新公司发展规划精选(九篇)

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第1篇：新公司发展规划范文

关键词：信息时代；规划院；档案管理；创新；

中图分类号：F208文献标识码： A 文章编号：

知识经济社会是一个创新性很强的社会,进入信息化时代的规划院档案部门应是一个创新能力极强的职能部门。今天,创新能力已经成为评价档案部门服务水平,特别是档案部门工作效率的重要标准。无论从国际发展趋势来看,还是从我国实际现代化的要求来看,都需要改革创新。在信息和网络时代飞速发展的今天,信息技术有力地支撑了档案工作创新活动,建立电子档案、构建网络平台、开辟档案网站。档案信息化建设,已成为档案工作创新的重要途径和必然选择。入世后,信息业、咨询业的发展成为新的增长点,以现代化的计算机网络技术提供优势、快捷的信息咨询服务成为大势所趋。因此,档案信息服务的对象日益广泛,服务的需求更加多样化。为适应这种国际化、信息化的挑战,档案部门以及档案工作者必须。

具有预见性和前瞻性,改变传统的工作方法,创新服务方式,加快档案工作信息化的建设。

一、规划院档案工作创新势在必行

档案工作创新就是指档案职能部门适应信息化发展变化,适应外在环境需要,形成新的结构、流程和服务方式。创新是现代档案工作增强自身生命力的特性、过程和方法。档案工作通过创新,可以更快地实现职能转变、改进观念以及运行机制和管理服务方式的再设计与建造,全面提高工作效率和服务水平,提高档案资源的利用率。随着经济发展、社会生活的变迁和公共需求的演进,档案工作的管理体制、运行机制和服务模式正面临着变革. 一方面,传统的、封闭的、狭隘的自我发展观念,缺乏整体意识,独自追求体系完备,自我封闭,不求合作,盲目追求“实体”的拥有。这些都严重影响了档案资源的社会共享和信息增值,导致了档案信息资源的利用率低、档案工作效益滞后的不利局面。另一面,档案管理中的重藏轻用的传统服务观念,制约着信息化的进程。在信息时代,档案工作者只有将其所掌握的档案专业知识转化为生产力,才能得到社会的认可。尽管档案界已认识到开发档案信息资源为社会服务,是档案事业赖于生存和发展的基础。但积习难改,陈旧的思想观念仍然在影响着档案信息化建设的发展进程。

20世纪90年代以来,经济全球化程度迅速加深,以信息技术为代表的高新技术和知识经济迅猛发展,给档案工作的运行机制和公共管理服务带来了巨大的压力和挑战,档案工作在这种背景条件下,只有顺应时代潮流,大力深化改革,强化自身职能,使档案工作信息化的普及应用变成生动的现实。

二、档案拓展服务领域的创新工作

1、信息服务的社会化、多主体

由主要为企事业单位内的对象服务转化为为社会全方位服务,已成为档案管理者的共识。这是因为档案部门既要面对社会活动中利用或可能利用档案信息的组织和个人,又要有针对性地为特殊利用者提供特定服务。信息化社会中,人们对各类信息的需求日益迫切。随着科学技术的发展,人们从事的科学研究和生产建设、行政管理活动变得更复杂,越来越离不开信息服务。对档案信|邑的单一需求必然将被对档案、文件、图书、情报检索资料的综合需求所代替。

2、兴办服务实体,发展档案产业

知识经济时代,档案馆(室)的改革创新方向就是走信息化道路,在为社会提供档案信息服务的基础上,创建档案信息服务产业,建立以档案信息搜集、加工、贮存、检索、服务为主要内容的工作实体。对于档案信息开放和开发,档案工作者应当树立服务意识和产业意识,面向经济建设主战场主动出击。如在汇编专题信息方面:开发科技信息,帮助企业开发先进技术产品;开发经济信息,为企业结构调整服务;开发市场信息,为企业提供营销机会;开发法律信息,维护企业合法权益。

3、加强横向联合,实现信息资源共享

随着信息时代的发展,人类知识和信息总量急剧增长,面对浩瀚的文献资源,任何一个文献部门都不可能将所有知识和信息全部加以收集、整理、加工、保存和利用。

三、信息时代背景下的档案创新工作

1、利用知识管理理念重塑档案工作,实现档案管理工作的创新

如果说信息管理是一种技术创新的话,知识管理则是基于信息管理之上的管理理念的创新。知识管理包含了信息时代的许多先进管理理念,其中不少是档案工作可以借鉴的。知识管理主张运用集体的智慧整合企业各种形式的知识资源,提高企业的应变能力和创新能力,实现显性知识和隐性知识的共享;企业知识创新的源泉在于知识的转化,知识转化的核心在于隐性知识显性化和显性知识内部化。企业档案是企业在生产经营活动中形成的各种记录,是固化的知识,属于显性知识。因此,基于知识管理的理念,档案部门仅仅局限于管理已经文本化的企业档案资料是很不够的,而应该根据自己在企业管理中的地位和工作性质,在做好档案信息资源开发利用的同时,积极推进企业显性知识的扩散,适当介入隐性知识的挖掘,促进不同种类的知识在企业内部的传播、共享和创新。

2、配合知识管理,适当淡化档案管理的边界,拓展档案管理的外延

知识管理是从创造价值的角度来考察企业的所有运作,并把对知识的管理渗透到企业的各种具体管理之中, 因此,知识管理的对象非常宽泛。传统的企业档案工作的边界则是比较清晰的,主要是对企业活动中已经形成的具有保存价值的文件材料进行保管,目的是作为日后的凭证、参考。这虽然铸就了档案工作在企业工作中的特殊地位,但也限制了档案工作的进一步发展。因此,有必要配合知识管理,适当淡化档案工作的边界,拓展档案工作的外延。具体而言,档案部门应配合知识管理的实施,进一步树立大档案观,加强与图书、情报等部门在信息资源搜集、整理和提供利用上的分工协作,提升图书、情报、档案一体化水平,为企业的生产经营活动提供强有力的信息支持。这样,档案部门不仅可以为企业的生产经营活动做出更大贡献,还可以进一步提升自己在企业中的地位。

3、借用知识管理的先进信息技术,提升档案管理的技术水平

知识管理并不是企业管理的全部,也并不是与企业其他方面的管理相对立。知识管理只是从创造价值的角度考察企业的所有运作,并将企业的知识管理渗透到战略管理、市场营销、人力资源管理、生产管理等方面,从而使知识管理成为所有管理的中心和关注的重点。实施知识管理需要强大的现代信息技术支持,比如,知识管理体系中的通讯网络、群件技术、推拉技术、多维度分析技术、数据挖掘技术等, 这些技术不一定都适合档案部门,但档案部门肯定能从中受益。因此,借助企业实施知识管理的机会,带动档案工作信息化建设的升级,是档案工作实现自我发展的一条捷径。

结束语

总之,规划院档案工作者应在档案创新工作上投入更多的精力,进行更深层次的思考,采取更有效的措施。档案创新工作是未来档案利用的必然趋势,通过档案工作者的共同努力,档案机构必定能够改变档案工作的现状,有效发挥档案工作的优势,为利用者提供更多更全更好更有实效的档案信息。

参考文献：

[1]蔡姗.影响规划院档案管理的主要因素及对策分析[J].科学之友,2010(12):84- 85.

