员工激励预期效果精选(九篇)

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第1篇：员工激励预期效果范文

关键词：帮扶型；托管；效果评价；满意度分析

近年来，先后多所旗县级二级医院采取由三级公立医院托管的方式进行改革，以此探索基层公立医院发展的新途径。由于其具有显著的帮扶型特征，简称之为"帮扶式托管"。为了了解"帮扶型托管"在基层公立医院发展中所能起到的作用，笔者对这几个地区的旗县级公立医院进行了调查，着重了解了参与改革的各个相关方-当地政府、当地卫生行政部门、被托管医院职工以及群众对托管的认识与看法。经过调研，笔者认为，接受"帮扶式托管"的公立医院在经济效益、社会效益与发展水平上都取得了较好的成效，政府、职工和居民对医院的满意度也较高。

1 "帮扶式托管"的内涵与特点

医院托管，是近几年来我国部分医院为了更好的提高管理水平、提升医院实力而采取的一种管理方式，是指医院产权所有者将医院（或科室）的经营管理权交由具有较强经营管理能力、并能够承担相应经营风险的医疗公司有偿经营，实现医院效益最大化的一种经营方式[1]。一般的医院托管形式，是托管给某医疗公司，由公司指派医院的经营团队进行医院的日常经营管理。医院管理托管直接收取固定的管理费用[2]。

由于投入不足、卫生资源匮乏、管理体制僵化等问题，部分旗县级医院出现了设备陈旧、效益下滑、人员流失的情况，医院运转走上了恶性循环的道路，发展停滞不前。在当地卫生行政部门的指引与帮助下，它们走上了一条寻求三级公立医院托管的改革道路。这种托管，与一般的经营性托管方式不同，具有显著的帮扶性质。这种"帮扶式托管"的主要特点和方法是：

1.1实施"帮扶式托管"的双方医院均为地方政府举办的公立医院，而非公立医院与医疗集团、医疗公司的合作，共同的公益性质让双方具有共同的公益性目标。

1.2承担帮扶托管任务医院，一般会以派驻专家或管理者作为下级医院的院长、派遣专家队伍、免费接收来自托管医院的职工进修等方式帮助下级医院的发展。

1.3接受"帮扶式托管"的旗县级公立医院，均采取了系列措施和方法，在上级医院的帮助下，改革自身不足之处，以期取得良好的成绩。主要措施包括：①受托管医院以托管医院比较先进的管理制度作为蓝本，结合医院自身和周边的环境，进行了系统的管理制度建设；②受托管医院充分利用上级医院专家和技术骨干的力量，提升医院医疗实力，培养医院人才梯队，打造医院知名度和影响力[1]；③受托管医院充分利用托管的各项资源，积极开展自身人员的培养活动；④受托管医院利用改革之契机，积极进行医院的内涵建设和医院文化建设，加强对医院职工的人文素质教育，积极进行从理念上武装和激励全体员工，改变职工风貌，提高职工的工作积极性。

1.4形成托管关系的两级公立医院医院之间，无任何直接的、明确的利益分成关系，三级医院将托管旗县级医院看做是推动一方医药卫生事业发展的责任与义务，以"大卫生"的理念帮扶下级医院的发展，这为下级医院的发展节省了大量的资金，也使得三级医院托管二级医院的改革方式具有了明显的"帮扶型托管"的特征。

鉴于以上特点，将具有帮扶性质的公立医院托管称为"帮扶式托管"，即公立医院产权所有者在当地卫生行政部门的带领下，将医院的经营管理权交由具有较强医疗服务能力和经营管理能力的上级公立医院，利用上级医院在医疗技术、人员、管理等方面的支持与帮助，提升自身发展水平和管理水平的管理方法。

2 受帮扶托管的旗县级医院发展效果评价

旗县级二级公立医院医院在接受"帮扶型托管"后，受到了来自三级医院人才、技术、信息、管理制度等多方面的支持与帮助，取得了较大发展。

2.1受帮扶托管医院业务量逐步上升，取得了良好的经济效益 旗县级医院在受到帮扶托管后，直接获得了较先进的医疗技术支持，患者在本地就能享受到质优、价廉的三级医院医疗服务，产生了极大的业务量拉升作用[1]。例如自托管以来，受赤峰学院附属医院托管的内蒙古赤峰市克什克腾旗医院的各项业务指标都有了较大幅度的增长，住院人数与手术人数平均增长了20%左右，实际病床使用率、病床周转次数平均增长了30%，医院业务收入上年同期增长了25.4%，降低了转诊率，提高了治愈率、好转率及抢救成功率，减轻了患者的经济负担，受到社会各界的高度评价。

2.2受帮扶托管医院影响力与信誉度上升，取得良好的社会效益 在社会效益上，受托管医院也都取得了良好的成绩。医院的知名度提升，社会影响力增强，职工满意度和自豪感增强，对职工、对患者都形成了巨大的吸引力，使得地方政府和上级领导机关肯定了其取得的成绩。如内蒙古乌兰察布市兴和县医院由于工作成绩比较突出，先后荣获市卫生局颁发的"全市医院管理年先进集体"和"全市卫生系统引进新技术工作先进集体"、兴和县委、政府颁发的"实力、活力、魅力、和谐兴和建设实绩先进集体"等荣誉称号。

2.3受托管公立医院公益性得到更好体现 受托管公立医院在自身接受托管帮扶的同时，还不忘自身作为公立医院的责任，积极承担公立医院应承担的公共卫生服务职能，并谋求与下级医院、卫生院、服务中心的联系，积极帮助下级医院的发展，真正起到一个旗县级医院应起的龙头作用和对下级医院的托底作用。如克旗医院本身也承担着120急救中心的职责，并已经开始定点帮扶乡镇卫生院。兴和县医院在积极加强与下级乡镇卫生院的联系。二连浩特市医院更是集妇幼保健、体检中心、120急救中心于一身，其本身也在托管着一家社会卫生服务中心。这样的发展形态，非常符合公立医院分层服务的理念，也有利于双向转诊的实现，公立医院的公益性得以体现。

