预算控制解决方案精选(九篇)
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第1篇：预算控制解决方案范文
5月22日，IBM揭幕新一代的大数据解决方案，其全球业务咨询服务部大数据分析高级合伙人Fred Balboni称：“越来越多的企业意识到一个全新的机遇——利用大数据解决过去看来棘手的问题，提取更加精准的商业洞察，取得更为优化的商业效率，并为客户创造新的价值。”
实现“智慧”企业计划
最近几年，IBM提出了许多“智慧”的解决方案，如智慧城市、智慧交通、智慧水源，在企业应用方面，公司推出了IBM TM1产品。TMI产品最初是由美国的一家石油公司开发出来的，当时主要是为了计算每桶原油在国际油价市场的变化对于投资的影响。IBM中国区软件部业务分析解决方案销售冀冉告诉记者，TM1产品有三大主要功能，即处理复杂数据、快速计算，以及沙盘推演功能。
处理复杂数据是基于多维数据库的概念，有别于传统通过行和列两个维度进行分析的数据库模式，“可以被理解为立方体模块，每一个维度都是立方体的一小块，通过小的立方体，不同组合方式，处理复杂数据。”冀冉解释。
所谓快速计算，是指TM1产品可大大提高企业生产计划的计算速度。冀冉说：“由于TM1只提取有效非零数据，因此计算时间可从数小时缩短至10分钟。”
所谓沙盘推演功能，即What if假设分析。冀冉举例：“如果企业计划下年增加利润50%，可以通过哪些途径实现目标？对于这样的问题，可以通过键入某些假设性数据，如收入增加50%、成本降低20%等，模拟实现利润增长，通过不同的假设性组合和分析，实现最终目标。”
针对TM1产品，IMB推出了一系列解决方案（图1）：
Case 1. 制造业S&OP解决方案
在制造业的产业链中，主要包含采购、生产、运送、派送、销售几个环节（图2）。例如，一个电脑制造商，其销售部门确认下个月某客户将会采购5000台电脑，随后生产部门会制定生产采购计划，但一周之后，客户修改订单，仅采购3000台。此时，如何及时告知工厂及采购部门停止采购及生产，对于很多企业来说都很难做到，因为不论是工厂加工还是采购都是由多种订单的不同组合计算出来的。对于制造业来说，库存周转是产生利润的核心之一，如何快速应对突发状况，降低意外库存，就是本产品解决方案的最大价值。由于销售与采购部门没有统一的平台，让各部门及时看到销售计划和执行情况，经常会出现部门间的冲突。事实上，S&OP解决方案是寻求一个供应、需求与财务的平衡（图3），可以从产业链的销售一端到采购一端全线进行计划的协同、变化以及包括生产过程中某一个产线的产能、人员排班、派送情况的全程解决方案，缩短计算时间，提高企业效益。
Case 2. 人力资源解决方案
面对持续低迷的经济形势，市场变化及波动增多，人力资源面临的考验也随之加剧。组织结构变化、人员流动性增加、劳动力生产成本上升等因素迫使企业寻求更加合理的绩效考核体系。TM1产品主要基于人力资源的五大核心领域，即：利润计划、人才管理、培训计划、绩效计划、薪酬预算提出解决方案，通过对海量数据的提取和分析，给出合理的HR判断。在第二年的预算制定之前，计划的编制、申报、审批、调整、监控都可以在统一的平台上实现。
Case 3. 投资决策解决方案
随着企业规模的日益扩大和市场竞争的日益激烈，传统靠投资驱动、规模扩张的发展方式亟待转变。这就需要企业更加注重投资效率和经济效益，建立并完善科学的决策评价体系。
在这个评价过程中，企业需要对三方面内容进行分析：一是投资总额及结构，二是项目排序及价值贡献，三是资金的平衡。这些正是投资决策解决方案的核心内容。TM1产品下的投资决策解决方案将投资决策评价分为投资总额与资金平衡预测、项目选择与排序两大模块，每个模块又细分为4个子模块。从分析资本性收支与损益性收支内在联系出发，将投资总额测算模型与项目选择排序结果进行匹配，预测资金缺口，设计融资方案，形成完整的投资决策评价体系。
推动全面预算管理
除智能计划应用解决方案外，IBM大数据产品亦能推动企业全面预算管理。
IBM企业绩效管理销售经理陆巍认为，目前企业预算管理面临挑战体现在两方面：一方面来自企业自身管理要求的提升；另一方面则是监管部门对企业的硬性要求。陆巍据此分析，首先，现代企业管理已经不满足用ERP等信息化手段进行事后管理，越来越多的企业期望在事前进行控制；其次，随着市场竞争愈演愈烈，如何合理制定企业经营目标、保证目标执行到位，变得越来越重要；第三，大量的并购使得集团内部的管理水平参差不齐，集团迫切需要提升管理水平；此外，大型集团企业由于产业布局复杂、地域分布不均，迫切需要合理地分配有限的资源。
在预算编制环节，目前大部分企业还停留在手工Excel编制阶段，管理层对于数据的真实性与合理性很难做出判断，因为很多数据仍然是拍脑袋想出来的，很多基础的预算员并不会参考往期的实际数据和企业面临的可预计市场前景，也很少有企业真正实现合理的预算调整，甚至是滚动预测。
在预算控制环节，缺乏完整的控制体系，不清楚在哪个环节实现控制较为合理，没有信息化手段控制，单纯依靠管理人员事后检查。
在预算分析环节，大部分企业仍在用Excel做预算执行分析报告，进行简单的图表分析，无法针对管理的不同角度灵活展现，且缺乏有效的权限管理。
事实上，通过构建预算信息管理化平台，可以解决全面预算管理中的3个核心问题，即：如何制定科学的管理目标？如何科学地进行目标分解？如何通过预算执行分析达成管理者的诉求？陆巍介绍，IBM TM1产品能够将企业所有的业务历史数据全部“倒入”TM1系统，并基于这些数据进行多维分析，与往期数据比较，编制下一期的预算数据。同时，TM1可以根据管理层的目标制定，合理地进行模型搭建，利用科学的方式进行目标分析、分解、下达。
“通过同一时期获得的实际数据，比较预算数和实际数来完成预算执行报告，管理者可以通过预算执行报告调整下一期的执行战略。同时，我们认为，预算不是财务部的事情，而是全员的事情，企业的各个单元、部门都应该参与到预算的编制、控制、分析的过程。我们力求建立一套业务财务一体化模型，形成完整的预算体系。以销售预算为起点，生成成本预算、人力资源计划、采购计划、期间费用计划、融资计划，最后完成所有利润表相应的预算信息，出具一套包括利润表在内的预算报告。通过业务部门和财务部门的共同努力，达到跨部门协同作战计划平台，使得企业有限的资源可以合理地分配在不同的区域、不同的板块、不同的事业部、不同的部门。”陆巍说。
“然而，计划平台不能做所有的事情。”陆巍坦言，企业的战略目标分解、预算编制、预算报告可以实现，但企业的预算执行监控应该放在企业的业务信息系统，因为业务信息系统是时时都在发生的，而预算系统只是在预算期间、预算调整期间，以及预算的分析报告期间才会发生。“所以，我们在这里需要和企业的业务系统进行集成，在业务系统进行预算控制，通过企业的全面预算管理信息化平台，从企业的战略规划、到战略规划目标分解、到预算编制、到预算执行控制、到预算分析报告的编制、预算的考核、最后如何影响下一期的战略规划，力争达到这样一个闭环的建设。”
决战商业智能
自2010年起，IBM蓝色价值研究院和麻省理工学院联合对全球几千家跨行业的领先企业、政府机构以及各类组织进行了调研，结果显示：在2010年，37%的企业认为分析能力是组织的核心竞争力，而到2011年，该比例已上升至58%。此后，更多企业形成共识，认为分析能力是领导力与影响力的前提，“商业智能”的概念应运而生。