第2篇：新公司发展规划范文

一、研读产业政策，调整产业布局

1.按《产业结构调整指导目录（2005年本）》和《外商投资产业目录（2007年本）》投资办松香加工厂属鼓励类，要求用蒸汽法，年生产能力1000吨以上。按2007年5月吨松香5000元计，产值500万元，按投入产出比1:3.5计，固定资产投入约143万元。而投资木材加工厂胶合板起点为单线年1万立方米以上，按2007年每立方米板材700元计，产值700万元，按广西区林业局桂林用发[2006]6号文“关于进一步加强木材经营（加工）监督管理工作的通知”。申办木材经营（加工）行政许可应具备的条件之一是：有合法的木材来源，新建人造板、木片、旋（刨）切单板厂等木材资源消耗企业，建厂所在地必须有与建厂生产规模相适应的自己营造的相当规模工业原料林基地及其他可供的木材资源；新建消耗1万立方米木材资源的企业，要相应建设1万亩以上工业原料林基地，依此类推。通过对比，可见办木材加工厂的投资高于办松香厂的投资，因办松香厂投资小，回收快，我市各县大力招商引资，形成小型松香加工厂遍地开花，产能扩张，2007年底已投产和在建炼脂产能达18万吨，超过了松脂供应能力，而深加工能力不足3万吨，松香加工深度不够，附加值不高，税收贡献少，影响了全市林化产业发展。

2.为避免松香初加工企业投资过热，重复建设，梧州市经委在2007年下半年进行林化生产企业调查，摸各县松香生产能力、生产品种、销售与税收情况，汇同林业局调查松林面积、松脂产量、主要产区乡镇的包山方式和价格等，形成专题报告上报，反映松香初加工能力过剩，需予以调节，大力发展深加工和规模化建造原料林。市委、市政府主要领导作了批示，并采用会议纪要方式发文，要求各县不再对松香初加工招商引资，要求制订松香产业管理办法，使松香产业稳定、健康发展。

2008年上半年，梧州市经委牵头制订《梧州市松香生产管理暂行办法》，由市政府组织法制办、发改、林业、国土、规划、务、工商、环保、安监、技监、供电等部门审议、修改，发文公布执行，明确规范松脂经营秩序，严格控制新建、扩建松香加工项目，重点扩大现有生产企业的深加工能力，奖励企业营造原料林，确保松香产业持续健康发展。经过半年整改，关停不符合用地政策、城市规划、环保、安全生产要求的松香厂3家，压缩产能3万吨，引导梧州松脂股份、日成林化、荒川化工、嘉盈树胶、飞卓林产等企业通过技改，扩大歧化、氢化松香、乳液、树脂、施胶剂、酯胶等深加工，整合通轩林化、水源林化等企业为深加工企业配套，使松脂就地加工、增值，加大加工深度，提高行业整体效益。消除以前争抢脂源引发的打斗、杀价、抬价、白条、欠税现象，树立优势产业、优势企业形象。

2007年至2010年，国家多次调整松香等产品出囗退税政策，2010年广西区政府印发《关于进一步加强高耗能排放和产能过剩行业固定资产投资项目管理的通知》（桂政发［2010］48号），把1000吨／年以下的松香生产项目，松香初加工项目列为限制投资项目。在产业投资政策进一步明确保护资源，鼓励深加工生产。

二、修订林化产业发展规划，加快技改升级

1.在实际工作中发现，松香市场放开后，投资主体多样化，不同的投资人有不同的投资理念，不同的企业各有发展计划，各县也有各自的产业发展规划，工业、发改、林业等部门也制订不同的规划，但由于缺乏统筹平台，这些规划互不对接，有的互相冲突，因此，梧州市经委2005年编制了《林产林化产业十一五发展规划》，2007年制订《科学发展三年规划》，2010年编制《林产林化产业＋二五发展规划》，主动联系其他部门，积极参与土地利用规划、城市建设规划、工业园区建设规划修编工作，提出项目用地指标要求，解决企业发展用地难题。协助林业部门编制《林业产业发展规划》，对接松脂、速丰林、香料等料林基地建设和林产工业发展规划，召开林产林化企业座谈会，通报产业发展情况，听取企业意见；加强与重点企业联系，指导企业编制发展规划，做好与林业、经委等部门的发展规划对接，使企业市场行为与政府部门规划统筹协调，良性互动，解决企业盲目投资，政府行政强硬干预的矛盾，促进产业聚集，健康发展。

2.根据市场发展和《林产林化产业发展规划》《梧州市松香生产管理暂行办法》要求，梧州市林化企业从2007年下半年开展大规模技术改造，大力发展深加工，开拓高附加值产品市场。梧州松脂股份公司、荒川化工公司、嘉盈树胶公司等龙头企业在市政府组织开展的“退城进园”搬迁工程中，实施“酯胶、食用松香及造纸施胶剂生产项目”、“松脂扩产易地技术改造”、“酯胶扩产易地技术改造”、“松脂深加工生产线用能系统优化技术改造”等项目，使炼脂能力大于后续加工能力的初加工模式转变，加大了深度加工能力，增加了－系列深加工产品，降低了各种消耗，整体效益逐年提高。日成林化、飞卓林产、通轩林化、金原树脂等企业通过开展“松香酯乳液和松香酯等松香深加工产品开发和生产扩建”、“12000吨年浅色松香树脂扩产工程”、“食品级酯胶生产线”、“松香树脂乳液生产线”等项目建设，进一步消化、平衡当地炼脂生产能力，延长松香产链，丰了松香系列产品。

三、多渠道筹资、降低资产负债率

由于历史原因，梧州林化企业在技改新建过程中，只注重固定资产投入，在项目贷款不到位时，挤占流动资金，形成资金流动性不足，资产负债率高，资产负债率高反过来又影响借贷融资，使企业新项目不能发挥如期效益。梧州市经委在项目论证阶段和实施建设阶段，反复向项目业主灌输“技术先进，经济可行”理念，注重资金利用效果，防止资金链断裂，确保项目投产运转，发挥效益。为了解决资金困难，引导企业采用“向上争取、向银行争取、向担保争取”的措施，多途径引资融资，取得成效，引进担保公司18家，组建再担保公司1家，获得金融单位新增贷款约20亿元。

“向上争取”就是抓住国家扩大投资，拉动内需的机遇，积极组织项目上报，争取上级补贴。2009年1月获自治区经委流动资金贷款贴息X万元、2009年第一批8家企业的8个项目获得自治区经委、财政厅技改项目资金补贴X万元。向市政府汇报银行“收回再贷”情况，争取设立财政周转金2000万，帮助企业维持原有贷款规模，避免资金被银行收贷压缩。