另外，在调研中笔者发现，承担着托管任务的三级医院，在应对着繁重的托管任务、分化自身力量帮扶下级医院的同时，也有一定的收获。①托管医院通过下派专家和管理人员到基层工作，锻炼了专家队伍和管理队伍，使专家的医疗技术水平更加凝练和提升，也使员工精神上得到了升华；②托管医院通过实施托管，提升了医院在当地的影响力，扩大了医疗市场份额[1]；③托管医院通过托管和移植管理制度，能吸取经验和教训。现在进行的"帮扶式托管"，尤其是在管理制度上，多数是将托管医院的管理制度移植到下级医院进行实施，但在下级医院直接实施已成型的管理制度的过程中，也会遇到很多问题，积累很多经验与教训，这会对托管医院管理制度的完善和管理水平的提高有借鉴意义；④是最重要的一点，托管医院将帮扶托管下级医院、帮助其发展壮大，视为自身作为公立医院的责任和义务，以大卫生的理念鼎力支持下级医院，为当地公立医院整体实力的提升贡献力量，体现了其作为公立医院的责任感和使命感，树立了公益形象，对自身的发展大有裨益。如赤峰学院附属医院在托管了克旗医院取得优异成绩之后，在吸取经验的基础上，又托管了一家社区卫生服务中心，收益颇丰，医院影响力进一步扩大。乌兰察布市中心医院在托管兴和县比较成功的基础上，又托管了前旗医院，对前旗医院的发展也有很大的促进作用。内蒙古医科大学附属医院更是托管了数家不同级别的医院，探索医院集团的发展道路。

3 "帮扶式托管"相关三方满意度分析

政府、医院职工和群众，是与"帮扶式托管"改革直接相关的三方主体，也是对有权医院进行"帮扶型托管"改革以后成绩做出评价的主体。为更好的了解受托管医院就诊患者和住院患者以及职工对于医院托管管理方式的态度，调查员使用访谈和问卷调查的方式，对政府部门有关人员、医院职工和居民的满意度进行调查，并对调查结果进行了统计分析。

3.1政府满意度 总体而言，对于各地受帮扶托管的公立医院所取得的成就，当地地方政府和卫生行政部门予以了肯定，认为这种方式为旗县级医院引入了先进的技术、管理理念和管理方法，使得旗县级医院环境改善，实力增强，整体面貌焕然一新，职工工作积极性增加，人员责任心增强，精神状态越来越好，服务态度和服务质量有所上升，最终帮助医院取得经济效益与社会效益双丰收，而且这些理念与方法的累积效应，为医院的长效发展奠定了基础。

3.2职工满意度 在调研中，调研员使用简单随机抽样调查的方法了解采取"帮扶型托管"方式改革的医院职工的满意度。所得的数据结果显示， 92.54%的医院职工对医院采取托管管理方式满意。

在接受调查的旗县级医院职工中，共有93.28%的职工表示对医院采取的此项改革"非常了解"或"比较了解"。调查罗列了托管过程中医院采取的各项措施，职工认为，这些措施中"最有效果的措施"是"专家来医院坐诊"；在调查中，问及"您认为，本医院改革后与改革前相比"怎么样时， 96.27%的被调查职工认为"取得了较大的发展"。在调查中问及"您认为，本医院改革的各项措施能不能给医院的发展带来好处？"时，26.12%的被调查职工认为"能够带来一般的好处"，70.90%的被调查职工认为"能够带来非常大的好处"。

在问及"您对本医院的各项改革措施是否满意？"时，接受调查的职工中，有2.99%的表示"非常不满意"，有0.75%的人表示"不满意"，有64.18%的人表示"满意"，28.36%的人表示"非常满意"，即有92.54%的职工对医院改革表示"满意"或"非常满意"，还有3.73%的职工表示"说不好"。

从以上数据我们可以看出，接受"帮扶型托管"的公立医院，其职工对于改革本身比较了解，且对改革所带来的医院的发展和自身的发展是比较认可和肯定的。

3.3患者满意度 在调研中，调研员使用简单随机抽样调查的方法了解前来调研点医院就诊或住院的患者对医院的满意度。所得的数据结果显示，患者满意度较高。

调查设计问题"县医院以前的情况如何？"来询问受调查患者对医院改革前情况的评价。有38.35%的人认为本地旗县级医院以前"较差"或"一般"。之后，调查通过"您认为现在县医院的设施和环境如何？"、"您认为现在县医院的技术水平如何"、"您认为现在县医院医务人员的态度如何？"三个问题，分别从设施与环境、技术水平、服务态度三个方面来来询问受调查患者对医院改革后情况的评价。①在医院设施与环境方面，有39.85%的人认为现在医院的医院设施与环境"较好"，51.88%的人认为"非常好"；②在医疗技术水平方面，有35.34%的人认为现在医院的医院设施与环境"较好"，47.37%的人认为"非常好"；③在医务人员的服务态度方面，有31.58%的人认为现在医院的医院设施与环境"较好"，65.41%的人认为"非常好"，见表1。

最后，在问及"您对县医院现在的各项服务是否满意？"时，有0.76%的人表示"非常不满意"，有1.52%的人表示"不满意"，有50.76%的人表示"满意"，43.94%的人表示"非常满意"，有3.03%的人表示"说不好"。

从以上数据可以看出，接受"帮扶型托管"的公立医院，其周边患者对于改革所带来的医院的发展和对患者的方便程度是比较认可和肯定的。

综上所述，多家旗县级二级医院在实施"帮扶式托管"以后，在上级医院的帮扶托管之下，无论是从医院取得的经济效益、社会效益还是公益性的体现上，还是从政府、职工和患者对医院改革的满意度上，都取得了良好的效果，获得了高度的评价。

在我国深化医药体制改革的大背景下，我们要加强创新，探索新的医药卫生机构的管理模式与方法，这多家旗县级二级医院所实施的"帮扶式托管"的探索，显示出了在提高公立医院效益上的有效性，具有可推广的价值，为我们欠发达地区的公立医院如何在短期内快速提升医院软实力提供了一条可借鉴的道路与途径。

参考文献：

[1]景素芬.二级医院被三级医院托管后的变化和发展分析[J].中国医药指南，2009，5（7）：41-47.

[2]许立新.医院托管模式及人才队伍建设的探析[J].南京医科大学学报（社会科学版），2007，12（29）：323-325.

[3]周好.转型中的医院托管[J].中国卫生产业，2006，11：51-54.