“商业智能的前身就是商业分析，而时至今日，商业分析的领域已经完全拓展开了。”IBM业务分析软件中国区技术经理周庆伟表示，“首先，企业需要实现全景信息分析，数据已不仅仅是企业自身数据库里的信息，还可以在互联网上、在微博上、在媒体和客户的评价中；其次，需要做到全角度分析，既要看到现在，还要看到过去和未来，并基于时间轴，把数据分析串起来；第三，需要全员参与分析，即每个人都能登陆商业分析平台，以自己喜欢的方式、在喜欢的时间、用能够掌握的方法，去获取想要的业务答案；最后，需要全角度的决策，这个决策不是一个人的，需要整个企业从不同角度出发决策，并且决策信息可以互通，最终做全角度的最优决策。”
第2篇：预算控制解决方案范文
一、集团财务制度不健全、错误理解全面预算。很多企业老总认为预算是财务的三张会计报表、预算是企业老板的意志下达，预算不是从企业的实际经营情况反应的；
二、把预算编制单一当成财务部门的责任，其他部门只是负责辅助的；
三、预算编制过烦过细，管理成本很高；
四、把预算的目标置换成战略目标，就是为了预算而预算。
五、缺乏创新，因循守旧，把以前历史的数据作为预算的依据。历史数据可以作为依据，但它不是绝对的，也不是预算的全部依据。
六、缺乏弹性，一成不变。预算通过以后就不再调整，而市场是在不断变化的。
七、预算难以作为考核的依据；
八、信息化程度低；
九、预算执行困难；
十、相对战略执行，更加关注成本控制。正如通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇批评的那样：“这是美国企业的痼疾……事实上，预算制订已经沦为人们追求效益最小化的游戏。企业想方设法从员工身上得到最少的东西，因为人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。”
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
全面预算管理解决方案
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：
预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；
财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；
预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。
以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：
这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。
金桥集团全面预算管理的信息化实践
上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。
上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。
通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：
1.集团企业预算基础资料的确定；
2.集团企业预算方案的制定；
3.集团预算编制模板的发放；
4.子公司预算模板的接收；
5.子公司预算的编制与报送；
6.集团预算的接收与汇总；
7.集团预算的分析与查询。
金桥全面预算流程如下图所示：
上海（金桥）集团全面预算管理流程
上海金桥预算管理的特点：
1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；
2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；
3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。
我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：
1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。
2、信息高度共享，企业管理效率明显提高。
第3篇：预算控制解决方案范文
摘要本文以企业财务风险为研究对象，针对如何应对企业财务风险的相关问题进行了分析与阐述。文章主要从建立财务风险管理的组织系统、建立财务风险预警体系、完善企业财务管理体制以及建立企业财务信息系统等几个方面提出了企业应对财务风险的对策。希望本文的研究能够为相关领域提供一些参考和借鉴。
关键词企业财务风险应对策略
一、建立财务风险管理的组织系统
财务风险管理是一项复杂而艰巨的系统工程，为了能较好地实现风险管理目标，企业需要建立一个专门的组织机构对风险管理的整个过程进行具体的规划，以实施有效的监督和控制。风险管理组织就是指通过确定一定的组织结构和组织关系，使企业各个部门成员协调工作，从而保证风险管理目标的实现。企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。企业应建立健全规范的公司法人治理结构，股东会、董事会、监事会、经理层依法履行职责，形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。
企业应设立专职部门或确定相关职能部门履行全面风险管理的职责。该部门对总经理或其委托的高级管理人员负责，主要履行以下职责：研究提出全面风险管理工作报告；研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；负责对全面风险管理有效性评估，研究提出全面风险管理的改进方案；负责组织建立风险管理信息系统；负责组织协调全面风险管理日常工作；负责指导、监督有关职能部门、各业务单位开展全面风险管理工作。
二、建立财务风险预警体系
1．建立财务风险预警体系的意义
企业出现财务失败的原因是多方面的，既有内部的原因，也有外部的原因。但其财务危机与财务失败都有一个逐步累积、逐步显现、不断恶化的动态过程。因此，财务危机与财务失败是可以预防的。这就是建立财务预警系统的初衷之所在。财务预警被有关经济学家称为“触按经济脉络的手指”。财务预警则是指以企业的财务报表、经营计划及相关的会计资料为依据，利用比率分析、比较分析、因素分析及多种统计方法，对企业的经营活动、财务活动等进行分析预测，以发现企业在经营管理活动中潜在的经营风险和财务风险，并在危机发生之前向企业经营者发出警告，督促企业管理当局采取有效措施，避免潜在的风险演变成现实的损失，起到未雨绸缪的作用。财务预警系统是以企业信息化为基础在企业经营管理活动中对潜在的风险进行监控的一个系统，它贯穿于企业经营的全过程。
2．财务风险预警Z分数模型
在财务风险预警体系的选择上，可以在分析、借鉴国外学者对财务危机预警模型研究的基础上，结合中国企业的实际情况，采用Z分数模型作为基本分析模型。自20世纪60年代以来，国际上的许多著名学者就已经对企业财务危机的预警模型进行了大量的深入研究，其中最为有名的就是美国的爱德华・奥尔曼教授（Edward Altman）建立的Z分数模型。该模型是爱德华・奥尔曼在经过大量的实证考察和分析研究的基础上于1968年提出来的。Z分数模型是采用多元线性函数的模式，运用五种财务比率，进行加权汇总产生的总判别分（即Z的数值），来对企业的财务状况进行预测的一种模型，初步实现了经济学家关于财务预警的梦想。
三、完善企业财务管理体制
1．健全企业财务决策机制
企业财务决策包括筹资决策、投资决策、经营决策和利润分配决策等，财务风险是财务决策的结果。企业的决策者应本着“成本―效益”原则进行科学的决策，尽可能将风险控制在一个合理的可以接受的范围内。因而在财务决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，借助于定量计算方法并运用科学的财务决策模型进行决策，对各种可行方案要认真分析评价，从中选择最优的决策方案。如对固定资产投资应采用科学方法计算各种投资方案的投资回收期、投资报酬率、净现值及内含报酬率等指标，并对计算结果进行综合评价，在考虑各种因素的基础上选择最佳投资方案。
2．改进企业财务预算控制机制
企业要防范和控制财务风险，必须搞好财务预算控制。财务预算控制是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。一般企业均应编制全面预算，进行预算控制，其内容可包括经营预算、固定资产投资预算、现金流量预算等。
企业财务预算控制是一项事前事中事后全程管理工作，除事前编制预算外，事中主要通过将期中预算与经营业绩进行对比并据以实施例外控制管理，事后则通过年度预算与经营业绩对比并据此奖优罚劣。建立全面预算管理体系，强化企业监督控制作用。
3．强化企业财务操作运作过程控制
强化企业财务操作运作过程控制：一是加强业务管理，加强内部审计工作，做到债务有人认，债权有人接，库存有人管，加强客户档案管理；严格控制结算方式，设定放账额度；规范业务操作。重视客户资信运用信用保险，减少贸易风险。二是建立核算跟踪体系，改革业务考核办法。核算到人，建立资金跟踪监控体系，以收付实现制考核业务员的经营业绩。三是强化责任制，健全逾期账款催收制度和奖惩办法。
4．强化企业的财务监督机制
财务监督机制主要由财务检查与内部审计两个方面构成。财务检查主要由财务部门对所属单位进行的财务检查。检查的重点是国家财经法规、政策的执行情况，公司重大经营计划、方案的执行情况等。对于检查出的财务问题，要求纠正并限期反馈纠正情况，涉及个人责任追究问题，按规定程序进行处理。
审计监督是内部监督的第二道关。审计部门可将不同部门的业务、所属企业的遵纪守法情况进行风险评估，然后确定审计单元清单，安排循环审计。审计工作的重点是评审某一项目或单位对财经法规和企业内部各项制度、决议、决定的执行情况，并提出改进的要求，以加强管理，提高管理效率。
四、建立企业财务信息系统
企业面临信息失真、信息滞后的问题。要解决这个问题，一方面要通过在内部建立大型的计算机网络系统，将各系统的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，使其能够随时了解企业的财务状况，实时监控其经营情况，及时发现存在的问题，提高控制的效率和效果。另一方面，应建立完善的内部信息报告制度，根据企业生产经营的特点、生产流程及价值增值的关键点制订信息报告模式，规范信息的质量，并明确各级责任主体对信息的真实、及时应负担的责任。
财务风险预警是基于一定的财务指标比率进行的，财务指标比率的基础是会计信息，所以，会计信息的质量直接关系到财务预警机制的成败。建立风险管理信息网络，是正确识别和分析风险的前提条件，也是风险管理成功的基石。企业只有在及时、准确、可靠的会计信息基础上，才能够对企业财务状况作出恰当的评价。建立财务风险信息管理系统，使企业会计信息系统与管理信息有了交合之处，保证完备的追溯线索，使企业的财务预警能对财务征兆作出调查分析，提出正确的解决方案。能否掌握充分的信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键，也是企业进行风险管理的必要条件。因此，企业还应该收集行业有关部门数据，将企业置于整个市场去考虑，与同行业中的国内外其他企业相比较，分析行业发展趋势和本企业在行业中所处地位变化。企业应明确有关财务风险信息的传递路线，使信息传递畅通，反馈及时。开辟多方面的信息渠道，提高信息的加上程度，为进行风险预测和衡量提供数量多、质量高的财务信息，把企业的风险损失降到最低限度，以获取尽可能大的收益，实现企业预期的目标。
企业应将信息技术应用于风险管理的各项工作，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，包括信息的采集、存储、加工、分析、测试、传递、报告、披露等。风险管理信息系统应能够进行对各种风险的计量和定量分析、定量测试；能够实时反映风险矩阵和排序频谱、重大风险和重要业务流程的监控状态；能够对超过风险预警上限的重大风险实施信息报警；能够满足风险管理内部信息报告制度和企业对外信息披露管理制度的要求。风险管理信息系统应实现信息在各职能部门、业务单位之间的集成与共享，既能满足单项业务风险管理的要求，也能满足企业整体和跨职能部门、业务单位的风险管理综合要求。
参考文献：
[1]刘秋萍.加强企业财务风险管理.国务院发展研究中心信息网.2010.03.13.
[2]许谨良.风险管理.北京:中国金融出版社.2010.
第4篇：预算控制解决方案范文
关键词：企业;全面预算 控制 监督
随着现在企业的完善和管理者对企业管理的不断更新，企业推行要企业全面预算的控制与监督，可以降低成本等。所以，在企业全面预算来说，其中企业的管理和监督是十分重要的。随着我国企业的发展进程不断加速。企业全面预算的控制与监督成为企业内部管理的重中之重。但是，企业全面预算的控制与监督在企业管理的过程中也存在着很多的漏洞，因此，也存在了不少的误区。所以，对于企业全面预算的控制与监督也要重视。对于企业管理方面，也要有个清晰的认识。通过对企业全面预算的控制与监督，就个人的经验来说，当前企业全面预算的控制与监督，存在了很大的问题。本人结合自己个人经历分析和探讨，并就此分析了一些解决方案。
一、企业全面预算的控制与监督存在的主要问题
（一）企业全面预算控制的不全面
企业存在全面预算的控制与监督的问题，对于这个问题大多是不全面的，有很多的漏洞出现。在企业全面预算的过程中往往围绕着企业的经营目标的可利实现。更加要以创造利益，以企业全面预算来说。对于企业的全面预算的主要内容是很多的，但是总而言之来说企业在这方面的问题也存在着很多的漏洞。尤其是是企业全面预算控制的这方面，也有着很大的缺点。
（二）企业全面预算的监督存在漏洞
企业推行全面预算的控制与监督是十分有必要的。就像是企业全面预算的监督一样，提高企业的经济效益。但是，现在在现实中并不是这样的，现在的企业全面预算的控制与监督收到了前所未有的挑战。企业的全面预算管理收到了脱离企业本身的战略，从而更加注重财务业绩，更加注重制轻执行，还有信息反馈的缓慢，以及不科学的使用企业管理等。
（三）企业没有及时推广全面预算
对于企业全面预算的控制与监督，有些企业没有及时的推广全面预算，有些企业并没有及时的来推广它。而且对于企业全面预算的控制与监督在市场企业中并没有随着市场企业的整加而增长。由于企业没有及时推广全面预算发展，使得企业的预测监管力度远远不够。所以，导致企业的预算执行控制方面也存在着很大的问题。总之，由于企业没有及时全面的推广，全面预算的控制与监督，使得带来了一系列的问题。