“向银行争取”就是通过项目推介、政银企沟通平台、银企对接等方式争取金融机构增贷。市经委和人民银行梧州支行联合组成调研小组，从2009年2月起，对我市（含各县、市、区）的工业企业进行融资情况调研。调研内容为工业企业的资金需求情况、企业在经营和融资过程中遇到的困难、企业需要政府及金融机构帮助解决的问题、企业对政府及金融机构的建议。调研分三种方式进行，即发放调查表、召开银企座谈会、到相关企业实地调研。3月中旬，银企对接情况形成两日一报制度，由经委收集各金融机构最新放贷信息，并及时向市委、市政府汇报工业企业的融资情况。政银企融资沟通平台，从2010年8月份起，把原来一季度召开一次的对接会议改为一月召开二次，每次由一个商业银行与企业对接，明确对接会议地点和日期，明确由市工信委负责组织市、县两级企业参加，由市金融办负责联系和协调各金融机构，银企对接由“集市赶圩转向会所联谊”，实现银企融资对接常态化。

“向担保公司争取”就是引进、组建担保公司，拓宽融资渠道。引进自治区金融投资集团公司合作在梧州成立办事处，为企业开展担保。市经委、国资委、财政局联合向市政府提出申请成立“梧州市财企信用再担保有限公司”，建立信用担保风险分散和风险转移机制，有效解决中小企业融资难问题，通过与自治区金融投资公司、市农信社到企业调研，发放需要担保调查表了解企业需求，促担保公司开展正常业务，解决一批企业的担保困难，增加资金供应。梧州市各级政府出台注资、减免税、补偿风险金、扩展业务规模奖励等优惠政策，大力引进投资担保企业，2010年1至10月，全市新增小额贷款公司6家、投资担保公司9家，进一步丰富了金融市场的市场主体，拓宽金融融资平台，解决融资困难，促进经济发展。

四、招商引资，壮大产业集群

在培育本土企业大力发展深加工的同时，梧州市统一由市政府按陶瓷、化工、林产林化等产业组成招商团队，集中人力、物力、财力统筹招商，通过企业、产业招商，吸引国内外知名企业来梧考察、投资，做大产业集群。

广西荒川化工公司是通过梧州松脂股份公司吸引来梧的，梧州市政府在土地、资源供应等方面给予倾斜政策，日本方面投资1500万美元，于2006年建成炼脂、歧化、聚合松香生产线，2008年，在《退城进郊搬迁补偿办法》、《梧州市松香生产管理暂行办法》出台后，日方管理人员认真研究，并请市经委帮助解读，在理解市政府发展松香深加工、打造优势产业的发展规划后，决定再投资1500万美元，建设多条松香树脂、食用松香、施胶剂生产线，完善在梧投资产业链，形成一个梧州市“三个荒川公司”的投资热潮。

松脂深加工项目是在梧州荒川化工公司目前的生产规模上，通过“退城进郊”再增加三条树胶酯生产线，一条食用松香生产线，一条造纸施胶松香剂生产线，项目推进遇到第一个问题是财政税收划分问题，原梧州荒川化工公司是贺州企业，但搬迁补贴需梧州财政负担。为解决这个问题，市经委一方面多次与荒川公司的代表磋商，另一方面加强与市财政和工业园区沟通，制订发展规划，建议荒川公司在梧注册一个新公司，便于项目建设和获得梧州市政府方面支持。注册一个新公司使梧州市同时存在三个荒川公司（广西荒川、梧州荒川、广西梧州荒川），日本人不理解，市工商局办企业登记的同志也不理解，市经委向他们解析发展规划，整合松香加工资源，延长产业链，发展松脂就地深加工生产，既符合产业政策，也有利于企业经营管理，取得日方和工商方面的支持，建立了项目公司。

为了解决项目用地问题，市经委加强与工业园区和国土局联系，把拟收回的广西荒川闲置地块剔出，安排给广西梧州荒川用作松脂深加工项目用地，实现产业聚集和土地充分利用。在办理土地过户审批时，由于原料、成品堆场不算建筑物，使容积率未达要求，市经委就与荒川方面协商、修改设计，适当增加建筑物，满足了审批要求。

由于受国际金融危机影响，松香及其深加工产品市场萎缩，日方放慢项目前期工作进度，等待观望，市经委就向日方代表宣传国家“抓项目，促投资，保增长，保民生”的政策，宣传我市林产林化产业大上项目，技改升级、优化结构，化危为机的情况，并把自治区要求推进重大项目必须在6月底前开工的通知告知对方，要求他们倒推工期，落实开工日期。为保证如期开工，市经委多次召开协调会，请海关、发改、商务、环保、建规等部门协调解决进口设备免税备案、环评报告审批、管线、总平设计、规划方案和红线审批等等问题，各部门把促项目开工作为重大政治任务，齐心协力加快项目前期工作进度，到2010年底，项目己投产。

广州黄埔化工公司是国内松节油深加工企业，主要生产医用冰片、樟脑，企业因城市规划需搬迁，得知消息后，梧州市委、市政府及相关部门，马上实施以商招商政策，全力支持梧州松脂股份公司与黄埔化工对接，争取落户梧州。现黄埔化工项目已进入土建阶段。

五、用产业化理念促原料林基地建设

梧州市有丰富的林产资源，但分散的粗放的原始造林方式与林产工业化大生产形成原材料供求矛盾。原料供应主要靠计划经济时代飞播造林的资源，分田到户后，未有形成飞播规模，加上松脂价格多年徘徊，比较效益不及速丰林，因而，各方投资积极性不高。同时，企业向上游延伸产业链遭遇法规空白困扰，建原料林基地遇到林权、环评、城市规划、土地审批、水土保持、立项核准困惑。

第3篇：新公司发展规划范文

公司在元月份同时启动新vi设计和企业文化创建工程。,目前，突显公司特色的新vi系统让深航形象焕然一新。贯穿公司新的经营战略思想和管理理念的文化手册也完成制作。公司新的集团彩铃、新闻信息视窗系统等，都给公司的外在形象和员工精神面貌带来新的生气。可以说，深航出现了“新股东、新班子、新深航、新形象、新业绩”的和谐发展局面。

二、调整组织结构，引入竞争上岗机制

为了加强对安全、飞行、机务和乘务等部门的管理，公司对安全监察和运行控制实行集中统一管理，通过公开竞争上岗，调整了飞行部领导班子，重组了乘务、飞行内部三级组织机构，并正在研究机务系统的改革方案。

三、外聘著名咨询公司，启动“369”战略咨询计划

二月份，公司聘请了知名的盖安德咨询公司，为深航提供“369”战略咨询服务。咨询公司将帮助深航制定一系列目标明确、步骤清晰、切实可行的战略发展规划。为了切实推进“369”战略，公司将建立“369”战略规划实施机制，将“369”战略管理纳入到日常管理工作中，强化公司战略管理职能。战略管理部门要负责公司“369”战略总体规划的编制，协调专业规划和专项规划的编制和管理，监督和监测规划的实施、效果评估和动态调整，组织“369”规划实施过程中重大技术和管理攻关活动。

