公司运营体系建设精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的公司运营体系建设主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：公司运营体系建设范文

关键词：财务核算 商业地产 服务行业 管理会计体系 

一、管理会计体系建设需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展 

对于新兴行业的初创型公司来说，管理会计工作的开展一般会滞后于财务会计工作，管理会计体系构建需要有一个逐步认知和布局的过程，而财务核算体系一般会伴随业务的发展先行建立起来。为了推进企业管理会计体系建设，财务核算体系在设计和建设过程中，需要摒弃财务核算仅为实现企业对外报告的传统功能，推进财务核算向管理决策功能拓展。本文以商业地产服务行业为例，强调用管理会计理念构建财务核算体系，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的远景目标。 

二、财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策 

商业地产服务行业在我国属于新兴行业，除了房地产开发商转型或涉足商业地产领域成立商业地产管理公司以外，第三方商业地产服务机构也逐步发展起来。房地产开发商旗下的商业地产管理公司主要为自身开发的项目提供商业地产管理服务，一般不参与其他房地产企业的商业项目运作，而第三方商业地产管理公司作为专业化的商业地产服务机构，为多个房地产开发商或业主提供商业项目增值服务，其主要商业模式为轻资产、多项目运作。本文所探讨的商业地产服务行业财务核算体系构建以及管理会计信息化基础建设主要针对第三方商业地产运营管理公司。 

第三方商业地产运营管理公司主要经营管理模式有受托经营、承租经营、股权投资、商业策划服务等。受托经营模式，即商业地产运营管理机构作为资产管理方，接受商业地产开发商或业主方委托为商业地产项目提供全程资产管理服务，获取资产管理收益并分享项目物业增值收益。承租经营模式，即商业地产运营管理机构作为承租方，以租赁方式取得商业地产项目整体经营权，通过对项目重新定位和改造以及后续运营管理，获得项目租金收入并分享项目物业增值收益。股权投资模式，即商业地产运营管理机构作为投资方，以直接购买或收购兼并方式获得商业地产项目股权，通过对项目的直接投资和直接管理，提升项目整体价值获得股权投资收益。商业策划服务模式，即商业地产运营管理机构作为专业咨询机构，为商业项目提供项目规划、市场定位、招商租赁等服务获取咨询收入。 

第三方商业地产运营管理公司主要利润来源于多项目资产管理利润、承租经营利润、商业策划收益、物业增值收益以及股权投资收益等。由于其运营管理的服务对象为商业项目，核算体系设计中，所有的核算元素都必须以项目为中心进行精益化核算。比如，核算细则要求所有的直接成本费用必须核算到项目层级；对于总部层级发生的间接成本费用，凡是受益对象为项目的，必须核算到项目层级；对于受益对象为项目，但无法明确到具体项目的，核算前需要与管理层沟通具体分配原则后核算至具体项目；对于受益对象不能归属于项目的，核算上需要记录为“非项目”成本费用。对于管理层来说，总部层级发生的成本费用受益对象不能最终归属于项目的并不多见，这些成本费用可能是项目的前置成本，也可能是潜在项目的拓展成本，核算上要求财务人员深入到业务前沿，跟踪这些成本的最终归属项目。 

由于商业项目经营管理模式不同，财务核算上需要反映不同管理模式下的项目运营状况。此外，不同管理模式下的商业项目可以细分为不同的管理服务阶段。比如，受托经营类和承租经营类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段、预开业阶段、正式开业后运营管理阶段等。商业策划类项目，可以细分为商业定位阶段、工程改造阶段、招商阶段等。财务核算方面，需要根据项目在业务上的多元化属性，对项目进行多维度核算，使经营分析既可以从项目整体又可以从不同维度方面反映项目的财务状况。 

从以上第三方商业地产运营管理公司经营管理模式的特点来看，财务核算需要从简单核算向多维度、精益化核算转型，使财务核算数据能够有效运用于管理决策。 

三、财务核算系统与业务系统的底层数据需要实现共享，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能 

第三方商业地产运营管理公司作为连接商业物业持有者和使用者的媒介，承载了大量的外部资源。比如，房地产开发商、投资者、品牌商、供应商和消费者等。商业地产服务商参与了房地产业、商业服务业、金融业的市场资源整合和重新配置活动。 