第2篇：员工激励预期效果范文

在促销战场上冲锋陷阵之前，你需要确保身后有着一队斗志昂扬的员工。激励机制除了帮助公司保持士气之外，还将使所有的员工都有意识地把项目目标摆在最高位，这种意识有助于敦促员工在平日里加强积累，并最终形成一个良性循环。

Promo杂志近期邀请专业的调查公司完成了一项样本容量为738、有关物质激励机制的调查。激励机制样式繁多，占据头把交椅的仍是物质激励，通常75%的物质激励被分给销售代表，剩下的25%被分给非销售类员工。超过1/3的公司都使用了这种方式，并且有43%的公司计划增加来年的物质激励预算。

那么,物质激励是有效的吗？根据投资回报率(ROI)的测试结果，57%的公司认为效果与预期相当，19%的公司认为效果好过预期，只有6.1%的公司宣称效果没有预期好，遗憾的是，还有17.9%的公司没有追踪测试ROI。ROI测试中的效果既包括有形的销售增长也包括无形的品牌资产增长。

有趣的是，员工们并不是对所有形式的物质激励都买账。在决定形式之前，最好对你的员工有所了解，他们希望雇主能够认识到这一点，并最终用富有个性的手法对他们进行奖励。

第3篇：员工激励预期效果范文

【关键词】企业经营管理 激励决策 现状 优化

一、引言

在当前经济环境下，企业的竞争的关键一方面是技术实力的竞争，一方面则是人才的竞争，而人才作为软实力的核心，是技术实力的基础和动力，是一种决定性因素。因此如何在企业管理经营中激励人才，让人才有为企业发挥自身实力和价值的动力、在工作中投入全情的专注与激情，让人才从从企业、客户等多角度出发为企业的产品优化升级、开拓创新做出贡献，是企业人才管理部门需要研究和探索的。本文将针对我国企业现行的常用的激励决策进行分析，并提出升级建议，供业内人士参考分析。

二、我国激励决策在企业的发展现状

激励决策与公司模式一样是西方的舶来品，我国在逐渐熟悉了西方的公司模式后，企业逐渐有了较大规模的发展.人才管理和人才激励在传统的管理思维下无法达到满意的效果，于是企业管理人员在上世纪三十年代，开始对西方的管理模式进行分析研究，并吸取其中的优秀部分，结合本国的自身特点形成具有一定针对性的企业管理激励决策。发展至今，我国企业的激励决策仍然存在一些不足和问题，主要有：

（一）分层单一。员工的实力与需求是多样化的，不同的企业人才所需要的激励形式也是不同的，而我国的企业激励模式过于单一并未做细化分层，因此往往达不到预期的激励效果。

（二）缺少长期性激励措施。我国企业的激励措施一般都是短期物质奖励，很少有长期性的激励措施，这样一方面增加了企业的经济负担，另一方面人才的归属感通常也不强烈，容易被更有经济实力的同类型公司招募。

（三）缺乏科学理论指导激励机制建立实施。我国的激励机制往往都是根据人力资源的一些相关理论进行推演以及根据过去的经验而实施的，并没有专门性的企业人才激励理论，同时也没有系统科学的人才激励措施奖励评定标准和程序。

三、激励决策的影响因素

根据克雷顿・奥尔德弗教授的需求三因素理论，笔者认为，在企业经营管理当中，同质的物质奖励的影响力在是随着时间及奖励次数递减的，而物质奖励又是企业奖励当中不可或缺的一个因素，因此，笔者认为，激励决策的影响因素主要有三个方面：

（一）物质。物质是人类的生活基础，只有物质需求得以满足，保证了最基础的生命需求，在人类才能够追求更高层次的需求，以马斯洛的七需要层次理论为例，只有在物质需求得以满足的情况下，人才会对安全、荣誉、认同、自我价值等层面产生需求。企业实现激励员工的物质手段有工资、奖金、项目性的实物奖励、福利性的物质慰问等。但物质的激励对于企业员工来说，能够在短期内达到一定的激励效果，但是否能够达到预期的激励目标是有待商榷的，同时，物质激励对于员工对于企业的归属感作用不高，仅为最基础的激励形式，因此企业还需要其他的激励因素共同实施以完成预期目标。

（二）企业与员工关系。一个成熟的企业往往有着明确的企业发展目标和成熟的企业文化，员工是否能够认同企业的理念、文化，是否能够为了企业的发展目标而奋斗，与企业的激励措施有着密切的关系。在企业与员工的关系层面，笔者认为，激励措施应包括企业为员工所提供的工作内容和企业为员工所提供的工作环境、氛围两个方面，只有提供的工作符合员工能力现状并有一定挑战性，工作氛围和谐、良性竞争、企业文化融入良好，企业与员工的关系才能够为人才的发扎起到激励作用。

（三）晋升空间。企业作为一种经济体同时还是一种社会生态关系的集合，而在企业这类微观社会群体中，群体间的关系构成较为明晰，往往是根据组织架构而形成的。俗语人往高处走，企业中的人才往往会追求在组织架构中的更高层次的位置。晋升空间往往是满足了物质需求之后，企业人才会考虑的一个因素。这个因素对于企业的核心人才来说有着重要作用和意义，一方面是对于人才的挽留措施，另一方面则是对人才能力的肯定，通过合理的晋升渠道还能提升员工的竞争意识，提升企业的内部活力，提高企业的实力和竞争力。

四、企业经营管理中激励决策优化方法

笔者认为，企业经营管理中的激励决策方法应当建立一套完备的体系，物质激励、企业与关公关系的激励、晋升激励等因素应当有机结合起来，形成一个良性的螺旋式上升发展的长期激励体系，更加合理而科学地保持人才资源。主要的方法有以下三点：

（一）物质激励决策长期化。物质激励虽然是基本的激励措施，但仍然是不可缺少的激励措施

物质是基础，物质需求是员工的最基本需求，必然要为员工提供，如何避免物质激励投入过大仍不能让人才为企业创造预期价值的情况，笔者认为，可以从两个方面着手，一方面是将物质奖励与精神奖励结合发放，让物质奖励更具价值，另一方面可为员工提供具有长期性的物质奖励，例如公司股票，公司股价往往是与企业效益有着密切关系的，为了自身的利益，员工往往会更加努力地为公司付出自己的才华和努力。

（二）优化企业与员工的关系。主要有两个方面，一是创造更加舒适的工作环境，二是要对员工的工作予以足够的肯定，企业与员工的关系往往是精神层面的激励，只有通过科学系统的精神层次的激励和肯定，员工才能对企业产生更强的归属感。

（三）优化晋升体系。笔者认为，单纯职位的晋升对于员工的激励作用是存在的，但对员工与企业的归属感作用较少，单纯的晋升会让员工认为是自身应得的回报，因此，要在晋升同时为员工提供一些企业力所能及的福利，如培训机会和个人荣誉的获得机会。

五、总结

激励机制是企业发展的有效手段，企业只有建立科学完善的激励机制才能够促使企业合理、健康、长久的发展。

参考文献：

[1]戴珂.关于国有企业经营管理者的激励分析[J].现代商业，2013，12.