四、创新公司人力资源管理体制

3月份，公司与国际著名的美世咨询公司签订协议，由该公司为深航提供人力资源战略咨询服务。目的是探索建立高效的薪酬和激励机制，完善与改进员工队伍和各级管理团队的建设体制与机制，以充分适应“369”发展战略的需要。

五、加快广州基地扩建，建立沈阳分公司，筹建郑州分公司

3月份，公司成立了广州基地工作推进领导小组，制定了广州基地的基础建设规划，为广州分公司未来的快速发展打下基础。4月初，沈阳分公司正式成立，沈阳将成为深航在东北地区的一个重要基地，并在有利于公司整体战略实施的前提下，探讨对东北航空、沈阳机场和辽宁省多个中小机场的投资或合作事宜。郑州分公司目前正加快筹建，将在六月份正式挂牌，实现初步布局中原的目标。下半年，公司将结合飞机引进进度，研究在西部地区的基地布局问题。预计到2006年底可以初步完成“369”战略第一阶段的基地布局。

六、接管常州机场，探索机场板块发展

二月份，公司接管常州机场，三月份与南通市政府洽谈南通机场零资产转让方案，并将与连云港市开展连云港机场的零资产转让谈判，逐步推进深圳航空苏锡常金三角地区战略，做强长三角地区的航空运输业务。抓住战略机遇，发展以二线机场为主体的机场板块，配合“369”战略的实施，提升深航集团化竞争力。

七、推进北京战略

元月份，公司成立了北京战略领导小组和工作小组，推进北京战略的实施。公司将集中力量，争取实现北京战略所确定的各项目标。北京战略的实现对深航的发展具有里程碑式的意义；同时，深航的北京战略，也将为中国民航的发展做出自己的贡献。

第4篇：新公司发展规划范文

转型在即

今年初,由横店集团全资打造或控股、参股的10多家影院经国家广电总局批准正式组建为浙江横店电影院线有限公司,成为继万达院线之后全国第二个民营跨省院线公司。而不久前成立的浙江横店影视制作有限公司则由横店集团总裁助理刘志江出任董事长兼总经理。作为新公司的第一部影片,《寻龙夺宝》的投资高达近3亿元。“我们的目标就是通过两到三年的努力,推出一批既有票房又有口碑的大制作影片和电视剧精品,把横店出品的影视作品打造成国际知名品牌。”刘志江信心满满。

而据知情人士透露,在11月初横店集团召开的新一轮发展规划会上,董事长、总裁徐永安提出,从明年起每年要投入10亿元以上的发展资金,到2015年主要产业年销售收入争取达到380亿元以上,其中影视娱乐产业要达到30亿元。“如今的影视业务收入在整个集团里的比重微不足道,将来要达到10%左右,横店影视转型升级已箭在弦上。”该人士说。

培育自己的“金凤凰”

“在以前,影视拍摄基地和随之而来的影视旅游并没有在国内形成气候,而横店影视基地的出现,让人们看到了影视产业链中最不重要的一环所蕴含的潜能。”据浙江横店影视产业实验区管理委员会办公室主任厉红亮介绍,自1996年建起第一个景区广州街,如今的横店已经成为拥有全球最大规模实景拍摄基地的影视产业实验区和影视企业聚居区。“截至今年10月底,累计入驻横店的影视企业多达326家;今年先后到这里取景拍摄的剧组多达91个;到横店参观旅游的国内外游客人次达到576.21万,实现旅游收入30多亿元,全年有望达到35亿元。”厉红亮告诉《综艺》。

厉红亮说,浙江横店影视产业实验区成立之初就规划了两步走的整体思路:第一步就是建好影视基地这棵梧桐树,引来国内外众多知名企业入驻,使横店知名化。第二步就是借助影视基地的知名度,让东阳市尤其是横店本地的影视企业知名化。

“如今看来,第一步的目标已经实现,但由于这些金凤凰的根并不在横店,所以现在的横店影视已经不再满足于培植梧桐树,还要培养自己的金凤凰,打造自己的影视品牌。目前以及未来,横店在影视方面的核心业务涵盖三个方面:首先,成立横店影视制作公司,进入内容领域,占据产业链上游制高点;第二是成立浙江横店电影院线公司,拓展电影终端市场,掌控渠道主导权;三是继续保持影视基地的领头羊地位,并在此基础上发展影视教育,培养梯队力量。

厉红亮向《综艺》表示,横店集团要乘当前国家大力发展文化创意产业的东风,从影视拍摄服务转向影视内容和院线影院建设,逐步建立起集产、供、销于一体的完整产业链。

内容发力 《寻龙夺宝》打响头炮

横店集团涉足影视制作并不是新鲜事。此前,作为中外合资电影公司“中影・华纳・横店”的股东之一,从《疯狂的石头》《投名状》到《疯狂的赛车》,横店都是主要的投资方之一。“问题在于,在这些项目中,横店并不具有主导权,也因此失去话语权。”

刚刚履新的刘志江向《综艺》介绍说,横店影视制作有限公司是横店集团的全资公司,《寻龙夺宝》由该公司与澳大利亚阿德莱德AMPCO电影公司合资拍摄:“其中横店投资51%,澳方投资49%,该片由我出任总制片主任,从剧本到拍摄全面把关。”为了保证影片质量,该片请来了曾执导过《拿破仑》的澳大利亚著名导演马里欧・安德里奇欧担任总导演,由曾参与拍摄《侏罗纪公园》等片的好莱坞明星山姆・内尔和华人演员陈小春、王姬共同担纲。“横店集团在影视制作,尤其是电影方面,采取‘用天下人、聚天下资、谋天下利’的对外合作战略,意在通过多种合作形式,引进国外人才、技术和资金等方面的优势以强自身,争取让更多的影片成为‘横店出品’,打造出‘横店影视’的强势品牌。”

由于影片是魔幻题材,有大量的特技制作,该片的视觉特效和后期制作团队由曾参与过《指环王》《哈利波特》和《金刚狼》特效场面制作的澳大利亚影视团队RSP公司操刀。 目前,影片仅凭前期的片花就与海外发行商初步谈定了国内市场以外区域的发行计划。

据刘志江透露,除了《寻龙夺宝》,横店投资拍摄的电视剧《秋霜》和《喋血钱塘江》也先期开机。“年前,我们投拍的另一部大制作影片《叶问前传》、电视剧《大管家》和《还看今朝》等影视项目也陆续在横店开机。按照横店集团打造真正‘中国好莱坞’的发展规划,出品由横店制造的影视产品是关键之举。”刘志江告诉《综艺》。

终端发力 立足浙江 辐射全国

与电影制作一样,横店集团涉足电影终端建设也在几年前就开始了。“当时受集团整体发展规划以及国内电影市场的情形所限,横店在影院投建和运营方面以与其他院线合作为主。”横店影视娱乐公司总经理徐天福说:“但要在电影发行放映终端领域有更多的话语权,就必须拥有自己的影院和电影院线公司。”