商业地产服务机构在商业项目管理的各个阶段与众多外部供应商紧密合作，共同服务于商业资产的增值服务。比如，商业项目市场定位和规划阶段，商业地产服务机构需要与专注项目所属区域的市场调研机构紧密合作；商业项目工程改造阶段，需要与工程咨询供应商合作；招商阶段，需要与招商经纪服务商合作；市场推广和营运阶段，需要与媒体和市场运营供应商合作。 

第三方商业地产运营管理公司作为市场资源整合者的角色定位，要求财务核算体系设计中必须考虑将外部市场资源沉淀在公司信息化系统的底层数据库中，并实现企业内部各信息子系统数据共享。比如，OA系统、采购系统、合同管理系统、商户销售系统、会员管理系统、租户结算系统等各信息子系统的底层数据库必须与财务核算系统保持信息共享和互换，使财务核算系统能及时获取和整合业务信息，跟踪业务活动变化，发挥财务核算决策支持功能。 

四、财务核算体系构建需要集团统一核算管理体系，实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫 

针对第三方商业地产运营管理机构轻资产、多项目运作的商业模式特征，其主要公司构架一般设计为集团管理公司、区域管理公司、项目公司三级。集团管理公司主要核算集团总部费用、集团直接管理的项目池；区域管理公司主要核算区域总部管理费用、区域公司直接管理的项目池；项目公司主要核算特定项目。除了以上三类公司以外，集团公司还会通过持股方式控制专业性功能公司，比如，为项目提供工程改造的工程咨询公司、提供物业管理服务的物业管理公司、提供招商服务的招商咨询公司等，这些专业性功能公司既可以为集团内项目提供服务也可以在市场上独立运作。 

以集团直接管理的承租经营类项目为例，项目公司作为承租方，通过租赁方式取得项目整体经营权，会计核算主体为项目公司，主要核算项目租金收入和项目直接经营成本。集团层面对项目的直接管理成本主要体现为集团专业管理部门为项目运营管理服务投入的人力资源成本、集团集中招商职能为项目发生的招商成本、集团集中营销职能为项目发生的营销成本等，这些直接成本记录在集团管理公司的核算账套中。此外，集团内专业性功能公司为项目提供的专业化服务成本，比如，工程咨询服务成本、物业管理服务成本等记录在专业性功能公司的核算账套中。从集团母公司视角，对外报告需要抵消内部公司关联交易产生的内部服务结算收入与支出，反映公司整体经营成果；对内报告需要集合集团内各核算主体的经营数据分析各项目完整的投入产出情况，跟踪项目财务状况的变化。 

第三方商业地产运营管理公司集团化统一运营管理、集约化经营的特点，要求在财务核算体系设计方面，必须首先考虑统一集团内各公司核算科目体系、核算细则，统一集团内各公司财务对内和对外报告体系。集团统一核算管理体系，有利于实现财务信息集中管理，为管理会计体系建设做好铺垫。 

五、财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划 

财务核算向管理决策功能拓展，要求财务核算体系随着行业的变革和公司商业模式的变化持续改善。财务核算向管理决策功能拓展，需要企业管理层权衡成本与效益，综合考虑企业发展的阶段性以及推进管理会计体系建设的布局和时间节点，使财务核算体系建设符合企业推进管理会计体系建设的战略规划。   [h: 0px" />

参考文献： 

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（财会[2014]27号）. 

第2篇：公司运营体系建设范文

关键词：业财融合 管理会计 指引体系

管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。2014年10月至今，财政部相继颁布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，为我国管理会计发展指明了方向，为企事业单位实践管理会计提供了依据。对电信企业而言，如何充分利用并贯彻财政部文件精神，在现有财务管理活动的基础上，博采众长，去粗取精，由点及面，自上而下，构建具有电信行业特色的管理会计指引体系意义深远。

一、电信业管理会计指引体系搭建的政策背景及内在需求

（一）政策背景

2014年10月，财政部下发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27号），对我国管理会计发展现状进行了评述：我国管理会计发展相对滞后，迫切要求继续深化会计改革，切实加强管理会计工作。《指导意见》在阐述全面推进管理会计体系建设重要性和紧迫性的基础上，提出了指导思想、基本原则、主要目标，并明确了体系建设应从管理会计理论体系、管理会计指引体系、管理会计人才队伍建设和管理会计的信息系统建设四个方面加以开展（见图1）。其中，管理会计指引体系以管理会计基本指引为统领，以管理会计应用指引为具体指导，以管理会计案例示范为补充。

