预算控制原则精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的预算控制原则主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：预算控制原则范文

2009年全面预算的指导思想：以客观性、谨慎性、准确性为原则，以资产安全、效益保障和保证流动性为目标，强化对市场的把握能力，提高成本费用控制水平；项目投资归口审定，加强项目投产后的控监和管理；建立财务监控以预算监控为主，企业预算以财务预算为核心的预算管理体系；全面贯彻“稳健、安全、低成本经营、高效益运作”的指导思想，加强公司管理队伍建设，确保公司骨干队伍的稳定。

二、预算控制制度、编制方法和特点

(一)预算控制制度

一是健全制度体系

1.预算管理委员会的职能定位与人员结构

在对于预算委员会的人员结构的改进时，严格坚持权威原则、全面代表原则和效率原则。权威原则指的是要求保证由预算委员会制定出的预算具有权威性，能在实际工作中得以切实地贯彻。这样，在工作中，预算委员会除了企业领导以外，其他成员对各自部门的活动就具有了绝对的控制权。全面代表原则指的是预算委员会的成员要能全面代表企业内各个层面的利益，保证各个组员部门的利益在预算中能得到合理的体现，以防止预算实施的过程中某些部门对预算的抵制，在预算委员会的改进过程中最大限度的实现了全员参与的思想。我们企业全体员工积极参与了预算的制定，使他们感觉自己得到了重视，这样预算就很容易被员工接受，是我企业预算管理工作推进由可靠的基础，使我企业预算得到了真正的完成，进而顺利地完成了企业的经营目标，同时也减少了企业管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称带来的负面影响，减少了预算控制中的行为问题。

2.财务部门在预算控制中的合理定位

由于预算管理委员会的成员大都是由企业内部各个责任单位的人员兼任，而且从各个部门提供的草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程。因此，我们设立了一个专门的机构来负责预算的编制汇总，并处理日常管理事物。以前，我企业日常预算控制由财务部门全面管理，这样显然就不利于处理好各个部门之间的利益关系，同时降低预算控制系统的权威性，造成了各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成的预算约束软化。我企业在成立这个专门机构后明确了预算是经营者的预算，经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任，这样有效的防止了预算控制系统在执行中的控制失效。

3.改进内部协调和评价机构职能

由于预算控制是建立在预算责任网络上的，责任与利益时紧密联系的。在预算控制的执行过程中，各个预算人之间发生责任和利益分割的纠纷是难以避免的。同时在能比的交换价格的审定、预算业绩的完成情况的评价等方面都需要一个或机构独立的、有权威的内部协调机构。所以在预算控制系统的组织机构改进过程中，我们充分发挥了内部审计部门的作用，对预算控制的执行情况进行严格的日常监督；对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重要问题进行了仔细的调查；对各预算主体提交的预算反馈报告进行了详细的审计；对预算监控系统的质量和有效性进行了严肃的评估。内部审计部门有效的行驶这些权利，减少了预算中的纠纷，合理调整预算，减少了预算结果的操纵等预算控制中的行为问题。

二是合理规划权责中心。

1.编制科学的责任预算

为了尽可能做的事前拉制，促进企业总体目标的实现，我们严格实行全面预算管理。即预算中确定目标，按照企业内部各责任中心进行划分，落实到各部门和每层组织，以调动其积极性，并为每个责任中心编制责任预算，作为责任中心努力的目标和对其进行考核的依据，我们在编制责任预算时严格按照“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，反复策划、调整，充分挖掘潜力，保证了预算编制的合理性。

2.严格控制各责任成本的可控成本

我企业正确划分责任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作为评价和考核的主要依据，不可控成本仅作为参考。通过对责任中心成本的核算，找出成本差异，进一步揭示了成本节约或超支的原因，以及成本的节约与超支与哪些责任实体的工作质量有关，方便把企业的经济责任制落实在科学管理上。如价格差异应由采购部门负责，我们就检查材料实际价格是否因采购的批量、交货的方式、有关数量折扣、紧急订货以及材料的质量等因素影响所致；对于材料数量差异一般由生产部门负责，我们就检查是否因生产工人的技术熟悉程度和对工作的责任感、生产设备的完好程度、产品质量控制是否健全、材料质量及规模是否符合规定、有无贪污盗窃等因素影响所致。

3.实施责任控制

在责任预算执行过程中，我们加强了对责任预算执行的控制，建立了一条适合自身的控制体系，这种体系既包括了上级责任中心对下级责任中心责任预算的控制，又包括了责任中心自身有关人员对本中心责任预算执行过程的控制。我们在实施责任控制时首先确定了责任负责人；器材建立了激励制度，有效的调动了各责任中心及个人的主观能动性，引导各责任单位围绕企业总目标而协调行动；还建立了有效的信息沟通与反馈机制。

(二)预算控制制度编制方法

为了促进企业建立、健全内部约束机制，提高财务管理水平，根据上级要求，我们建立了财务预算控制制度，其目的是对企业各种财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织企业的经济运行活动，完成企业既定的工作目标。我们的主要编制方法是：一是按照费用专控目标体系的方法，就是由企业单项费用指标和无程序性的随机费用指标组成的目标体系。专项控制主要内容有：单位成本、材料燃料消耗、水电消耗、办公费、差旅费、医药费、大修理费、生产生活设施维修费、易耗品购置费、储备资金周转天数等。这些专项控制费用量大、面广、随机性强，在预算中很难进行有效控制。所以，我们采用了专控目标体系方面，进行强化管理。二是定额管理方法，定额是企业及职工在从事生产活动时，在人力、物力、财力利用方面应遵守的标准。我们利用定额管理的目的是为了以尽可能少的消耗，完成尽可能多的工作量，提高工作效率，从而提高企业经济效益。

(三)预算控制制度特点

由于预算是以数量化的方式来表明管理工作的标准，从本身就具有可考核性，因而有利于我们根据标准来评定工作成效，找出偏差，并采取纠正措施，消除偏差。编制预算能使我们确定目标和拟定标准的计划工作得到改进。当为组织的各个职能部门都制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。

第2篇：预算控制原则范文

目前,企业构建预算控制模式的起点有许多,如以资本预算为起点、以销售为起点、以成本控制为起点、以现金流量为起点、以目标利润为起点等。以这些起点为依据所构造的预算控制模式,无疑是有助于加强对其“起点”的重点控制。但是,从这些模式的实践来看,都存在着一个共同的问题,就是没有较好地解决预算的“人格化”问题,因而难以形成一种责权利相统一的内部管理机制,从而也影响了预算控制作用的充分发挥。在企业管理中重视对人的激励与约束,充分调动他们的积极性、主动性和创造性,是企业长期而稳定发展的一个重要基础。因此,在企业预算控制中,应树立“预算的人格化”思想,贯彻责权利相结合的原则,强化对各预算执行主体的激励与约束,以充分调动他们的积极性和创造性。只有这样,才能建立起富有活力、充满生机的预算控制机制。因此,我们认为,应以预算人格化为起点来构建预算控制模式。

第一,编制企业总预算。企业总预算就是从整体上预期未来一定时期内企业生产经营的各个方面(如供应、生产、销售和财务等)的总目标和总任务,并予以定量化。其内容一般包括目标利润、销售及应收帐款预算、生产及制造成本预算、期间费用预算、资本支出预算和现金预算。编制企业总预算,应建立在市场预测和生产能力的基础上。