据徐天福介绍,今年1月浙江横店电影院线正式独立运营后,终端建设发展迅猛,“目前我们已经在全国拥有16家自主投资的多厅影院,覆盖长沙、南京、郑州、武汉、太原、重庆、深圳等一线城市,截至11月底,整个院线的票房已经接近1亿元,全年过亿元的目标指日可待。”而徐天福自己也变身为院线的总经理。

根据横店集团新的发展规划,未来30亿元的影视业务投资中的很大一部分将用于影院和院线建设。

第5篇：新公司发展规划范文

跳，还是不跳

你也开始思考跳槽了吗?根据美国的一项数据统计，美国每个月换工作的人数，约在80万左右。越来越壮大的跳槽一族，把换工作视为寻求自我提升与突破的有效渠道，认为“变”才是最安全的，才不易被竞争大潮淘汰。

也许你会发现，周围的一些同事，他们很清楚自己在什么情况下应该主动跳槽。一旦内部条件或外部机会出现，就会紧紧抓住，绝不放过。这些人，通过一次次的跳槽圆了自己的职业梦想。那么，到底什么才是跳槽的时机呢?是传说中的金三银四?还是公司危机重重的时候……

首先，你必须明白一个道理：跳槽并不意味着就能够取得职业的成功和价值的实现。

大致来说，一个人跳槽的动机一般分为被动跳槽和主动跳槽。被动跳槽，即个人对自己目前的工作不满意，不得不跳槽。这里又具体包括对人际关系、工作内容，岗位、薪金等方面的不满意。而主动的跳槽，一般是有更好的工作条件，如待遇、工作环境、发展机会，“诱惑”自己而跳槽。

如果你的企业面临经营上的巨大困难，而你却发现高层无所作为或者措施不得力，那么，你就该好好考虑自己的前途问题了；又或者与直接主管的关系剑拔弩张，不管出于什么原因，也已经失去了留下的意义；除非自己是老板或者是皇亲国戚，否则还是另找平台吧。企业文化是否与个人的价值观一致也成为跳槽的动机……所有这些因素导致的跳槽暂且称之为“被动跳槽”吧。

跳，我们不打无准备之战

跳槽需要准备。充分准备，不仅包括对跳槽成本的估计，行业发展的选择和认知，更重要的是对新公司、新工作的了解。准备充分，就容易成功，准备不够就是撞大运，万一没有撞好，不仅浪费时间，还会耽误职业发展进度。

关于跳槽成本。虽然新劳动法规定员工离职可以不用给公司赔偿，但不可避免的工作交接依然需要一些时间。新东家也不是百分百称心如意，试用期、考察期，与公司、同事的新融合都是耗时耗力的活。

关于行业选择和认知。不同行业都有自己的季节性。时间因素很大程度上能影响跳槽的成功率。除此以外。最重要的还是对新公司的了解。总公司所在地，规模、架构、背景，经营模式、目前的发展状况和未来的发展规划等等都是影响最后是否接受offer的因素。不仅如此，应聘公司的企业文化，也是非常重要的。不公平的企业环境，其后的上升空间可能会受到阻碍。此外，职位空缺的原因，相关主管的管理风格都应该是考虑一家公司是否合适自己的重要因素。

完美的“离别身影”

完美的离职过程如同找一份完美的新工作，只是。我们不能控制新东家的善良与否，却能让自己留下最美丽的“离别身影”。不管主管多可恶，公司多不近人情，离职第一步还是要先为公司考虑：是否有适当的人可以接替，我的工作需要多长时间交接?否认公司的同时就是否认自己在这一段时间所付出的努力，颇为得不偿失。既然已经下定决心离开，何不做个好人，先找个恰当的时机和主管沟通，口头沟通离职日期后，才正式提出书面的辞呈，给公司留出时间寻找适当的接任人选。当然，如果遇到公司以没有人能接替而拒绝你的离职要求。那么也请你不必客气，直接走人好了。

当然，如果涉及到培训新人和工作交接方面，直接走人可是职场的大忌。给接任工作的新人列出工作流程及应注意的特殊事项，另外也应专门列出客户或往来厂商的联络清单以及注意事项，让新人能顺利接任你的工作。这不但让你无愧于公司。同时这位新人也会对你铭感五内。而如何做好工作交接则是很多人在离职前遇到的最大问题。一些对公司不满的员工在离职时，不但未对自己的业务清楚交接，甚至会将个人持有的档案数据拒绝交付甚至予以删除。殊不知。如此一来，你就可能已经进了该公司，甚至整个行业HR的黑名单。为了留下好的印象，做好工作的交接非常重要，一张清楚详细的交接清单，将可确保你圆满的离职。

要做到华丽转身，也不能忘了向老同事和客户表达自己的敬意与感谢。发邮件给往来的客户，感谢他以往的照顾与支持，并留下新公司联络地址及电话，这既是礼貌也是累积自己的人脉。离职前一天会给公司通发告别邮件，对大家的关怀和帮忙表示感谢，并留下自己的联络方式，让大家还能保持联系。当然，也别忘了向主管及老板道谢，并告诉他们你的新动向。不管和主管合作是否愉快，都努力表达自己的敬意与感谢。世界这么小，说不定哪天又成了新同事。

回头草，如何吃?

人在职场。另觅他途时可能又会峰回路转，面对老东家的橄榄枝，到底是欣然接受还是宛然拒绝呢?

第6篇：新公司发展规划范文

南京中生联合（03332.HK，下称“中生联合”）在中国产销营养膳食补充剂及保健食品，是集科研、生产、销售“三位一体”的营养素补充剂零售商，受惠于中国庞大而增长迅猛的营养素补充剂行业。 上半年多赚45.4%

早前，公司发表上半年业绩，营业额增55.2%至1.49亿元，利润增加45.4%至4，772万元。佳绩主要是集团于中国研制的营养膳食补充剂的销售增加所致，也印证了这个市场增长潜力强大。

集团持续开发新产品，致力紧跟市场需求，成为业内领先的营养膳食补充剂供货商，其发售295项既有产品及新产品，其中包括25项中生系列产品、53项康培尔系列产品及210项好健康系列产品。另于期内推出7项中生系列产品及11项康培尔系列产品。

中生联合拥有覆盖中国17个省份及直辖市的30个城市的多元化销售平台，主要包括42家中生品牌零售店（17家专卖店及25家地区销售中心），及48家康培尔品牌零售店。中生品牌零售店主要位于商业中心区、设施完善的住宅区域或地方交通中心，康培尔品牌零售店则主要位于大型高档购物中心。 与多个支付平台合作

第7篇：新公司发展规划范文

老张是某个品牌的开发商，凭借着十多年的风雨打拼，他把这个品牌做成了区域第一，销量占据了该厂的50％，是响当当的第一大户，据说老张的销售网络比厂家还要健全。借着老张开发品牌的坚挺，厂家也逐步站稳脚跟，并取得了飞速发展。成为区域强势品牌后，厂家和老张的关系显得微妙起来。最近，厂家公布了和老张合资成立公司的决定，很多分销商都看出了其中的深意：厂家对老张不放心，要进行收编。“将来该何去何从呢？”深陷其中的老张，点燃一根烟，陷入了深思。