二、就企业全面预算的控制与监督改革方案
（一）企业要加强全面预算控制
现在社会发展快速，那么企业现在也应该要快速发展自己，从自己的本身开始，快速的发展自己的经济。其中，最重要的则是要在企业的全面预算中要加强企业对于本身在经济上的预算。尤其，监控力度一定要加强。还有定期在企业本身上对于企业在一定时间内如何的全面预算，争取把企业在一定的时间内，把企业的利益做到最大化。所以，对于全面预算管理在企业预算管理中的应用我们要认真的对待。我们对于企业要做到精确的预算管理，正确的现状分析，以及对于企业动态考评的全面预算管理按照企业发展制定的发展战略目标。这些对于企业的全面管理都是十分有益的。所以，对于企业要加强全面预算来说，我们本身对于企业的管理也要加强。
（二）加强企业管理制度，防止漏洞
目前企业的管理是存在了许多潜在漏洞的，更由很多由于现在化发展太快，企业对全面预算管理在企业预算管理中的应用也产生了忽视的情况。所以，我们要加强企业管理制度，防止企业在对全面预算管理在企业预算管理中的应用产生的漏洞，这是迫在眉睫的事情。首先，我们对于自己的企业发展要在一定的程度上有所了解。 然后对于企业的内部人员的分工合作要有正确的认识，合理的分划。
（三）企业要加强推广全面预算
在社会发展日新月异的时期，我们对于就全面预算管理在企业预算管理中的应用要加以推广。所以，我们要全面预算管理在企业预算管理中的应用加强管理，还要推广它。尤其在现在企业管理方面存在了很多的问题，我们要从根本上彻底解决，和推广它在企业管理中的应用。作为企业管理方面，我们要在企业中提出合理化的建议。像是按时控制企业的管理，对于企业的合理应用等等。所以，在这些问题解决之前我们对于全面预算管理在企业预算管理中的应用更要加以推广，都是无时无刻在让我们关注我们本身自己的生活。而且现在社会就业压力非常大，人们需要工作，所以对于现在就业是非常留意的，所以，我们企业为了让全面预算管理在企业预算管理中的应用，应该要推广，吸引人才的加入。只有这样才可以更好的全面预算管理在企业预算管理中的应用。
三、结束语
本人结合个人的亲身经历和从周围人调查的分析，就全面预算管理在企业预算管理中的应用加以展开简单的讨论，分别从企业全面预算控制的不全面，企业全面预算的监督存在漏洞，企业没有及时推广全面预算，并提出了简单合理的改革意见，分别是首先企业要加强全面预算控制和对全面预算的合理化的管理，然后是加强企业管理制度，防止漏洞，最后则是企业要加强推广全面预算，吸引人才的加入，更加可以在企业全面预算的控然制与监督。然而由于个人经验所学的知识和文化的局限性，没有做到全面的分析，所以希望能够借次文章引起大家的 注意。
文献参考：
[1]张熙庭.对《战略预算-管理界的工业革命》的合理应用的探讨[J].广东出版社;2010年01期
第5篇：预算控制解决方案范文
关键词：财务管理；信息化；ERP；FSCM
1.前言
我国的入世，意味着中国的整体经济环境来了一次大“换血”，从政府到企业，无可避免地接受着国际经济环境的洗礼。高效的企业管理一直是中国企业的“软肋”，其中高效的财务管理更成了企业发展的瓶颈。在这个什么都讲求信息化的时代，财务管理的信息化显得尤为迫切。为什么我们与全球500强有如此大的差距？是什么阻碍了中国企业的发展壮大？怎样才能利用有利的经济条件，化劣势为优势？这些都是现代管理者们研究的热门话题。首先，选准一个切入点和突破口就等于抓住了牛鼻子，当然是从财务管理信息化着手。当前，信息化建设是推动企业管理创新、技术创新和制度创新的强大动力，而财务管理信息化是企业信息化的重点和核心，是一个关键环节。目前，企业内部财务信息失真、财务资金管理失控是一个突出的问题，而现代信息技术的发展为企业实行集中统一的财务管理创造了必要条件。大力推进企业财务管理信息化建设，可以加强企业内部财务管理与资金监控，从而提高资金使用效率和降低资金风险，并且还可以推动其他各项管理。
2.目前企业在财务管理信息化应用方面存在以下几点不足
（1）缺乏一个系统的、规范的、有多重访问级别的综合财务信息网。
（2）会计信息的传递速度慢、可靠性差。
（3）没有网上进行业务处理的功能。
（4）会计信息数据模式不规范，数据结构多种多样。
（5）缺乏全公司统一、齐全、详尽的实时财务信息资源。
（6）在Internet网上查阅信息效率低。
3.企业财务管理信息化具体解决方案
3.1规范企业的会计核算，加强财务管理，发挥企业监控作用
企业除了实时掌握各部门的动态情况，业务的变化外，最终要进行数据的合并，掌握企业整体的资金运作动态及企业发展状况。过去由于企业各部门或子公司的会计核算不规范，处理依据不统一，成本费用的划分标准不统一，致使上报的数据不规范而损害了数据的参考价值，甚至由于数据的不规范给企业决策带来了不少的负面影响。在启用财务管理系统以前，企业一般情况下会将提供的报表数据进行合并，然后企业高层再将各部门或者子公司提供的报表数据进行合并。报表提供的表面数据不能清楚地分析数据发生变化的原因，且可能具有不真实性。现代财务管理系统提供了账目合并的解决方案。通过系统对会计核算的规范程度控制，由高层界定成本费用的划分标准并通过系统对标准进行有效的控制，各部门或子公司的数据更可靠，高层在最短的时间内将各分公司财务账进行多层次、多角度合并后，再输出报表。并在系统财务分析的帮助下对企业各行业、各地区的运作情况，取得了很多的帮助决策的信息，提高了对市场的反应能力。企业的账务数据按不同的管理角度汇总后，能够进行多维立体分析。因公司在汇总中可以直接查询每一财务数据的数据来源，从而企业高层可以横向比较各经营中心的业务运行情况，分析哪一个地区经营状况较佳；或各经营中心横向比较下属企业的运作情况，为管理决策提供有价值的信息。
3.2应用财务供应链来管理资金流
小型的单个企业财务管理因为目标单一，管理简单，也许用上一个适合自身的财务软件就能基本解决问题。但如果是大型的集团公司，特别是分布地域较广的公司仅仅用一个财务软件根本不起多大的效用。马克思曾说：“经济越发展，会计越重要”（马克思《资本论》第三卷），会计对于集团公司来说已经不单单是做账那么简单了。作为企业业绩改进工具之一的ERP（企业资源计划），是各企业家所喜闻乐道的一件事。ERP是过去20年企业计算领域的一股大浪潮，《财富》前1000家公司有8596实施了ERP，但是能把ERP推行得很好的企业寥寥无几。事实证明，虽然说通常的ERP系统提供财务管理模块，它们能在一定程度上提高企业内部财务管理的自动化程度，但在企业之间的财务往来管理上仍然是人工完成，不少重大电子采购行为还没能实现付款流程的自动化。财务供应链（FSCM）这一新概念的出现，能进一步改善企业最核心部门的工作效率，专家们也普遍认为，它是继ERP之后下一个重要的企业经营模式。
在对财务供应链进行管理的时候，有两个方面特别关键：一是能否获得有关将来现金支出需求以及现金流入的准确信息：二是基本的技术实现是否已经到位。在过去3年中，网络已经成为企业之间联系的主要方式之一，企业的业务流程也都是建立在可以信赖的网络基础设施之上。发票收据、税款计算、发票核准、付款及现金管理方面的流程实现自动化已时机成熟。虽然可能还存在一些安全问题，但从技术上来说，已足够支持电子付款系统。如果能够构建一个完善的财务供应链管理系统，那企业不仅能够使现金流更加透明和健康，并能帮助供应商实现自助管理，降低发票处理以及对账调节的成本，改进期末结算，消除重复付款现象等。
