财务全面预算控制精选(九篇)

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第1篇：财务全面预算控制范文

(一)医院内控环境薄弱，降低了内控制度执行力

医院内控环境是内部控制制度建立和执行的基础，但现在的卫生系统内控环境普遍薄弱，其最直接的表现就是内控制度缺乏执行力，甚至形同虚设。一套完整严密的内部控制制度，涉及到医院的各个部门和科室，只有全院上下统一认识，才能保证内部控制行之有效，维护内部控制制度的约束力、提高内部控制的执行力。

(二)医院内控执行成本增加，制约了内控制度的发展

内部控制系统要正常运行，需建立严密的控制程序，而每一个程序的执行都需要付出一定的执行成本。一方面，内部控制系统设置了几个关键控制点，运行的效果可能就好，控制目的就容易达到，但增加了执行成本；另一方面，单位内部审计人员为了追求成本最小化，造成内部控制系统设置的关键环节得不到有效执行，使健全的内控制度沦为摆设，制约了内部控制制度的发展。

(三)医院内控制度的外部监督和惩治不力，破坏内控制度效力

内部控制制度的建立，要求医院的所有人都必须遵守，如打破制度的制衡关系，控制制度也就失效。但违背制度的，通常是单位最高决策者或直接参与经济核算的人员。这种控制制度的失效，如果没有得到有效的制止或制裁，必然使例外事件变成惯例，导致内部控制制度体系崩溃。许多医院有内部控制制度，却在实际操纵中没有很好地贯彻执行，造成制度落而不实、有章不循。

(日)医院相关人员素质不高，阻碍内控制度的建设

内控制度系统的运行需要人来实现，因而内审人员的水平以及执行人员职业素质的高低，都会影响实施效果。有相当一部分医院的内审人员没有专业文凭和专业职称，不懂必备的会计理论知识，内审人员综合素质偏低，还有些医院的内审人员参加学习培训的机会很少，不学习、不交流，内控制度松懈，职责操作意识不强，业务不精通，工作中缺乏主动性，思想上缺乏责任性，更谈不上内控制度的实行。同时，面对新情况和新问题，内控制度系统和相关制度没有适时做出应有的补充和调整，缺乏科学的管理控制方法，也给实行内控制度带来了影响。

(五)医院相关部门不配合，限制内控制度的推行

实施内部控制不仅需要财务部门组织牵头，也需要其他各个部门的积极配合和参与。内部控制制度的实施，意味着工作要求更加严格，作业流程更加规范，这无形中增加了各部门的工作量和工作难度，很容易引起参与人员的反感和抵制，导致内控制度推行困难。

二、医院全面预算管理中内部控制的关键点

内部控制有多个控制方法，具体包括不相容职务相互分离、授权方批准、会计系统控制、预算控制、财产保全、风险控制、内部报告控制等。其中，预算控制可以从源头上保证财务内部控制的落实。加强财务内部控制必须建立全面预算制度，结合单位的资金能力，分清业务的不同性质，按轻重缓急统筹安排、合理使用各项资金，保障日常工作和业务工作的顺利进行，提高单位的工作效率，推动医院整体工作的健康协调发展。

(一)医院全院上下高度重视，建立良好的内控环境

预算管理体系是涉及医院各个组织层次的制度安排，其顺利运行需要医院全体职工的统一认识和密切配合，从而加强内控环境建设。首先，预算管理委员会高度重视。预算管理委员会结合医院战略规划设定预算目标应充分考虑医院所面临的内外部环境。预算管理的过程要求具有权威性的领导层来加以促进和推动，各业务部门、管理部门领导或负责人也要认识到该项工作的重要性，根据医院的实际情况，成立医院预算委员会。其次，预算管理要求各部门的密切配合。

(二)预算管理委员会合理分配预算权限，加强内控力度

如何保证全面预算在实际经营过程中被有效执行，需要医院有明确、科学的授权体系和执行流程。要建立完整的授权制度。对授权内容进行细化和量化，授权范围要适度。授权范围过大会使领导失去对重要业务的控制；授权范围太小会不利于发挥工作人员的积极性。全面预算管理作为一个管理平台，覆盖了医院经营的全部，通过架构全面预算管理授权体系，使内部控制发挥最大效能。预算管理的授权体系中包括三部分一预算编制授权(决策授权)、预算执行授权(业务执行及资金动用授权)、预算调整授权，围绕这三个部分可以架构医院全面预算管理体系。

(三)预算管理办公室严格管理收支情况。控制内控成本增加

在预算执行过程中，预算管理办公室应切实加强对医院预算执行的监督，尤其要对每笔经济业务在财务层面进行管理。在财务层面上，不但要核对科室总的费用是否超标，而且要对费用的合理与否加以管理。同时，要对自有资金购买的医疗设备建立综合评价指标，既要定量考核设备购置为医院带来经济效益，如投资收益率、净现值等，也要定性评价设备购置为医院带来的社会效益，如满足保健任务需要、区域病患需求等。

(四)预算管理办公室有效考核监督预算执行情况。提升内控惩治力度

预算管理办公室的预算管理考核是全面预算管理重要的事后监督环节，通过绩效分析能得出执行过程中的优缺点，为下一阶段的管理提供有效数据。在每月会计核算完成之后，将执行数据导人预算管理软件，监控数据执行状况，分析成本消耗原因，对成本超额原因进行分析，查出问题数据后，结合成本核算深入分析产生原因，给出相关职能部门合理化建议，以便对下一阶段进行更为合理的成本控制。

当然，预算考核不能只片面地停留在经济指标层面上，还要考虑非经济指标，如人才培养、科技进步、新业务和新技术的开展、设备使用率等关系到医院长远发展的指标，这样就需要引进“平衡计分卡”理念，建立科学的业绩考评系统，从财务指标、患者指标、科室发展、人员成长四个方面来构建该系统。在分析考核时，要剔出那些不可控的指标。在奖惩方式中，要把物质奖励和精神奖励结合起来，从而使内部控制的影响更加广泛。

(五)医院亟待提高参与预算管理人员的职业素质，夯实内控实施基础

第2篇：财务全面预算控制范文

关键词：全面预算管理 医院财务 内部控制 对策

内部控制制度贯穿于医院各部门和各科室，只有全院做到统一认识，才能促进内部控制及时有效的运行，发挥内部控制制度的约束力，达到内部控制的执行要求。而全面预算对医院发展具有重要的推动作用，医院要想实现预期的经济效益，就必须做好全面预算管理工作。

一、加强医院全面预算管理工作

（一）设置完善的预算管理组织机构

全面预算管理组织机构是医院预算控制的前提保障。医院应根据自身实况，构建相应的预算管理决策层，医院负责人担任领导一职，内部成员由各部门分管领导和有关职能部门的负责人共同组成，建立并落实完善的集体决策机制。同时预算组织还涉及预算管理和预算执行两大部分。其中，预算管理组织又涵盖了预算管理委员会、专门的预算管理机构、预算人员等，主要任务是对预算进行编汇、报批、协调、改进等。预算执行组织是预算执行过程中的责任部门，医院内部预算执行组织包括各科室、分管部门、后勤班组。

预算管理机构的职责任务是：设置年度预算管理细则；编汇年度全面预算（草案），并按照批复的预算下发分配指标；认真管控、记录预算履行过程；明确合理的预算分配定额，确立调整预算的有利建议。为了提高预算编汇的效率及其质量，全部参与预算编汇的责任部门预算员，主要职责是进行所在责任部门预算的编汇和报送事项。

医院全面预算内容体系涵盖责任预算（涉及医院业务量、医院业务的收入支出、医院设备购置等环节），院级预算（涉及医院业务收入、人员费用、材料采购、药品采购、网络信息建设等环节），医院总预算（涉及收支结余表、现金流量表、资产负债表等环节）。