单品牌大户的担忧

“我们在发展，厂家也在发展，可以说从资源占有到市场布局看，厂家的发展速度超过了我们。虽然我们有很多网点，也有很多分销商，但是我们不能控制他们，因为他们是以利益驱动为导向的。可以说，假如厂家给他们更大的空间，那么他们会很快转向厂家。这是很自然的事情，因为我现在没有新产品跟进，不能给分销商提供更多的利润，这也是我最担心的问题”，老张说自己对厂家成立合资公司并不担心，而是担心单一品牌运作，在市场成熟后，因为不能给分销商提供新的盈利，而导致分销商投向厂家的怀抱。

那么为什么不引进新品牌呢？“很多人都会问这个问题，做这个品牌很久了，我们的主要利润也来自于此，我们的资金也都投入进去了。还有我们也不想得罪厂家，因为我们毕竟是靠着这个品牌发家的”，老张解释说。“如果去开发一个品牌，现在运作很难，因为自己开发的产品没有那么深的历史底蕴，而我们这个地区又是典型的区域品牌独占市场的情况，因此做自己的开发品牌也有难度”，老张对别人提出的开发品牌的建议也有顾虑。

和老张一样处于焦虑状态的还有河北的大户老王。老王也算得上一方诸侯，是厂家的座上宾，但老王并不快乐。“我的是个名酒开发品牌，在本地的销量有7000多万，占了这个品牌全国销量的70％，我们已经做了3年了，市场一直不错。厂家一直给我们压任务，前两年还能完成，现在完成任务的确有难度了，因为营销成本在增加，另外就是都卖了3年了，价格都透明了，厂家没有新品跟进，当然有难度了。还有最令我头疼的是，全国的经销商都知道我这销量好，所以都往这儿窜货。现在我库里压了近1000万的货，在本地市场肯定是完不成了，厂家给我扩大了区域做省级。区域是扩大了，但是在异地操作，不是那么容易的，毕竟你不能调动各方面的资源。而再重新运作一个新品，我也没那么大的精力了，现在只能走一步看一步了”，老王说。

单品牌大户技术层面的缺失

对于老张和老王的困惑，该如何看待和解决呢？针对这个问题，我们请教了专注经销商发展模式研究的潘文富老师。潘老师针对老张和老王的情况，认为二者在技术层面存在着缺失：

第一，花了很多心血，只打造了厂家品牌，经销商公司没有发展品牌。他认为经销商公司发展要坚持“双品牌”战略，即经销商公司品牌和厂家产品品牌。显然老张和老王在这方面存在着缺失。

第二，产品占比没有控制好。在一个经销商公司中，厂家品牌占比不能超过30％，这是一个生死线，否则经销商公司很容易被厂家控制。老张和老王的厂家产品比例是100％，因此在遇到厂家调整时，面临被动。

第三，合作模式单一。老张和老王与厂家的合作还停留在单纯的产品合作上，因此他们没有给厂家带来独特的价值，也很容易被厂家所“抛弃”，在厂家看来他们的价值就是“卖货”。实际上，经销商与厂家合作，除了卖货还有其他合作形式，比如和厂家一起研究经销商管理课题等等。

第四，和下游客户合作单一。二批商以利益为中心，“哪有利益往哪里跑”。老张已经意识到这一点，但缺少应对措施。

根据以上四个方面的分析，潘文富提出了三个应对措施：一、老张和老王可以采取双公司运作，在新公司中引入自有品牌，实现双品牌运作。二、在合资公司中引入相关新品类。根据老张现在的处境，成立合资公司是必然趋势。当然厂家不会答应他引进竞品，但老张可以引进其他品类，比如食用油、饮品等，这也是扩大自己产品占比的一个方法。三、抓住下游客户。现在很多二批操作能力不强，而老张现在给他们提供的仅仅是一个产品，因此可以考虑帮助二批加强产品成本控制和市场操作指导，加强和二批捆绑的紧密性。

单品牌，还是多品牌？

老张和老王的烦恼有一个共同点：靠着一个品牌发家，但又受到运营单品牌的制约，转身困难。和他们不同的是，桥西糖酒走了一条多品牌开发的相反的路径。单品牌能成就大户，多品牌照样也能成就大户。那么在跨进大户行列的路途中，选择哪种路径风险更小呢？

要回答这个问题，首先我们看一下目前这些酒业大户的发展模式。单从品类结构和盈利模式看，这些大户的发展模式有四种：

第一种是以金六福（现在的华泽集团）为代表的综合发展型。金六福可以说是中国最大的酒类运营商，用一句“我本善卖”来形容最为恰当。从单纯的酒类运营到现在的并购酒厂、品牌、发展华致酒行，金六福走的是一条综合化发展、集团化运营的模式。在它的体系中有品牌、有品牌开发、有向上延伸，也有向下拓展。可以说金六福是现有酒业发展模式的集大成者。

第二种是多品牌模式。这些绝大多数大户的发展模式，因为他们一开始是从小经销商做起的，是以的方式出现的。在特定的时期，他们抓住了一个优秀的品牌，依靠这个品牌在区域内迅速做大，并依靠自己的影响力吸引了众多的酒水品牌。其代表有商源、海福鑫等等。值得关注的是，这些以为主要盈利的大户们，已经把开发品牌纳入自己的发展规划中，朝着“品牌＋开发品牌”方向迈进。

第三种是桥西的多品牌开发。“桥西是最擅长抓住时机的，因此它开发的名酒品牌也最多”，这是经销商们对桥西的评价。现在桥西把这些开发品牌以事业部的形式，在全国进行销售。

第四种是单品牌开发模式。单品牌开发分为两种，一种是对茅台、五粮液、汾酒这类名酒的开发，另一种是对区域强势品牌的开发。“现在开发茅台和五粮液的很多运营商，开始把目光瞄向区域强势品牌了，这么做的一个目的是增加利润，另外就是应合了区域强势品牌迅速扩张的行业趋势”，一位酒业观察者说。

第8篇：新公司发展规划范文

苏港科技，是盐城市苏港科技发展有限公司（总公司）的简称。它的前身是大丰市金海湾工程咨询有限公司，成立于1999年，当时主要是在港区搞规划测绘。说起创办公司的初衷，带着银边眼镜、一股文人儒雅气质的总经理束剑锋毫不掩饰地说:“最初我们几个人办测绘公司目的只有一个，就是想搞点创收，自收自支自己能做主，同时也减轻管委会的负担。”

理由就这么简单。几个二三十岁的年轻人，一腔热血，投身到荒无人烟的大丰港一期码头搞建设，既发挥自己的一技之长，又用市场经营的手段和理念，创造财富，分配财富，把一个小企业，发展成有7个子公司、拥有上亿资产的大公司，赢得了人们的尊重，也得到社会的认可。