不少自动化解决方案目前遇到的最大障碍是80％的流程仍然基于纸张，所以财务供应链的自动化解决方案必须从无纸化入手，并应尽量避免陷入复杂的业务流程重组。具体的财务供应链实施过程可以分为以下4个阶段：
3.2.1文档电子化
使用OCR技术替代繁重的数据录入工作；电子发票按购物订单进行核对、传递以便批准更容易，并能通过标准的工作流系统一路传递下去，从而留出时间处理各种例外情况。当无法利用OCR技术时，则需要加强进行例外管理的人工手段。
3.2.2交易自动化
人工付款改为电子付款之后，就可以完全控制付款流程，从而能随时随地付款。电子付款不一定能够缩短付款周期，如果客户想保持30天的付款时间，那它完全可以在最后一天付款。不过有了电子付款，企业可以通过谈判为客户提供各种优惠条件来缩短付款周期。这里需要澄清的一大误解是，有人认为纸张流程造成固有期限的延误可以带来一定的好处。但其实对于大多数企业来说，运营效率提高所带来的效益，加上能够随意安排的付款日期，大大补偿了浮动收入带来的任何损失。另外，自动化技术还使得利用支出控制来优化现金头寸变得更为可行。
3.2.3管理自动化
在美国，Sarbanes—Oxley法案在法规方面给企业运营带来了新的压力，如果没有端到端的自动化解决方案，要实现报告的准确、迅速和透明是不切实际的。
3.2.4在不同地区销售，使用税率各不相同，而且每年变化繁多，自动化的解决方案则能在提高企业运营效率的同时节省财务管理成本。
可以加强财务供应链中各个部门之间的联系，从而排除了付款链的不确定性，可根据日常应付账款和应收账款的准确信息来帮助企业优化现金管理，同时能改善信贷决策，并有机会寻求外部融资渠道，例如融通等。美国一家公司最近实施了财务供应链管理系统，结果表明其运营效率大幅度提高：85％的交易不再需要数据录入；发票受理的成本降低了一半多，每笔减少至1.27美元；运营成本也减少了30％（全时制工作人员减少所带来的直接影响）。其他的重大好处包括：改善了交易和付款条件；减少了对支持多个付款系统的IT资源的需求。
3.3提高财务人员工作效率和质量
无论是单个的小型企业，还是跨地区的集团公司，要实施财务管理的信息化，人员的培训都是个亟待解决的难题。会计电算化的实施是一个较为复杂的过程，不仅包括前期的软硬件选用、财务人员上岗培训、财务制度重新设计，还包括实施初期的手工与财务管理系统并行运行、方案修正和实施后期的功能扩展、二次开发等。每一阶段实施的效果都和财务人员的素质紧密相连。知识经济时代的到来，要求更新财务管理模式，会计人员面临新的考验。改进财务人员培训工作，提高会计人员素质势在必行。以下是对财务人员特别是会计人员培训的几点建议：3.3.1更新培训内容，完善财务人员财务管理知识结构体系，丰富相关计算机知识具体地说，一方面是要加大财务管理信息系统和会计电算化的理论知识比重，要求财务人员掌握会计核算软件功能结构，数据处理流程，具备计算机基础知识，懂得简单操作与维护，能运用Office等办公软件，熟悉Internet的知识；另一方面要能适应知识经济环境下新的会计分支（如人力资源会计），或新的商务模式（如电子商务）等对传统内容扩充的要求。
3.3.2充分利用计算机与互联网资源，丰富财务管理培训的方式
知识经济时代计算机网络发展迅速。以网络为媒介，采用远程教育或兴办教育网站的方式，既可以及时更新财务人员的相关知识，又可以解决培训时间、场地不足的问题，官方网站与软件供应商网站还可以优势互补，从政策与实务两方面提供财务管理信息化培训所需材料。
3.3.3建立良好培训机制，完善培训制度，落实培训效果
从宏观来看，可改革现有的财务人员培训上岗证制度，具体实施上使会计电算化培训成为会计人员从业资格教育及后续教育的一个组成部分；从微观企业来看，可制定企业内部培训制度，有计划有组织地开展内部培训工作，并明确奖惩以激励财务人员，形成良好的组织培训和自我学习的环境。
3.3.4培养财务管理信息化骨干力量，带动财务人员素质的提高在几年的财务管理工作中，发现短时间内要普遍提高财务人员素质是很不现实的。但会计人员会计电算化知识的缺乏又会成为制约企业财务管理信息化实施效果的瓶颈。为充分利用财务管理信息化优势和所用软件的功能，应付日常会计电算化实施过程中遇到的问题，缓解技术压力，降低咨询维护费用，建议实施电算化的单位根据实际情况进行财务管理信息化方面的人力资源投资，培训数名具有较高计算机应用与维护能力，熟知财务软件知识，对计算机与信息化相关知识有一定了解的财务人员，既可提高本单位财务管理信息化应用水平，又可在必要时在部门内开展不定期的培训活动，带动其他财务人员素质的提高。
3.4实现财务、业务一体化管理的要求
在应用财务管理信息化系统之前，企业产、销、供、存等业务方面的信息由于业务量较大，加上处理程序的复杂，数据没能及时反馈给财务部门，造成业务和财务处理的严重不协调，给企业（集团）各成员单位以及集团总部的管理带来极大的困难。财务管理系统业务一体化顺畅的流程保证了业务数据的正确传递，销售管理系统中形成的销售发票，由计算机自动编制会计凭证，并登录到财务系统的相关账簿，确保了全公司业务台账、明细账、总账由计算机自动完成。从根本上杜绝了财务与业务部门的账账不符、账证不符的问题。由于各部门使用计算机以后，都有规范的流程加以控制，信息可以及时共享和传递，避免了手工操作时由于信息滞后和混乱造成的作假现象，使集团业务部门与财务部门形成良好沟通，使产、销、供、存得到了更有效的管理和控制。
3.5加强成本（利润中心）管理和预算控制
企业每个独立核算的账套中，又有多个下属部门。在系统中将各部门分层次作为责任中心进行财务管理。如将其下属的某个业务部设为责任中心，核算该业务部所有业务，统计查询余额表，分析该责任中心的收入及费用在各会计期的发生趋势，以及利润发生变化的原因。公司为了管理的需要，还将一些相同性质的责任中心进行汇总，就是将各分公司相同性质的责任中心进行合并，在总公司中分析集团资金的动作情况。公司由总部对各账套的责任中心设置费用预算控制额，而各分公司无权进行修改，加强了费用控制。公司可以在每个预算期末比较各责任中心费用预算值与实际的差异，分析各责任中心收支状况。在市场经济环境中，预算是合理使用资金和降低成本费用的主要手段。企业需要对费用、部门、项目进行预算管理。在软件的预算控制系统可以任意设定预算期间和多种预算版本。企业对于一些费用控制根据经验设定固定值，一些费用是根据企业的经营情况设定预算控制目标，如设为上一季度的收入的一定百分比。公司为了统一管理，可由总部为各分司设定预算目标。分公司无权修改，保证预算的真实性。管理人员可在预算期末横向分析各费用项目实际值与预算目标的差异，也可纵向比较各预算期间业务的发生情况及偏离预算目标的情况。
3.6加强客户的财务信用控制
企业对经营性业务中主要的资金流动的控制必须及时有效。企业需要实时了解各分公司的资金动态，从而可以事先掌握资金的运筹情况。公司为了控制坏账，加强对客户的管理，可以根据各客户的绩效，为客户设定信用额度及信用天数，以减少坏账风险；如果超过信用额度，系统将提出警告信息，如果控制严格，需要释放信用额度，才能继续开展业务。系统根据设置的核销原则，如先发生先核销、发票号相同、按合同号核销等多种核销方法，将发票与回款进行核销，从而可作客户的账龄分析及客户的绩效分析。
4.结语