（二）科学编制预算，提高预算管理水平

全面预算编制是医院管理的基础工作，同时还是控制医院日常经济运营工作的前提保障。全面预算的编制主要是层层分解医院总目标，并将分解后的小目标落实到各机构和各科室中，严格按照“谁承担谁负责”的原则构建专门的责任中心，明确医院各部门、各单位应承担的具体目标和责任，将全面预算对医院经营工作的事先预测作用淋漓尽致发挥，从而保证医院整体管理效率及管理水平。

二、建立问责制，强化内部审计监督

（一）构建内部控制制度问责制

首先是推行异体问责制；和医院所有经济业务保持联系的人员有经办者、审核人员、审批人员、检察人员、监督人员等。这些人员具有经办权；审核、审批权；检查、监督权，各自管理的工作是相互独立，相互制衡的，充分体现了内部控制中的岗位分离、权力制约的要求。针对医院经费审批管理详细划分了经费审批与稽核权限。构建专门的监督检查小组，成员由审计机构、财务机构、纪检机构共同组成，主要监督检查医院内部控制制度的实际执行情况，从而确立财务部门实际应承担的监督检查工作。

其次是构建责任考核制度；严格考核重要控制环节工作人员的任务完成情况，并构建支出审批责任追究制度。医院各机构必须加强管控经费支出环节，明确支出款项的可靠性以及与相关法规的适应性。对于缺乏合理性的计划，应追究申请机构的责任；对于不合理的采购，应追究采购机构的责任；对于不合理的管理，应追究利用机构的责任；对于不合理的审批，应追究审批者的责任；对于手续不齐全但准许支出报销方面的，应追究财务机构的责任。

（二）构建人员素质控制机制

人员素质控制机制主要是对人员的素质进行有效控制，通常是控制人员的政治素质和业务素质。对于现代医院而言，要想实现《内部会计控制规范》的目标要求，一批高素质的会计人员不可少。对会计人员进行业务素质控制过程中，医院应以岗前培训和在岗有针对性培训为基础构建完善的再教育制度，这样就能够提高会计工作的规范性与准确性；严格考核业绩情况，凡是工作不认真的都要及时更换掉。此外，还要加强会计人员的思想品德教育，认真考评其思想操守，从而培养一批政治素质过硬、业务能力强的会计队伍。

（三）全面体现内部审计监督作用

首先，加强内部控制机制的监督检查；医院管理人员应经常性的检查内部控制活动，对内部控制机制的实施过程进行细致监督和认真考评，并制定一套匹配的奖惩制度。其次，始终按照规章制度办事，做到奖惩分明；内部控制机制属于医院管理的前提部分，医院只有严格按照相关制度办事，做到奖惩分明，综合考核，才能实现内部控制机制的制度化、规范化。实际应对医院所有现行的内部控制制度进行检查，如对会计人员的检查，具体涉及：会计人员有无越权行为，会计工作效率与质量是否与相关要求相一致，财务会计报告是否是真实可靠的。最后，加强医院内部审计控制；当前，内部审计部门应充分发挥自身的独立性和权威性，通过医院管理层的指导，与有关部门的经济行为相脱离，加强经济活动的审核检查力度，全面评价和测试内部控制机制的作用及效果，并提出合理的完善意见或建议。总而言之，医院应注重内部控制监督检查工作，只有这样才能发挥查错纠弊的作用，保证医院管理者及时收集海量的完善信息，最终促进医院内部控制制度更好的发展。

三、结束语

综上所述可知，以全面预算管理为基础讨论了加强医院内部控制，对医院的持续健康发展具有现实意义。由于医院财务管理具有一定的复杂性，这就要求医院有关部门和医疗人员积极探索医院发展过程中的薄弱环节，同时医院有关部门与医疗人员应共同配合协作，结合医院现实状况，尽快构建完善的全面预算管理系统，从而加强医院财务内部控制，提高全面预算管理水平，增强医院核心竞争力，推动医院朝着更深层次方面健康的发展。

参考文献：

[1]李俊杰.建立健全全面预算管理体系 助力企业快速发展[J].会计之友，2011（1）：102-104

[2]陈权林.加强医院内部控制的有效途径――全面预算管理[J].会计之友（中旬刊），2009年10期

[3]巨创波.提升全面预算管理 强化医院内部控制[J].西部财会，2011年12期

第3篇：财务全面预算控制范文

关键词：全面预算管理 供电局 内部财务控制 探讨分析

全面预算管理是指通过预算对各个部门的所有资源进行考核、分配、管理，以达到协调各部门与组织企业的生产与经营的目的。全面预算管理囊括了企业内部所有的预算管理，是企业内部控制的主要手段。其主要的作用在于：能够有效的促进企业达到指定的经营目标。对企业的预算编制以及预算执行过程起到规范、管理作用。为企业的各项财务变动提供依据，加强企业内部管理。

一、基于全面预算管理为中心的供电局内部财务控制措施

随着全面预算理念在内部财务管理工作中重要性的不断提升，供电局工作者应该围绕全面预算概念制定有效的财务管理措施，以下是几种具有很强可行性的内部财务控制措施：

（一）树立正确的全面预算管理理念

随着供电局体制改革步伐的持续深入，《供电局财务制度》重新定义了全面预算的基本概念与内涵，具体施行原则与方式都得到统一编制，供电局日常运营过程中出现的所有费用支出及收入都纳入全面预算管理范围。在全新的管理机制下，供电局必须重点突出全面预算在管理工作的核心地位，尽最大努力避免财务失衡，另外还要积极提高资金使用效益。为了切合新形势的发展需求，供电局财务工作人员必须首先树立正确的全面预算管理理念，强化自身理论知识体系及业务技能，为内部财务控制工作奠定坚实基础。

（二）提升全面预算编制水平

供电局内部财务管理工作涉及所有部门及人员，是开展各项运营活动的前提条件，而全面预算编制水平则会对整体工作顺利开展产生深远影响。因此研究并制定科学的全面预算编制方法是非常有必要的，编制人员应高综合所有可能的影响因素及供电局实际情况，充分发挥全面预算机制的先导作用，使其满足“决策未来、监控实际、注重结果”等要求。近几年时间以来，由于全面预算所处环境已经发生改变，其涉及范围与内容都有所增加，在编制时应在传统基础上首先调查所有部门未来一整年的经费使用计划，然后灵活综合使用各种编制方法，迅速提升全面预算编制的科学性、合理性、准确性及规范性。最后在编制过程中应该积极听取各部门人员的意见及建议，逐渐构成上下联合编制形式。另外各部门在上报未来经费预算时，要保障数据资料真实有效，这样才能够减少全面预算编制中的不稳定性因素。

（三）组建内部财务管理机制

围绕全面预算理念进行的内部财务控制工作应通过组建完善的管理机制来实现，完善科学管理机制不仅能够促进各项工作井井有条开展，而且也是供电局获得理想管控效果的前提保障。内部财务管理机制应该按照“统一领导，分层管理”的基本原则进行岗位设置与职责划分，一般包括及决策层、管理层、执行层等几个等级。首先成立内部财务管理委员会负责所有资金使用问题，审议每个阶段的资金预算、使用报表等，并对各项管理执行工作进行实时监督，协调预算编制在执行过程中出现的各种问题。管理层可以由财务部门核心人员构成，主要负责指导完成决策层的各项财务管理控制措施，并且作为供电局日常财务办事机构。执行层由供电局各部门及人员构成，即具体施行财务策略的层级。供电局内部财务管理机制中各层级在实际操作中应做好衔接工作，避免出现遗漏环节。