在黄海滩涂，他们用双脚去丈量绘就海港蓝图

为了筹建大丰港，如果说上世纪80年代的大丰县交通局和水利局的测绘人员，在黄海滩涂上涉港汊、过泥潭，凭着信念和责任，冒着生命危险去完成一批又一批的测绘数据，那么，大丰港第一张8平方公里的地形测绘图，就是束剑锋带着几个小伙子，用自已的双脚在滩涂上一步一步丈量出来的。一直沿用至今的大丰立测绘坐标系的测绘零点XY，就是在他们手中确定的。

建设港口，成立港区，要在冒着盐碱、长着红盐蒿的滩涂上规划建设港城，成为大丰港建设者们又一项重大的工作目标。东南大学工业与民用建筑专业毕业、任过大丰市计经委副科长和港务局局长助理的束剑峰，顺理成章调任为大丰港经济区规划建设分局局长。在这岗位上，他一干就是10年。名义上是一个局，实质上只有杨健生、袁志洪、邹琴、秦星、阮永三几个人。当时他们主要任务就是管理大丰港码头测绘人员，接待有关的专家和领导。不长时间，兼任管委会主任倪向荣找束剑峰谈工作：“剑峰啊，新官上任三把火，我们现在白手起家，将要建港城，没有地形图可不行。测绘是一个薄弱环节。你是科班出身，要想想办法。”

“行。”领导的意图正中下怀。他把半年多来几个青年人在滩涂上和外地测绘技术人员一起同甘共苦、虚心学习的精神向领导汇报，要求批准创办一个实体，处理事情比较灵活。倪向荣说：“好。我支持。启动资金照给你们。肥水不流外人田----也为我们自家创造一笔财富。你带个头，一定要放个好样子。”当时正在对港区大楼和金海湾进行规划，倪向荣想了想，说：“就叫金海湾工程什么公司吧，先给50万元去办手续。”

谈到创业，当时负责档案管理邹琴回忆这段往事，仍然历历在目。她说，开始没有测量仪器，束局长就到南京去借。那时单位在大丰，工地在港口；早上将人送下海，晚上再接他们回来。没地方吃饭，就借民工的工棚烧饭，千层白菜一锅下。男同志真辛苦，在滩地奔跑，太阳在上面烤，热气在下面蒸腾，裹挟着湿润海风侵蚀，每个人皮肤晒得黑黝黝的。邹琴是后勤部长，经常送水到工地，做好后勤补给。就这样，他们凭满腔的热情和坚强的意志，完成了8平方公里地形图的测绘任务。

一晃，10年过去了。他们先后与南京工业大学、上海同济设计院等单位合作，主要完成了港区内近200平方公里的数字化测绘以及港区建筑物放样、沉降观测；上海海丰奶牛场6平方公里1：1000地形测量；裕华、南阳、万盈等乡镇新城镇建设用地1：1000地形测量；斗龙港村新农村建设用地整体规划设计与测量等大中型测绘项目。他们没有干出惊人的业绩，但他们从没到管委会去报销一分钱，并按时足额上缴税费，用平实的心态为大丰港建设作出了自己的一份贡献。

顺应沿海开发，他们用创新实践完成了开篇之作

2009年3月，大丰港集团公司宣告成立。当年6月10日，国务院常务会议讨论并原则通过《江苏沿海地区发展规划》，标志着江苏沿海开发正式上升为国家战略。这对刚刚诞生才半年的苏港科技来说，无疑是天赐良机，苏港科技也迅速驶上发展的快车道。这一年，大丰港集团下达给苏港科技的年度考核指标为80万元，到年终，他们交出的却是200万元的业绩单！

然而，惊人业绩的背后，苏港科技的创办者却在忍辱负重！因公司太小，在大丰港集团筹建之初，苏港科技仅有几个人的小公司没有什么优势可言，在蓬勃发展的大丰港区，压根就没有位置。没有码头营运那样轰轰烈烈，也没有承建码头工程那样大来大去，搞搞测绘只能养活人，很难将蛋糕做大。

怎么办？在港区领导的支持下，公司更名为大丰市大丰港工程技术发展有限公司。

有了新公司，束剑锋带领一班人，以港口、港区和港城建设为依托，寻找发展企业的突破口。当过兵、开过车的秦星，父亲原来是大丰无线电厂的副厂长，因为家庭氛围的熏陶，从小就对电子感兴趣。他提议公司发展围绕“工程技术”这四个字做文章，发展城区市政建设的房产、装潢、安防、测绘等项目。经过考察，发现电子产品技术含量高，利润非常丰厚，大家便把目光集中到这里，并找到了切入点，紧紧盯住不放。有一次，他们从网上查询联系了南京一家生产监控安防产品的企业，决定拜师学徒。

当他们按照地址找到南京国电南瑞科技时，那条主干道正在修路，车不通。对方约好下午2时一定要赶到，否则就要约谈另一家客户。此时，离相约的时间不到20分钟，几个人急得满头大汗。

“走！”秦星推开车门，下车徒步奔跑。几个人气喘吁吁地找到厂家时，约定时间超过了5分钟。看到大汗淋漓的拜访者，王超群老总在会客室里热情地接待了他们。

江苏沿海大开发的热潮，把两家素昧平生的企业紧紧拉在一起。临别时，王总说:“如果你们再迟5分钟，我们就是路人了”。

第9篇：新公司发展规划范文

关键词：精神文化 物质文化 制度文化 行为文化

马鞍山港口（集团）有限责任公司是安徽省规模最大的港口企业，港口年通过能力2400万吨。根据集团公司“十二五”规划，公司发展的目标是建设现代港口物流企业。面对着从传统港口企业向现代物流企业转型的关键时期，如何尽快走出传统港口文化的束缚，建立符合新形势下的有特色的港口文化，推进集团公司科学发展，成为集团公司迫切需要解答的问题。

一、马港集团企业文化现状分析

1、物质文化分析。企业的物质文化是企业以经营成果物质形态体现出来的表层文化。“十一五”期间，集团公司紧紧抓住城市经济发展的机遇，外拓市场，内抓管理，港口通过能力不断扩大，年吞吐量连续迈上两个千万吨级的平台。公司总资产从成立之初的5.4亿元，到现在的9.6亿元；净资产从2.5亿元增长至4.18亿元；港口通过能力从800万吨增长至2362万吨，完成自然吨6年累计近亿吨；累计实现收入12.3亿元，实现利润2.4亿元，几乎再造了一个马港集团。

除码头硬件设施上水平外，马港集团企业文化中表层文化还有以下的表达形式：港口标识公开；《港歌》在传承中创新；员工服装规范统一；服务功能更加开放等。

2、企业制度文化分析。马港集团制度文化的建设以标准化建设为切入点，以规范约束人们的行为，加强内部信用管理，依法严格履行承诺，把诚信服务、优质服务建立在严格的自我约束和有效制衡的基础之上。公司建立了435个工作标准、岗位标准和技术标准；通过ISO9001：2000质量体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业安全健康管理体系认证，实现“三标”整合；引入卓越绩效管理体系，实施6S管理，提高管理水平。