总之，我们只要做好以下三项工作，就可以使财务管理信息化走上正轨：
（1）在硬件方面是搞好企业内部局域网建设。当前，办公自动化已相当普及，局域网建设已不再高不可攀。如果企业还不考虑局域网建设，则肯定不能适应竞争的外部环境。
（2）在软件方面是选择、使用统一的财务软件。现在，市场上有许多软件公司的方案和产品，可以进行比较、分析和选择，软件公司都能按企业的要求进行个性化设计，使之完全适应企业的需要。
（3）在系统方面是落实人员和制度。局域网的建设和维护需要专门的人才，这是没有问题的，然而，有关的制度建设却是我们的工作重点，制度建设的深度和广度关系到企业管理水平提高的幅度。
第6篇：预算控制解决方案范文
关键词：企业；预算管理；强化预算；管理执行力度
市场经济发展环境不断变化，企业的预算管理在推行、执行过程中存在管理者对预算管理的意识淡薄，重编制、轻控制；预算的执行力不强，流于形式；预算管理执行缺乏有效的考核机制，导致预算管理失去了权威性和严肃性，成为软约束，严重影响了预算管理机制作用的发挥、企业整体预算目标的实现。因此，加强预算管理执行力度能够有助于提升企业的综合实力，使企业更加适合激烈的市场竞争，经济效益的最大化发展是企业不断扩大生产规模的重要推动力。
1 企业预算管理
企业预算是以定量方式展现的计划，是特定期间的计划，预算目标必须与年度经营目标相一致，对于公司未来的经营活动安排是资源的分配计划，是对企业绩效评价和考核的重要依据。预算管理可以使短期和长期目标，战略以及企业年度业务行动计划得到很好的协调，可以整合目标公司集团及其各个环节，通过预算的编制、执行和修改，能更好地促进企业战略“登陆”；通过经常预算摊款或动态，可以发现问题和风险管理的存在，及时采取各种补救措施，以实现预算目标，为企业提供合理保证。
2 企业预算管理在执行中存在的主要问题
企业预算管理在执行过程中将会受到其他因素的影响，通过深入调查，了解企业预算执行的情况、分析原因，明确企业预算管理在执行中存在的问题将有助于有效发挥预算管理的作用，为企业目标的实现提供合理保证。
2.1 管理者对预算管理的意识淡薄，重编制，轻控制
预算编制就是要使各单位的各项开支根据预算走，认真落实预算控制，合理开支费用。在编制和执行中，预算主体对预算管理的重要性认识不够、意识淡薄。虽然年度编制预算控制指标，但是日常工作中没有按要求从预算控制管理上入手，加强支出管理，严格控制支出，造成预算控制指标超支、预算控制管理执行不实，影响了预算编制的严肃性，也弱化了预算控制管理的约束性。
2.2 预算管理的执行力不强，流于形式
一是尽管认识到了预算控制在预算管理中的重要性，但大多数企业的预算控制没有严格执行，工作不抓落实，流于形式。二是由于市场经济因素发生的变化或其他原因使得预算指标超支严重，但预算管理企业却未能及时做出调整、修正预算控制指标，使预算控制指标脱离实际，变成空洞的数字，这也是预算管理难以发挥应有作用的原因之一。
2.3 欠缺有效考核制度，导致预算管理执行力度欠缺
考核和奖励不到位也是对商业的影响，以及实现预算目标的一个重要的原因。责任单位和责任人，在针对其奖惩考核结果进行奖惩考核时，过分强调客观因素的评估副作用，当事人往往混杂私人情感因素，以至于评估业务考核指标的责任公司在进行评估时，使评估过程中带有有色眼镜，不能很好的发挥考核激励机制，预算管理失去了权威性和严肃性，成为影响管理机制，发挥预算的作用，实现整体预算目标的软约束。
3 强化企业预算管理执行力度，提升经济效益的措施
企业预算管理在执行中存在问题直接影响到企业经济效益的提升，使企业在激烈的市场竞争中丧失主动地位。针对企业预算管理在执行中存在的问题制定有效的措施进行完善，这是提高企业管理效率与经营效益的重点。
3.1 树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算控制管理理念
预算管理是一种价值管理、定量管理。以“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”作为预算管理理念，通过预算指标细致分解、层层落实，强化对企业预算控制执行过程和结果的监督、控制、管理和考评，提高企业管理者的意识及理念，由企业强调客观改为发挥主观能动性，由被动管理改为我要管理。加强对预算控制指标细化、补充和完善，强调核算初始就应立足于细化，根据每年不同的新情况、新问题，进行预算从零开始，业务从预算开始，使预算管理与企业实际贴近，企业根据自身情况量入为出，提高预算管理的执行效果。
3.2 建立绩效考核的多重标准，妥善解决预算管理中的行为问题
企业的预算考核要与预算的目标体系有良好的协调，应建立绩效考核的多重标准，不仅有收入、利润等财务指标，还有客户满意度、市场占有率等非财务指标 。并且，在预算目标下达时，就明确指标含义，这样，预算考核的主要内容就是比较预算目标与实现执行结果，避免考核中的意见分歧和讨价还价。
3.3 为实现预算管理信息化，以确保预算管理体系的有序运行
按照预算管理程序，实现预算编制，审批、审查、修改、分解、释放和预算控制的监测和分析的各种功能，信息系统集成创建一个统一的平台，数据共享工作，分散业务数据准确，用有效的方式来提取，整合，特别是建立对接经营指标和财务指标，信息公开使用，并建立信息预警机制，为预算的动态监测建立预警提示，变更事前事后反映控制、预算控制、业务流程的活动。通过及时的信息反馈和相应的考评，使企业及时了解本单位的预算执行情况，发现问题并及时解决，确保其预算执行不偏离本企业的预算指标，将预算控制过程深入到每一个具体环节，以保证预算管理系统的有序运转。
3.4 通过预算的编制、实施，及时修正和纠偏，为企业预算内目标的实现提供合理保证
作为一个需要不断发展的预算管理，对于一家企业是重中之重。一是预算的体系枢纽，其中包含预算对象的锁定，根据预算目标编制、汇总与审批预算。二是预算执行与控制环节，要做好这一环节的工作，就需要对预算执行情况进行及时的分析与反馈，并根据内外部环境的变化、预算执行情况调整或修正预算。将预算控制指标值与实际执行结果进行比较，找出问题，分析原因，改进以后的工作，同时肯定成绩，调动员工的积极性，可以发现经营中存在的问题和风险，从而相应地调整或修正预算，及时采取各种纠偏措施，进一步完善对预算控制工作的管理，为企业预算目标实现提供合理的保证。
3.5 实施货币与非货币激励，加强预算考核的严肃性
企业应当建立严格的绩效评价与预算执行考核成绩奖罚制度，预算考核与激励体系相结合，实施货币与非货币激励，可以更好地维护预算的严肃性，实现预算管理的目的。
4 结束语
“凡事预则立，不预则废”，企业全面实施预算管理，是每一个企业实现可持续发展在激烈的竞争中处于主动地位的前提条件；预算管理作为现代企业重要的控制方法，能够将企业的发展计划变为系统、具体、可行的一系列活动，与企业的内部控制与风险管理相融合，才能充分发挥预算管理的作用，从财务的观点看经营，从经营的角度看财务，用“换位思考”来分析问题，精细纠粗每一个核心环节和控制点，以提升经济效益为出发点，制定适合自身发展的战略目标并有效的加以实施，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化，起到真正提高企业管理水平的目的，使现代企业满足和适应市场经济的需要。
参考文献：
[1]夏登梅.职能化全面预算管理应用浅析[J].财务与会计，2014（9）.