第4篇：员工激励预期效果范文

经济学的“边际效用递减规律”，指的是随着消费数量的增加，单位商品或服务给人们带来的满足程度会逐步下降,即人们手中拥有的某种商品越多，其边际效用就越低。同经济学中的效用一样，人力资源管理中，也存在着边际激励效用递减规律。激励的边际效用是指每增加一单位的某种激励量而导致的激励效用的增加量，它随着这种激励的增加，而逐渐减小。如下图所示：

B点的激励量大于A点，过A点做切线a，过B点做切线b，可见b的斜率小于a的斜率，说明B点处的边际效用小于A点的边际效用。

边际激励效用递减规律告诉我们，企业采取的某种激励措施使用的越频繁，激励量越大，对员工的激励作用会越小，也就是说增加相同单位的激励量，得到的效果不如先前。那么员工的行为将越来越趋向保守和不思进取，这显然不利于企业的发展。从效用理论分析，它存在两种情况：精神激励的边际效用是随着激励量的加大，比如更多的信任、肯定、赞美，更具挑战性的工作等，而递增；物质激励的边际效用则是随着激励强度的增加，先递增，到一定高度停滞一段时间后，开始递减。本文所说的边际激励效用递减规律就是指物质激励的边际效用递减时的这种情况。

比如，随着企业规模的不断壮大、利润的不断增加，整个企业付出同样的努力使业绩得以进一步提高的概率也在逐步变小，当企业达到某一峰值时，能维持现有业绩已实属不易，很少有人愿意付出更大的努力，即使更加努力，业绩也不一定有所提高。也就是说，随着达到某一期望的距离越短，其期望值会不断下降，使员工付出努力的激励力也就会不断下降。此时，企业所有者将会发现自己正面临一个二难选择:要么就得不断地激励员工，如加薪，使成本增加，但最终的激励效果仍会降低;要么不加薪，员工失去激励，企业将得不到发展。因此，企业要想可持续发展，就有必要考虑如何才能使员工努力地、创造性地工作，并且一直保持这一状态。也就是说如何才能使激励持久地发挥出它的最大效用。

二、边际激励效用递减的应对

为了应对激励中存在的边际激励效用递减现象，企业应该在管理工作中，充分考虑以下方面，确保激励收到预期的效果。

(一)激励讲求艺术

1．满足员工的需求

人力资源管理要解决的主要问题，就是了解员工的内在需求，以及如何通过制度供给或其它形式来满足员工的合理需求。只有及时和较好地满足员工的合理需求，才能充分调动员工的工作热情和积极性，使其发挥潜能，具有活力和创造性。

2．激励不可一概而论

针对不同的员工具体情况以及他们的不同的激励偏好，采用不同的激励手段。由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样，并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜，选择适当的机会和环境。

3．物质激励要适度

边际效用递减理论告诉我们，随着物质激励量加大到一定程度，其边际效用会呈递减趋势，这表明，物质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度。要根据具体情况采用多种激励手段，如物质的、精神的手段，自我实现的手段等，从而增加总的激励效用，此外，要善用和巧用精神激励，慎用和惜用物质激励。

4．结合正负激励

激励员工时应结合正负激励，而且要多用正激励，少用负激励。正向激励会令被激励者情绪高昂、精神振奋，而负向激励则会令被激励者沮丧懊恼、失去斗志。很显然，正向激励更能令被激励者朝着期望的目标进发，而负向激励有时使用不当，可能会适得其反，使被激励对象逆反心理加重，更加不愿意努力。因此，作为管理者要坚持正面鼓励，用奖励和表扬的方法来提高组织成员的士气。给员工以努力可达到的目标是最好的激励方法。

5．激励应公平公正

企业要遵循社会的公平规范，或者是员工普遍接受的公平规范来实施激励措施。首先，让所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会均等，即让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准。其次，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原因必须是相关事件的结果，且不能以功掩过。最后，激励措施实施的过程要公正，即要做到过程的公开化和民主化，增加透明度。

6．激励量应该渐增

对员工进行激励时，无论是奖励还是惩罚，其份量都要逐步增加，达到强化的效果，以增加激励效应的持久性。

7．关心和信任员工

关心造就业绩，这是人力资源管理的重要理念。组织或企业是员工最直接依赖的集体。组织和企业有义务关爱每一位员工，使员工对集体具有归属感和认同感，让员工在发挥才能和创造价值中得到应有的肯定与尊重。信任是激发员工活力的重要因素，人力资源管理的重要任务是营造一个亲密、互信的人际关系氛围，以增强组织的团队精神和协作能力。

8．注意薪酬发放的方式

薪酬支付的时间间隔越短，薪酬与员工绩效的关系就越密切，对员工的激励作用越明显。同时适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于提高激励的效果，频繁的小规模奖励会比大规模的奖励更为有效，减少常规定期奖励，增加不定期奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

此外，增加激励效用，避免激励的边际效用递减，仅靠激励本身是不行的，它还需鲜明的企业文化和科学的管理机制为坚实的后盾。

（二）提升企业文化

企业文化是全体员工在工作中逐渐形成并认同的，虽然没有正式的规章文本，但却通过非正式的道德规范、文化习惯和企业精神的感召力，协调着企业的组织管理和人际关系。企业文化是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。作为管理者应充分认识到文化对于企业的作用，重视企业文化的构建与形成，把优良的文化传统和先进的管理思想传递给每一位员工，用企业的最高目标来统一全员的行动，以企业精神和价值观形成一种无形的力量，调动员工的积极性，使员工发自内心的热爱本企业并且心甘情愿付出自己的劳动和知识。可以认为企业文化是企业实施激励的基石，只有在良好的企业文化氛围下，激励的效用才能更强更持久。因此，为了创造良好的业绩、达到预期的效果，企业在采取激励措施时，应重视企业文化的建设。

（三）创新管理机制

至于管理机制方面，我们可从海尔的“三工转换”中看到它的威力。海尔根据人力资源管理中的目标设置理论，开创地提出“三工转换”管理办法，并设立内部劳务市场，实行了一套“三工动态转换”的劳动用工制度，既激励了员工的工作热情，让他们的能力得到充分的发挥，同时又保证了每一个员工都被恰当地安置在相应的岗位上，没有造成人才的浪费。所谓“三工转换”，是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行“三工上转”，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行“三工下转”，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件的员工到人力资源管理部门，并且填写“三工转换”建议表，由人力资源管理部门审核和最后公布。这样，员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的职业意识，调动了工作积极性，维持甚至提高了激励的边际绩效。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁，积极性受到影响的问题和激励的边际效用递减的问题。

三、结语

在现代企业中，人已经成为企业发展最为重要的因素，企业能否成功地从奖励、制度和文化三个层面对员工实施全面的激励机制，以达到激励的预期效果，并且保持效果的长久性，避免其边际效用递减，发挥员工的积极性和创造性，直接决定着企业未来的市场竞争地位。因此，企业应在遵循一定的激励原理基础上，重视企业文化的激励作用，科学地制定企业的管理制度，并且不断地完善企业的各项配套机制，才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。

【参考文献】

[1]平狄克·鲁宾费尔德.微观经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1997.

[2]孙健.海尔的人力资源管理[M].企业管理出版社，2002.

第5篇：员工激励预期效果范文

关键词：企业管理 激励制度 措施

1 激励制度在某企业的发展和应用现状

在A国企单位，为了让企业得到更好的发展，从2000年初开始采取激励制度，以期员工能够积极工作，为企业的发展做出更大的贡献。整体来说，公司主要采取物质奖励的方式，对于超额完成公司规定的任务的组织和个人，以及为公司的发展做出突出贡献的人，在经过上级领导的评估之后，便可以在年终得到一定数额的奖金。经过十多年的发展，企业的销售成绩并没有得到预期增长，时间稍长，员工的积极性下降，激励机制在企业中形同虚设，不能起到激励员工，促进企业发展的作用。

2 发现该企业在激励制度上存在的问题

2.1 偏重物质奖励 在激励机制中，单纯给员工以物质激励的方法并没有达到激励员工的目的，由于员工的积极性不高而造成企业发展机会被耽误的情况不时发生。通常在物质激励的过程中为了体现公平的原则，一般采取平均分配的方法对奖金进行分发，然而在整个组织中，并非每个员工对企业的贡献都一样，这样的平均激励无异于不激励。研究表明，人们不仅有对物质奖励的需求，更对精神方面的奖励有一定的需求。曾经有管理学家指出，为了不让其他同事知道自己的奖金数额，获奖人往往会封锁消息，闭门造车，为职工之间的正常竞争创造不良氛围，对企业的健康发展起副作用。因而，单纯物质激励来提高员工积极性的做法会受到局限，必须将物质激励与精神激励相结合。

2.2 激励形式比较单一 企业仅仅采取物质奖励的方式，在某种程度上并不能满足所有职工的心理需求。因为个人条件的不同，大家对于物质、精神等的需求形势也不相同。比如某些家庭条件比较困难的职工，必然对物质激励更加看重，单纯的一个奖状，大会上的几句夸奖，必然比不上金钱上的激励力度重；对于一些比较有上进心，希望通过自己对企业的贡献满足自己在社会地位上的需求的人而言，如果他们在工作上取得进步，在公司进行合理的提升，无疑会极大的促进他们工作的积极性。而仅仅采取单一的激励方式，不能满足其他人群对某些更高层次的需求，激励机制的作用就不能得到很好的体现。

2.3 缺乏有效的绩效考核制度 在例案中，如果职工要想在年终得到奖金，必须得到上级领导的推荐，而并不是根据评估考核体系。这样一来，奖金的发放必然会受到上级领导的控制，由于人为原因导致奖金的评定出现不公平的事必然会发生。这样对于那些应该得到奖励，却由于上级领导的个人原因而没能得到奖励的职工，必然会打消其工作的积极性，同时给其他员工也带来不好的影响。进行激励的基础工作就是严格进行评估，评估考核是客观衡量员工工作能力和对企业贡献的有效指标，同时，作为一个有上进心的个人，评估制度还会促进所有员工之间形成一个良好的竞争环境。完善的评估考核制度可以准确的把握员工的能力以及对企业的贡献，为员工的职位分配提供了指标。企业具有健全的的评价体系，员工就会全心全意的工作，对工作保持高涨的热情。以健全的评价体系为依据，可以对员工进行适当的奖惩，保证奖惩的公平公正。

3 提出解决方法

3.1 物质奖励与其他奖励相结合 在进行企业管理过程中，不能仅仅局限在物质激励的水平上，要放宽眼界，将精神激励与物质激励有机结合，以期得到更好的激励效果。物质激励和精神激励都要根据员工的不同需要来进行调整，对于企业管理阶层的员工，可以采取加强其持有感来进行激励，因为相对其他普通员工而言，他们已经拥有了一定数量的资金，并且有了令人羡慕的社会地位；对于普通职工则宜进行围绕个人进行的激励，比如合理的晋级和加薪，召开表彰会议等。不管针对哪个等级的职工，都必须要采取物质激励与精神激励相结合的方式才能得到预期效果。也唯有如此，才能使职工的的集体感加强，提高企业整体的凝聚力，促进企业的发展。

3.2 针对不同需求创建多样化奖励需求 企业推行激励机制，无非是为了适应市场形式和环境的变化，因而激励机制也应该随着职工的不同需求而适当调整。企业的激励机制，必须要满足员工对物质的需求，同时满足其自我意识的要求。所谓符合员工要求的激励方法，就是开拓晋升激励在激励制度中的地位，扩大激励员工的方法途径，在当今多通道激励模式下，如果只在一种激励模式下努力，必然会造成广大员工的麻木，或者造成一些能力强的员工不满足于现状，寻找更加令其满意的工作。在制定激励机制过程中，必须切实了解员工的切实需要，把激励的手段和通过激励所要达到的目的相结合，保持激励手段与最终效果相同的特性。根据员工的不同需要，采取不同的激励制度，并适时作出调整，这才是现代奖励制度的未来。

3.3 完善绩效考核机制 完善的激励机制必须配合完善的绩效考核机制才能使其发挥良好的作用，起到促进企业发展的效果。绩效的考核工作，不仅要包含其工作性质确定的基本工作额，考察其工作完成情况，并确定完成的等级，以此来作为员工晋升职务和接受奖惩的依据；此外还要对员工的特殊贡献进行记录，为日后企业在遇到特殊情况，进行人才选拔时提供具有说服力的的依据，同时也是应急信息备案的一种。所以说，完善的绩效考核机制，在激励制度的执行过程中，必不可少。

4 结语

企业实施激励机制的目的无非是为了推进企业的发展，因而激励机制的多样性满足了广大员工的需要之后才能得到好的激励效果，切实按照上述做法，不断完善激励机制，才能使激励机制的作用得到更好的体现，使企业更加健康的发展。

参考文献：

[1]朱新华.论激励理论在企业人力资源管理中的应用与发展[J].中国经贸导刊，2010(4).

第6篇：员工激励预期效果范文

关键词：激励机制；构建；作用

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

目前企业之间的竞争越来越集中于人力资源层面，能否最大限度的发挥人力资源的效能也因此成为了决定企业竞争成败的主要因素，而完善的激励机制是激发人力资源效能的一把钥匙，如何来构建激励机制正在不断的考验着企业管理者的智慧。

一、激励机制的作用

激励是指企业为了激发员工的工作积极性所采取的一些列措施之和，其目的是最大限度的开发员工的潜能，对于企业而言激励机制的作用主要体现在以下两个方面：

一方面是提升员工的工作绩效，员工的绩效等于能力乘以激励，从这一公式上可以看到，员工的绩效不仅仅受到自身能力的影响，同时还受到激励的影响。调查显示，一个企业大部分员工的潜能仅仅有20%得到了有效利用，这意味着员工没有受到有效的激励，反映到工作中就是工作积极性的下降，进而会影响到自身的绩效。通过激励机制的构建，可以有效的解决员工所受到的激励不足的问题，员工的潜能可以得到进一步的发挥，进而提升自身的绩效。

另一方面是确保企业战略的实现，企业战略目标的实现有赖于每一个员工的努力工作，只有每一个员工力朝一处使才能保证企业战略目标的实现。但是在企业的实际经营中，由于每一个员工的利益诉求以及对于企业战略目标的认同度存在差异，很多时候企业员工的努力方向并不一致，由此导致企业战略目标的实现往往受到负面的冲击。通过完善激励机制的构建可以有效的引导员工的努力方向，将员工的努力凝聚成一条绳，从而为企业战略目标的实现夯实基础。

二、企业激励机制构建策略

对于企业管理者而言，激励机制的构建不仅仅是一门技术，同时还是一项艺术，需要管理者结合企业的实际情况来灵活的调整与制定，具体而言可以从以下几个方面来进行探索：

1.激励应差异化

“投其所好”是激励机制构建中需要遵循的一个重要原则，不同的员工以及同一员工在不同的时期都有不同的需求偏好，只有针对不同员工的偏好进行激励才能使激励效果达到最大化。举例而言，有的员工偏好物质层面的激励，有的员工偏好精神层面的激励，如果对偏好物质激励的员工采取的是精神奖励的做法，那么员工的满足感就会大打折扣，进而影响到激励的效果。鉴于此，企业在激励机制的构建中应照顾到不同员工的需求，制定多元化的激励内容来满足员工的不同需求。

2.正负激励并举

激励机制的构建中应正负激励并举，正负激励的有效搭配能够进一步的强化激励效果。正向激励是指对于员工符合组织要求的行为给予物质或者精神层面的激励，而负向激励是指对员工不符合企业要求的行为给予惩罚，二者的激励形式虽然不同，但是目的是一致的。很多时候负向激励所起到的效果要远远好于正向激励，毕竟如果仅仅使用一种激励方式，激励的效果会呈现出递减的态势。所以企业应采用正负两种激励方法，坚持正向激励为主，负向激励为辅的激励模式，通过二者之间的搭配使用来增强激励效果。

3.激励及时适度

完善的激励机制要求激励应及时且适度，这样才能实现激励效果的最大化，激励及时是指当员取得良好的工作绩效时应尽快的给予奖励，实践证明，激励对于员工的所产生的满足效果与激励的时效成反比，即激励越是滞后，激励越是难以达到预期的效果。鉴于此，企业应及时给与员工激励，这样能够更大程度的满足员工的需要。与此同时，激励应适度，过度的激励往往会带来两方面的负面后果，一是导致激励的不可持续性，因为激励的程度只能越来越大，反之则会导致激励效果的大打折扣，而激励过度的话，激励就很难持续下去；二是过度激励往往导致员工惰性的产生，认为自己所得的奖励理所应当，损害其努力程度。

总而言之，在激励机制的作用不断彰显的背景下，企业的管理者应在激励机制的构建方面花费更多的时间与精力，通过不断的探索摸索，来制定出符合企业实际的激励机制，从而确保人力资源得效能得到最大的发挥，进而为企业的可持续发展夯实人力资源基础。

参考文献：

[1]邹志辉.构建企业激励机制[J].决策与信息，2010（2）.

第7篇：员工激励预期效果范文

摘 要 现阶段，随着电力企业的发展，其对于人力资源也有了更高的素质要求。因此，为了能够更好的提高员工的素质，及要求电力企业必须要不断加强对员工的培训工作。电力企业人力资源培训的目的是让员工在培训中掌握更多的专业知识，从而能够在工作中对供电等工作进行科学的管理，防止员工出现失误、错误以及供电故障的发生。

关键词 电力企业 人力资源 培训 管理模式

目前，我国的社会经济形态已经实现了基本的转变，并由原本的工业社会转变为现如今的知识社会，与此同时，企业竞争格局也从传统的品牌和产品竞争转变为企业人才竞争，企业发展的第一资源便是人力资源。当前我国电力市场化改革进程正逐步推进，电力市场在加速发展的同时也不得不面临的严峻的挑战和严酷的市场竞争。

一、电力企业人力资源培训管理的重要性

就针对于电力企业的运行与管理来说，人力资源的培训管理工作，具有下面两个重要的积极作用：一方面是能够增加企业的人力资本存量，另一方面是能够增加企业的竞争优势。对于增加企业人力资本存量方面，电力企业通过人力资源培训管理，电力企业的员工可以掌握更多的先进知识和技能，使员工的素质得到很大程度的提升，这就会使电力企业的人才储备力量得到提高，促进电力企业的发展。对于增强电力企业的竞争优势方面，电力企业人力资源培训管理能够增加电力企业员工的活力，从而使企业自身的活力得到增加，企业活力和员工活力的增加最终能够化为电力企业发展的动力，增强电力企业的竞争力，而且电力企业人力资源培训管理还能提高高新技术在企业中的应用水平，从科技实力上提高电力企业的竞争力。

二、传统人力资源培训管理模式的问题

在大部分电力企业的人力资源管理过程中，其并没有对培训管理有一个充分的重视，只是单纯地认为人力资源培训管理能够使企业的业绩得到提高。这种错误的认识，往往造成电力企业的人力资源管理的方式上存在不足之处，使人力资源管理工作的开展不能取得预期的效果。企业在人力资源管理上投入了大量的成本，人力资源培训管理又没有取得预期的效果或者是人力资源培训管理要取得预期的效果需要的投入远远超过企业的预期，这样就会使电力企业产生人力资源培训管理太过昂贵的错觉。在我国电力企业当中，这种人力资源培训管理模式上的问题是一种普遍的问题。根据有关调查，我国只有极少数的电力企业在进行人力资源培训管理时，是根据管理需求确定管理项目的，其他大多数电力企业的人力资源培训管理都存在有管理模式上的问题。

三、电力企业人力资源培训管理模式创新策略

（一）强化对人力资源培训管理的重视

人力资源培训管理对电力企业的发展和进步具有重要的作用。做好人力资源培训管理工作能够使电力企业的活力、能力、核心竞争力得到很大程度的提高。在现阶段的经济发展中，人力资源是企业发展进步的关键，高素质的人力能够增强企业的活力、能力、竞争力实现企业的发展，人力素质跟不上经济的发展要求则会给企业的发展带来很大的不利影响，严重时甚至会导致企业倒闭。因此，对电力企业来说，人力的重要性已经超过了资源，达到了和资本相等的地位[1]。在电力企业的运营过程中，管理者应该把人力资源培训管理工作纳入到等同资本管理的重要程度。

（二）加大人力资源开发与培训的力度

电力企业人力资源管理工作的完善在人力资源开发培训方面也应加大力度，一些刚入职的员工在正式上岗之前就必须开展必要的培训和教育工作，具体培训教育的内容应当包括人员的岗位工作职责和岗位规则制度等等，同时老员工也应当定期对新员工开展教育和培训，促进新员工自身工作技能和业务素质的不断提高。此外，对于培训结果的评价也必不可少，这是因为培训结束后并不代表就已经达到了培训的目的，对培训结果的有效评价很大程度上也能够促进员工创新能力的调动和内在潜能的激发。因此，为了确保电力企业人力资源管理能够达到预期效果，针对人力资源的开发和培训工作必定不可缺少[2]。

（三）建立切实有效的奖励与激励机制

建立健全切实有效的激励机制是目前强化电力企业人力资源管理的重要举措之一，在有效激励机制的指导下，员工工作的积极性能够被充分调动，而建立健全激励机制笔者认为这几个方面的工作必须落实到位。首先，建立合理薪酬制度，将员工的工资水平和员工自身的工作态度及业务能力相挂钩，通过现代工作绩效评价方法的引入全面考核工程技术人员和管理人员的能力、德行及业务成绩，将考核结果视为奖惩的依据，这势必有利于员工工作积极性的调动。其次，富有活力的运营机制和人事管理机制的建立还应当积极引入全新的竞争激励机制，通过竞争上岗、双向选择和内部优化组合的实行保证优秀人才脱颖而出，促进人员竞争意识和危机意识的形成。

四、结语

总而言之，人力资源培训工作能够提高电力企业员工的素质，为电力企业积蓄人才，也能够使电力企业的活力和竞争优势得到增强，并对电力企业的发展和进步具有重要的意x。因此，电力企业在运营的过程中，必须重视人力资源培训管理工作，运用科学的手段打造高效的人力资源培训管理模式。

参考文献：

第8篇：员工激励预期效果范文

一、激励制度对国有企业的作用

激励是开发个人潜能的重要手段。科学研究表明，人的积极性是受到人的心理因素和外部环境因素影响的，而人的心理因素起着重要作用。激励是调动人的积极性，挖掘人的潜能的重要途径，一个人的工作能力受到激发后可以达到另外一个层次。可见人的潜能是一个巨大的资源库，挖掘人的潜力，对一个企业的生存和发展有巨大的作用。

激励是激发员工创新精神的动力。只有提高了员工的素质、特别是员工的创新意志和能力，才能使企业的产品保持市场竞争力。而做到这一点，则必须对员工进行激励，使他们充分发挥自身的优势和积极性，形成勤奋学习、努力研究和创新的企业文化，一旦形成这种企业文化氛围以后，技术研发更快，产品的更新换代速度加快，企业的发展发展动力则更加充足，使企业进入一个快递的发展进程中去。

激励是提高国有企业人力资源质量的关键。在当今的社会中，人力资源已经实现了自由的流动，如何吸引人才、留住人才是提高企业人力资源质量的关键。有效的激励制度则起着重要的作用，每个企业都应该非常重视员工对工作的满意度及不断调动其工作积极性，对企业有重大贡献的员工应给予丰厚的物质和精神奖励，让员工对企业有归属感、认可公司，同时可以吸引更多人才到企业来。

二、目前国有企业人力资源管理激烈制度中存在的问题

激励方式。在国有企业的人力资源管理激励制度当中，有着各种各样的激励方式，但是在展开激励措施的过程中，如果没有选择好正确的激励方式，那就会产生适得其反的效果。对于不同的员工，国有企业必须实施不同的激励，比如说国有企业的领导者，他们所需要的是更多的肯定以及赏识，如果给与的是物质激励，就难以实现预期的激励目的；对于国有企业的一般员工来说，需要的则是物质方面的激励，虽然获得肯定、认可也同样会起到激励的作用，但其效果远远没有实质的物质激励来得透彻。然而，就我国目前的形式来说，大多数国有企业的激励制度过于统一，激励的方式也过于笼统，从而无法体现出激励的具体性，直接的影响到激励的效果。

激励目标。就我国目前的形式来说，对于的激励目标，实行的大多是统一目标管理，从而直接的抑制人才的发展，可以说这种激励目标的设计、制定都非常的不科学。因为每个人的能力都是有所不同的，而只有不同的、切实的以及具有针对性的激励目标才能够确保每一个人都获得发展。激励目标过于统一，就会使得自身企业人力资源结构发生改变，不利于国有企业发展的改变。

激励艺术。激励不仅仅只是一种严格的制度，更是一门艺术，比如说激励的时机、激励的语气以及激励的方式，只有艺术的激励才能够引起人才的共鸣，才能够促进人才的发展。国有企业的领导者应该多关心员工的生活、多理解员工的思想、多尊重员工的意愿，这样才能够创造出和谐的工作环境，让员工感受到自己是被重视的，是被企业需要的，从而实现预期的激励目的。

三、做好国有企业人力资源管理激励制度的措施

开展多途径的岗位培训。国有企业对人才展开的激励方式，可以是语言，可以是物质，也可以是切实的行动，而岗位培训则是激励行动的重要体现。通过岗位培训，不仅仅能够提高国有企业员工的工作能力，还能够反作用于企业自身的发展，可以说既激励了人才，又提高了自身企业的核心竞争力。

制定科学合理的薪酬制度。国有企业制定合理的、适合的薪酬系统对于自身的员工有着非常重要的激励作用，既能够体现出员工在国有企业中的价值，又能够促进员工的不断提高。而国有企业所制定的薪酬制度，必须符合以下三个要求：第一，就是要将员工的实际薪酬与企业的绩效有机的结合在一起；第二，就是要合理的、适当的拉开薪酬的层次，以激发员工的上进心。

准确把握激励的时机。激励的确可以在任何时候展开，但是国有企业的领导者也必须正确的认识到，不同的实际所展开的激励行为都会收到不同的效果，比如说国有企业的员工在通过自己的努力之后完成了任务，那么他就会非常希望能够获得企业及时的肯定以及认可，而对于员工来说，企业给与的激励越及时，那么所获得的满足感就会越强烈，从而就会更好的、更积极的投入工作当中。

第9篇：员工激励预期效果范文

关键词：民营企业；激励机制；员工

1　民营企业员工激励中存在的误区

许多民营企业经营者由于缺乏对员工激励的正确认识，在激励过程中往往陷入种困惑。只有把握激励的规律，走出激励的误区，才能有效运用激励手段，发挥其积极的作用。

1.1　重“成本”，轻“人本”

企业管理归根结底是对人的管理，如何使员工充满激情、满怀信心地工作，进而提升每一位员工的工作绩效，增强企业在市场中的竞争力是管理的核心问题。虽然有的民营企业家认可人力资源是企业的第一资源，也经常把“以人为本”挂在嘴边，但是并没有从人力资源激励制度的深层去思考对“员工”的投资收益问题。很多经营者仍然将员工的薪酬、奖金、培训等具体的激励措施仅仅视为公司成本的增加，而漠视员工所创造的远远超过人力资源成本的价值。在现实中，因克扣员工工资而引发的劳资冲突时有发生，因缺乏激励导致的核心员工“跳槽”的现象比比皆是，而由此给企业带来的损失更是难以弥补。

1.2　重引进，轻开发

员工因其掌握着企业所必须的技能和知识而成为人才。成为企业的“第一资源”。许多民营企业虽已认识到人才的作用而不惜重金引才，却因不了解人才成长的规律而忽视了对人才的培养和开发，缺乏“留住人才”的体制和环境。有的重引进、轻使用，不放心把人才放在重要的岗位上，没有给予人才施展才华的空间，难以做到“人尽其才，才尽其用”；有的重使用、轻开发，忽视对员工的后续开发，使员工长期得不到知识更新和技能提升，这种过度使用也使原先的人才因知识老化而“江郎才尽”。由于缺乏才华发挥的舞台和职业生涯发展的环境，员工的满意度和忠诚度大大下降，积极性丧失。

1.3　重共性，轻个性

需要引起动机，动机决定行为。满足员工需要是调动员工积极性的源头。按照马斯洛的需求层次理论，人的需要分为生理、安全、归宿、尊重、自我实现5个层次。不同员工在同一时期的主导需求有差异，即使同一员工在不同时期的主导需求也会不同。企业对员工的激励措施必须切中员工的需要，才能起到预期的效果。一方面，各种激励手段具有各自的针对性。另一方面，不同的员工对同一激励手段的反应往往会呈现出不同的特点。现实中，我们往往重视泛泛的激励而忽视员工的个性需要。许多企业忽略与员工的沟通，不重视员工的反馈，没有调查分析员工的个性需求，激励措施“一刀切”，对所有员工采用同样的激励手段，结果适得其反，事倍功半。

1.4　重“单一”。轻“综合”

员工需求的个性化决定了激励手段的多样化。而许多民营企业的激励手段呈现出单一化、片面化的特点，缺乏对多种激励措施的综合运用和有机配合。有的过度看重物质刺激，视员工为单纯的“经济人”，忽视员工物质利益以外的其他社会心理需求，助长了员工的功利化倾向，削弱了员工的归宿意识；有的则片面使用精神激励，只停留于各种表彰、授予各种“称号”，而漠视员工物质利益，长此以往，必然流于空洞乏力；还有的过度使用以职行赏，对有一定贡献的员工动辄给予晋升职务的奖励，而无视职务对知识和能力的客观要求，使职务仅仅成了一种荣誉，而失去了它本身的责任性。凡此种种，都是对单一激励手段的过度使用，而激励一旦过度，势必难以为继。

1.5　重技巧，轻制度

在实施激励的过程中，有些民营企业也重视借鉴和运用先进的激励方法，激励手段也十分丰富。但往往过于倚重经营者的激励技巧，而忽视激励的制度化建设。许多企业老板习惯于凭个人的好恶和价值观随意地“拍脑袋”对员工进行奖惩，随意性有余而公平性不足。一方面，由于对同等事件的赏罚前后不一，程度各异，使员工缺乏公平感和满意度；另一方面，由于缺乏规范、合理的激励制度和员工绩效考核体系，企业无法依据客观的绩效评估结果公正地实施相应的激励，使员工缺乏稳定的行为预期。这种缺乏公正的激励方式往往使员工情绪低落，甚至另谋高就。

2　树立“以人为本”的激励理念

没有正确的观念就没有正确的行动。许多民营企业之所以无法走出各种激励误区，其认识根源在于没有真正树立起“以人为本”的理念。只有切实转变观念，正确认识和处理企业与员工的关系，方能产生理想的激励效果。

2.1　从“手段”到“目的”

员工是企业发展的手段，同时也是企业发展的目的。那种视员工为“成本”的观点以人为本，就是片面强调了员工的“工具性”而忽略了员工的“目的性”。其着眼点必然是低工资、少福利，甚至为节约人力成本，不惜损害员工的正当权利。而现在流行的视员工为“资本”的观念也值得商榷。与“成本”思维相比，“资本”思维把员工看作资本，看成能创造更大价值的资源，充分肯定了员工作为“第一资源”的作用，这无疑是观念上的一种进步和跨越。

“以人为本”的本质在于以人为根本目的，以实现人的全面发展为目标。在企业管理中贯彻“以人为本”的理念，就是要求民营企业的管理活动和激励措施必须以满足员工的需求为出发点和中心，围绕着激发和调动员工的主动性、积极性、创造性进行管理；就是要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用，努力创造条件，使员工充分意识到其工作成果对自身、对企业、对社会的意义，让每个员工都感到主体意识得到了尊重，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，由此而激发出强烈的“主人翁”意识和持久的工作热情。

2.2　从“零和”到“双赢”