2015年12月，财政部下发《管理会计基本指引（征求意见稿）》；时隔半年，2016年6月，财政部正式下发《管理会计基本指引》，进一步明确了基本指引的角色定位：基本指引在管理会计指引体系中起统驭作用，是制定应用指引和建设案例库的基础，指导企业和行政事业单位管理会计实践。（见图2）

（二）内在需求

从行业发展看，收入方面，网络质量提升、高流量业务快速发展，电信业移动数据及互联网业务收入保持高速增长态势；语音业务方面，语音收入降幅逐渐放缓，但是仍有刚性需求。成本方面，随着信息技术升级换代，网络成本逐步下降，电信业提速降费成为常态。用户需求方面，高带宽需求越来越大，移动数据流量也将持续增长。市场竞争发面，中移动在4G业务中取得了先发优势，但伴随中国电信和联通大力发展4G业务，行业竞争必将更加激烈。

从内在需求看，随着转型发展的不断深化，资源投入压力日益增大，原有相对粗放的管理模式已难以为继，电信运营商需要以精益化管理为抓手，搭建低成本高效率的\营体系，而精益化管理的实施则需要管理会计数据作支撑，从量化的角度客观地衡量价值和风险。

以中移动为例，“十三五”战略规划下，中移动以“十大重点工程”（见图3）为抓手，推行“战略―资源配置―行动计划―考核―反馈调整”的闭环管理，通过集团总部牵头、上下联动的有效执行，将“大连接”战略落到实处。在此过程中，明确资源保障，建立战略导向的资源配置机制、战略落实的责任制和绩效考核机制，完善战略执行的端到端闭环管理体系。那么，财务部门如何融入业务一线，发挥自己在闭环管理中的作用，值得深思。

二、电信业管理会计职能与目标

（一）管理会计职能

（1）决策信息的融合职能。企业生产经营过程中，接受信息的渠道和途径多式多样，涉及的内容方方面面。其中，既包括企业内部的财务信息（预算、收入、成本、内控、风险等），也包括宏观政策、行业政策、财税政策、市场经营情况、消费习惯等非财务信息。对于电信运营商而言，组织层级复杂，部门职责清晰，岗位分工明确，如果分头汇报，各部门仅仅从单一角度向上传递信息，出发点不同，势必将管理层置于信息的海洋中。管理会计则能够有效融合财务和非财务信息，多角度、多维度展现信息的内涵和外延，为管理决策提供充分的信息，有效避免管中窥豹的情形。

（2）决策信息的支持职能。除了信息的碎片化特征外，信息本身的可靠性与实用性也对管理层的决策至关重要。管理会计通过全流程的信息的分析、删选和融合，最大程度地做到了去粗取精、去伪存真，支撑管理层了解企业全貌，掌握市场动向，明晰政策动态，进而基于可靠的信息做出决策。

（3）经营活动的管理职能。管理会计是在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动，但是管理会计职能的发挥仍然一定程度上依赖于传统的财务会计的核算与监督。电信运营商目前涉足的业务领域极具多样性，如何通过政企、市场、投资、维护的角度或者从产品、客户、营销和网络运维的角度去做好信息归集与使用，管理会计的经营管理职能有待发挥作用。

管理会计可以通过前置到业务一线，通过对财务和非财务信息进行比较分析，寻找资源投放与预计目标之间的差异，提出改善经营活动的措施，提高资源利用的效率，提升企业价值创造的能力。

（二）管理会计目标

根据管理职责，管理会计分为面向公司战略的管理会计和基于业财融合的管理会计。

（1）面向公司战略的管理会计。围绕公司战略，制定经营业绩规划，对企业发展所需资源进行筹划，优化资源配置，并以经营绩效考评为抓手，确保公司战略规划的达成。

（2）基于业财融合的管理会计。业财融合是把传统的相对割裂的业务管理与财务管理体系，通过业财驱动关系，依托业财系统自动对接，实现业务、财务信息的超细颗粒、超细匹配的业财信息归集和融合管理体系，支撑管理会计信息需求。通过以具体的业务活动为管理对象，通过深入业务前端，细化整合业务和财务信息，为业务活动在价值提升、风险管控等方面提供专业化、常态化的全流程支撑。