[2]牛┬悖柳志南，赖天明.预算管理的发展趋势[J].财务与会计理财版，2014（5）.
第7篇：预算控制解决方案范文
一、确立预算管理活动各环节的评价原则和标准
应当对企业现在使用的预算管理活动的环节逐一做出孰优孰劣的评价，无疑是必须确定下来的优化工作基础，不能确定各环节优劣，后续的优化工作便无法开展。这里的标准是指评价预算管理活动自身执行效率和效果的标准，即所执行的预算活动是否有效，是否达到预期目的及企业特定要求等。评价工作要掌握实现预期目的（执行效率效果）这个核心评价标准，抓住要害，缕清了评价工作主次脉络，这是必须坚持的评价基本原则。
二、预算管理活动实施阶段的划分及优化
一般企业的预算管理活动常常包括预算前准备、预算编制分解、预算控制分析、预算调整及追加、业绩考核和激励六个环节，也有人合并划分为计落考（计划、落实、考核）三个阶段，可见，预算管理活动本身具有相对固定的执行步骤，因而也就可以划分为阶段、环节或步骤，并独立分析各环节，本文仅以“计落考”三个环节为例，分析优化过程如下：
计划环节：首要的要求是企业能及时科学地编制出实用的预算且分解落实到位，评价为编制效率高。如果不能达到这一要求，则要进行因素分析找出问题的症结所在，例如发现了编制的预算准确性差，判定问题出在编制人员方面，则要深入分析是人手不足、能力不胜任还是缺少责任心等原因，以便有针对性地改进，是增人还是换人等等，最终提出满足要求的系列解决方案供决策。
落实环节：建立便于操作且具有交互界面的控制平台，拥有例外事件的应急处理机制，管得住，可控性好，评价为执行效率高。如果不能达到这一要求，同样要进行因素分析查找问题产生的原因，例如出现了失控的事件，必须追踪查明不利事件主要原因和问题所在，分清是制度缺陷，还是人员操作失误，区别对待，狠抓控制实效是这一环节的优化方向，以保证预算执行的刚性。最后将存在不足之处的纠偏措施汇总，形成系列解决方案供选择。
考核环节：坚持标准透明、严字当头的考核尺度，实现考核范围全覆盖，考核工作日渐深入人心，化为全员自觉行动，能不断提升为企业积极工作的内在动力，促进企业文化积极向上，问责机制健全，评价为考核效率高。如果考核工作不到位，就应当进行因素分析找不足找差距，例如出现考核形同虚设的问题，应当查明是什么原因所导致，是上级管理层不够重视，还是奖罚不公不明，需要一一落实，提出切实可行的系列解决方案，供优化选用。
三、确定企业整体预算管理体系和模式的原则
经过上述各环节的评价优化后，再把各环节的预算管理活动进行有机组合，构成企业自身的整体预算管理模式。怎样组合以及怎样确定最佳的组合必须遵循一定之规，对企业而言，效益通常是最重要的标准，坚持整体成本最低或企业价值最大化，是组合选取的首要原则。因各预算管理环节彼此间可能具有互相影响（制约）的关系，实务中很难做到将预算管理表现最优的环节直接整合成企业整体最优的预算管理模式。从企业资源总是有限的这一前提出发，管理优化的实质就是消除瓶颈问题，平衡资源分配，所以木桶原理是我们要坚持的第二项原则。这一原则要求我们把企业的稀缺资源按预算管理环节和企业整体分别作分类排队，并约定企业整体分类优先。最紧缺的资源是我们优先考虑的，一般就是企业发展和实现预期目的的短板。
四、引入约束条件，迭代优化，再反馈到各预算环节进行二次优化
同步测算企业效益的提升，直至达到企业资源和承受力极限，这是一个反复多次迭代的优化过程。存在多种资源受限时，可以把相关资源按其固有的关系捆绑成资源组合，再参照单一因素进行分析。在迭代优化的过程中，要保证预算管理在层次上始终居于较高地位，具备很强的灵活性，跟踪调控及时到位，有效发挥统驭全局的作用。据此要求，从企业全局到各环节顺次选取对应的方案，组合成企业适用的最佳预算管理方案。
第8篇：预算控制解决方案范文
公司核心产品元年E7-FPM财务绩效管理套件，吸收了诺亚舟咨询在管理会计、财务管理咨询和财务信息化领域的十年实战经验，结合专业团队的钻研与管理创新，是基于BI技术、面向企业财务管理部门和管理决策层的模块化套件。该套件可帮助企业实现资源的合理配置，增强战略执行和控制能力，提高业务运营效率。
元年E7-FPM财务绩效管理套件由E7-Planning全面预算管理系统、E7-CC费用管控系统和E7-ABC作业成本管理系统组成。
元年E7-Planning全面预算管理系统为企业提供一个从业务部门到财务部门、从基层员工到高层领导全员参与预算管理的统一平台，并提供预算目标设定和分解、预算编制、预算调整和滚动预算、预算执行控制、预算监控分析、预算考核、完整预算循环等功能。
元年E7-CC费用管控系统基于Web2.0技术架构，支持各种主流平台和大型数据库，具备规范、完善的外部数据接口，能够实现对费用的事前管理、事中控制和事后分析，完善企业费用管理制度，规范报销流程。网上报销系统是元年软件针对企业报销业务量庞大，员工、领导、财务处理时间不对称，监管机制不完善，费用失控等问题，自主研发的一套规范、实用、高效的网上报销软件。
传统的报销方式过程繁琐且周期长，财务人员工作压力较大。传统报销只能记录财务支出和汇总统计，总结报告周期长且存在误差。通过网上报销系统，员工可以随时随地上网提交报销。在报销时，系统会根据预算控制费用支出。智能数据分析功能可为企业决策提供支持，减轻企业会计的工作压力，提高工作效率。
元年E7-ABC作业成本管理系统可以把业务中的作业运用科学的管理理念区分出来，并且在系统中对应，利用系统的计算功能计算出每个作业的成本、产品成本、资源利用率，提供精细化的成本管理，并对每个作业过程进行分析和管理，为企业决策提供科学依据。该系统运用作业成本管理的理念，为企业创建一个多维数据平台，让成本管理和经营管理协同合作，全方位满足企业数据需求。
第9篇：预算控制解决方案范文
关键词：建筑工程；造价控制；阶段性；Abstract:In recent years, China's market economic system further perfect to promote the vigorous development of the construction industry. Cost control has become a research focus of building engineering. The scientific cost management, can not only ensure the rational use of construction funds and supervision, prevent the loss and waste of resources; but also can effectively protect the interests of investors and the contractor; forming a step to improve the mechanism of competition and orderly market. This paper analyzes the existing problems in the cost control of construction project, and puts forward the strategies to solve these problems, for reference.
Keywords: construction project; cost control; stage;
中图分类号：TU99文献标识码：A文章编号
一、建筑工程造价各阶段的常见问题
1、项目投资决策阶段的问题
目前在项目建议书阶段，通常由建设单位提出的投资估算，内容相当简单，只是项目工作内容的简单罗列，往往造成漏项。在可行性研究阶段，建设单位委托设计单位、勘察设计单位编制可行性研究报告，并编制投资估算，该投资估算经审批后将作为此项目工程造价的最高限额。但由于本阶段以经济分析和方案为主，工程量不明确，所以设计院在本阶段的投资估算，准确性较差，同时由于建设单位通常不是投资估算和造价控制的内行，而且对工艺流程和方案缺乏认真研究；有时建设单位为了所报项目能被批准，要求设计单位在投资估算时有意低估，搞“钓鱼工程”，增加了估算的不准确性。
2、设计构思阶段的问题
主要存在两方面的问题，一点是经济与技术未能很好结合。通常情况下，建筑单位会委托设计人员去现场实地调查，确定最优方案，再进行设计，在不同时期为造价工作人员提供信息，从而实现预算或者估价。但是由于预算估价人员并未实地调查，工程的概况也知之甚少，能够考虑到的对工程有影响的因素具有一定片面性。另一点则是对控制成本的认识不够，也对竞争力有影响。工作人员在产品的设计过程中，不但要重视产品的安全可靠，技术领先，以及附加值等，也要在经济性方面对产品设计进行考量，重视产品设计中的各项经济指标，努力做好成本的控制工作。设计水平落后等诸多原因均可能使工程造价不合理，所造成的损失是接下来各环节均无法挽回的，在设计构思阶段做好经济与技术的结合，是使工程造价达到合理最优的前提条件，也是建筑单位自身要做好的工作。
3、招投标阶段的问题
目前，招投标环节中的不合理竞争大量存在。少部分位高权重的人，运用非正常手段将项目和工程指定给有特殊关系的人，建筑单位为了使自己的企业获得更高利润，任意抬高工程费用，这种违规投标招标，指定建筑单位使国家损失严重，与此同时，也是工程造价不合理的主要症结。在招标时，恶意压低价格，致使工程造价低于正常标准也是问题之一。某些建筑单位为了减少资金投入，利用激烈的市场竞争环境，迫使少数施工单位压低价格而中标；这样一来，施工单位在项目建设过程中会想办法通过其他途径获得收入，弥补在中标时因压低价格造成的损失。如变更技术，增多现场签证，选择劣质材料，偷工减料等，项目的质量安全和使用寿命无法得到保障。
4、施工过程中的问题
其问题主要有四点，第一是工程造价控制目标的制定落后、缺乏严谨性、存在许多不合理的情况；其次，是建筑方对于材料价格的管理方式过于陈旧，对于材料的需求预算不科学，采购时机不恰当，加上当前建设市场材料价格较为混乱，采购价格有失正常水平，不良商贩从中获利，建筑工程成本百分之六十至百分之七十材料费用将因此失去控制。第三，企业施工方法陈旧、落后，未能使资源配置达到最优化，造成人力、物力、财力的巨大浪费，也会致使工程造价升高。最后，施工方为了获取更高利润频繁进行设计变更，加大工程量。
5、竣工结算阶段的问题
施工方编写工程结算书大多有拔高的现象、高套取费标准、高套制定单价，以达到提高工程造价的目的。在竣工结算方面的另外一个问题就是，施工方对于项目变更签证里增加的部分多计和抬高单价，而对那些减少或没有的部分，就少计或不写入结算书中，需建筑单位核查人员去发现，十分被动。据调查报告表明，对施工方的结算核查核减率通常在百分之十五至百分之二十五上下浮动
二、建筑工程造价控制中出现问题的解决方案
1、项目投资决策阶段的解决方案
（1）在投资决策阶段详实准确地做好基础资料的收集要做好项目的投资预测，需要很多资料，如工程所在地的水电路状况、地质情况、主要材料设备的价格及供货来源等资料采集以及现有已建类似工程的资料，对于做经济评价的项目还要收集更多资料。造价人员要对资料的准确性、可靠性认真分析，保证投资预测、经济分析的准确。
（2）认真做好市场研究，是论证项目建设必要性的关键市场研究就是指对拟建项目所提供的产品或服务的市场占有可能性分析。要做好市场研究，工程造价人员就需要掌握大量的统计数据和信息资料，并进行综合分析和处理，论证项目建设的必要性。
2、设计阶段的解决方案
控制设计构思阶段造价有三种常见方法。第一，将方案进行综合设计。以可行性为原则，进行设计，达到技术领先，安全实用、功能齐全，经济性强的要求。一般使用设计招标投标的方法，以综合评估设计方案的优劣与否。第二，实行限量设计。限量设计需以可行性为原则和投资预算控制初步设计，根据批准的设计方案，总体概括预算施工图纸设计及控制技术设计。第三，设计审核。成立相关的核查监管部门对设计方图纸样稿进行细致的核查，避免劣质设计。
3、招标投标的解决方案
评标和投标期间的造价控制，在评标期间施工方的投标报价应自觉接受建筑方的严格核查。尤其对商务标书的核查不但要看报价，更要注意其项目有无缺漏、报价范围齐全与否、工程量计算是否合理、出入大小与否以及材料单价合理与否。做到上面这些，需要提前做好许多的前期准备工作，让自己心中有数，尤其是主要的工程数目、材料单价资料、子项目的列项、工程总造价的金额等。上述工作，建筑方可以自己完成，也可以聘请相关有经验的咨询公司完成。建筑方清楚工程招标投标期间的各阶段基本数据资料的底数，具备了基本常识，才能对投标者的报价给予评定审核，在评标和签订合同占据主动权。除此之外，拥有拆穿投标单位在投标过程中常用的手段的能力，也有助于完成对投标书的审核评定工作，诸如重复计费，把经过综合因素考虑形成的材料单价再单独列出其中一项；施工方也经常采用不均衡报价的方法，比如为了方便资金的运转，将容易快速结账、收款项目单价制定高一些，如开办费、基础和土方等项目，对尾期工程抹墙灰、油漆喷涂、电气安装等项目的单价制定相对低一些；预计以后可能会加大工程量的项目，将单价升高，转而对预计工程量会减少的项目适当降低单价。
4、施工问题的解决方案
为避免在施工过程中设计的不断变更，让投资产生巨大浪费，因此增强对设计更改工程量和内容的审查监督是非常有必要的，是施工阶段对工程造价进行控制的有效手段。进入十二五以来，我国建筑法律法规不断建立及健全，执行率逐年提高，这要求建设单位工程师需要搜集工程索赔的一些要件，为一切产生的索赔风险做好充足的前期准备工作，以降低和减少索赔发生的概率。与此同时，施工单位应建立相应的合同索赔管理负责部门，给予项目部及时正确指导。
5、竣工阶段问题的解决方案
①实地勘察和竣工资料。基本的竣工资料一般有结算书、竣工图纸、相关签证和会议记录以及书信等，尤其要留意竣工图否与业主实地勘察核实和实际施工经现场监督状况相符，基于社会的造价咨询公司或者是建设单位的结算工作人员均是以竣工图为依据，从而来核查工程项目和工程量，因此竣工图尤为重要。②关于争议问题。当合同双方出现意见分歧的情况时，建设单位应通知有关负责人员，针对现场实际情况做出陈述，清楚基本情况后，建筑单位内部开会议，达成统一意见后，和负责总承包的施工单位进行沟通洽谈。对于定额疑问，可向相关主管部门进行咨询，至于合同原则问题则由法院来裁决。