（四）完善内部财务审计体系

供电局管理者应该给予内部财务审计体系的组建及完善工作足够重视，要求审计监察人员参与全面预算制定编制过程，全面掌握供电局未来发展方向及资金分配情况，在全面预算基础上有效落实各项资金审计工作，特别是强化实际资金使用情况的监督。如果发现存在没有按照预算计划施行、超出预算资金、或者编造名目获取预算资金等违法行为，必须立刻展开调查，并将调查结果进行公示并作出相应惩处，若造成恶劣影响的行为则应交由检查部门进行处理。另外审计部门应该严格把好审计关，对于各项招投标以及基建等工程项目、重大机械设备采购行为进行监督审查，保证全面预算措施获得顺利施行，促进供电局迅速走上可持续健康发展道路。

二、结束语

供电局在落实内部财务控制工作时，应着重突出全面预算管理理念的引导作用，组建并持续完善的控制管理机制，确保资金得到合理使用，逐渐形成规范的运行机制。相信在未来发展道路中，供电局相关人员积极采用基于全面预算理念的内部财务控制措施对日常资金情况进行监督管理，就一定能够逐渐形成完善的监控机制，提升财务会计活动的科学性、合理性、合法性，确保会计信息及资料的完整真实性。

参考文献：

[1]任献华.实行全面预算管理提高企业经营水平[J].中国农业会计，2008，23（06）：747-748（06）：747-748

[2]李喜英.如何推行集团公司全面预算管理[J].决策探索（下半月），2007，35

（08）：235-236

[3]陈留平，刘通，黄娇娇.基于全面预算管理的企业内部控制研究[J].会计之友，2011，14（08）：647-648

第4篇：财务全面预算控制范文

【关键词】加强；企业；预算控制

1.预算控制的含义

预算控制：企业通过采取预算的方式对各级管理者的行为进行规范、对管理行为与目标出现的偏差进行修正，以实现各级管理目标及企业战略[1]。预算控制是使企业战略目标得到落实的详细行动方案，是一种控制制度。全面预算主要是为企业的生产活动制定目标，预算控制则主要是为了保证预算执行与预算目标不出现偏离。企业的全面预算控制贯穿在企业运营的每个环节，是全面预算管理体系的重要内容，是促使全面预算目标实现的前提。

2.企业预算控制工作存在的不足

2.1企业对预算管理和实务的认识不充分

目前，许多企业虽然对生产、销售及费用都进行了预算编制，但并没有足够重视资本支出、资产债表、损益表、现金流量方面的预算编制，其预算管理的重点主要还是停留在生产经营领域。重视生产经营活动的预算编制是无可厚非的，因为它直接影响到企业的运营情况。除此之外，还应加强对资本支出、资产债表等其他领域预算的重视，以加强对企业内部的管理，进而实现提高经营绩效的目标。值得提醒的是，进行预算编制要以企业全局为出发点，既要重视生产经营领域的预算作用，又要重视其他领域的预算作用，相互协调、相互促进，使企业得到健康发展。

没有做好预算控制工作就盲目投资，这是许多企业失败的一个重要原因。大多企业没有从全局出发，缺乏合理的预算控制，结果导致投资方向与主营方向发生偏离，投资资金由于没有得到有效规划，难以产生效益，最终导致投资损失。

2.2预算的激励作用未能得到最大发挥

尽管许多企业重视对预算的控制，却未能重视对预算的激励。企业应该建立一些预算指标，这些指标是具有先进性、全面性并能通过努力实现的指标，通过建立预算指标，既能使企业形成一股内在动力，又能使运行鼓励所实现的预算激励形成一种物资动力，进一步促使员工尽最大努力去实现企业的预算目标，最终有利于提高企业的经济效益，使预算的激励作用得到最大发挥[2]。现阶段，在许多企业的预算管理中，其激励作用并未得到最大发挥，究其原因主要有：①企业编制的预算在许多方面存在问题，如不够合理、可行性不高等；②企业本身未制定关于预算执行的奖励、惩罚制度；③企业既未把宣传预算工作做好，也没把预算沟通工作做足[3]。

3.加强企业预算控制工作的措施

3.1树立符合企业发展的预算控制理念—“以人为本、关注道德”

①由于企业的预算与企业内部各部门、各岗位的人员都有关，因此，企业应该形成一种全员参与预算控制的观念。企业内部的全体员工均是企业预算的执行人员，他们对企业实际情况熟悉，让这些人员投入到企业预算控制的各个阶段，能有效减少因为沟通不足而造成的预算控制偏差等情况，并能帮助企业进行正确的预算控制；②企业还应让内部所有员工意识到他们的主人翁地位，让员工自觉投入到企业的预算控制，使预算控制得到最好的发挥；③企业应加强自身的文化建设，营造良好的氛围。企业采用的管理方式与其所取得的工作效率有很大联系，当采用命令式的管理方式时，员工的主动性与积极性会下降，所取得的预算结果必然较差；当采用科学的管理方式时，员工的工作热情与积极性则会提高，所取得的预算结果肯定较好。因此，企业应给员工营造良好的工作氛围[4]。

3.2应用“预算松控制”体系进行预算控制

“预算松控制”是一种在上世纪90年代以后兴起的新型预算控制方式，它的主要理念是要给企业足够的自由发挥空间，而不是机械式地根据预算控制开展生产经营活动。该种预算控制方式具有较多优点：①预先编制预算控制，当企业本身的战略或外部市场环境发生变化时，所编制的预算控制会跟着改变；②可以满足现代企业发展与管理的要求，并促进企业发展，摒弃了以往传统预算控制的不足；③可以很快与企业外部市场环境相适应，使企业和外部环境能够协调发展；④有利于对指标、客体等项目做出正确的评价[5]。

3.3有效运用财务软件，建立财务部门的信息传递系统

在企业的财务核算体系中，不仅要设有财务部门，还要在各个核算阶段设立一定数量的经济核算员，且由规定的核算员负责完成预算管理的基础核算账簿的建立，并定期对预算执行的情况予以分析。同时，企业应有效利用财务软件，建立一个较完善的信息传递系统，以方便企业对自身资金的运营情况有清晰的了解，最终实现对预算支出的有效控制。

4.防止全面预算控制失效的措施

4.1防止预算过繁过细

尽管预算作为企业较重要的一种管理与控制方式，但不意味着必须对企业未来的经营细节都作出很细致的规定。假如预算对很细的支出也作出了繁琐的规定，将导致各个职能部门没有了自由发挥的空间，进而会对企业的运营造成一定困扰，因此，预算要适量，切忌过繁过细，结果适得其反。实质上，过繁过细的预算并不利于企业实现全面预算的目标。

4.2避免企业目标被模糊

假如设立的预算目标未能把企业目标很好地反映出来，且各个职能部门的管理者又习惯了让本部门的活动根据预算计划进行，却把实现企业目标这个职责忘记了，这属于一种错误的目标置换现象。因此，为了避免在预算控制过程中出现目标置换的趋势，既要让预算把企业规划规范很好地体现出来，又要对预算控制的度进行适当管理，让预算具有较高的灵活性。

5.小结

本文主要对预算控制的含义、企业预算控制工作存在的不足进行了分析，并在此基础上提出了加强企业预算控制工作的一些措施，以促进企业全面预算目标的实现。随着我国市场经济的快速发展，各种经济制度将不断得到完善，企业预算控制也会逐渐走向成熟。

参考文献：

[1]王鹏.论如何有效加强企业预算控制工作[J].现代商业，2011（11）：148

[2]马海玲.企业预算管理探析[J].财经界（学术版），2009（01）：89

[3]李洁.A公司全面预算管理的控制问题研究[J].现代商业.2010（36）：116-117

第5篇：财务全面预算控制范文

[关键词]房地产开发企业　财务控制

财务控制是以法律、法规、制度和财务预算目标等为依据，通过财务手段衡量和矫正企业的经营管理活动，使之按照既定的计划进行，确保企业与财务有关的战略得以实现的过程。它是财务管理的重要环节，并与财务预测、财务决策、财务分析一起构成财务管理系统，因而是财务管理系统的重要组成内容。从管理的角度理解，财务控制的本质就是从财务管理的角度实施管理控制。这是因为，内部控制涉及的企业活动都是与企业财务资源相关的，而且在内部控制的过程中，计划的制定、控制标准的设定以及对执行效果的评价等都离不开财务活动。所以，财务控制是企业内部控制的核心。

房地产行业是资金密集型的高风险行业，做好财务控制工作对防范经营风险和降本增效有着重要意义。房地产开发企业财务控制的主要内容是企业的资金流动情况，包括企业的资本结构、融资渠道选择、信用政策、绩效评价的财务指标设计以及投资项目评价等。

一、房地产企业财务控制内容

(一)货币资金控制

包括货币资金收入与支出的内部财务控制。货币资金是企业在生产经营活动中处于货币形态的那一部分资金，它包括现金和各种存款。良好的货币资金业务的控制制度有助于防止现金业务的错误记录和舞弊行为的发生。

(二)财务预算控制

财务预算控制是内部财务控制的日常工作，也是使用最为普遍的控制手段，在内部财务控制具有十分重要的地位。财务预算控制是财务控制的重要手段，具有“全面、全额、全员”的特点，房地产企业的一切活动都可以纳入预算控制之中。

(三)绩效评价

绩效评价控制是指房地产企业通过对经营业绩的考核评价来规范企业各级管理者的行为。它强调控制目标而不是控制过程，只要各级管理目标实现，房地产企业战略目标就得以实现。业绩评价控制系统的作用在于使各级管理者和员工明确自己的工作效果与自身利益的关系。

(四)组织规划控制

主要包括财务治理结构的科学设置、财权和财务控制权的合理分割、明确与财务管理相关的各职能部门间的横向或纵向财务关系、不相容职务的分离等。

(五)内部审计控制。

内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部财务控制的一个组成部分，又是内部财务控制的一种特殊形式。

(六)财务风险防范控制。

风险一般是指某一行动的结果具有变动性。风险防范，是随市场经济发展的深入逐渐形成同时引起人们重视的。各项经济性活动不可避免地存在各种风险，当人们树立了风险意识以后，就要有相应的措施对风险进行防范和控制，以达到发展事业降低和避免风险，取得最佳经济效益的目的。

二、目前房地产开发企业财务控制中普遍存在的问题

(一)人才匮乏导致管理能力较低

由于房地产开发企业的财务核算的复杂度较低，财务管理的要求不高，财务人员普遍存在着年龄大、学历低的特点。企业的迅猛发展也带来了财务管理人员的缺乏，财务控制方面人才的匮乏成为制约建立房地产企业内部财务控制体系前进路上的一块绊脚石。另外，原有的财务人员的素质，在集团的快速发展条件下，已经不能适应现代企业制度对于财务人员的要求，尤其是部分财务管理人员，财务管理人员的管理能力较低也成为制约建立集团财务控制体系前进路上的另一块绊脚石。

(二)财务管理工作基础薄弱，企业内部控制制度不健全

目前我国的房地产开发企业多数是中小型民营企业，财务管理不规范，资金使用缺少计划安排。内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节。

(三)内部审计职能弱化

内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。据调查，许多房地产开发企业没有设置内部审计机构，即使设有内审机构的企业，其职能也已严重弱化，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。

(四)成本费用管理水平低下

房地产开发企业成本费用控制不严，管理理念落后。房地产开发普遍对项目工程施工阶段非常重视，认为成本控制主要在工程施工阶段，只要加强监控，就可大量节约成本，忽视了对设计阶段的成本控制，设计阶段的成本控制重点不在设计费用的高低。而是通过优化设计来降低成本，属于成本的事前控制，效率最高。

三、解决房地产开发企业财务控制中存在问题的对策

(一)加强财务管理基础工作，建立健全内控体系

房地产开发企业应当加强财务管理基础工作，健全各项财务管理制度。建立内部控制机制，实行岗位牵制制度，明确各岗位的工作职责，执行任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。建立良好的内部环境，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，降低财务风险。

(二)加强内部审计工作

房地产开发企业应当设置内部审计机构并明确其职责为实施内部控制。内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，并保持相对独立性与权威性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行检查、监督和评价，内容包括企业经营方针的贯彻执行情况、经营目标的完成情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。

(三)预算控制是财务控制的有效方法

第6篇：财务全面预算控制范文

Abstract： Budget control is a way to regulate department behavior， adjust and correct the deviation of department behavior and target， and achieve all levels of management target and enterprise strategic target. Based on the current situation of budget control of tobacco company， the paper analyzes the problems in budget target， budgeting content， budgeting method， budget implementation and assessment， and puts forward the corresponding improvement measures.

关键词： 烟草商业企业；预算控制；改进对策

Key words： tobacco commercial enterprise；budget control；improvement countermeasures

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0128-03

0 引言

预算是用数字编制未来某一个时期计划的特定活动，也就是用财务形式或非财务形式来表明计划的结果。预算控制是通过预算的形式规范各部门的行为、调整与修正各部门行为与目标的偏差，保证各级管理目标和企业战略目标实现的过程。预算控制已成为现代企业的一项重要管理工具，对企业战略目标的落实、企业管理机制的完善、各部门的工作职责的明确与各部门经济活动的控制和经营业绩的考评都有着重要的作用。

我国是世界上第一烟草大国。长期的专卖专营体制、垂直集权的管理模式和垄断经营使烟草商业企业具有计划经济特点，缺乏足够的市场竞争活力。加入WTO后，随着特种烟草专卖零售许可证的取消和进口关税的降低，外国烟草集团进入中国烟草市场的壁垒日益减少，我国的烟草商业企业面临的全面开放的局面和俞演俞烈的国际竞争。烟草商业企业虽然全面推行了预算管理和控制，但这种预算管理和控制仍处于财务预算阶段，尚未建立完整的、系统的全面预算管理体系，在预算目标、预算编制内容、预算编制方法、预算执行与考核等方面仍存在诸多薄弱环节和现实问题。本文立足于烟草商业企业预算控制的现实情况，分析了其在预算目标、预算编制内容、预算编制方法、预算执行与考核等方面存在的问题，并提出了相应的改进对策。

1 烟草商业企业预算控制存在的问题

近年来，为适应市场经济需要和全球经济一体化的趋势，全国各地的烟草商业企业全面推行预算管理和控制，并取得了一定成效。但是，目前我国烟草商业企业预算控制仍存在诸多现实问题。

1.1 预算控制与战略目标相脱节 烟草商业企业的整体战略目标一般定位为将企业打造成一个是具有先进的营销网络和忠诚的零售终端现代的卷烟流通企业，提高企业的核心竞争能力和创新能力。但在财务预算控制的过程中，有些烟草商业企业将财务指标的制定、分解与下达当成了财务预算控制的全部内容，从而忽视了企业战略目标对财务预算的统领；当企业的经营业务与经营方式发生了重大变化，许多企业仍然采取在上年的预算基础上将财务数字加加减减的方法来编制当年的预算。这样，预算管理变得越来越集中于实现短期简单的财务目标，从而导致企业战略无法真正贯彻执行。就战略目标的落实而言，一方面，国家局对省级公司的目标考核突出企业生产经营、资产管理指标、创新能力等各项能力的考核，省公司对市级公司的目标考核基本结合国家局的考核办法，细化或强调了一些指标，增加了一些新的要求。这种细化的、量化的考核指标对与预算相关的、非相关的管理目标均提出了具体的要求。但是，下级企业的目前预算控制往往是根据上一年的收入或成本经过复杂、全面或有选择性的加减计算而使其结果符合财务目标，并经过上级或下级的讨价还价达成一致以确定年度预算目标，然后具体分解到业务、成本、费用，资本性支出等预算支出。由于预算控制过分注重年度行为，往往将预算目标限制在一个年度内，过分关注于收入、成本、费用、利税等短期指标，这样必然会导致烟草商业企业的长期战略目标与预算控制相分离。

1.2 预算编制的方法不够科学 烟草商业企业一般沿用增量预算和弹性预算编制方法。增量预算和弹性预算方法简便、易操作，由于二者随意性的特点，导致这两种方法既不科学规范，也不符合公平、效率原则，既不能做到真正的以收定支，也不利于调动各部门增收节支的积极性。另外，由于全国各地尚未形成一套有效、合理的控制标准评价体系，地区之间的横向比较也就缺乏可行性和客观性。而且，由于预算基准会根据市场变化的需要时刻进行调整和修正，客观上也增加了财务预算控制的难度。因此，在实际操作的过程中，既要以这些基准作为预算编制的基础，同时还需要一个相对完整的控制方法来实现预算的目标而不致于陷入这些基本数据的纠缠，这都增加了员工工作的难度和挑战。所以，寻找新的科学的预算编制方法，增强预算编制规范化、合理化和效率化，也是烟草商业企业的必然选择。

1.3 预算绩效评价体系不完善 预算绩效评价工作是预算管理的重要环节，强调的是责任和绩效。目前烟草商业企业预算绩效考核评价指标有三项费用率、利润总额、经营毛利等几项，考核内容过于单一，层次水平较低。整体来看，烟草商业企业在预算执行中即没有将部门经费与工作目标捆绑，也没有将费用支出与工作绩效挂钩；即没有将成本费用预算层层分解落实到各责任中心，也没有将成本费用的管理与各职能部门的责任范围进行对接；在预算执行的过程中，各责任单位也未严格按照公司预算进行开支，常常出现第三季度就将全年预算用完的情况，尤其是业务招待费、差旅费等各部门的可控费用，基本上处于失控的状况。再加上节约没有奖励，超支没有控制和惩罚，造成各部门资金的争夺和费用的浪费，影响了资金使用效益。总而言之，烟草商业企业缺乏有效的绩效评价体系，对资金的使用效益缺乏应有的考核、监督和评价，考核措施并没有真正完全对现，使考核工作流于形式。

1.4 预算执行约束力不强 目前，大多数烟草商业企业的预算在执行过程中均不同程度存在严肃性、约束力不强的现象，主要表现在：①预算审批下达执行的时间滞后。烟草商业企业的预算通常在当年的三月份左右通过后批复下达，基层企业具体执行的上级公司的预算甚至到当年的四月份左右才下达，而这时有很多经济业务已经发生，预算管理无法做到事前、事中控制，失去了预算控制的意义。②预算项目随意调整、追加现象严重。在实际工作中，部分烟草商业企业使用预算经费时擅自扩大开支范围、提高开支标准、混淆开支渠道，造成预算变更频繁，预算执行刚性不强，缺乏应有的严肃性。③预留的机动经费使用时缺乏约束力。烟草商业企业在编制预算时，一般编制预留一定不可预见经费预算。但在实际执行中，这部分资金难以控制其使用方向，往往成了常规公用经费超支的补充。预算执行存在随意性，一定程度削弱了预算的约束力。

2 烟草商业企业预算控制的改进对策

针对上述问题，我们认为，应从以下几个方面对烟草商业企业的预算控制加以完善，以进一步提升其预算管理的作用。

2.1 将预算控制与战略目标相结合 预算控制必须基于企业发展战略。企业的战略导向是预算管理的核心，没有战略，预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。预算控制不仅仅是制度和方法，更是一个战略管理的过程，这一过程融预算组织、企业文化、预算制度建设、预算管理方法等诸多因素于一体。具体而言，烟草商业企业应该建立战略研究机制，成立专门的企业战略研究规划部门，该部门主要负责分析烟草行业所处的宏观和中观生存环境，并据此制定企业相应的策略及中、长期发展规划。烟草商业企业的决策部门要基于战略研究规划部门的研究成果制定企业的预算目标，这样，预算目标就会更贴近实际，且具有较强的先进性和前瞻性。同时，烟草商业企业要将战略转化为年度预算，包括战略预算和经营预算。战略预算是企业战略计划的细化，要确定好企业的经营模式、创新能力、市场定位、战略联盟等问题；经营预算要体现企业对现有经营业绩的一个强化的改善。

2.2 改革预算编制方法 鉴于烟草商业企业所采用定额预算和增量预算达不到增收节支的激励和约束作用，我们认为烟草商业企业可以考虑使用零基预算和滚动预算的编制方法。零基预算是以零为基础编制计划和预算，它对于任何一笔预算支出，都不是以现有费用水平为基础，而是一切以零为起点，根据正常经费及专项经费两部分重新核定支出数额，不受过去经费收支实际情况约束，使所编制的预算更切合当前的实际情况，也有利于发挥企业管理人员的主动性和积极性，促使管理人员进行成本分析，切实提高经费使用效益。滚动预算是每过一个月或者季度，根据前期间的预算执行情况对以后月份或季度进行修订，并增加一个月或季度的预算，如此往复逐期向后滚动，以连续不断的预算形式来安排规划未来的业务活动。与传统的定期预算相比，滚动预算能够从动态的角度，把握烟草商业企业近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度。另外，可以根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于烟草商业企业各项工作的连续性和完整性。

2.3 优化改进预算绩效评价体系 预算绩效考核是预算执行结果评估的重要环节，是对烟草商业企业预算执行过程、完成结果以及产生的效益进行全面的考核评价。建立合理的预算绩效考核制度，确保预算的完整性、科学性和严肃性，也是提高预算管理的控制和约束力的可靠保证。烟草商业企业要根据行业特征和自身内部的资源条件逐步建立一套完整的预算绩效考核制度，明确考核的内容和指标、考核的标准和方法。绩效指标的设定应遵循短期效益与长期战略目标相结合、定量方法和定性方法相结合的原则。在考核的过程中，通过合理的分析与比较，找出产生差异的原因，计算各因素指标的变动对预算完成的影响程度，系统地对烟草商业企业预算执行情况和财务状况进行全面、综合的评价，并对预算执行程度、资金使用效益、效率进行专题分析。另外，烟草商业企业应根据实际情况，制定切实可行的预算考核奖惩机制，结合对各部门预算执行情况的考核，制定相应的配套奖惩措施，对积极增收节支、预算执行情况良好、资金效益高的部门要表扬，并采取适当措施给予奖励。对浪费资金、预算超支、预算执行情况不好、资金使用效益低下的部门要批评，并适当扣减其部门经费，情节严重的，还要追究相关负责人的经济责任。这样可以维护预算的严肃性和有效性，充分调动学校内部各方面预算管理的积极性，使财务预算管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道。

2.4 加强预算监督动态控制力度 预算编制后，若不进行严格监控，那么预算就形同虚设，完全失去了意义。这就要求烟草商业企业制定相应的预算规章制度，加强对预算执行过程的管理和控制，定期、不定期检查和分析预算执行情况，包括收入预算的执行和支出预算的执行，尽量早发现差异，尽快找出原因，加以控制。烟草商业企业还可建立预算执行情况定期分析报告制度，由财务部门定期向各部门提供预算执行情况表，及时掌握各部门预算执行动态，并监督各部门加强预算执行管理；各部门都是预算责任中心，要树立成本意识，定期向财务部门反馈预算执行分析报告，对项目执行进度和绩效情况作出书面说明，使成本控制与事业任务完成进度同步。此外，各部门还应严格执行本企业财务制度的相关规定，避免预算的随意追加、调整。预算一经批复后，就应成为一项必须严格执行的财务制度，不得随意追加或调整。对于确需追加或调整的，应当按照严格、规范的预算调整审批程序，方可调整。只有这样预算的严肃性和权威性才能真正树立起来。

参考文献：

[1]郝亭生.传统预算控制模式弊端及其改进[J].财会通讯（理财版），2008（12）：86-87.

[2]张劲.全面预算管理在四川省烟草公司的应用[D].西南财经大学，2010.

[3]尤小雁.预算控制探微[J].财会月刊，2009（1）：10-11.

第7篇：财务全面预算控制范文

摘 要 电厂作为我国基础产业，因受近年来市场经济发展的冲击而面临着更多的运营挑战。如何促进企业发展的可持续性，企业内部的控制将发挥着举足轻重的作用。故此，本文将把电厂企业现下发展的实际情况作为分析内部控制问题的切入点，针对其必要性，力图探析出具有可实用价值的对策。

关键词 内部控制 电厂企业 建设 完善

作为国家最基础的产业，电厂企业因其大投资和技术密集性能的特殊性，在国民经济发展中发挥着举足轻重的作用，所以每年都会享有来自国家款项的投资与设施革新建设。鉴于此情，企业如果在管理工作上稍有差池便将直接导致内部控制松弛不到位，动辄资金大量不明流失或浪费，投资不仅达不到预期效果，甚至还埋下触犯法律的隐患。因此，安全生产、经营后勤等环节，在电厂企业日常工作运营中必须得到合理有效的规划与建设。

一、财务管理和内部控制现存的问题

1.企业实施战略目标管理、合理配置资源，主要从财务预算工作抓起。对提升内部控制管理水平，具有重要的意义。但全面预算在推行过程中仍存在一些问题：

（1）思想认识不到位，目标定位不明确不合理，全面预算的目标作用没有得以体现，企业内部财务工作人员素质参次不齐，预算的编制、执行以及监督管理等各个环节总体质量不高。

（2）财务人员编制预算不科学，方法滞后，财务预算过程中执行力落实力度不到位，灵活性较差，缺乏监督、考核等相应的体制。

2.预算管理为中心的企业，实施内部控制的主要方式就是预算控制，通过COSO理论建立一套全面的预算控制体系，解决推行全面预算管理过程中出现的各种问题。然而由于企业的内部控制观念意识差，作为一种只是管理工具的内部控制，对实施过程中所出现的各种问题，根本无法发挥真正意义上的规避性能。

3.实际的工作中，大家往往关注的是上级的考核指标的完成情况，忽视其他指标。进而导致预算缺乏应有的战略性、系统性和透明性。为了完成整体目标，不规范手段的利用现象时有发生。长此以往，直接导致管理的控制性能名不副实，战略性与系统性严重缺乏，企业管理水平间接性受损。

二、财务管理和内部控制建设的实施措施

（一）激励内部控制要素

电力企业一般由上级主管领导机构及监督部门组成，且专门制定有一套企业内部控制的相应决策和方法。在管理企业时必须做到各方权责明确，有效制衡，在推行全面预算管理时，必须设置预算管理委员会，使其位于核心地位，发挥综合领导、协调作用。在其下面分设预算管理的各个职能部门，以及时处理和预算有关的所有日常管理事务。针对各个部门提出的预算方案先进行初步审查、再进行全面平衡、汇总编制，和预算相关的各方通过明确企业的管理目标，编制预算、执行并且控制。

为了从企业领导至企业职工的梯级全面建立预算意识，形成科学、合理的预算模型，并运用现代化的软件技术提高企业财务预算的科学性和效率性，加大对资金的预算管理，预算控制的最后还是必须要通过责任制考核。设立相对独立的内部审核部门对预算结果进行评价。而内部审计部门若想确保长期独立性，通常由决策部门依据审核结果，对预算控制的相关责任方进行激励。

（二）为全面预算构建目标体系

企业的全面预算目标体系集中体现了单位的发展战略，主要包括经济指标与非经济指标两项内容。为了避免出现方向性错误，这就需要制定者在制定全面预算目标之初，对内外部环境做足全面分析和综合考虑。

预算目标制定要有所把握；太高，不仅目标完成机率的胜算不大，而且还会严重打击团队人员工作积极性。太低，应有的激励作用则难以发挥到位。所以最好的方法就是分级设立短期、中期以及长期目标。以递进方式把预算目标逐层分配到各个部门，使经济指标和非经济指标相辅相成。另外，若想实现目标的具体化，还应不断加强管理层和员工对全面预算管理工作的认知。

（三）执行过程中严加把关

企业内部控制行为主要依据控制事件的关系分为事前、事中以及事后控制。预算控制对其整个过程起着重要作用。

首先，编制预算，也就是事前控制，这是一个制定预算目标的分解过程，主要控制单位内部有限资源的分配方向，在编制预算过程中制定出的各种方案，是对未来工作内容具体分配。

其次，调整、执行预算，也就是事中控制，根据预算的工作内容，实施各种预算方案，促使各相关主体依照事前的预算开展工作，当外界环境发生变化时，合理调整预算指标，其控制具有一定的灵活主动性。

最后，评价预算执行情况，也就是事后控制，对预算执行以后产生的效果进行综合分析、评价，找出不足之处，不断改进，积累预算控制经验。

（四）不断完善全面预算考核机制

企业推行全面预算管理必须建立有效的考核制度，制定一定的奖惩、绩效管理办法。为了保证全面预算管理贯彻落实到位，必须把全面预算管理纳入单位绩效考核体制内，其考核的内容主要有：预算执行情况的考核、年终结算的考核以及贯彻执行奖惩措施的考核等。

企业在完成一个预算年度以后，内部审计部门出具评价报告，在这份报告中，要给出控制不足和需要修改的意见。责令相关部门整改，为制定出更加完善的预算控制方案提供有益的参考。

同时，全面预算执行过程中，对于一些不规范的行为而造成损失现象，根据情节严重程度，给以企业规定制度下的责任追究。以奖罚文明，激励发展，规避陋习，最终保证预算控制体系的良性循环。

（五）提高企业财务管理人员素质

企业财务管理人员素质在很大程度上对企业内控的效率和质量的提升起到决定性的作用，因此企业财务管理人员的道德评价，职业道德建设时刻要加强。

三、结语

新形势下，为保证电厂企业合理设置会计机构、划分职责权限，于真正意义上做到互不相容，内部控制管理将势在必行。它不仅对资产安全完整起到源头到制度的有效保障作用，甚至还对一些舞弊等不正规行为给以严厉的打击和遏制。还从最大程度上维护了会计资料的真实性、合法性以及完整性。

参考文献：

[1]田纳.论火力发电厂企业内部控制存在的问题与对策分析.财经界.2011（10）：202-206.

第8篇：财务全面预算控制范文

企业在经营管理的过程中，一定要对财务内控工作进行合理的开展。企业财务内控主要是对企业各个部门和资源的管理，促进企业内部各项工作的顺利展开。在企业财务内控工作中，财务管理人员需要严格遵守国家相关的法律法规，并且也要保证企业会计资料的真实性，避免违规事件的发生。所以，财务部门需要对企业的档案资料进行科学、合理的管理，与此同时，还需要有系统的采购制度，对企业各方面的工作都做到科学合理的管理。财务部门为了提高会计资料的真实性，必须加强会计资料的审核工作，避免错误的出现。企业财务内控工作在企业的发展中有着重要的作用，可以结合企业发展的实际情况进行分析与管理，有效的提高企业的管理效率，促进企业更好的发展。企业加强财务内控工作，可以提高企业员工对财务内控工作的认知情况，对企业的资金与资源都可以合理充分的利用，最大程度的发挥管理的优势，促进企业各个方面工作的有效开展，同时也降低了企业发展过程中所要面临的风险。企业财务内控工作在一定程度上提高企业财务管理质量，提高企业的经济效益，为企业后续工作的有效展开提供了保障，充分发挥企业财务内控的职能。

二、影响企业财务内控的相关因素

1.固定资产管理不合理。企业财务内控主要有固定资产与流动资产两大部分，固定资产管理在确保企业固定资产不发生流失方面发挥着重要作用，固定资产管理是企业财务内控工作的重要部分。随着管理体制的提高，企业在固定资产管理方面也取得了一定的成效，但是，在实际的管理过程中，还是存在一些问题。企业财务内控工作的开展不注重财务内控要点的分析与应用，使得固定资产管理工作不能有效的进行，往往会造成固定资产的流失，为企业带来一些不必要的损失。有些企业缺乏较为合理的企业固定资产核算体系，对固定资产实际情况缺乏了解，阻碍了管理工作的正常进行。在企业固定资产管理中还存在采购与建设不合理的情况，降低企业的管理水平，对企业固定资产的保护并没有保障，使得企业的一些工作难以顺利开展，限制了企业的发展。2.全面预算控制不够合理。全面预算控制是企业财务内控工作的重点，也是企业各方面工作开展的基础。全面预算工作对企业财务内控的水平与质量有着很大的影响，并且也关系着企业的经济效益。但是，在企业财务内控工作中全面预算控制工作还是存在一些问题。企业在实际发展中，并没有较为完善的全面预算控制制度，使得工作质量存在不足。而且缺乏相应的执行力度，使得全面预算控制工作并没有真切落实，使得企业的预算并不能适应企业发展的要求。没有合理的全面预算控制制度，使得企业预算存在问题，没有严格的政绩考核制度，降低了工作的质量与效率，严重影响了企业的发展，制约企业的资源分配。3.内部信息传递不够准确。企业财务内控的有效开展，要求企业内部信息的准确性，从而保证会计资料的真实性，内部信息传递工作是企业财务内控的关键。内部信息工作的要求是比较高，在实际操作过程中，由于各种因素的影响，存在很多的风险。首先，在信息采集方面，企业缺乏完善的系统，不能对信息进行科学准确的采集，使得信息从一开始就存在缺失或错误的现象。内部信息传递不够准确，导致企业决策和制度的制定缺乏相应的理论依据，使得工作的进行得不到合理的保障，对决策工作造成很大的影响。而且内部信息传递不够准确，也降低了企业财务报告的真实性与可靠性，不能保证企业的发展。4.采购活动管理不够合理。在企业财务内控工作中，采购活动对其有很大的影响，采购活动影响着财务内控的规范性。采购活动管理不够合理，容易造成企业违规采购活动的发生，而且还会造成企业资源的严重流失，给企业的财务内控带来很大的问题。而且，采购活动的不合理，还会带来一个很大的问题，材料采购过多会造成堆积，不仅加大了企业的管理工作，同时也提高了企业的管理成本，最主要的是资金的积压，限制了资金的流动，对企业的资金链造成很大的影响，严重阻碍了企业的持续健康发展。

三、企业财务内控完善对策

1.企业固定资产控制。企业固定资产的合理控制，减少企业固定资产的流失，为企业的资产在一定程度上提供保障。首先，需要对固定资产账面上的数量与实际上的数量进行核对，保证账面与实际相一致，提高财务资料的准确性。其次，要对固定资产进行合理的核算与折旧，减少固定资产的流失情况，并且加强对固定资产实际情况的了解，避免当企业的固定资产流失时，也不明情况，同时也避免了对企业固定资产不了解的情况，促进企业财务内控工作更好的开展。企业固定资产是存在一定风险的，一定要注意对资产的审核工作，并且要重点注意不合理资产的审核工作，减少固定资产控制中的不合理情况，降低企业固定资产管理的风险，对资产有一个科学合理的管理。2.企业全面预算控制。企业全面预算控制需要加强对全面预算管理信息系统的使用，随着时代的发展，信息化在生活与工作中起到了很大的作用，利用信息化系统，企业可以将信息的采集与预算的编织更加科学化与合理化，提高企业财务内控工作的质量与效率。而且，信息化技术的应用，相应的降低了工作的风险，避免了人为失误所造成的损失，提高了工作资料的准确性，促进企业更好的发展。3.企业内部信息传递控制。企业内部信息传递控制是企业财务内控的关键，对企业各方面工作的开展都有很大的影响。企业需要对数据库系统进行完善，保证数据信息收集的准确。数据库系统还需要有较为合理的索引，使用者可以更好的进行资料的查询。在企业内部信息传递控制中，引入信息技术，可以使工作的开展更加合理与系统，实现企业的快速发展。4.企业采购活动的控制。在企业财务内控工作中，需要重点加强企业采购活动的监控与审核，确保企业采购活动可以规范、合理的开展。在企业采购活动的开展中需要根据企业发展的实际情况，对采购活动进行科学的设计，避免采购工作不科学的进行，对企业的管理工作与资金流动都造成影响。

四、总结

随着社会的快速发展，企业之间的竞争力越来越大，企业的发展主要是经营与管理，在企业发展中，企业财务内控发挥着重要作用。企业为了适应社会发展的需要，就要加强企业财务内控工作，提高企业工作的质量与效率。企业财务内控工作的有效进行，需要企业结合自身实际的发展情况，深度认识自身的发展状况，并且不断完善发展的制度，促进企业的持续健康发展。

作者:王东 单位:太原市热力公司

参考文献：

第9篇：财务全面预算控制范文

关键词：全面风险管理 信息化 实践

一、专业管理理念和目标

（一）专业管理的理念或策略

通过信息系统提供的各种风险识别与评估工具，准确识别风险，科学量化的风险评估等级，基于关键风险影响因素制定有效的应对策略，从而提高风险评估与预控能力。

通过风险工作台单据的管理模式，把公司财务风险管理融入日常经营活动，加强财务专业领域的风险治理，实现公司财务风险管理目标。

（二）专业管理的范围和目标

1.专业管理的范围

风险管控系统涉及公司管理层面和部门执行层面的各岗位。首先班组成员是管理主体，班组成员同时还是系统的使用、维护人员，班组的日常工作内容都要通过他们在系统中体现出来；其次是风险管控领导岗位，发挥职能协同作用，协同系统整体运作，按照“整体设计、前期试点、分步实施、整合运行”，逐步在运行中基础准备、风险建设、深入实施、整合提升，围绕风险防控体系建设目标。

2.专业管理的目标

基于公司统一的管控策略，在建立健全公司财务风险管理体系的基础上，利用信息系统平台实现财务风险识别、分析、评估、应对、监控、重估全过程的管理，将公司财务风险管理体系静态信息和动态信息全面纳入信息化管理范畴。

二、专业管理的主要做法

（一）专业管理工作的流程图

详见图1。

（二）全面风险管理内部层次框架

详见图2。

（三）节点主要做法

1.全面风险管控节点做法

（1）公司风控信息系统分为基础应用平台和高级应用平台，可满足总部各部门、公司各级单位的管理需要。公司风控信息系统以SAP GRC为基础，利用NetWeaver、Sotower开发平台和BPA引擎，完成了流程框架维护、流程分级管理、风险控制关联、岗位授权固化、制度流程融合、内控在线评价和内控标准落地应用等功能的开发，实现所有管理要素的动态关联。风险点、控制点与流程步骤、岗位动态关联，便于各岗位开展风险应对，执行控制措施，实现风险控制关联。通过流程步骤与岗位匹配，明确岗位职责，固化授权标准，并支持不相容职责自动检查，实现岗位授权固化。

（2）公司采取以财务专业为试点，从财务风险管理体系建设着手，推动全面风险防控体系建设工作。一是结合ERP系统108项工作流程，全面梳理财务内部控制流程。二是开展财务风险辨识，采集风险信息200余条，形成财务风险事件54项。三是以风险“信息与沟通”为中心设计财务内控管理流程，其中包括风险评估、控制活动、有效性评价等三个核心内容。四是制定财务内部控制及评价细则，采用现场访谈、控制测试、穿行测试等方式开展财务内控自评价。五是制定财务稽核工作规范，建立财务稽核规则库，对财务数据在线稽核，稳步推进财务风险在线监控。六是建立风险监控预警指标，设定指标标准值和两级预警区间，对指标趋势变化动态监控。

（3）构建防控体系，防范全面风险。公司以信息平台建设为契机，将风险防控体系建设与各业务信息系统有机结合，推进全面风险管理体系建设，帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿各层次和功能，包括各种活动，如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。

（4）建立企业级风险信息库。明确了各专业所面临的主要风险及其表现形式、风险成因、应对措施，为各专业开展日常风险管理工作提供了基础信息；并且，通过四级风险与内控流程关键步骤的匹配，将公司层宏观风险转变为与实际岗位相关的具体风险，提高了公司对风险的整体“免疫力”。

2.预算控制信息化节点做法

（1）在业务源头进行控制。应用信息系统，在业务发生环节在线实时控制，实现预算控制关口前移。采取信息化手段及预算分析手段，信息化手段客观控制手段，刚性控制，暴露和反映问题，预算控制对象为预算责任中心、预算科目及辅助维度的组合，基于责任中心及预算科目执行年度总额预算控制；对于成本性及资本性支出项目，同时按照项目进行明细预算控制。从业务发起的源头开始预算控制，如采购业务――提交采购申请时，进行预算控制；员工报销业务――提报报销申请单时，进行预算控制。

（2）预算控制的适用性。―是可控费用总额控制，对15项重要科目实行单控严控，科目预算控制主要包括“三公”等费用科目、在建工程工程科目，按照年度和进度实施控制。在线反映实际收支情况和指标情况，及时提供具体的信息，实现信息实时反馈。设置预警指标，对差异比较大或临近超支的，给予提示预警，提示及时结算或控制发生。实现偏差及时预警。对超预算的实施强控制，不得发生。实现指标在线控制。二是严格项目创建校验，确保没有预算外项目发生。项目预算包括：资本性支出项目和成本性支出项目，均按照支出项目明细预算和年度预算实施双重管控。三是应用项目预算财务支出强控功能，确保单项工程不超预算。

3.工程核算流程内部控制节点做法

（1）协同信息平台，促进风控融合。在风险管理信息系统与各业务信息系统建设过程中，将关键风险点、内控流程、管控措施等进行固化，实现风险防控与业务管控有机融合。一是将ERP成熟套装软件、财务管控、协同平台、营销、生产、基建等系统有序衔接，实现业务信息与风险信息同步。二是借助ARIS流程管理平台，将420项内控流程固化到企业信息系统。三是在财务管控设置15项内控考评点，在ERP中设置17项评价标准，在信息系统中开展风险管理考核评价。四是通过项目储备库、标准作业库、物资价格库集成，强化标准作业、基建成本的控制与管理。五是开发资产全寿命周期评估决策系统，从资产形成、日常管理、运行维护、报废退出四个环节对资产成本进行控制、评估与考核。

（2）发挥监督合力，推进依法治企。坚持依法从严治企，构建由财务、审计、纪检等部门组成的内控监督防线。一是加强业务部门沟通协作，重点发挥业务部门的监督合力，拓展稽核监督深度与广度。二是利用在线稽核系统，对重点业务进行动态监控，利用审计成果，加大重点领域和薄弱环节的现场稽核，利用“联席会议机制”对稽核结果进行效能监察。三是建立稽核结果、内审外检、典型案例等信息共享平台，促进稽核成果转化应用。四是开展在线稽核，发现疑点87项，监督各单位对问题落实整改。五是加大日常业务稽核力度，对重点领域和关键环节进行专项稽核和治理，做好事前、事中、事后的联合监督。六是推行省公司抽查、省农电公司督查、市公司普查三级稽核方式，实现对县农电企业稽核的闭环管理。七是强化审计监督，开展“三指定”自查整改、“小金库”和工程建设领域专项治理等活动。八是制定监督管理办法，实行联席会议制度，强化权力运行监督，重大事项监督全部到岗到位，使工作达到闭环管理。

（3）坚持五个“两率”考核，实现与“五集中”对接。引入独具特色的、以五个“两率”为核心的财务评价指标体系，实现与“五集中”对接，强化风险过程管控。基础工作两率，即会计凭证“合格率”和“及时率”，推动基础财务工作向“精细化”和“标准化”转变，奠定会计集中核算基础。工程管理两率，即工程项目“竣工决算完成率”和“项目转资入账率”，有效解决了公司超期完工转固的问题，实现资本集中运作。预算管理两率，即年度预算“完成率”和进度预算“偏差率”考核，确保预算集约调控。资金管理两率，即资金“占用率”和资金“归集率”，确保资金全都集中在可监控的范围内，做到资金集中管理。财务报表两率，即报表“及时率”和“正确率”，有效保证了财务报表的及时性和准确性，为经营决策、风险防控提供数据基础。

4.核算流程内控节点做法

（1）利用管控系统集团对账平台进行集团内外单位的往来核对。双方单位确认往来账目，在平台进行核销，保证报表合并顺利。

（2）子公司财务报表经过自查稽核、省公司稽核。查找填报存在问题进行整改。

（3）与网省公司人资部门、营销部门等业务部门系统核对业务数据，保持严格一致。

（4）网省公司报表合并后问题进行整改。

三、评估与改进

国家电网公司在ERP应用方面提出了“完善提升、深化应用、安全运行、再上水平”的信息化工作思路，公司作为省首家通过实用化验收的地市单位，虽然取得了阶段性的成绩，但通过与西北电网等在ERP上线和成熟应用中走在了前列的兄弟单位相比，还存在相当的差距。

（一）专业管理存在的问题

（1）全面风险管理信息化新增任务项目需要与各业务部门协同进行，财务协同管控的力度不够、业务部门提供的业务参数不准确，口径不统一，缺乏把控和审核，导致标准成本与实际成本有偏差

（2）全面风险管理信息化程度需要进一步加强，出现信息化发展与流程的同步问题，在实现对公司各流程的监督，控制重大事项的过程中，实现有效供应链管理中，两者结合点出现问题，控制点无法落到实处。

（3）内部控制和业务流程中的标准化问题。信息化的标准体系有待于完善建设。管理流程有待于进一步规范，流程不确定化对信息化应用造成阻碍。

（二）今后的改进方向或对策

（1）协同各业务部门，根据公司管理的实际需要新增任务流程，在过程中实现工程项目各节点的风险管控。

（2）资金管理实现审批流程，与银行联结，实现电子收付自动生成凭证。

（3）实现财务与营销业务的有效集成，提高数据共享度，提高工作效率。继续健全公司标准化体系建设，管理流程进一步规范。