第二,划分责任单位,确定责任预算指标。所谓责任单位,就是预算执行主体,它是企业内部能够在恰当程度上使责权利相结合的组织单位。确定责任单位,实际上就是解决各项预算指标由谁负责的问题。一般来说,确定责任单位的基本方法是所确定的诸责任单位与企业的组织结构保持一致,也可以根据管理的要求,在此基础上进一步细化,甚至可以细化到各个职工。

在各预算执行主体确定之后,紧接着需要解决的问题就是确定责任预算指标,即解决各预算执行主体在预算执行中应完成什么责任预算指标。所谓责任预算指标,就是通过对总预算中所规定的有关指标加以分解,并落实到企业内部各责任单位的经济责任指标。这些经济责任预算指标均是各责任单位在其责权范围内可加以控制的,因为各责任单位只对其可控的经济责任指标承担责任。一般来说,责任预算指标是通过编制责任预算来确定的。

第三,责任预算指标的核算与报告。就是要解决如何及时、真实、全面地反映各责任单位完成其责任预算指标的情况及结果,以便据此对各责任预算指标的执行过程实施跟踪控制,对其执行结果进行考评。

对各项责任预算指标执行情况的核算,可以采取“单轨制”责任会计核算模式,即将责任预算指标的核算纳入现行财务会计核算系统之中。在这种核算模式中,会计部门可以在不改变现行总帐科目及其核算内容的基础上,适当调整和增设有关明细科目,如“产品销售收入——产品——责任单位”、“生产成本——产品——责任单位”、“管理费用——责任单位”等。

为了总括地反映各责任单位在一定时期执行责任预算指标的情况及结果,就必须根据审核无误的日常会计核算资料定期编报“内部责任报告”。所谓内部责任报告,就是以责任预算指标的核算资料为依据,总括地反映某责任单位在一定时期内完成责任预算指标的实际情况及结果的报告文件。其基本结构包括“预算数”、“实际数”和“差异”三栏。其中,“差异”在预算控制中有着十分重要的意义。差异的性质和大小可以反映各责任单位执行责任预算指标的结果,因此差异是进行预算控制和预算考评的重要依据。第四,责任预算指标的日常控制。就是根据责任预算指标核算与报告的资料及其他相关资料,采用一定的方法,对各责任单位执行责任预算指标的过程实施跟踪控制,使之被限制在有效的范围之内。对责任预算指标执行过程进行日常控制的主要内容,就是各责任预算指标的预算数与实际数的差异。对各种有差异的日常控制通常可按如下两个步骤进行:一是分析差异,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差异,扩大有利差异。

第五,责任预算指标的考评。就是根据审核无误的责任预算指标核算与报告资料,通过分析各种责任预算指标的差异产生的主客原因来确定各种差异的责任归属,据此对各责任单位进行全面、客观、公正的考评,并将考评的结果与各责任单位的经济利益挂钩,实行合理奖惩。这样,就有助于贯彻按劳分配的原则,克服平均主义,充分调动各责任单位及职工生产经营及增收节支的积极性。

由上述5个步骤构成的以预算人格化为起点的预算管理控制模式,其重要特点是实现了“四个转变”,即:变目前仅停留在预算编制阶段为事前控制(上述1、2两个步骤)、事中控制(上述3、4两个步骤)和事后控制(上述第5个步骤)相结合;变以“物”控制为中心为以“物的人格化”或“责任”为控制中心;变“吃大锅饭”为“分灶吃饭”;变企业内部各组织单位及个人被动消极地执行预算为积极主动地执行预算。

为了保证上述预算控制模式顺利而有效地实施,须解决如下几个相关问题:

1、建立和健全内部经济责任制。企业内部经济责任制,是指企业为了加强内部管理,充分调动职工积极性,提高经济效益而建立起来的一种责权利相结合的内部管理体制。其基本内容包括明确企业内部各组织单位的责任范围和履行责任的必要权利;按照所规定的各项指标对内部各组织单位进行严格考评;内部各组织单位的经济利益应同企业的经济效益和它们的贡献大小相联系;签订必要的内部经济合同等。建立和健全内部经济责任制是建立和实施以预算人格化为起点的预算控制模式的一种最重要的制度性保障,因为这种预算控制模式的核心思想就是把企业内部各组织单位的各项经济责任数量化、具体化、指标化,以便纳入预算控制体系中,保证内部经济责任制的贯彻落实。

第3篇：预算控制原则范文

关键词：电力企业；预算管理体系；预算管理目标

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年7月18日

近年来，随着电力市场化改革的不断深入，电力企业在上网竞价、供电企业在终端售电、辅业多经在市场拓展等环节的竞争逐步加剧。电力企业的经营重点也开始从以往的生产安全逐步向增收节支、优化资产配置、提高运营管理水平转移。如何建立更加高效的预算管理体系，以适应电力企业实行全面预算管理的战略转变，是当前电力企业要解决的难题之一。

一、预算管理目标

预算管理是一个系统工程，包括预算目标预测、预算编制、预算执行、预算调整、预算分析以及预算控制奖惩等过程。预算目标是作为整个预算管理的起点，决定了整个预算系统的成就。因此，预算管理体系的构建要从明确预算管理目标入手。

（一）改进预算管理目标内容。在当前的预算管理中，财务指标等同于预算管理目标的思想非常突出。以利润指标为例，其在预算管理目标中的主导地位，使电力企业的预算管理呈现出较为严重的滞后性与局限性，影响着预算管理目标内容的科学性。事实上，企业未来一年的目标利润，仅仅盯着成本与收入是远远不够的，企业现金流量与资产质量情况比前者更重要，决定了利润目标能否实现。预算管理的全面性、科学性正在于其将以往只关注利润预算与成本预算拓展到企业经营管理的全流程，如业务预算、资金预算、资产负债预算、现金流预算等，都是预算管理目标的内容。正是通过这些预算目标的确立，实现了企业的信息流、现金流、物流的统一，保证了企业生产经营水平的提升，有利于企业的健康可持续发展。

（二）改进预算管理目标水平。改进预算管理目标，要改内容，更要改水平标准，使之与企业实际相符合，更具有实践意义。很多成功企业的做法都说明了企业预算目标水平制定是否科学，水平是否合理，是预算执行以及预算目标能否顺利实现的关键。一方面预算目标水平过低，会使执行层的惰性逐步增加，或出现预算松弛，或出现预算管理流于形式，失去了预算管理的本质；另一方面过高的预算目标水平，不仅难以实现，而且容易出现整个企业管理层积极性下降的后果，不利于企业管理。预算目标值的确定，应该从实际出发，充分考虑到各种因素，在准确预测未来企业发展与所处经营环境的基础上，以提高操作性为原则，以主要控制和管理工作项目为对象，尽量缩减中间的操作过程。应建立并完善一系列指标体系，细致化的指标有利于将预算目标分解，有利于具体工作目标的完成。