3、精神文化分析。精神文化主要是指企业领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。集团公司是老国有企业改制而来，在五十多年的发展历程中，沉淀了价值观念、企业精神对的的新公司有影响，较为突出的就是原企业的“马港精神”，即团结、开拓、服务、奉献等。然而，新公司成立后，公司从原国有独资公司变为国有资本为主体的多元股份公司，建立了现代企业制度，既有拼搏、奉献的老“马港精神”为集团公司留下了宝贵的文化沉淀，又在公司跨越式发展中拓展了敬业、创业、创新、客户至上、追求卓越等一系列新的精神内涵。

4、人本文化分析。马港集团在跨越式发展中，坚持国家、股东、员工利益并重，在产量、利润攀升的同时适度提高员工收入，改善福利。公司认真履行集体合同及集体合同补充条款，建立工资协商制度，使员工收入与公司效益较好地挂起钩来，养老、医疗、住房等社会保障足额按期缴纳；开展疗休养及全员体检工作，关注员工身心健康；提升工作餐标准，让员工吃上一顿安心、可口工作餐；改善浴室环境，提高洗理费标准，员工免费就浴；完善困难职工救助基金会制度。

5、学习文化分析。马港集团制定了人力资源发展规划、学习型企业创建规划，并针对不同人群、不同目标加以实施。针对中高级管理人员，公司实行“40+4”工作学习制度；对技能性人才，集团公司制定《集团公司高技能人才培养办法》，与安徽工业大学合作办班，培养集团公司急需的技能型人才学历型教育，开展群众性的人才培养工作，如名师高徒、青年文明号活动等。

二、马港集团企业文化创建工作相对不足分析

1、企业文化精神要素系统性不足。目前，马港集团核心价值观体系没有全面凝炼完成，相对于企业竞争环境的变化，其内涵还有待于挖掘和探索。而企业文化是一个系统的工程，物质层、制度层、精神层是紧密联系的。精神要素是形成物质层和制度层的思想基础，是企业文化的核心和灵魂。因此，精神要素的模糊势必对企业文化建设带来困惑。

2、企业文化建设主题不够明确，对公司“十二五”期战略支撑不足。表现为内容上没有创新，活动形式和载体雷同。一些文体活动投入不少，但缺乏一个长期的主题，相互之间缺少联系和支撑，看势轰轰烈烈，实则过眼烟云，没有给员工留下很强的印象。

三、抓住关键环节，建设有港口特色的企业文化

马港集团要走出一条特色的“文化兴企”之路，就要以创新企业文化统领企业的经营管理和发展，就要以观念更新推动观念创新，就要以文化发展推动管理升级，从根本上提升管理创新能力、技术创新能力和市场竞争能力，用优秀的文化理念统领我们的思路，引领我们的思维创新和心智模式的变革，促进各项管理制度上升为企业文化、变为广大员工的自觉行为，使企业文化在市场磨砺中成长，在创造辉煌中成熟，在追求卓越中升华。

1、凝炼集团公司核心价值观，树立正确的思想观念

企业精神作为企业发展战略的重要组成部分，作为一种新的核心竞争力，要为广大职工所认同。根据企业“十二五规划”和发展目标，马港集团首先要凝炼核心价值观体系，以简短的词语、形象的描述，便于在员工中传播。通过对企业使命、共同愿景、公司精神、核心价值观的描述，明确马港集团为什么而存在、将来要成为什么、怎样达到我们的目标、和企业在发展过程中关注什么，不断使员工价值观趋同，为一个目标而共同奋斗。

2、内外并举,塑造品质超群的品牌形象,打造物质文化

企业文化建设应与塑造企业形象相统一,使之具备有“马港物流”品牌的特色和个性。一要诚信经营，信守承诺。坚持“以德兴企”，把“用有德之人，育有德之才”当作企业的第一要务，通过制度和学习，来造就高品质的人才。二是明晰“马港物流”品牌核心价值，即皖江第一港的地缘优势、与上游资源结盟的产业链优势、占据服务区域主要深水岸线港口资源优势、区域规模最大港口企业的规模优势等。三是立体传播“马港物流”品牌，即在港口业务在空间范围的突破，实现网络化经营、跨江发展；在港口功能上的突破，建设第三代港口，发展现代物流；针对不同对象，通过业务推介、参与制定标准、深度营销战略、客户现场体验、举办论坛等多种推广手段，实现“马港”品牌立体传播。四是建立视觉识别系统（CI战略），塑造企业形象。对集团公司的广告、宣传品、办公用品实行统一标识；规范企业标志、旗帜、歌曲，扩大应用范围；建立与新闻单位通报信息的畅通渠道，塑造外在形象。五是建设优美环境，营造良好氛围。以创花园式港区为目标，加强港区绿化美化，改善港容港貌；对外服务窗口要增加硬件投入，努力营造温馨服务氛围；因地制宜开展经常性的职工文体活动。

3、目标激励,塑造严明和谐的管理形象,打造制度文化

文化管理最终表现在制度、机制上,使企业各项规章制度成为员工的自觉行为。一是完善各项管理流程，严格执行各项规章制度。加强“三标”体系的运行和管理，在全港各岗位推行“6S”管理，强化制度建设。二是继续推行卓越绩效管理模式，进行全员、全岗位、全过程管理，提升企业管理水平。三是提倡团队精神,把理念转化为制度导向，变成员工个人的自觉行动,充分调动员工的积极性与创造性,增强团队合力与竞争力。

4、以人为本,加强思想政治工作,打造行为文化

现代企业文明把创造文明的落脚点放在人的文明上，人的文明既有科学文化素质的提高，更有思想道德水平的提高，是技能、觉悟、素质等内外要素的充分发展，是企业文化建设的目的和归宿。一要加强人本管理。企业管理要把企业目标与个人目标统一来考虑，把对职工的培养、开发、造就看作是企业生产经营的基本条件。企业的现代化归根到底要由人的现代化来实现，只有培养合格的人才，才能造就合格的产品。要通过系统的教育训练和岗位锻炼，实现人才的培养造就和职工的潜能开发。二要合理用人，开发职工最大潜能。企业文化最大的作用是吸引和留住人才。企业要重视职工整体素质的提高，让职工在企业内得到不断的学习机会，接受新的知识，提升素质。三要抓好经营者的学习。企业经营者对企业文化建设和创建学习型企业起举足轻重的作用。昨天的人才，未必能适应今天竞争的需要，眼前的人才，不一定能在未来的竞争中稳操胜券，对企业而言，经营者的素质，决定着企业的发展。

综上所述，企业文化建设是一个系统化、战略化、动态化的过程，始终伴随着企业的成长和发展，只有真正把企业的理念、价值观融入到企业的管理机制和管理制度之中，建立能支撑企业战略的企业文化，才能支撑集团公司可持续发展。

参考文献: