合研究提供了一个完整的理论框架和实务指引。

3.社会责任与预算控制的结合研究

社会责任意识日益深入人心，如何让企业有效履行社会责任？目前从预算控制角度推进实施社会责任的研究包括社会责任预算的内容、作用和整合研究等方面。陈弘、白晓雨（2011）认为社会责任会计预算大致分为员工责任预算、环境责任预算、产品责任预算和社区责任预算，通过建立企业社会责任管理机构和社会责任管理制度体系促进社会责任预算管理[16]。王海兵、李文君（2016）认为，以战略导向和社会责任预算风险管控为中心的战略性社会责任预算控制体系，能够推进企业预算控制建设，积极履行社会责任，提高全面预算管理水平[17]。杨弋等（2013）提出将社会责任融入企业全面预算全过程，在预算的分析过程中能更加准确表达企业社会责任承担的情况和达成的效应，明晰企业在经营过程中创造的经济价值和社会价值[18]。

综上所述，现有文献主要为预算控制、战略预算、战略性社会责任之间关系的研究，社会责任、战略、预算的两两融合都比较常见，但三者的融合研究不多。企业战略、社会责任和预算控制两两耦合，交互共生，能够产生1+1+1>3的协同效应。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系。构建企业战略性社会责任预算控制体系能够扩展预算控制功能，提升预算系统的系统性、战略性和人本性。

三、构建企业战略性社会责任预算控制框架

企业战略性社会责任预算控制框架是指以企业战略为导向的社会责任预算控制系统，功能包括社会责任风险管控、促进企业增值和发展战略。内部控制是为了实现战略而进行的一系列控制活动，是一种战略管理[19]（徐虹、林钟高等，2010），池国华（2009）、刘国强（2013）将企业战略嵌入内部控制，构建基于战略导向和系统整合的企业内部控制规范实施机制和战略内部控制[20]。企业战略性社会责任预算控制是预算控制窗口往社会责任领域扩宽、往战略层次提升所形成的内部控制体系，以企业发展战略为导向、以企业社会责任风险管控为基础，通过预算控制手段合理分配企业的财务、实物和人力资源，整合企业价值活动，实现企业与社会的和谐发展，形成难以模仿的核心竞争力并获得可持续竞争优势。有效的内部控制有利于持续推进战略性社会责任履行，预算控制作为企业内部控制的核心和主要手段，通过将企业的战略社会责任目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标，从而促进战略性社会责任从理念层面落实到行动层面。反之，战略性社会责任履行有利于提高内部控制的有效性、丰富内部控制的维度，将二者结合有利于将社会责任融入预算控制以及企业的全面预算管理中，不仅增强了企业履行企业社会责任的力度，同时提高了企业全面预算的管理水平，有利于企业的持续发展，达到提升企业价值的目的。因此，将预算纳入企业战略性社会责任内部控制框架，构建以社会责任战略为导向、以社会责任预算风险管控为中心的企业战略性社会责任预算控制体系（见图1），可以推进我国企业预算内部控制建设、积极履行社会责任、提高预算管理水平。

1.企业预算控制和战略性社会责任内部控制的关系

预算控制在促进预算目标实现的过程中受预算控制环境的影响，在社会责任环境下寻求企业与社会共享价值的途径――战略性社会责任内部控制，藉此形成企业持续竞争优势。预算控制是战略性社会责任内部控制的一部分，也是战略性社会责任内部控制的重要控制形式。预算控制有效运行有利于战略性社会责任执行，通过战略性社会责任的履行转化为创造价值的异质资源，形成企业的独特的竞争优势。

改革开放后，很多企业以利润最大化、股东财富最大化或经济价值最大化作为企业经营和财务管理目标，忽视了众多的利益相关者，由此引发了系列社会责任缺失导致的安全事故。随着构建和谐社会的提出以及2014新版企业社会责任标准SA8000的，企业社会责任成为企业可持续发展战略的现实要求。企业承担社会责任可以带来忠实的顾客群和可观的销售量，从而提升财务业绩最终达到可持续发展战略的目标。由此可见，社会责任对发展战略的实现具有极为重要的意义，因此嵌入了社会责任的发展战略才是可持续的。

战略性社会责任内部控制涵盖了发展战略模块、社会责任模块和内部控制模块。发展战略是内部控制实施的方向和目标，可以对内部控制实施全方位的影响。良好的内部控制可以支持和保障企业发展战略的科学制定、稳步实施和有效地动态调整。

邓曦东、肖慧莲（2008）指出企业社会责任管理应当纳入企业可持续发展战略的目标体系[21]。通过嵌入企业社会责任的发展战略指导内部控制的日常管理，有利于企业异质资源的形成，进而改善企业的内部控制环境，促进内部控制体系的建设与完善。不断完善的内部控制有利于企业社会责任的履行，降低经营风险，实现组织目标。预算控制是内部控制的重要组成部分，但目前我国企业预算管理普遍存在战略关联度低，以及系统性、科学性和人本性亟待加强的问题。从根源上解决这些问题，需要用嵌入了社会责任的发展战略来引领预算控制，提升内部控制的温度、高度和效度，推动企业战略性社会责任风险控制活动的??施，促进企业社会责任的履行和发展战略的实现。

2.企业战略性社会责任预算控制的内容

企业战略性社会责任预算控制是以企业社会责任战略目标为导向、以社会责任预算风险管控为中心的内部控制体系，具体内容包括目标控制、程序控制、信息控制和预算监督，通过目标保驾、程序保障、信息保真、监督保健四方面来实现对企业社会预算控制的全方位全过程的控制，事前控制包括对预算目标、预算政策和流程、预算编制、预算审批的风险控制；事中控制包括对预算执行，预算分析报告、预算调整的风险控制；事后控制包括对预算考评的风险控制。此外，信息控制和预算监督贯穿企业战略性社会责任预算控制的始终，能够对预算系统的全流程和控制点进行全面持续的监督，揭示内部控制的缺陷并提出优化建议。

（1）社会责任预算目标控制。 企业战略性社会责任预算控制的目标控制是指在企业战略驱动下，设定社会责任预算目标，包括对财务预算目标风险的控制和非财务预算目标风险的控制，以保障企业社会责任预算内部控制设置合理、运行有效。 财务预算目标是传统财务预算的导向，主要考量经济绩效，随着经营环境的改变，该目标越来越暴露出不足，需要辅之以非财务目标，尤其是社会责任绩效目标。比如完达山“刺五加注射液事件”，给予完达山药业“收回药品GMP证书”、企业直接责任人10年内不得从事药品生产经营活动的处罚。反之，企业积极践行社会责任不仅能够提高企业的社会认可度、知名度、美誉度，还有助于实现企业的主要经济目标，实现经营效率和经济利益，同时也能够兼顾外部公平和社会价值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我国企业内部控制建设普遍存在缺乏战略管理的高度、社会责任的温度和信息化的速度等三个方面的问题[22]，因此，将社会责任预算和组织发展战略、社会责任、信息化相关联，能够提高社会责任预算目标控制的信度和效度。因此，企业在制定社会责任预算目标时需要综合考虑包括股东、债权人、员工、供应商、客户和环境等在内的利益相关者，平衡、维护和提高他们的合法权益，在保证社会绩效、环境绩效的前提下来提高经济绩效。

（2）社会责任预算程序控制。 社会责任预算程序控制包括预算政策与流程风险控制、预算编制风险控制、预算审批风险控制、预算执行风险控制、预算分析和报告风险控制、预算调险控制、预算考评风险控制等。企业社会责任预算政策与流程风险控制是为了实现既定目标，减少预算编制、审批、执行、分析和报告、调整和考评过程中的风险，对企业社会责任预算制定政策和预算实施的全流程进行监控。建立预算政策和流程应符合企业经营方向和战略规划要求，力求详细、可行，为预算工作提供依据。企业社会责任预算政策依据国家发展战略、行业形势和本企业具体资源配置和营运情况来制定，在供给侧改革、绿色制造、互联网+、新常态的大背景下，每个行业和企业都应思考新环境下的管理制度改革和经营转型升级问题，将绿色化、人本化、信息化等政策思想和控制理念嵌入到采购、生产、销售、投融资等具体业务流程，例如构建基于绿色供应链的逆向物流系统、QHSE管理系统、人力资本管理系统、社会资本管理系统等，通过建立不同管理层级和业务模块的企业社会责任预算政策和流程控制，来推动和完善企业社会责任风险管控系统，有效控制质量风险、健康与安全风险、环境风险、人力资本风险、环境资本风险、客户关系风险等社会责任风险。在预算编制环节需要结合预算政策和目标，预算过程根据预算流程结合预算目标严格执行，同时做到及时分析和报告。如因外界环境的变化导致的与预期差异，可以根据预算流程申请进行预算调整，并在预算期结束后，结合预算初期制定的财务预算目标和非财务预算目标对预算期的业绩进行考核和评价。考核评价结果和职务、薪酬、奖惩挂钩，提高预算的有效性和权威性。需要明确的是，如果是预算目标和流程存在问题导致预算控制失效，则应该调整或优化社会责任预算控制目标和流程，使之符合制度环境要求并促进企业发展战略的实现。

（3）社会责任预算信息控制。社会责任预算信息控制主要涉及对预算管理信息系统风险和预算档案管理风险的控制。互联网+和知识经济时代，信息成为企业提高竞争力和控制风险的重要资源，信息系统的作用通过对信息资源的有序组合支持企业目标而日益突出，与此同时，信息系统风险成为企业经营风险的重要组成部分。 企业战略性社会责任预算信息控制是为了实现既定目标，需要?栏裣拗圃に阈畔⒌慕哟ズ褪褂茫?保障预算过程信息和结果信息的真实性和安全性，预算管理信息系统风险表现为业务风险向信息系统领域的转化，包括安全性风险、效能风险、效率风险和合规性风险。预算管理信息系统中的安全风险是指由于使用不当或者系统故障导致未经授权接触、变更、存取或使用信息的风险。预算管理信息系统中的效能风险是指因系统容量不足、架构不良、网络不畅等方面存在问题而导致应用程序效能不足，从而降低生产力或价值的风险。预算管理信息系统中的效率风险是指由于针对预算项目的规划不合理等导致投入产出不协调的风险。预算管理信息系统中的合规性风险是指社会责任预算信息不符合法律、法规、业务政策或信息系统本身要求的风险。企业应结合自身的发展战略、治理要求和营运特点，建立风险排序和形成关键控制点清单，并在系统的设计、开发、实现、测试、试运行、验收和使用过程中实施风险的防范与控制，保证社会责任预算控制信息系统在符合法律法规的前提下，正常、安全和可靠地运行，同时注意不断维护、完善和增强系统的稳定性和有效性。

预算档案包括纸质档和电子档两种形式，统一编码，分类存档，电子版和纸质版相互印证。这些电子档案及其纸质备份可以应对信息系统崩盘、删除篡改、非法利用等风险，并且可以在不同维度上对档案进行深度分析和充分利用，预算结构及其变动分析、计划预算和实际决算对比差异分析、历史预算序列趋势分析、预算对战略的支持度分析等，能够发挥预算信息的二次作用和长效作用。此外，预算信息还可以和其他经营管理业务信息进行整合分析，为经营管理决策提供信息支持。在信息化高速发展带动下，很多企业的预算档案管理实现了数字化，档案管理数字化带来便利的同时也相应地伴随了风险，如网络安全技术落后、信息泄露、管理滞后等。为了提供预算档案信息的安全性，需要加强预算档案信息管理体系的安全性管理，对社会责任预算信息的生成、加工、分析、传递和应用各环节进行控制，信息系统设置网络防火墙和功能安全密匙，并提供数据的应急管理方案和自动备份策略，规范社会责任预算档案信息的接受、传递、和利用制度，建立预算档案管理的业绩考评机制。

第2篇：非预算控制的方法范文

笔者结合多年的实践经验，就建筑工程造价超预算控制的相关策略与同行进行沟通，首先，概述了建筑工程超预算控制的重要意义；然后，对当前我国建筑工程造价控制中出现超预算的原因进行了简析，最后，就如何加强工程造价超预算控制提出来相关策略，旨在切实做好建筑工程造价管理，尽可能地减少超预算问题发生的几率。

关键词：工程，造价，预算控制，策略

Abstract:

Based on many years of practice experience, the architectural engineering cost budget control strategy and the related counterparts communication, first of all, summarizes the construction engineering budget control the important meaning of the; And then, on the current our country building project cost control appeared in the reason of the budget analysis, finally, on how to strengthen the construction cost budget control out relevant strategy, which aims to make construction project cost management, as far as possible to reduce the incidence of budget problems.

Keywords: engineering, cost, budget control, strategy

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

在当前阶段，物价日渐上涨。在建筑工程中，人工费、材料费及机械费等方面的费用也呈明显上升趋势，工程造价预算控制所面临的外在环境更加复杂化、多元化，因此，如何做好建筑工程造价预算控制，是摆在我们面前的一个重要课题。本文将结合工作实践，与大家进行探讨。

关键词：建筑工程；工程造价；超预算控制

一、建筑工程造价超预算控制的意义

建筑工程造价超预算控制是建筑工程管理的重头戏，是确保建筑工程能否得以顺利推进的重要举措。笔者认为，它至少具有以下两个方面的意义：一是加强建筑工程造价预算控制是确保工程施工顺利进行的基础。如果预算控制不得法，就会出现设计变更、返工等问题，这些问题的出现将直接导致工程造价的增加。二是建筑工程超预算控制是关系着工程效益能否实现最大化的重要途径。只有工程造价预算控制得当，才能确保项目投资控制在批准预算的范围内进行，降低工程造价成本，使其获得更大的经济效益。

二、当前我国建筑工程造价控制中出现超预算的原因

（一）工程造价预算编制存在的问题

在对建筑工程造价进行预算编制的过程中，由于诸多原因出现三超现象，导致预算编制不合理，缺乏科学性、可行性。究其主要原因如下：一是缺乏深入地调查了解，没有摸清摸透工程实际情况，对工程情况的了解存在着一定片面性，了解不全面，所掌握的工程信息具有不完整、数据错误、与实际情况不吻合，所以编制出来的预算难免会存在一些问题，如信息不全、数据错误、与实际情况不吻合等情况。二是编制人员的专业素质不高，在进行预算编制时无法准确、熟练、灵活地处理相关工程信息，编制方法不当。加上个别编制人员由于受自身个人情感、家庭等方面的因素，对待预算编制的态度不够端正，做事不够细心，也非常容易导致预算编制的失误。三是没有把好预算编制的审核关。在对预算编制进行审核时，流于形式，没有将编制内容与工程实际结合起来进行审核，往往只注重书面材料的审核，而忽略了亲临工程现场进行实地考查的重要性和必要性。

（二）项目设计阶段造价预算存在的问题

一是设计时往往只注重将设计的技术性，而忽略设计的经济性问题，对于设计中成本控制缺乏正确的认识，错误地认为成本控制与设计的关系不大，导致设计中成本控制乏力，给后续工作中的成本控制留下了隐患。二是在设计中专业素质不高、各专业相互勾通协调配合不利等，设计图之间的信息不符合等问题。在后续的施工中一旦发现设计不当，若按原设计进行施工，就不能达标。在这种情况下，不得不进行设计变更，从而导致工程费用的增加，超出决策阶段估算控制范围，导致设计概算费增加。

（三）施工阶段的造价预算控制问题

在建筑工程施工阶段，常常出现工程造价超出预算的问题。究其原因，主要有以下几个方面：一是材料成本控制不到位。原材料的价格是随着市场而进行波动的，如果原材料库存量过少，一旦遇到材料价格上涨，就会增加工程造价，导致材料预算的超标。二是施工质量控制不到位而引发预算超标。在施工管理中，如果施工不力，导致施工质量无法达到验收要求，需要进行返工，这就使得人力、物力和财力等方面的费用增加，同时还影响工程的施工进度，严重影响了工程效益的获取预算控制。

三、加强工程造价超预算控制的有效策略探析

（一）加强工程造价预算编制管理，夯实造价预算管理基础

在进行建筑工程造价预算编制时，为了确保预算编制的合理性、科学性及可行可以从以下几个方面入手：一是对工程进行深入地调查了解，在熟悉图纸和施工组织设计的情况下，深入施工现场摸清摸透工程的施工方法。对工程情况进行了解时，杜绝出现以偏概全、以点带面的问题，确保所获得的工程信息的真实性、准确性和完整性。在进行预算编制的过程中，必须注重工程量的计算正确全面，核对定额单价取费等及时掌握政策信。二是加强编制人员专业素质建设，通过岗位定期培训，充分利用现代多媒体网络等现代化手段，掌握预算软件应用，及时了解并掌握建筑工程新材料、新结构、新技术、新工艺起着至关重要的作用，加强对预算编制人员业务培训和考核。严格对预算编制人员的资质进行审核，坚持持证上岗。在进行预算编制时，才能确保准确、熟练、灵活地处理相关工程信息，确保编制方法得当。三是严格把好预算编制的审核关。在进行预算编制的审核时，务求实效将编制内容与工程实际结合起来，进行综合审核，不能只注重书面材料的审核，更应该对工程现场进行实地考查。

（二）设计阶段的工程造价控制

在对建筑工程进行设计的阶段，其造价成本约占整个工程造价的70%。在实际设计过程中，常常因为以下一些原因而导致预算控制不当，容易埋下超预算的隐患。因此，应该采取一些措施：一是实行工程设计招投标，确保方案的最优化。如在住宅建筑设计中，不但要注意到住宅空间的设计问题，更要注意到建筑采光、降噪等节能环保方面的问题。二是实行限额设计。通过限额设计来克服重技术、轻经济的思想，使设计人员树立高度的责任感，确保有限投资的优化。

（三）项目施工阶段的工程造价控制

要把好工程材料及设备价格关。对于材料费用支出的控制是施工阶段造价控制的关键环节。建设单位应多进行市场调查，广泛、及时掌握建材行情，对材料的价格应进行市场询价对比，以达到降低工程造价的目的。其次，在施工过程中，应参入技术交底和工程验收对工程变更进行有效控制。建设单位和监理单位应建立工程签证管理制度，明确工程相关人员的职权、分工，职能部门之间经常互相通气，交换意见确保签证质量，杜绝虚假的、不必要的签证。

总之，在当前的建筑工程造价管理预算控制中，常出现工程项目决算超出工程预算的情况，使工程的造价成本增多，降低了工程的经济效益，就其主要原因就是工程造价超预算控制乏力，因此，我们应该高度重视建筑工程造价超预算控制，想方设法降低工程造价，促使建设投资获得更多的经济效益。

参考文献：

[1]严芳.建筑工程造价超预算控制措施分析[J].科技风, 2011,(12)

第3篇：非预算控制的方法范文

关键词：建筑工程；工程造价；预算控制

一、前言

在整个施工过程中，根据不同阶段的具体内容，制定出有关的定额、指标及各项预算费用，预算工程项目所需的投资额。根据建筑工程规模大、周期长、造价高的特点，决定了工程项目要分阶段实施及预算，用来保证预算的正确性和控制的科学性。简单来说，建筑工程预算包含投资、设计、设计修正、施工图、施工、工程结算、竣工结算等方面。这就表明建筑工程预算控制是在合法、合理、科学的前提下，期望实现最少投入、最高效率的完成工程项目的一个系统的过程，它是整个工程项目的预算综合管理过程。

二、建筑工程预算控制的特征

1.战略性

战略是工程项目开展的基础，而管理控制体系保障了战略的落实。预算控制与战略是一体化的综合系统，并不是对立的、不同的。预算控制的前提是战略。而战略实施的手段是预算。项目战略目标的主要内容是预算目标，这是工程预算控制战略性的主要体现，而如果预算缺乏战略意识，那么它对工程项目的意义不大。所以，预算控制应该是整体的、长期的和稳定的。

2.机制性

预算是由项目内各责任主体的内部关系结构和此关系产生的对各责任主体的利益诱导和责任约束的体制。在建筑项目工程中，出资者是委托人，而项目管理者则是方，其中资本是这种委托关系的纽带，最大化的利益是资本意识的核心，而项目的顺利进行和项目目标的实现是项目管理的基本任务。要实现预算机制控制整个建筑工程项目的情况，最好的方法是通过预算使各责任主体明确自身的权力、责任，责任主体之间的利益关系。

3.全程性

预算为衡量工程项目效益提供了依据，为建筑工程项目选购材料、施工成本等的划定了标准。预算控制强调控制结果，可以控制工程的开展过程，它具有全程性。建筑工程的始终都有伴随着预算控制，不管是决策阶段还是工程竣工阶段，都需要预算控制。造价管理包含很多方面的内容，所以也有很多不同的管理方式。其中预算控制就是其中一种有效的管理方式，所以将预算控制落实到实处是十分必要的。

4.全员性

预算控制需要工程项目中每个人的参与，这样才能发挥出理想的作用。有很多人存在着一种错误的观点，认为财务预算管理等同于预算控制，与自己没有关系，是财务人员的事情。整个建筑工程项目都需要预算控制，工程项目中的所有人员共同完成一个完整的预算控制，预算控制受项目中所有的环节和细微之处的影响，预算控制需要全员的共同努力。

三、建筑工程预算控制的主要内容

1.预算定额控制

完成一定量并且合格的分项工程或结构构件要消耗的物资及人员数量标准就是预算定额。预算定额可以控制建筑工程中分项工程的预算基价，生产某产品所需的社会必要劳动量可以确定此产品的价格，而社会必要劳动量平均水平由预算定额中各项的标准可以清晰体现。预算定额确定了建筑单位需要为拟建工程所提供必要的资金，而在预算定额的范围内，施工企业则需要按质、按量、按期的完成工程任务。

2.施工图预算控制

施工图由建设单位或施工单位设计完成后，再根据施工图结合现下的物价和人工、物资等编制的称为施工图预算。在整个工程建设中，施工图预算作为其重要部分，为计算、控制和确定单位工程造价及控制施工图设计按计划进行提供了重要依据。而在建筑工程招标、投标中，它也是建设单位编制工程标底及建筑承包企业投标报价的依据。

四、建筑工程预算中存在的问题

1.工程预算定额不健全

长久以来，定额计价一直是工程预算的计价方式。但随着市场要求的日益提高，工程预算的计价方式已经开始由定额计价向清单计价转变，但是由于政府和企业对定额计价的过分依赖，所以，借用、套用定额等问题常常出现。开始向清单计价转变后，因为成本管理观念的不健全，所以，大多数企业划分和核算产品成本都是以成本习性为根据，提高了产量的同时单位产品所分担的固定成本也降低了，这样企业就会陷入不得不通过片面提高产量的方式来降低产品成本。长此下去，造成的潜在风险会有所增大。

2.预算编制粗糙

预算之外的事情在进行建筑工程预算时也是时有发生的。同样的图纸、理论、工程量、定额、信息价，那么，预算结果也应该是相同的。但由于不同的人员对定额等的把握不同，这就导致了结果的不同。这影响了企业的综合实力和竞争力。最终的原因是预算编制粗糙，尤其是在工程的间接费用计算中。

3.人为因素对工程预算编制影响较大

建筑工程预算编制关系着工程承发包双方的利益及国家建设资金的运用，这就意味着要高要求预算管理人员，但目前面临的问题是：（1）由于新技术应用、管理水平及生产率的提高等而导致预算失真。（2）专业意识缺乏。（3）定额缺项等问题造成工程量计算取费的差错。（4）施工单位的多算、冒算。

4.工程预算重编制、轻管理

工程预算重编制、轻管理的表现：（1）进行工程造价咨询等工作的中介组织不负责任，进而影响造价咨询机构的声誉。（2）工程预算管理模式太过独立，缺乏沟通。（3）企业缺少预算组织体系、监督机制，而预算管理与效益考核缺乏约束机制和激励机制。

五、建筑工程预算控制的对策

1.适时调整工程预算定额，实现工程造价动态管理

目前，随着市场的发展，物价、人工和机械费都有很大提高。这就使建筑行业经济效益与其他行业相比有很大差距。因此，行政部门不仅要掌握市场经济发展趋势，还要制订一定的政策和措施，使工程概预算进行调整、改进，然后实现对工程造价的动态管理。

2.全面提升预算人员素质

毫无疑问，建筑工程造价预算的预算人员要具备专业理论知识并且有一定的实际经验。工程造价是一门具有专门性、知识性及技术性的特点的非常专业的学科，还需要预算人员熟悉国家法律法规。只有加强造价预算管理，才能实现工程造价控制的完善。培训预算人员素质，对提升工程造价管理水平有很大帮助。因此要重视培训预算人员，将知识理论与工程实践相结合。不仅是预算人员，对其相关人员也要培训，相辅相成，才能在实际工作中相互协调。

3.建立一个精干、高效、科学的工程预算管理体系

要建立一个精干、高效、科学的体系，该体系要求：（1）做好工程预算管理及研究工作，完善相关法规，完成工程造价的动态管理，、认真审查报批的预算，跟踪监控已批复的工程投资。（2）掌握概预算的编制方法、有关规定、费用标推，按相关的法规对概预算进行编制，了解相关经济信息，这样才能提高概预算编制的质量。（3）以初步设计预算确定招标价格，控制和管理工程造价，让专职人员来管理预算工作。（4）结合施工企业的情况，确定报价，力争以最少的投入获得最大的经济效益。

六、结论

预算管理的前提是预算编制，而预算编制的关键是预算执行，随着市场经济的发展，我国的预算管理工作与市场要始终保持同步，让预算管理工作具有动态性，充分发挥预算管理的活力。同时，要加大培训预算人员的相关业务，提高预算人员的业务水平和素质，以把建筑工程预算管理做好为目标，促进建筑行业的发展。

参考文献：

第4篇：非预算控制的方法范文

关键词　供应链；预算体系；控制

伴随着企业对上下游资源的整合及越来越多的企业缔结联盟，供应链管理受到了人们的广泛关注。如何有效地整合资源?笔者认为。预算控制将是一个很好的工具和手段。由于至今人们对供应链的认识并不统一，因此为了研究问题的方便，笔者首先对供应链概念进行界定。本文所指的供应链的定义为：由某一核心企业及该企业从原料最初供应商开始的上游企业到产品或服务最终用户的下游企业构成的企业联盟。

一、供应链预算控制概念

供应链预算控制就是利用预算手段对供应链及其链上企业实施的管理控制。供应链管理应该充分采用预算方法，在充分协调的基础上，把供应链的战略目标具体化。制定出预算期供应链的具体目标。链条中的各企业在考虑这个目标的基础上，结合企业自身发展的需要制定出本企业的目标。并据此形成企业预算，并通过预算的实施和考评达到管理的目的。

供应链是一个企业联盟，具有跨区域、跨行业、不同法人实体组成等特点，从经营角度看。又集制造、流通、科研、贸易、资本运作为一体，因此在管理上具有复杂性。预算控制作为一种控制手段，是供应链管理的必然选择。

(一)实施供应链预算控制是实现供应链战略意图、供应链资源合理配置和整合的有效手段。通过预算控制可以达到以下具体目标

1　通过预算可以实现企业与上下游环境的协调、日常经营与战略的一致，在此基础上形成的价值链整体目标可以通过具体化为各企业的预算，得到最大程度的保证。

2　供应链预算是在各企业充分协调的基础上完成的，可以实现企业的沟通、协调、资源的合理配置，确保链中企业步调一致。使各企业客观上达到追求整体价值最大的目的。

3　企业构建供应链的目的是充分利用上下游企业甚至整个供应链的资源，提高企业效益，而这只能通过预算才能达到并落到实处。

4　通过预算控制可以达到控制企业主要经营指标如销售收入、成本、费用、利润等的目的。

5　通过预算控制，企业可以将目标成本的思想自然引入成本控制环节，使每一个部门、每一个作业环节、每一个班组甚至个人都清楚自己的成本目标，从而达到成本控制的目的。

6　预算是建立在市场预测的基础上的，并随着市场的变化不断地进行适应和调整，而且预算需要供应链内部企业的协调、配合和参与。只有在各企业管理层认识统一、积极参与下。才可能编制出实现企业资源最优配置的预算方案。这有助于提高企业的科学管理水平。

7　通过预算控制，不同企业的业绩评价都以预算与实绩的差异为标准，便于企业寻找自身经营管理中存在的问题和不足。从而激励和调动各企业的积极性，促进供应链的稳定和长期化。

(二)预算控制作用的发挥需要建立在一定的基础之上。这个基础包括以下几方面

1　预算目标的制定要依托供应链(企业)战略。预算目标是供应链(企业)战略目标的分解和细化。是保证供应链(企业)战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之。没有战略，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。

2　建立战略研究机制。分层设置相应机构。实施供应链预算控制必须建立有效的供应链预算组织体系，并制定不同层次的预算。

3　链中企业构建起有效的内部控制体系。预算作为企业的一种控制手段，需要有相应的企业文化、体制、机制等方面的支撑才能取得理想效果，因此需要链中各企业实施有效的内部控制。

4　预算管理信息系统是实现预算控制的必要手段。采用信息技术构建的预算管理信息系统是实现预算控制尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少预算管理信息系统，将对预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法得到保证。

需要说明的是。供应链作为一个整体。只有链上所有企业都参与。才能达到资源的最佳利用和最合理配置。而实践中供应链预算体系可能做不到链上全部企业的参与。因此整体最优目标虽存在，却是难以达到的。但对每一个企业来说，如果能够与上下游相关企业相互协调制定预算目标。那么实现局部优化还是比较现实的。

二、供应链预算组织体系

组织体系是指预算编制、调整、执行、分析和考核的具体承担主体。供应链预算控制应当设置独立的预算组织机构。并形成“金字塔”型的预算管理组织体系。供应链预算组织体系可以如图1所示进行设置。

1　预算组织的最上层应该是由各企业能够代表管理层的人员共同组成的协调机构。该机构的职责是：

(1)制定整个供应链战略，并确定能够反映供应链战略的关键指标体系。

(2)综合战略目标和供应链资源制定预算期的整体目标(关键指标量度标准)，并在协调链中企业之间利益关系的基础上把整体目标分解到各企业。

(3)负责整体目标执行的监督评价、对执行中各企业信息反馈的处理以及根据市场环境变化动态调整战略目标、整体目标和相关企业级目标。

(4)负责制定预算管理中涉及的有关机制，如预算中的信息共享机制、预算执行机制、预算监督和评价机制等。

2　各企业设置企业级预算管理机构。该机构的职责是：

(1)负责与上层的沟通及接受和处理下层的反馈信息。并根据需要动态调整本企业预算目标。

(2)负责整个企业预算标准的制定、执行和监督评价。

(3)负责协调企业内部各预算主体间的利益关系，确保预算得到执行。

(4)负责企业内部预算管理机制的制定。

3　企业内部可以根据预算目标进一步层层分解，形成各分级机构，即进行预算分级管理。比如，按照预算部门分解为采购、销售、生产、财务等分部，负责本部门内预算管理工作；或者在业务预算中按照作业设置分机构，负责本作业成本预算的执行等。

预算的执行应该层层分解，直到落实到每个相关人员。

三、供应链的预算体系和预算内容

预算控制是一种全方位、全过程、全员的管理。它需要全员参与，涉及企业生产经营的产、供、销全过程和人、财、物各个方面。预算控制利用通过预测、记录等方式获得的反映企业未来的、历史的、现在的财务和非财务的全面信息。对人、财、物的运行方式――作业流、物流和资金流进行规划。并通过责任划分落实到人的身上。从而实现了作业流、物流、信息流和资金流的统一。预算控制作为管理控制的一种方法，与作业流、物流、信息流和资金流是紧密联系的，由此形成的业务预算、财务预算是一个整体。共同构成了一个相互依赖的系统。同时，作为面向供应链管理的企业，其预算系统除了包括传统的业务预算、财务预算和资本预算等预算内容外，还应该针对供应链是建立在业务活动优化基础上的特点，增加作业预算。 见图2。

供应链的作业预算是根据作业成本法原理，在流程优化的基础上确定各个作业区间的成本预算，并落实到各项作业当事人的身上，作为评价作业当事人业绩的指标，达到对各项作业成本实施控制的目的。

作业预算与作业优化是相互作用的，一方面。作业预算中设定预算的作业是作业优化后的结果；另一方面，作业预算又是作业进一步优化的重要依据之一。实施作业预算控制。有助于企业持续地改进过程，不断提升企业的竞争力。

传统预算是按照职能部门和成本构成元素如材料、人工、制造费用等编制的，作业预算站在流程的角度，强调完成各项作业的预计成本。表1对作业预算与传统预算进行了简单比较。

笔者认为。基于供应链管理的企业预算可以按照表2进行体系和内容设置。

1　流程导向预算是从流程角度对各项作业活动做出的预算。主要是作业成本预算。

2　业务导向预算是指企业日常发生的各项基本业务活动的预算。它应当包括销售预算、生产预算、采购预算、库存预算等。其中。最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。

3　财务导向预算：包括企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算及反映企业长期资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作情况的预算。

四、供应链预算控制流程

按照控制要素的观点，控制系统由标准系统、风险分析系统、诊断系统和交互控制系统四大要素构成。供应链预算控制依然由这些要素构成，预算的控制过程也是这些控制要素发挥作用的过程，其关系见图3。

供应链预算控制流程包括预算编制和调整、执行、分析和考核几个过程。

1　预算的编制：

供应链预算协调机构受各企业最高管理层(或董事会)委托，根据供应链战略和反映战略的关键指标体系确定预算年度整体目标及相关制度，在协商基础上确定各企业年度预算目标，下达给各企业，并要求编制其独立的预算；各企业预算机构根据上层机构的要求进行目标分解。在本企业部门预算的基础上编制预算草案并上报。预算协调机构审批并将其下达、执行。

2　执行、分析与考核：

第5篇：非预算控制的方法范文

一、高校预算控制的重要性

高校的的收入和支出都十分复杂，一所高校通常拥有数万名师生，财务管理包含了学费收入、国家教育经费、教师工资支出、书本、桌椅等许多方面。处理如此大量复杂的资金，需要有详细、清晰的账目支撑，才能防止财务管理中出现问题，造成资金漏洞。预算控制是在使用资金之前进行一个详细的规划，将所有的资金流向进行提前的预算，从而给各项活动和项目的开展提供有力的资金支撑，防止因资金使用不合理导致项目开展一半出现资金欠缺，影响项目、活动的顺利进行。在高校的日常管理中，没有预算控制会导致资金的收支不明，学校的采购等工作无法有计划的完成，资金的使用效率也会下降，因此，高校必须进行预算控制。

二、高校预算控制存在的问题

许多高校在日常管理中没有有效的开展预算管理，其中主要存在的问题包含了以下几个方面：

（一）对预算控制认识不足

很多高校的领导和财务管理对预算管理的认识不到位，领导普遍认为教学管理才是高校工作的重点，财务方面的工作无足轻重，因此对于高校的财务工作的开展并不重视，任由财务人员去实施。这就导致了财务工作人员的松散的心理，对于工作的开展没有严谨的态度，也不会良好地进行预算管理。领导认识不到财务管理对于教学管理的影响，致使学校的资金利用率降低，直接导致了教学管理中许多工作的实施效果大打折扣。

（二）预算编制缺乏规范性

很多高校即便是实施了预算管理，却没有按照应有的规范进行开展，预算控制的良好实施需要规范、严格的预算编制。特别是高校的收支项都非常多，没有规范化的预算编制，很难将各项费用的使用规划清楚。但是许多高校的财务部门只是简单的对财务收支进行了大致的规划，对于其中的细节并没有进行编制，在具体实行的时候就会缺乏资金使用依据，从而造成资金使用混乱，因此出现资金漏洞等问题的概率就会大大增加。

（三）预算不合理

预算不合理也是高校预算控制长期存在的问题，财务人员在进行预算的编制时，没有根据学校的具体情况进行。许多财务人员并没有认真的研究学校往年的收支详情，也没有对学校的具体管理进行了解，而是为了简单随意套用模板。这样就会导致预算出现不合理的情况，在具体实施的时候无法顺利开展，影响学校的教学管理活动实施。

（四）执行力不强

高校在进行预算控制的时，不仅要进行合理、详细、有效的预算编制，预算的执行也是重中之重，如果没有对预算进行有效的执行，那么预算只是一纸空文，没有任何意义。许多高校在预算编制完成之后，并没有完全根据预算法对资金进行运用，而是人员自行对资金使用数目进行了调整。这样长期下来就会导致实际与预算出现较大的偏差，导致许多教学活动在开展中出现问题，影响了预算控制的效果。

三、加强高校预算控制的方法与对策

（一）完善高校预算编制

高校的预算编制要根据学校往年的具体资金使用来进行，对学校的各项事务与一个较为长期的规划，然后依据规划进行详细而全面的预算编制。预算的编制要包含学校的每一笔支出，做出合理的资金使用安排，包含所有的支出都有预算根据，才能避免突况导致的资金不足。

（二）加强高校预算执行

预算编制完成之后要严格执行，防止超预算情况的发生，一方面学校的教学活动要依据预算编制开展，没有特殊情况尽量不出现预算之外的支出项目；另一方面在??活动资金的审批时要严格按照预算编制的数目领取，绝对不允许领取超出数目的资金，防止资金出现不足，影响后面的事务正常开展。

（三）健全高校预算评价

健全高校预算评价首先要建立健全高校预算支出的考核制度和奖惩机制，为正当的监督行为提供制度上的保障。其次要对预算执行的结果进行科学、细致的分析和评价，严格依据奖惩制度对相关人员进行奖励或惩处。此外，还要提高高校财会人员的业务素质和职业道德素质，为高校预算控制提供智力支持。

第6篇：非预算控制的方法范文

关键词：公路施工企业；成本预算；对策

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0170-02

一、公路施工企业成本预算控制存在的主要问题

改革开放以来，中国在公路施工企业成本预算方面的改革已取得较大进展，观念也出现根本的转变。现在很多企业虽然已经意识到了成本预算控制的重要性，但是在具体实施过程中，项目成本预算并没有发挥应有的作用。随着公路建设市场竞争的加剧，项目施工过程中成本预算控制存在问题越来越明显。

（一）预算管理人员素质参差不齐

公路施工项目成本预算是工程预算的组成部分，工程预算对施工过程成本预算起指导作用和宏观调控作用，但施工过程成本预算又是相对独立于工程预算的一项专业性、技术性工作。现实中有相当一部分预算人员往往侧重强调成本预算的政策性，对它的专业性、技术性认识不够。具体表现为：首先，不能独立果断的处理复杂的工程技术经济问题，成本预算控制能力差，大量的工作常常处在事后处理阶段。其次，不能组织协调各施工过程的关系。预算管理部门在编制预算时，存在不科学和不切实际的问题，仅仅只是简单地为获取预算结果而编制预算，而对于预算执行情况的关注却较少，使得预算编制部门难以调动各个职能部门积极参与预算，更没有条件对预算项目进行必要的调研、论证。这样的预算往往与实际有很大差异，使预算管理失去了应有的作用。

（二）成本预算管理和控制体制不健全

现在工程项目一般都实行项目经理负责制，人员、材料采购、分包等都由项目经理说了算，由于其权利过大，缺少必要的约束，造成公司与项目经理的利益不断摩擦，往往是权利下放了，成本反而失控了。公司的效益提不上来，管理起来非常困难。有的项目未与项目经理的收入挂钩，成本权利由公司掌握，结果项目经理部人员缺乏控制成本热情。公司各部门为了自己的利益，甚至是个人的利益，对项目进行干涉，谁也不对成本负责。有的项目经理把成本预算控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。在施工过程中，没有一套完善的成本预算控制体制，对项目进行成本预算控制。据统计，多数工程项目没有把降低成本落实到具体责任人，没有把目标成本切实分解到各班组以及个人。因此，滋长了项目部人员的消极怠工思想，没有把成本节约意识贯彻到实际工作中去。项目经理只关心工程资金能否到位，企业的技术人员只关心能否保证工程技术资料顺利交接。工人只关心工资和奖金能否准时发放。有些项目即使签定了内部承包合同，项目经理超额完成了承包任务，本应该奖励，却因为奖励机制不健全，奖罚措施没有落实或者其他原因没有兑现，大大挫伤了项目部负责人的积极性。

（三）缺乏对项目实施全过程的成本预算控制，成本预算不准确

首先，中国现行的成本预算大多是处于阶段性的管理模式，缺乏建设项目全过程综合管理意识。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制的主要内容，成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映执行的结果，并作为循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。其次，对施工过程缺乏有效的管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本、人工成本等。但在施工过程中，施工企业A对施工过程缺乏有效管理，导致材料浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。项目实施过程中业主、监理、承包商的关系是受合同制约的经济委托关系，是平等的关系，但是由于项目目标成本控制不力，责任成本管理不严，导致项目成本预算严重失控，费用超支，从而造成责权利落实不到位，兑现不及时造成成本失控。其次，另一个重要原因是权责主体不明确，权责利未落实，项目组织机构不完善。在项目施工过程中，没有对项目经理各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，作为实行有奖有罚的依据。只有真正做到责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。但在实际情况中往往权责主体不明确，追究责任时各部门相互推诿。有些公司责权利方面规定不够统一和明确，导致工作相互推托，绩效无法考核。项目没有实行责任制、目标成本分解，责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪，使得成本预算控制没有发挥作用，成本超支。

二、项目施工过程中成本预算的控制对策

（一）加强预算管理人员的业务培训和岗位锻炼

“工欲善其事，必先利其器”。预算编制人员理解成本预算的意义和重要性，明确预算编制的方法以及如何将业务数据转化为财务数据是保证预算编制准确性的关键。预算编制过程是一个需要全员参与的工作阶段，只有实现预算编制工作的计划性、衔接紧密、沟通顺畅，工作效率才能大幅度提高。因此，可以就以下几个方面加强预算编制人员的业务培训：预算意义和重要性；各责任中心在预算中的角色和编制任务；企业预算编制的程序、方法、制度和工具；如何编制正确及精确的预算；工作计划的培训。成本预算管理是集专门性、知识性、政策性于一体的工作，是一项多学科综合的工作。工程造价预算管理对造价预算管理人员提出了较高的要求，要求造价预算管理人员不但要掌握工程预算的专业知识及相关的法律、法规和政策，还要有设计、材料设备采购、施工工艺和工程基本结构、投资控制等多方面的基础知识。同时，工程造价预算管理人员不但要有过硬的专业基本功，还要具有良好的职业道德，要养成实事求是的工作作风，有爱岗敬业、无私奉献的精神。所以要做好建筑工程造价预算管理工作，离不开高素质的造价预算管理人员。

（二）加强质量成本预算控制管理意识

在施工中，要采取措施，不断提高工程项目技术质量检验人员和施工操作人员的技术素质。要切实加强质量管理，严把各道工序质量关，提高工程质量一次合格率，提高经济效益。企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始时，从施工工艺和技术措施，到建立工序质量签证制度，都要进行详细的技术交底，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加。工程质量是建筑产品的最基本要求，它要求竣工后的建筑产品应达到设计图纸的技术要求，符合国家规范和标准要求。在工程施工中把好质量关，可控制和降低工程的质量成本。因此要加强质量成本意识，抓好质量控制意识，抓好过程控制，避免返工或返修带来维修质保成本增加。

（三）强化成本控制理念以及完善成本控制体系，成本预算责任原则

（1）建立健全组织机构。项目管理的组织机构应当包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本预算管理体系，必须明确项目经理是项目成本管理的第一责任人，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。（2）完善和提高企业成本预算控制的预警机制。建立成本预算控制的预警机制，可以有效的控制成本预算的执行情况。如果支出金额超过成本的预算计划，必须向预算管理部门提出申请，说明支出金额超额的原因，当理由不够充分时，预算管理部门有权控制停止预算安排。相关部门在认真分析对预算的影响程度后，提出调整预算的申请，说明调整理由，提出调整的初步方案，对比调整前后的预算指标，上报预算管理的最高权利机构。预算调整的审批权应该高度集中，企业预算管理的最高权利机构才有权审批调整预算，以维护预算管理的严肃性，提高成本预算的约束力。年度预算执行期满后，要对全面预算的执行情况进行全面的考核和评价，运用因素法，分析确定各因素对预算的影响，客观公正地分析评价各部门预算的执行情况，为编制下一年度的全面预算提供基础资料。（3）建立完善的管理机制和制约机制。施工项目管理要建立一套完善的管理机制和制约机制。在承接项目之前，可采取风险预测技术，利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列账，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列账，逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本预算分析报告和盈亏预测报告，防止工程竣工时成本超支。（4）建立健全控制制度。成本预算费用管理是由成本预测、决策、预算、核算、控制、分析与考评等环节组成。在项目施工过程中，如果成本预算出现偏差，通过对其进行分析和评价，把成本预算控制与项目实施、技术及经营管理各方面结合起来进行综合系统分析，就能清楚了解项目成本预算发生偏差的原因。在此基础之上，总结成本预算控制方面各种经验和教训，逐步掌握成本预算变化的规律，为管理者正确做出成本预算决策，制定确实可行的成本预算控制措施提供参考，达到有效控制项目成本、提高经济效益的目的。

三、结论

目前，中国大多数公路施工企业已经意识到实施成本预算管理的重要性，并急切地要求推行成本预算管理来加强企业内部控制，提高企业的经营效率。但由于成本预算管理在中国公路施工企业中运用得比较晚，成本预算管理在企业中的整合作用研究得还不够深入。本文就公路施工项目成本预算控制存在的问题，提出了有针对性的解决措施，以解决目前公路施工项目成本预算控制问题，实现成本预算管理的价值。

参考文献：

第7篇：非预算控制的方法范文

一、企业集团类型与预算管理控制体系

对于企业集团发展而言，其发展战略的关键在于解决以下两大问题：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）集团管理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，以保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。

从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团（王斌、张延波，2000）。对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理，它类似于port（1987）所提出的组合管理模式（portfolio management）；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。

针对这两种不同的集团类型，人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系，及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。goold和campbell等人的研究表明，集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说，产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。

为此，goold和campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。goold和campbell关于企业集团管理控制分类方法，对企业集团的预算控制意味着：（1）不论何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分；（2）不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。我们将按照goold和campbell和思路，来重点阐述企业集团预算控制模式。

二、企业集团预算控制模式及总部管理重点

（一）战略规划型企业集团-集权预算模式

战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。

这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：

（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；

（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；

（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；

（4）资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；

（5）详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；

（6）强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一性等特点。

（二）财务控制型企业集团-分权预算模式

这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。

其预算导向及相关特征主要表现为：

（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（roe）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征；

（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有统一的指导意见；

（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提；

（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；

（5）母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。

经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。

（三）战略控制型企业集团-折中预算模式

战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。

在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：

（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；

（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；

（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；

（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。

三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式

预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。其中，最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向，即对上述所讨论的三种模式进行取舍。

（1）从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，在1991年至1997年间，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。在母公司管理内容上，战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体，这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型，或是战略控制型。

（2）从集权与分权角度看。在全球范围内，企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着，战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的，与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式，或者是战略控制型预算控制模式。

（3）从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国是做不到的，更何况它还会带来很多负面影响（如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等）。相反，战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式同样适合我国当前现实。

四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题

（一）关于预算权

从公司治理角度，预算作为监督、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限）均由公司董事会行使，经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下，问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算？如果有的话，子公司董事会的地位如何考虑？如果没有的话，如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现，即如何实现战略控制型管理？通常，母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现：（1）通过战略来影响子公司预算目标与导向，如，母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾，这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司，子公司编制形成的预算必须符合这一导向，从而贯彻母公司战略意图；（2）通过在子公司中所占有股权的份额，以及由此而形成的在子公司董事会中的席位，来间接控制子公司预算形成，这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位；（3）母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力，从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。

（二）关于短期经营战略与年度经营预算的整合：预算大纲

集团发展离不开战略，战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划，它以集团长期发展战略为基础，以母公司年度预算编制大纲的方式体现，对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中，主要考虑以下两大因素：

（1）市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现，在预算管理思想中，它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标，围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额（率）为目标，要求预算编制围绕毛利、息税前利润（ebit）、息税前利润加折旧（ebitda）、利润总额或税后净利润等来编制，体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想，从而形成不同的预算编制体系。

（2）财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限（即不高于财务上的可持续增长率），同时负债规模必须控制在一定的额度之内；利润的质量要求以相应的现金流为评价标准，经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重，一切围绕经营活动的开展而配置资源，财务资源成为经营战略的支持系统，预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划，财务规划是次要的。

五、本文小结

企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分，以及预算模式的选择，为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等，都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。

主要参考文献

王斌、张延波。2000.《企业集团组建与运行中财务与会计问题研究》，财政部1999重点会计科研课题。

王凤彬。2000.集团公司产权管理中几种组织模式比较。改革。5

fredrik nilsson. 2000. parenting styles and value creation：a management control approach. management accounting re search，11，89 ~ 112.

goold & campbell. 1987. strategies and style：the role of the center in managing diversified corporation. oxford，basil blackwell.

goold，campbell & alexander. 1994. corporate-level strategy：creating value in the multibnsiness company，john wiley and sons.

bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.

第8篇：非预算控制的方法范文

关键词 ：房屋建筑;造价预算;控制

引言

建筑工程造价预算是建设工程价值的货币表现，是以货币形式反映的建筑工程施工活动中耗用的费用总和。作为一个时期内投资控制的主要参照依据，在工程造价的管理活动中，建筑工程造价预算的作用非常突出。前期的造价预算会在一定程度上出现误差，通常表现为预算超过实际所需，导致这种误差的主要原因是人为和市场等因素的作用，这种现象将对工程造价控制起到了阻碍的作用。本文结合多年工作实践，对房屋建筑工程造价超预算的原因进行了分析，并提出了房屋建筑工程造价预算控制措施。

一、房屋建筑工程超预算的原因

虽然在当今的企业发展中，预算的控制力度已经越来越高，并且也受到了一定的重视。但就目前的形势来看，造价的控制还是存在着多种原因的。而工程造价的超预算可谓是影响企业发展的一项最为不利的因素，它不仅阻碍了企业的发展目标，而且也可能会给整个工程施工带来诸多的不利影响。而造价超预算的主要原因也是多方面的：

（一）建筑工程预算编制不合理

建筑工程预算编制是一项与经济相关联的核算工作，其工作过程是极其复杂的，在复杂的过程中通常会出现预算不合理等问题，这就需要我们细心的去研究。例如：在建筑施工的同时，若出现定额换算不合理现象，则会导致工程实际支出预算与工程前期预算不相一致。如果在编制的时候，不规范的采取相关新式的技术、材料和结构，同样将会出现建筑工程预算编制存在漏洞的问题。与此同时，在建筑工程预算编制的过程中，工作人员的能力也作为一个重要因素，如果工作人员忽视了对造价进行控制的要求，那么将会影响建筑工程预算控制的实效性。

（二）工程变更对造价预算的影响

建筑工程在施工的同时，会受到市场方面和环境方面的相关制约，进而会引起工程变更的情况发生，而工程造价预算则会受到工程变更的阻碍。由此看来，工程变更的范围需要得到一定的限制，原因在于其对工程进度会产生阻碍的作用，同时也将会改变工程设计。这样一来，原来的造价预算则会发生一定的偏移。当前，有一部分建设、施工等单位忽略了对工程变更的有效管理，使得工程变更的现象非常普遍，这将在很大程度上导致了施工情况与工程造价预算不相一致，假如施工之前所签订的合同不合理，那么将会造成实际所需资金远远大于期初的预算。

（三）工程实施阶段造价控制的忽视

在工程设计的时期，工程造价预算管理的作用非常大，也深受建设、施工单位的关注，然而工程造价控制在工程的施工时期则要远远高出预算控制。所以，在工程的施工时期，工作人员、工作环境、工作地点等都会有所变化，这将导致了工程造价管理的难以操控。而在工程施工的时期，工程造价控制是程序化、简便化的内容，难以做到对工程造价的全面管理，从而导致了对施工的难以监管和有效制约。

（四）建设单位对工程预算管理不善

对于建筑工程造价预算方面的实施，必须要实现全面化的管理机制，经过一系列的预算和审计工作，来实现对工程造价预算的有效实施和合理编制。然而，当前很多的建设和施工单位对于工程预算管理不是特别的重视，以至于制度难以得到健全和完善，从而导致了实际预算与预算编制之间存在严重的脱节现象，对施工方面的造价、质量以及进度等方面的控制存在很大的影响，使得建筑工程长期处于自由化的状态，没有做到审计监督管理和预算方面的有效控制。

二、房屋建筑工程造价超预算的控制对策

（一）提高编制人员的整体素质

首先，工程预算的编制人员应该具有掌握现场项目具体情况的基本常识，要对工程的施工组织特性进行综合的考虑并进行合理的预算编制工作。同时，在预算编制前要做好具体的准备工作，深入现场进行资料的收集与调研工作，并且要对施工现场的具体地形测量图和施工设计图纸进行充分的研究。另外，要收集尽可能多的工程施工具体方案，进行仔细的较对与分析，了解该项工程施工的总体工程预算定额、资费的标准、统一的工程施工数量计算以及材料使用支出费用等。

其次，预算编制人员必须要熟悉工程施工的各设计图纸，并且可以准确地计算出工程数量以及所套用的定额单价。在进行造价预算编制的整个过程中，要反复不断地分析研究施工设计图纸，直至能够充分地掌握住设计者的思想理念，同时将设计图纸的理念与审核图纸时的思维过程相结合，达到一定的熟知程度。从而才可以轻松准确地进行预算的编制分项，计算出相对应的工程施工量，熟悉套用单价的所有方法。以最大可能地避免工程预算中出现漏记、重复记录以及错误套用单价等事情的发生。

（二）提高造价分析的力度

要对工程价格因素进行客观的分析，在调整价格差时要留有一定的起浮空间。由于建筑施工中所需要的材料设备比较多，且价格参差不齐，因此在工程施工中购置各种设备和材料的费用造价在整个工程费用支出中所占的比例也是十分高的。由此对造价预算编制人员的要求也有所提高，要求其对设备及材料的种类、价格、性能、规格等方面的情况了解到位。同时，由于设备及材料的价格是根据实际市场的价格而定的，因此还要求预算编制人员对用支付情况进行合理的调整，并进行实时的动态管理。为了有效地防止因价格的起浮而对预算控制效果的影响，还应该建立起一个完善的工程造价预测系统，可以对各种指标下的工程造价变化情况做出准确的预测，以便对差价进行及时的调整。

（三）严格控制好工程施工阶段的造价预算

这一过程可谓是资金投入量最大的阶段。其工程造价在此阶段所受到的影响是十分大的，而在这一阶段想要节约费用的支出也是可能性相对最小的。因此，许多企业就完全忽视对这一阶段的工程造价预算控制。但实际情况证实，该阶段是资金浪费相较最为严重的一个阶段。其造成这一现象的主要原因包括人为因素和非人为因素两种，非人为因素的资金浪费是工程施工中无法预测的。而人为的浪费是可以通过有效的手段进行控制的。为了确保人为因素控制的力度，就要求预算编制人员要做好现场的签证工作，并且要对合同中的主要费用进行准确的计算。严格地按照结算的程序进行计算，并且在预算过程中企业要有专人进行实时的监督，以确保各项费用的正常支出，避免施工过程中费用的超额支出。如果发生超预支现象时，施工方要及时地向有关企业进行汇报，并一起讨论解决的对策及处理的方法，以便将工程造价超预算所造成的经济损失降到最低点。因此，通过对工程签证、监督、预算及审核的实施，可有效地保证企业最大化的经济效益。

在工程造价预算控制中，针对于预算管理人员的各方面素质水平也提出了很高的要求。其要求所有预算管理人员不仅要熟练地掌握住工程造价预算中的各种专业性知识及相关的法律法规，还要对设计图纸、材料及设备的选购、施工的技术、工程建设的基础结构、资金投资控制等方面的知识达到一定的了解程度。同时，工程造价预算的管理工作又是一项十分辛苦且细致的工作，预算管理人员必须要经常性地深入到施工现场中去，进行各种施工资料的收集工作。因此，工程造价人员不但要拥有很好的专业技能，并且要具备良好的职业道德，在工作中要具有实事求是的态度，同时拥有企业主人翁的精神。

结语

建筑工程造价预算是决定与控制项目投资重要的手段和措施，是招投标和考核经营管理水平重要的依据，也是机关对经济活动进行监督与掌握投资重要的依据。所以，建筑工程造价预算需具高度科学性、权威性及准确性。

参考文献：

[1] 朱成波. 建筑工程造价预算控制探析[J]. 企业技术开发，2011，18：57-58.

第9篇：非预算控制的方法范文

【关键词】ERP；全面预算；精细化；基金中心

目前，全面预算管理已日益受到了国内理论界和企业界的普遍重视。全面预算管理是集系统化、战略化和人本理念为一体的现代企业的一种管理模式，它利用预算管理对企业内部的各个单位和各个部门的各种财务资源和非财务资源进行相应的分配、考核和控制，达到有效的协调和组织企业生产经营活动、实现企业既定的经营目标的目的。企业实施全面预算管理对提高企业市场应变能力、有效地降低产品成本和财务费用、提高企业综合绩效水平有显著效果，因此推行全面预算管理是企业在新形势下的必然选择。

Enterprise Resource Planning（即企业资源计划，以下简称ERP）是现代企业管理的重要手段之一。它是一个集成系统，能将企业生产运营全过程反映出来，以及将采购、销售、成本、获利能力分析等相关数据都关联起来，涵盖了企业日常主要管理业务，形成统一的业务流程，达到了对物流、资金流、信息流统一管理的目的。在中石化系统内，燕山分公司和扬子分公司的ERP预算管理走在了前列，他们已将预算责任中心细化到了车间、部室，但因预算指标没有真正严格控制或者严格控制的预算指标较少，因此没有达到精细化控制预算的效果。中国石化茂名分公司（以下简称茂名分公司）严控的预算指标有55项，将预算责任中心细化到了车间、部室后，将对公司的精细化管理起重要的作用。

一、ERP预算管理分析及存在问题

在ERP环境下，会计人员利用TR预算管理模块设计预算体系、编制各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数（本次发生数＋已发生数）进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。管理人员通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据环境变化对预算做出相应的调整，但是调整的程序应有严格设定。茂名分公司的预算控制分为以下四种情况：其一，采购成本的预算控制。采购成本的预算控制是采取事前控制的原则，在创建采购申请和采购订单时即进行控制。采购成本预算控制的对象是累计的采购价值，即所有采购申请或采购订单的采购总值。其二，成本费用的预算控制。成本费用的预算控制是采取对于成本费用的发生导致资金流出的进行预算控制。成本费用预算控制的对象是累计的成本费用发生额，控制的时点是事中。其三，设备维护业务的预算控制。设备维护业务的预算控制是采取对维修工单的设备维护费用预算进行控制，对于设备业务产生的采购需求业务，参照采购业务进行预算控制。其四，项目投资的预算控制。项目投资的预算控制在项目管理模块通过工作分解结构元素（WBS）进行。之前茂名分公司预算管理的基金中心设置较粗，即只设置到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，已不能满足公司精细化管理要求。为加强全面预算管理，真正实现ERP在线细化控制预算，因此考虑预算控制方式不变，而将基金中心下移设置到三级。

二、基金中心下移ERP调整方案

总体思路：ERP系统的基金中心由原来的控制到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，实现全面预算精细化管理。具体方案如下：（1）维护新基金中心主数据，按照编码规则建立细分到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心的基金中心。（2）是建立新的预算结构，建立了新基金中心之后，预算结构相应也要重新建立。将旧的基金中心改为对应空的承诺项目组，则可以控制旧的基金中心不能再被使用。例如，将炼油分部基金中心对应的承诺项目组设置为空，则此基金中心将不能被使用。（3）是定义基金中心分配规则，ERP系统可以通过以下五种方式定义基金中心分配规则：一是成本中心组、成本中心分配基金中心。将炼油、化工分部各车间（成本中心组）、公司机关各部室（成本中心）分配到对应新的基金中心。供应部门对修理工单的发料，是根据修理工单主数据上的成本中心，自动带出基金中心信息。未涉及采购申请的工单，可对原有工单的基金中心进行修改，再次发料时则可以根据新的成本中心对应规则带出新的基金中心；涉及采购申请未完的工单，则不能修改工单主数据的基金中心（系统显示是灰色，不能被修改），需要重新创建工单。二是利润中心分配基金中心。不通过成本中心归集的费用可以通过定义规则，根据利润中心分配基金中心，但控制级别要低于成本中心分配。举例来说，如果业务凭证上既有成本中心，又有利润中心的情况下，则真正起作用的是成本中心分配规则。三是承诺项目默认基金中心。基金中心可以根据会计科目对应的承诺项目自动带出，定义方式在承诺项目主数据维护界面。四是修改凭证替代配置。凭证替代是SAP提供的一个程序，作用是使财务凭证的某些字段值替代为一个值（常量或者是变量）。可以利用此功能定义基金中心的凭证替代规则，满足条件的凭证会根据设定的规则对应到合适的基金中心。例如，定义化工分部应付账款业务的凭证替代，设定替代的前提条件是业务范围为化工分部且科目编码是以2121开头的凭证，则满足条件的凭证保存时，它的基金中心会自动替代为化工分部其他。五是订单组分配基金中心。此方式可将纳入内部订单归集的费用（例如科技开发费），根据所在的订单组分配到指定的基心中心。（4）调整用户相应权限，检查用户（角色）权限是否设定了具体的基金中心，如果设定了旧的基金中心，此部分的权限要进行调整。（5）调整个性化开发程序，检查企业用ABAP开发的个性化程序，如果程序中限定了基金中心，这一部分也要进行相应的调整。

三、应用的效果及下一步计划

茂名分公司目前已将基金中心下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，基金中心由原来的12个增加到82个，成本费用控制的责任和压力也通过在线控制的方式传递到车间、部室、各中心，杜绝了下移前不同成本中心互相挤占对方预算的情况，改变了预算控制粗放的局面，实现ERP 系统与企业全面预算精细化管理的融合，使车间、部室的预算信息能够及时传递与共享，以及公司能够对精细化预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生。基金中心下移后，对提高企业管理水平、降低生产成本、促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。在应用的过程中也遇到了一些问题，例如跨年未能完结的一些业务处理。我们将继续完善此方案，同时给中石化兄弟企业提供可以借鉴的经验。下一步计划将ERP的预算控制与TBM（全面预算及生产经营监控）无缝衔接起来，提高预算指标的一致性，减少业务部门重复的工作量。

虽然很多企业已经意识到全面预算管理的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行，没有真正起到控制作用。而茂名分公司正是通过ERP系统的预算控制功能，细化预算责任中心，实现全面预算精细化管理，为实现预算管理目标、提高经济效益提供了切实保障。

参 考 文 献

[1]成辑．精细化管理的关键[J]．中国财政．2009（15）

[2]吴体．石油企业精细管理的现实羁绊与路径选择[J]．内江科技．2010（2）

[3]李秀丽．浅析企业在ERP系统下的全面预算管理[J]．当代经济．2010（24）