二、预算控制体系的构建

预算执行的控制是一种典型的事中管理，它的主要做法是通过对企业生产经营过程中的情况变化的收集分析，而进行预算执行情况的调整，缩小其与预算目标偏差，保证各项工作目标的最终实现。根据电力企业的情况，我们在其预算控制上，坚持预算刚性原则，做好预算分析制度，加强对执行情况的动态分析，强化一些重要领域的预算控制，如成本费用、营业收入、现金流量等，确保预算偏差的及时纠正，确保企业利润目标的顺利实现。

（一）确立刚性的预算原则。在预算的具体执行过程中，要首先将年度企业预算分解成为每季和每月的预算，使之成为月度预算执行与分析的基础。坚持固定预算项目按时间分解，变动性预算则按周期原因分解。坚持预算下达的针对性原则，即下达的预算应该是该部门要执行的内容。与此同时，确立刚性的预算原则，还应该做到以下几点：一是严格立项审批制度。为保证企业每一分钱都在关键处，在具体的工作中，每笔支出的费用，都应该通过严格的立项审批制度来进行把关。（图1）经过这样一个流程，可以很好地收紧企业资金的支出，为利润目标的实现奠定很好的基础。二是严格控制预算调整审批。一般而言，预算调整要根据其调整的内容而进行不同级别的审批。一次完整的预算调整，可以分为提出申请、进行审议以及批准调整等三个步骤。申请时应该说明调整的内外部原因以及需要调整的幅度，审议时应该充分考虑企业整体预算的执行。电力企业可以根据往年的情况，预留出5%～10%的预算准备费，用于工程抢修、事故抢修等重要应急事项的支出。预留预算准备费，可以最大限度地减少预算调整的频率和幅度，从而保证企业预算的正常执行。

（二）加强重点预算控制。从电力企业经营特点来看，预算控制的重点主要在几个方面，即生产带来的成本费用、产品卖出带来的销售收入以及对企业生存与发展至关重要的现金流量。加强重点预算控制，就要加强收入预算控制、成本费用预算控制以及现金流量预算控制。

1、收入预算的控制。电力企业电力销售的数量和单价就是其收入预算控制的内容。而进行这两个控制工作的是营销部与生产部，由二者按照职能责任分工负责。做好收入预算控制，一是要杜绝不合格电量。实现这一点，有赖于对电量计划管理的细化和对生产进度的严格执行，避免欠发电量和不合格电量的产生。二是要进一步优化电量结构。实现这一点，有赖于营销部门对电网运行方式变化特征的及时掌握，根据峰段合同电量多发一些，优化电量比例结构，不断提高上网电的均价。

2、成本费用预算的控制。成本费用预算控制，既是对目标利润实现的一个保障，也是预算管理对企业各个环节控制的一个重要内容。电力企业的成本费用预算的控制，主要由各职能部门和生产部门按职能责任而控制。一般而言，生产成本占据了企业成本费用预算的主要部分，而其中又以燃料费、材料费、修理费、管理费用及其他费用为主，这些领域的成本费用控制就是电力企业成本费用预算控制的重中之重，必须根据实际情况，采取各种有效益措施严格控制。

3、现金流量预算的控制。现金管理关系着企业生存与发展，要通过做好现金流入与现金流出两个环节，使企业现金流动合理化。当前，电力企业的资金都集中在财务部，现金管理的目标是实现流出与流入的同步，及时收回资金，尽量利用在途资金。要实现企业有现金需求时保证能够及时获得现金。现金支出通过打好时间差，及时回收电费、严格控制预算资金的支付，从而保证企业现金使用需求，进一步通过现金流量的平衡，使企业的资产负债率趋于合理，使企业的财务风险得到降低。

三、预算编制体系的构建

预算编制是整个预算管理的开始，起到了一种事前控制的作用，最终预算是否能够得到实施，是否能够取得实效，都是从预算编制开始的。针对电力企业的预算编制存在的问题，应该从以下几个方面加以改进，构建预算编制体系。

（一）以全员参与为要求，改进预算编制程序。从预算管理中目标管理的要求来看，只有将全员对预算的有关意见吸收进来，才能保证预算编制成为大家共同的期望，并成为大家自觉执行的内容。为提高员工的参与度，可以采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式，将以前单独由财务部完成的编制工作，扩大到所有预算归口部门和预算责任单位，使员工预算编制的过程中即开始了解预算内容。

（二）调整预算编制方法，提高预算准确性。预算编制方法是决定预算编制准确性的关键因素。针对电力企业采用的固定预算、增量预算、定期预算编制方法所造成的对实际指导作用差，应根据预算性质而引入弹性预算、零基预算、滚动预算等这些经西方企业采用、已被证明是比较有效的预算编制方法，使预算更准确地反映实际情况，真正起到目标导向作用。

1、在固定预算基础上引入弹性预算。对电力企业而言，收入预算中电力销售收入随售电量的变化而变化，应采用弹性预算方法，在预测的售电量范围内，区分合约电量、竞价电量和其他电量类型，按照峰荷电量、腰荷电量和基荷电量时段，对应不同的售电单价编制弹性预算。在生产成本预算中，燃料费、租赁费随发电量的变化而变化，属于变动成本；材料费、修理费、工资、福利费、折旧费、其他费用等不随发电量的变化而变化，属于固定成本。在编制成本预算时，对随产量的变化而变化的变动成本应采取弹性预算的编制方法，根据发电量控制；对不随产量变化而变化的固定成本应采取固定预算、零基预算编制方法，根据总额控制。

2、在增量预算基础上引入零基预算。鉴于电力企业目前的经营和财务困境，更应从管理方面挖潜，压缩管理方面的开支，因此需要采用零基预算法。由于费用项目多、预算工作量大，可以根据重要性原则，选取金额较大的费用明细项目进行零基预算法，比如职工培训费、办公费、差旅费、业务接待费等，按业务量多少进行安排，而其他项目则在原有水平基础上按一定比例进行削减。

3、以定期预算为主适当引入滚动预算。滚动预算的实质是动态的不断连续更新调整的弹性预算。该法实现了预算管理与日常经营管理的紧密衔接，保持预算的连续性和完整性，使预算更加切合实际，能充分发挥预算的指导和控制作用。

四、预算考核体系的构建

预算考核体系是预算管理的有机组成部分，它体现了预算管理的约束与激励，可以更好地促进预算考核的落实，使责权利更加分明。电力企业在现代企业管理制度下，建立预算考核体系，要从指标设置、分值确定以及具体的奖惩安排等方面做好工作。这一考核制度，是指预算管理的考核，可以由电力企业的预算管理工作组对预算管理的各个环节，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调整等进行考核。通过逐月、逐季、逐年地对各个项目进行逐一检查，以评分的删减最终得出考核分，将其与年终绩效相结合，起到督促员工与部门的作用。在这一项工作中，建立科学的考核指标，设置合理的分值，是最关键之处。可以借鉴业内外比较成功的经验，将考核指标分为预算编制类指标、预算执行行为类指标、预算调整类指标、预算分析类指标、预算监控类指标。然后，按照重要性原则对各指标分别赋予权重。在奖惩上，要根据各个部门的预算目标完成情况来计算其工资水平，主要考虑如发电量指标、固定生产成本、机组服务水平等不同指标，进行档次划分，从而决定给予奖励或给予处罚，从而将预算执行落实到实处，养成所有员工自觉执行预算，节约成本的意识。

主要参考文献：

[1]于增彪.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].会计研究，2004.4.

第4篇：预算控制原则范文

【关键词】预算控制机制；企业管理；应用策略

预算控制的主要方式是对市场进行预先的调查、参考和预测，然后对企业的生产、经营做出一定引导。同时，对企业内部的财务、资金以及各个部门展开有效的经营、组织以及控制，从而企业的管理机制得到适当的监督[1]。在企业内部科学的运行财务预算控制机制，对企业的投资活动以及各方面的管理具有一定的帮助。

一、预算控制机制的构建思路概述

企业预算主要可分为客户预算、人资预算、研发预算、业务预算、资本预算、财务预算等几个方面。预算控制就是根据以上各预算环节进行资金管控，保证企业发展战略的实现。根据企业发展规律，应将预算控制体系构建为以企业发展战略为基础，以客户预算作为出发点，经营预算为核心，研发预算为促进，人资预算为内部保障.

二、预算控制机制的具体应用

（一）客户预算控制

客户预算可根据客户的不同类型分成关键客户、一般客户及客户服务等几项内容。关键客户主要是在充分市场调研的基础上，对企业产品的具有广泛需求，且有一定资金优势的客户群体。这一部分的预算需要对关键客户的购买量以及购买额度进行充分预算[2]。一般客户指的是购买量较少，且有流动性的客户群体，此种客户预算通常不会像关键客户那样具有规律性，但销售额度也不会太大，因此只能通过往年销售情况进行大致预测。客户服务预算值得是为维系客户的预算支出，包括维修、退货、售后服务等相关费用。

（二）研发预算控制

技术创新是企业提升竞争力的重要手段，因此研发预算也是现代企业预算控制体系中的重要部分。根据技术研究的规律，开分成新产品的立项、开发、试生产等几个阶段，相应的研发预算控制也应当针对这三个阶段开展。但研发过程中可能会出现研发失败，因此还要预留一部分研发失败预算。

（三）经营预算控制

经营预算是企业预算控制的核心环节。经营预算可细分为支出预算、筹资预-算、执行与调控预算以及日常业务预算等几个方面。1.支出预算控制。首先企业在制定项目决策后，会根据项目实际情况制定支出预算，支出预算的制定步骤主要是先根据企业战略目标制定几个备选投资支出预算方案，之后以确保税收收益与资本成本等为原则，经专家评估选取最优方案，根据支出方案确定支出额。2.筹资预算控制。企业资本离不开筹资，筹资预算控制主要是通过事前规划的方式，通过完善的规划与协调，确保不会出现资本闲置、资金浪费等影响企业资金的不良情况。3.执行与调控预算控制。虽然预算支出在预算方案制定后已大致确定，但这仅仅是一个概算。市场多变，要想实现有效的预算控制功能，还需采取高效的执行、调控以及监管等措施确保预算支出目标的有效实现，也就必须预留相应的执行与调控的预算资金[3]。例如如果因市场波动，某些原材料价格发生变动，为不影响项目计划，就需要增加一部分预算追加，实现资金协调，这一部分资金就属于调控预算资金。

（四）人资预算

通常以上这些人资预算均是比较固定的，经过事先系统规划后，通常不会有太大的控制难度。但为留住人才、激励人才，企业应当规划处一部分波动的人资预算，即是激励支出预算，这一部分预算主要是根据人员的突出表现给予奖励。（五）预算考核在明确预算控制的各类预算控制重点后，企业还应针对不同类型的预算内容制定相应的预算考核机制，以提升预算控制的应用实效。例如在日常工作过程中，管理人员需每日都要关注各种报表，并且与之前的预算进行比较，明确是否和预期目标存在差距；同时做到“周周预算”，其主要是建立在每天预算的基础之上的，对每周的企业经营成果作出详细统计，统计出的结果如果处于亏损状态，财务部就要让相关人员对其进行详细的分析。首先找出超出预算部分的原因，如果本周的经营没有达到预算标准，那么，就要通过今后几周的工作对其进行弥补，并且对各周的预算进行适当的调整，从而实现原定预算。

三、预算控制机制对企业管理的作用及影响分析

（一）激励作用预算控制的整体目标需要由企业的各个员工共同努力才能实现，因此为预算目标还会进一步细化到每个员工身上。企业个人乃至整体都朝着共同的预算目标进行努力，同时结合相应的考核评比，与奖惩机制，起到全面的激励作用，从而促进企业效益的提升。

（二）各部门协调统一，共同促进企业效益的提升

为提高预算控制效果，需要各部门团结协作，并进行实时的信息交互。绝不能存在各部门的本位思想，而是要以总体利益为目标。预算控制机制先将整体的预算规划分解成客户预算、人资预算、研发预算、业务预算、资本预算等内容，而每一项预算方案的设置都是以整体的预算控制为导向的，这种先将整体预算控制内容细化到部分，再由各部门分别完成各部分内容的形式，有效的避免了不同部门各自为政的情况，这其中每个部门的工作都有着共同的目标。

（三）利于企业开展业绩评价

业绩评价是企业管理中的一项重要内容，通过业绩评价能够明确当前企业员工的工作效率，经营目标的完成情况，同时还可侧面反映出企业的发展潜力。预算控制机制需要先制定预算目标，并将目标细化分解，为确保预算控制效果，需要以月或季度进行预算目标完成情况的核对考查，而这一过程就有效实现了企业的业绩评价。通过部门预算目标完成情况可大致估算出个人的均完成情况，如果要想得知员工得个人业绩情况，还需制定完善的个人业绩考评制度。

四、结束语

在企业管理上实施预算控制机制的同时需要注意树立科学合理的企业管理理念、完善企业组织机构、构建企业责任中心、拓展企业预算管理范围以及构建企业责任中心，最终实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]吴颖.加强预算管理，建立高效率的企业管理控制机制[J].经营管理者，2013，16:98.

[2]陈瑞玲，游小娟.浅谈企业财务预算管理及其控制[J].商业文化，2015，09:113-114.

第5篇：预算控制原则范文

完善的内部控制制度不仅能够进行科学的岗位分工,而且有助于提高会计管理水平,通过预算编制、预算执行、预算控制等制度,在监督管理机制的作用下,能够确保会计资料的真实并且及时的记录,并有助于发现会计信息中的虚假记录,确保会计信息真实性与及时性,能够有效的反映企业生产经营情况。实施严格的内控制度,建立会计核算控制、预算控制、财产保护控制等一系列控制制度,能够够加强财务监督管理,对财产使用的各环节财产收支、拨付等全面监督,防范资产浪费,提高财会管理水平,保证财政资金安全及有效使用,防止随意挪用资金的现象发生,减少现象的产生。建立健全内控制度,不仅能够有效监督事业单位会计编制和执行以及会计核算,增强社会主义市场经济地位,而且能够改善经营管理,保证其他各项制度的有效实施,提高事业单位的管理水平,提高事业单位工作效率。此外,内控制度要求建立风险识别系统,能够防范和化解事业单位存在的风险,促使事业单位持续健康发展。

事业单位内控制度存在的问题

事业单位为提高管理水平而实施内控制度,能够保证事业单位持续稳定发展,但我国事业单位在内控制度方面存在一些不足,影响了事业单位管理的科学发展:

(一)内控意识相对薄弱。内控意识的提高能够保证内控制度的建立和健全,也能确保内控制度得到有效执行。在传统计划经济体制的影响下,我国事业单位工作人员内控意识相对薄弱,这对事业单位建立健全内控制度造成不利影响。事业单位主要领导对内控制度的了解不深入,导致对内控制度建设不重视。而作为内控重要部分的财务部门仅作为付款职能部门,对财务管理和财务控制水平不高。员工缺乏相应的知识,对内控制度不了解,对内控制度的执行缺乏有效的配合。

(二)预算控制不到位。事业单位随着改革的深入,逐渐建立起了预算控制体系,但由于体制原因,事业单位预算控制不到位,财产使用和划拨随意性强,缺乏有效的约束机制和监督制度。此外,由于缺乏专业的财会人员,使得预算编制不科学,预算计划不深入,导致预算资金需要根据实际情况随时调整,使得在实际工作中难以严格按照预算执行,导致预算控制的不科学,随意性较高。

(三)相关配套制度不健全。事业单位重大事项决策制度不明确,导致决策权主要归领导所有,缺乏民主性,也缺乏必要的监督约束程序,容易导致决策的失误,给事业单位造成损失。另外,岗位职责不清晰,没有建立起专人专岗,不相容职位相分离制度,存在大量人员兼职现象如记账人员、保管人员等存在相互兼职的现象。财产定期清查缺乏必要的程序,清查内容范围狭窄。缺乏相关内部审计制度,内部审计部门设置不合理,审计会计相互兼任现象严重。

(四)监督机制不健全。事业单位基本上没有建立相应的监督机制,并且由于监督范围不明确,内容不清晰,监督缺乏权威性,导致内控制度建设不完善,内控制度实际执行力度降低。另外,监督机制不健全容易导致事业单位发生违规违法行为,会计信息失真,经营效率低下,最终导致事业单位停滞不前。

(五)人员素质相对不高。事业单位中,由于人员素质不高,对内控制度的重要性认识不深入,并且激励约束机制不健全,导致人员在内部控制制度实施过程中存在主观性和随意性,内部控制制度执行大打折扣,难以发挥有效作用。

事业单位内控制度设计建议

事业单位建立健全内控制度,需要依据一定的原则:1.全面性原则,内控控制要在各个环节中全面贯彻和实施;2.重要性原则,内部控制在全面性的基础上重点关注重要业务事项和高风险事项;3.制衡性原则,内部控制应当明确各岗位的职责和权限,确保相互制约、相互监督;4.适应性原则,内部控制应当与事业单位职能、管理模式等方面相适应,并随着情况的变化及时加以调整。5.成本效益原则,内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以最小的成本实现有效控制。内控制度设计应在坚持以上原则的基础上,根据事业单位的具体特点有针对性的设计。事业单位在内控制度设计方面,主要应采取以下措施和方法:

(一)提高内部控制意识。只有建立自上而下的内控意识和文化,才能保证内控制度得到良好的效果。首先对事业单位主要负责人进行培训学习,让负责人认识到内控制度对事业单位持续稳定发展的重要意义,提高负责人的内控意识;内控制度的执行不仅需要负责人的支持与重视,还要求员工的主动配合,在日常工作中,加强宣传教育,提高各岗位员工的内控意识,提高员工的积极性和主动性,保证内控制度执行到位。

(二)明确人员岗位职责。事业单位内控制度的有效实施,首先取决于岗位权责设置。不相容职务相分离控制主要对于不相容职务进行分离,形成专人专岗、各负其责、相互制约的机制。授权审批控制主要指根据企业常规授权和特别授权的规定,明确各岗位办理事项的权限范围、审批程序以及应负责任;在确保管理层集中控制的前提下,适当加强各级管理人员的职责范围。

(三)强化预算控制制度。事业单位预算是事业单位编制的年度财务收支计划。预算控制是事业单位内部控制的核心,预算部门要严格按照法律法规的规定,编制和执行预算。首先要科学编制预算,确保预算计划的全面性、细化性、合理性。其次要严格执行预算,制定预算编制调整规章和程序,调整预算编制审批之后,不得随意调整。再次,扩大预算范围,尽可能将事业单位收支纳入预算,提高预算的全面性和科学性。此外,加强专项资金的管理和调拨,防止随意挪用资金,占用国有财产的现象发生。

第6篇：预算控制原则范文

【关键词】事业单位 财务预算控制 问题及措施

一、事业单位的特点

事业单位是以某项事业为主的工作单位，一般是国家设置带有一定公益性的机构，不同于政府机构。同时国家会对事业单位给予财政补助。补助单位分为全额拨款单位，如学校。另一种是差额拨款单位，如医院。首先事业单位是不以盈利为目的的，其职能包含教育、文化、科技、卫生等社会服务事业。由于事业单位具有负载型业务，它涵盖了社会的各行各业。因此事业单位具有服务性，公益性和知识密集性。而事业单位种类繁多，国家对这些事业单位进行管理和监督是很难把控的，尤其是对内部财务预算控制。随着经济的发展，管理制度在不断完善，建立科学，完整，规范的财务内部预算控制，是促使事业单位更好发展的重要手段。

二、事业单位在内部财务预算控制中存在的问题

财务预算是对一个单位资金的需求和年度资金运用的估算；是财务活动的重要控制手段和最基本的依据；是一个单位全年收支结构的安排，运营能力和目标规模的反应。而事业单位财务预算控制的逐渐深入，原本存在在事业单位中的问题渐渐的出现了。由于事业单位长期受计划经济运行的影响，管理机制没有跟上时代的发展，历史遗留问题造成思想落后，人员众多等问题。这些问题很难适应市场经济的发展，也很难满足当代人民的社会需求。更无法适应现代内部财务预算控制的要求，通过了解事业单位财务发展的过程中，发现以下几个问题。

（一）事业单位不够重视内部财务预算控制

目前，我国部分事业单位对内部财务预算控制认识度不高，没有认识到财务预算的重要性。因此事业单位在社会发展中没有充分发挥其作用。现今部分事业单位仍存在资金运用不按程序支出的现象，没有正确资金的价值，不规范的支出，使其没有发挥正常的作用。

（二）事业单位对内部财务预算缺乏全局性

首先，财务管理者对财务控制意识淡薄。由于我国事业单位的管理长期处于封闭的运营状中，传统的经济管理方式已经深入到工作中的各个方面。由于思想的根深蒂固，对财务的管理理念，很难被改变。由于对财务预算控制的认识存在着差距，财务部门没有发挥其真正的存在价值。

（三）事业单位内部财务预算控制管理的缺失

在我国，事业单位内部财务预算控制大多止于内容，形势感较强。许多事业单位对财务的控制不够规范，没有严格执行财务制度。对资金的支出和资产的管理没有进行严格的规范化，造成财务数据不准确，加大财务预算控制的难度。由于缺乏审计和监督，使财务信息和审计结果缺乏真实性。而内部财务预算控制的不健全，责任与义务不明确。这使财务部门无法及时把握风险。由于各部门缺针对性，财务预算体系不健全，使财务部门无法了接运营进程，造成财务预算不够精准。

由此看来，对事业单位内部财务预算控制的改进是尤为重要的，其发展紧跟社会经济发展。做好财务预算是每个行业必然的要求。

三、加强事业单位财务预算控制的措施分析

（1）加强管理者对财务预算的重视度，认识财务预算的重要性。政府部门可以定期的组织领导进行统一的学习和思想的改进。国家对完善财务部门的相关法律规。使事业单位部门严格遵守相关规定。而各事业单位也要不定期的进行各部门人员统一学习，谨记相关规定依法办事。

（2）优化监督管理机制，加强财务预算监督机制的建立和执行，增强事业单位对财务监督的有效性。政府加大对财务预算的管理力度，提高预算数据的准确度。设立财政监督委员会，建立一个统一的网络监管系统。一方面监管委员会成员会可以通过网络系统对事业单位财务预算和审核进行实时的跟踪，同时也完善了事业单位对财务缺乏真性和信息数据不全面的问题。另一方面，监督委员会的成立可以及时监督资金的流向，避免了不正之风的形成。使财务工作者能够更好对资金进行合理的预算，事业单位可以根据财务部门提供的数据总结上一年的运行状况，根据实际情况各部门进行沟通和协调，全面分析问题。通过财务部门的审计做出下一年的发展方向及资金的流向，能够更好的提高资金的使用价值。

（3）优化财务预算编制体制，根据各事业单位的实际情况进行编制体制的改进。能够更好把握单位的财政状况，资源利用率和资金的流向。财务预算体制的改进，制定严格的资金输出流程，从采购，入库，入账，验收，出库，折旧，报废的一系列流程，建立全方位的管理体制，严格按照事业单位的工作流程进行资金资源的应用。

（4）注重人才的培养，提高员工的综合素质和专业知识。更好的为人民服务。首先事业单位要提高财务人员的专业能力和科技化水平。顺应科技时代的发展，与时俱进。同时要提高财务人员对审计和预算环节的重视。增强网络计算机应用技术的能力，使事业单位的财务预算控制更加合理化，现代化，准确化。以确保国家财政的发展，使事业单位在社会中发挥更大的价值。

四、加强事业单位内部财务预算控制的必要性

第7篇：预算控制原则范文

预算控制模式是对预算控制系统的总体安排与基本要求，是预算控制的核心内容之一。只有采用适合企业外部环境和内部机构的预算控制模式，预算控制系统才能顺利运行、发挥作用。因此，在讨论如何建立企业预算控制系统之前，分析研究预算控制模式很有必要。按照不同的标准和角度，可以对预算控制模式进行分类。不同的模式有不同的意义及功能，适用于不同的企业条件与环境。这里主要讨论按照时序和目的两种标准来划分的预算控制模式：按照时序划分，有利于我们对预算控制整个流程的了解；按照目的划分，有利于我们根据企业发展状况进行选择，突出控制重点，提高控制工作效率。

(一)按照时序划分，有事前控制、事中控制与事后控制

1、事前控制事前控制是指事先深入调查掌握准确信息，设定可行的预算目标，对预算执行情况作出的预测，并根据预测结果提前设计保护性措施，又称前馈控制、预先控制。事前控制是一种预先防范性机制，即将可能发生的问题消灭在萌芽状态，而非问题发生之后的纠正与补救。预算编制、预算调整就是事前控制。

2、事中控制事中控制是指在预算执行过程中，审批相关人员按照企业内部控制流程进行逐级审批控制的过程，又称同期控制、过程控制。事中控制可以及时发现预算执行情况与预算目标的偏差，将出现的问题消灭在萌芽状态，从而提高预算控制系统的控制效果，有利于预算目标的实现。企业在成本费用控制、资金和现金流量控制、资本投资控制等方面，都经常采用事中控制方法。

3．事后控制事后控制是指把预算执行结果及时与预算目标进行比较，分析差异并据以采取措施，纠正偏差，又称反馈控制。事后控制能为今后的事前控制提供有价值的信息，有利于积累经验。在实际工作中，预算的事前、事中和事后控制都是相对的。较高层次或上一环节某些事项的事后控制，往往是下一层次、下一环节某些事项的事前或事中控制，所以，三者在企业经营管理中一般都是同时并存的，需要我们同等地关注与重视。

(二)按照目的和功能不同划分，有诊断型控制、信仰控制、控制和交互式控制根据西蒙的控制理论，组织的内部控制应包括四种相互配合和支持的形式，即诊断型控制、信仰控制、控制、和交互式控制。这种分类同样适用于预算控制。

1、诊断型控制系统诊断型控制系统的主要目的是减轻管理层随时监督工作的负担，确保企业重要经营目标的实现。在诊断型控制系统中，可以监控重要经营指标进展，将经营指标完成情况与事先确定的评估标准进行对比，通过分析差异产生的原因并研究制定应对措施，对工作进程进行调整与修改，使工作进度能不断接近目标。在实践中，诊断型控制系统大量采用了管理会计工作方法手段，如全面预算管理、标准成本管理等。

2、信仰控制系统信仰控制系统的目的是鼓励员工信奉企业核心价值，使员工明确价值观和目标，激励他们去创造新的机遇。一般而言，信仰控制系统是简明的、启示性的，充满了价值道德观念。在这个系统下,员工的注意力被企业的价值创造、企业的工作质量标准以及个人如何处理内外部关系所吸引。员工可以理解企业的目标和使命，也知道如何为实现企业目标做出贡献。信仰控制系统能够作为诊断控制系统的补充，为管理者扩大预算控制的范围与数量。

3、控制系统控制系统的目的是建立游戏的规则，明确员工必须避免的行为和危险。控制系统明确规定了哪些事不能做，除此之外员工可根据组织战略目标做任何正确的事。控制系统与信仰控制系统相对应。前者划定了企业员工的活动范围；后者则激发和指导员工去探索和发现,去追求企业的核心价值。两者配合得当，能引导预算控制正确的工作方向，确保企业在合理控制的前提下，还能具备一定的创造力与活力，以适应激烈的市场竞争。

4、交互式控制系统交互式控制系统使得管理者能够关注于战略决策的未知领域，在竞争条件变化时了解相应的威胁和机遇，并预先做出反应。在交互控制系统中，高层管理者定期亲自参与下属决策过程，在参与过程中直接产生的系统数据或信息，作为下一步决策或调整的依据。在环境迅速变化时,交互式控制系统不仅是执行预算的控制,也是调整预算的控制。因为管理者不仅在讨论分析中解决预算执行的问题，还能在反馈信息中发现机会,为调整制定新的预算提供依据。上述四种控制系统形成了企业内部管理控制的有机整体，在发挥全体员工的创造力和更新企业战略方面各自发挥着不可替代的作用。比如，以往人们都认为预算控制是一种诊断型控制，预算的主要作用是分配责任、按照预算执行结果评价业绩；但是近年来，为了适应越来越灵活多变的市场环境，预算控制逐渐演变为交互式控制，预算管理相关的各部门、各层级管理者不仅参与预算编制，而且还对预算执行、预算考核中的重大情况进行交流讨论，针对预算管理中的不足与问题共同进行决策、研究制定措施。

二、预算控制系统的建立与完善

1、预算制度体系建设无规矩不成方圆，科学的制度体系是保证预算控制成功的前提。结合企业实践来看，企业必须制订完整的预算规章与制度，作为开展预算工作的纲领与指南，来确保预算控制系统规范运行，其内容要覆盖预算工作全过程，包括预算编制、执行、调整、预算控制以及预算考评等等。同时，为保障预算控制的顺利实施，还要建立健全相关配套制度，包括授权制度、合同管理制度、采购管理制度、存货管理制度、受托报告制度等等。

2、设计预算组织体系完善的组织机构是预算控制有效实施的组织保证。建立一个完整的预算控制组织机构体系，不仅要成立预算管理委员会作为预算的决策机构,成立预算管理办公室负责履行预算管理委员会的日常管理职责，还需要企业多个部门相互协调配合，包括财会部门一般担负预算管理工作，内部审计部门负责预算执行效果的检查，人力资源部门负责对预算责任主体实施考核与评价等等。企业内部员工与员工之问、部门与部门之间的利益冲突难以避免，有时，各个预算主体为了自身的利益难免会对整体利益产生损害。因此，需要清晰界定组织中各层次、各部门的权利和义务，通过控制手段实现组织全面目标的顺利实现。

3、选择预算控制方法正确选择预算控制方法是建立预算控制系统的关键。企业预算控制方法是一个包括预算控制模式、程序及预算编制方法等三个方面在内的方法体系。预算控制模式选择要根据企业战略进行。企业战略是一个企业的总体性、指导性谋划，它对预算权责划分和预算的组织管理模式同样具有决定作用。因此，预算控制模式必须围绕企业战略来建立与实施。不同的企业，制订的企业战略不同，相对应的也要采取不同的预算控制模式，才能保证企业实现其战略目标。预算编制方法多种多样，包括定期预算法、滚动预算法、零基预算法、弹性预算法、项目预算法等，这些方法都各有其特点、优缺点及适用条件。因此，预算编制方法的选择，必须结合企业的行业特点、竞争战略、管理基础和要求，在众多的选项中确定最科学合理的编制方法。如企业内外环境相对稳定的企业适合选择定期预算法；而运营环境变化比较大，具有一定管理基础的企业，则选择滚动预算法编制预算比较合适。

4、建立预算控制的信息系统信息系统包括建立各种量化的控制标准，它是实施预算控制的依据。只有通过科学高效的信息系统，才能够及时、准确地了解预算执行情况，发现预算执行中产生的偏差，并及时调整改进，保证预算目标的实现。信息系统还应包括信息反馈系统，以保证各种信息能及时传递和反馈，保证控制措施的及时落实。

第8篇：预算控制原则范文

关键词：会计控制；内部控制；企业；物业管理

内部会计控制工作的有效性关系到物业管理企业财务风险管理能力以及经营能力的提高，要保证物业企业能够实现长远发展，则应对其内部会计管理工作进行完善，并将内部财务管理工作与外部经营工作之间的关系理顺。本文简单探讨了企业内部会计管理工作的相关问题，以供参考。

一、内部会计控制的含义以及作用

在企业内部开展会计控制工作指的是财务管理部门通过制定系统性的控制程序以及控制方法，来保障财务资料的真实性以及内部资产安全；会计控制的原则为分离资产保管权与资产经营权、保证内部审计工作以及实物控制工作的有效性。物业企业之所以要开展会计控制以及内部控制工作，是因为此项管理工作具有以下促进作用。第一，会计控制与内部控制工作能够为顺利进行经营性活动以及生产性活动提供必要的基础；第二，有效的内部控制与会计控制能够使会计资料的可靠性以及真实性得以提高；第三，内部会计控制能够确保企业所制定的发展规划得以贯彻执行；第四，提高内部控制以及会计控制水平，可以确保企业内部资产处于安全状态，预防非法挪用现象的发生；第五，会计控制工作以及内部控制工作能够有效保障审计工作的顺利开展。

二、完善内部会计控制的措施分析

通过上述分析可知，对于物业管理企业而言，进行有效的内部控制与会计控制有着非常重要的作用，因此要采用适当的方法完善内部会计控制。在对内部控制以及会计控制进行完善的过程中，可以采用以下几种方法。

1.对内部会计控制组织的工作方法进行改进

首先，在开展内部控制工作时，应遵循财务管理职能与业务管理职能相互制衡与相互分离的原则；保证在业务通过审核的情况下，才能进行财务审核，从而确保财务审核以及业务审批的合法性。其次，在控制工作当中，要保证执行职务的控制工作与业务授权控制工作相分离；当物业公司需要采购相关设备时，应事先成立评审小组，由评审小组负责评估设备供应商，并控制采购成本。再次，应保证财务记录控制工作与业务执行控制工作相分离。对于物业公司而言，可以采用以下方法：由会计人员负责审核成本支出以及收入，并在审核的过程中，记录好支出账单以及收入账单。记录好之后，应定期核对账目明细；在处理一项业务的过程中，应注意安排不同部门的不同人员，保证在实现分工负责的基础上，达到相互制约的目的，从而确保公司财务以及资金的安全。

2.采用先进的方法进行预算控制

对于物业管理企业而言，预算控制工作是内部控制以及会计控制工作当中的重中之重。控制企业预算的目的在于优化配置企业当中的各类资源，实现稳定发展。在进行预算控制时，应将企业的经营目标作为工作的起点，并保证不同部门的预算编制得到有效的整合以及汇总。另外，在编制预算的过程中，要遵循以下几个原则，从而保证预算控制工作的有效性。第一，事前控制以及投入产出最大化原则；第二，唯一控制以及执行批准的原则；唯一控制指的是，在开展一项经营业务之前，应通过预算控制；当预算被调整后，才能增加经营业务；执行批准指的是，在执行某项预算之前，必须提出书面化的申请，并获得批准，第三，事后考核以及预算调整原则。预算控制过程应该是动态发展的，所以在执行预算工作时应注意根据实际情况对预算编制进行检验与改进；在调整预算编制时，应注意做到统一管理。

3.对内部会计控制工作环境进行改善

要保障内部控制以及会计控制工作得以顺利实施，则对物业企业当中的控制环境进行完善是一个不可缺少的前提条件。在改善内部控制与会计控制工作环境时，应注意向管理层人员以及其他员工灌输控制理念，使其认识到进行内部控制与会计控制的重要性，从而自觉做好相关的控制工作；在灌输理念的同时，也要对企业员工进行相应的培训，保证普通员工，尤其是财务管理人员能够了解最新的法律法规以及会计控制方法，确保其专业素养得以提高。另一方面，应采用先进技术，如信息技术以及网络技术等来确保内部控制与会计控制工作效率得以提高，以保证财务管理的有效性。

三、结束语

总而言之，企业在进行会计控制时，通常会采用多种多样的控制方法，如内部报告管理、财产保全管理、会计系统管理、电子信息管理以及风险管理等。只有对控制方法进行完善，才能保证内部控制与会计控制效率得以提高，从而提升物业管理企业的竞争实力。

参考文献：

[1]吴彦文：对新会计准则下物业管理企业财务核算的探讨[J].黑龙江生态工程职业学院学报，2012，25（12）：465-466.

[2]刘晓红：物业管理企业财务管理的特点及运行机制初探[J].中国乡镇企业会计，2010，15（26）：510-511.

第9篇：预算控制原则范文

关键词：铁路工程；预算控制；问题；措施

对于整个铁路工程投资成本而言，受成本预算直接影响，工程资金成本预算是整个工程造价中重要的内容，所以，合理的工程预算管理，对于工程整体投资控制具有重要作用。对于铁路工程而言，科学的预算控制管理，不仅能控制成本支出，也能避免资源浪费，提升施工单位的经济效益。在市场经济飞速发展的背景下，铁路工程要想取得较好的发展契机，就需要依托市场经济，合理配置各种资源，才能获得长远发展。而在预算控制管理过程中，目前还存在一些问题，影响管理效率，本文针对这些问题提出相关措施。

一、铁路工程预算控制管理的重要性

在当前市场经济条件下，铁路工程预算控制要实现有效的管理，能够促使铁路工程在激烈的市场竞争中赢得一席之地，在实际工程开展中，科学的组织施工活动，对工程资源进行优化配置，不断降低施工成本，提高施工质量，才能实现施工企业的经济效益，铁路工程的社会效益才能体现出来。在对铁路工程预算进行控制管理中，一旦发现相关的差错，导致成本费用支出增高，要及时采取有效的方法进行纠正，尽可能将成本控制在预算范围内。在现阶段市场经济租用下，对铁路工程预算有效进行管理，能够保证铁路工程的质量提高，并且能够实现经济效益最大化的目的，对铁路施工中的后备资源及经济发展加强管理。并且，强化铁路工程预算管理与我国可持续发展的理念是抑制的，也是铁路交通运输管理中，管理的有效手段，与当前社会发展需求相符。对铁路工程预算加强管理，能够保证铁路工程顺利开展，也能够提高铁路工程预算管理的水平，实现预算控制的目标。

二、铁路工程预算控制管理存在的问题

（一）整体预算管理缺乏

整个铁路工程，尽管部分铁路施工企业已经认识到工程预算管理在其中的重要性，但还没有很好的意识到全面的、整体的预算管理的必要性。因为缺乏准确的认识，导致在铁路工程开展中，一些部门或企业片面的认为工程预算管理就是对生产进行限制，在对生产经营工作进行安排的时候，也不是从企业经营目标出发，导致出现偏差，这些问题的存在，最终造成施工单位无法优化资源配置，企业对资金成本无法实现有效控制。

（二）定额管理缺失

当前，我国铁路工程预算管理受计划经济的应用，仍然处于落后的管理阶段，进行预算控制管理中，主要还是依据铁路部门颁发的指令性、法规性的工程定额，在此基础上对整个工程进行预算控制。该管理模式对施工现场情况没有有效结合，存在脱离实际的问题，在进行定额管理、进度划分时，缺乏依据和统一管理。在现阶段市场经济快速发展的背景下，原有模式已经无法满足管理需求，定额管理滞后等，最终导致制定的预算价格与市场价格相差较大，对工程实际造价成本无法真实反映出来，进而导致铁路企业投资控制管理中出现问题。

（三）管理人员认知不足

预算控制管理人员在企业预算控制管理工作中发挥着重要的作用，同时对管理的质量和水平也有决定作用。当前，铁路工程预算工作人员中，有一部分存在专业知识缺乏、专业水平较低，对签订的施工合同没有严格管理，合同签订之前缺乏对市场的调查分析，在投标阶段，对工程造价的概算及预算把控方面力度不足，在竣工结算阶段，没有严格按照合同规定的要求进行结算，诸如此类在施工全过程中，对合同管理没有引起重视，导致在进行铁路工程预算管理工作时，出现高估冒算或多算的情况。此外，企业管理者对工程预算的认识存在偏差，认为该项工作只是财务部门的事情，与其它部门关系不大，造成企业财务部门面临的工作压力非常大，管理意识的错误，也造成预算管理中出现诸多问题。

三、铁路工程预算控制管理措施分析

（一）完善预算控制管理体系

对于铁路工程预算控制管理工作来说，主要包含两方面内容：预算与管理，所以，不仅仅要将预算的主体确定出来，还要对管理制度体系进行构建与完善，并且对管理中要遵循的原则、管理的侧重等讲清楚，确保所制定的预算控制管理实施方案切实可行。采用规划化管理措施，对预算控制管理行为进行规范，在管理工作中，对控制和评价两方面也要重视，确保预算目标的顺利完成，并且工程成本预算有效的进行控制，防止出现题。

（二）建立良好的铁路预算管理制度

制度的建立与完善，可使铁路工程预算控制管理工作有据可依，并且坚持预防为主，事后处理为辅，明确划分管理层的职责与权利。对工程开展过程中可能出现的影响预算的因素进行，如材料设备采购、施工技术应用等，都要合理的进行预算，制定铁路工程资金一次性批示制度，对定额标准及资金的流向标准进行制定。

（三）以财务管理为基础

财务管理应该是预算控制管理的基础，进行预算控制管理中，要对预算控制管理制度进行全面落实，使铁路工程全部经营活动都具有可调控性与控制型，确保整体工程预算水平的提高。要想切实实施铁路工程预算控制管理，需要对实施的方法和措施进行研究，通过预算管理报告制度的建立，是预算控制管理的执行力度得到有效的提升。

（四）强化管理人员认知水平

对于铁路工程而言，具有建设周期长、投资量大、复杂程度高等特点，在市场经济发展的背景下，用最少的资金投入换取最大的经济效益，是所有企业都知道的，铁路企业为实现这一目标，就需要从多个方面入手，而对预算控制管理工作的重视就是其中之一。为了能够让管理人员及施工人员对预算控制管理的重要性给予充分认识，对管理人员要定期进行培训，主要包含预算专业知识、管理知识及相关职业技能等方面，让管理者及实施者对铁路工程预算控制管理的作用都能深刻认识，并且树立起正确的管理理念与价值理念。

（五）科学的预算估计

科学的预算评估方法对于提高预算评估的准确性具有重要作用，除此以外，还要对成本支出与收入产生影响的因素以及施工现场的实际情况等进行考虑与分析，在确保工程整体收支平衡的基础上，还需要科学、合理的对预防方案进行编制。对多项资金合理进行安排，与此同时，对工程中的重点项目，可有给予优先的技术、资金使用权，如果工程施工中出现不合理支出，要分析发生的原因，给予适当的调整，确保资金使用效率的提升。

四、结语

分析铁路工程预算控制管理措施，可对工程投资成本进行有效断开控制，同时也可以保证施工企业经济效益的实现，促使铁路事业的发展。科学的预算控制管理，是铁路工程预算管理的发展趋势，对于铁路工程自身来说，需要在实践中不断探索，寻找适合自身发展的预算管理模式，不断创新应用，促使铁路工程预算更加精准，对工程项目投资提供科学的依据，实现铁路工程的更好发展。

参考文献：

[1]韩秀国.关于铁路工程项目造价控制与管理审计的思考[J].铁道经济研究，2011（32）.

[2]叶西放.浅谈铁路工程施工预算管理对企业经济效益的影响[J].低碳世界，2016（17）.

[3]杨素娟.提高铁路工程概预算编制质量合理确定工程造价的策略[J].佳木斯职业学院学报，2015（21）.