就中移动而言，“十三五”规划下的“大连接”战略对资源配置、战略落实、绩效考评等已有清晰的规划和指向。因此，本文考虑，利用业务与财务数据信息之间的驱动关系、因果关系以及丰富内涵信息，通过加工、计算和整理等，形成满足公司内部经营管理和经营决策所需的有用信息和数据报表，为公司经营决策提供支撑依据，进而推动十大工程的顺利完结更有现实意义。

基于此，本文所指管理会计的目标是运用管理会计工具方法，促进业财融合，助力业务发展，实现持续财务支撑和动态业务优化的统一。其中，业财融合是管理会计的基础和前提，管理会计是业财融合的产出和应用，两者相辅相成，相互促进。

三、电信业管理会计指引体系建设思路

本文笔者认为，基于业财融合的管理会计指引体系的构建可从以下方面着手。

（一）理论学习

目前，我国管理会计尚未形成系统、全面的理论体系，理论研究有待深入。如要在财政部指引体系的政策背景下推动管理会计的运用，前期的理论学习必不可少。

管理会要在企业生产经营中发挥作用，缺乏理论基础必定无法长远，也无法带来预想的经济效益。电信运营商如要缩短在实践中探索的时间，势必需要一定的理论指导。管理会计的实践活动以扎实的理论体系为前提，通过系统深入的理论学习，才能将其核心思想、方法工具等与电信业的生产经营活动结合。

（二）政策研习

从《指导意见》到《基本指引》，财政部作为我国主管会计工作的政府部门，近几年大力推动我国管理会计工作的发展，为企事业单位践行落实管理会计工作提供了政策指引。因此，对于电信运营商而言，尤其是作为国有大型企业的三大运营商来说，应当与时俱进，将政策学习作为构建具有电信业特色管理会计体系的路径指引。

（三）体系建设

如何在传统的财务会计和财务管理体系下，发挥管理会计的作用是摆在电信企业面前的一大难题。在《基本指引》出台后，电信运营商应考虑结合当前财务工作的架构体系，搭建自己的基本指引，形成统一的管理会计制度规范。将指引体系建设作为推行管理会计的先行者，一方面可以形成向心力，明确管理会计工作落实的目标和意义；另一方面，可以充分发挥基本指引的统领作用、应用指引的指导作用，规划工作开展路径，同时做好管理会计实践和应用的推广工作，以点带面，从下至上输送优秀成果。

（四）系统构建

相比一般中小企业，电信运营商在客户关系管理、业务受理平台、网络运维系统、财务管理系统、税务管理系统等方面均较为完善，且形成了跨部门、跨层级的系统集成。电信运营商应该考虑如何在现有系统基础上，加大人力、物力、财力的投入，提高管理会计的信息化水平，实现不同系统之间数据互通，更好地实现业务系统和财务系统的融合共享，提高管理效率。

（五）人才培养

管理会计工作的开展需要综合型人才的加入。一方面，需要有一般财务人员的知识储备，了解电信运营商在财务核算方面的基本常识并对业务知识和流程有清晰的认识；另一方面，需要掌握管理会计的工具和方法，能够将管理会计理论和电信运营商的业务进行结合。考虑，电信运营商业务的复杂性以及收入、成本的独特性，因此，电信运营商在管理会计人才的培养方面，可以优先从内部培养入手，通过CMA考试、定期培训等形式提高有志于从事管理会计工作员工的业务素质和职业技能。

四、电信业管理会计指引体系的应用

（一）应用现状

目前企业会计工作依然将重心放在财务会计，财务人员并未及时转变角色和思想，仍将核算和报账（审核）作为财务工作的全部。财务人员极少运用管理会计的思维与业务部门进行沟通，将财务部门和人员的作用后置。因为出发点不同，对于业务和方案等理解上势必存在不同，在业务和财务的交叉点上，因财务人员的滞后评价（或因为业务部门的滞后协商）极有可能造成业务和财务部门的矛盾且容易错失决策的最佳方案。在基本指引的基础上，搭建应用指引并形成可共享的实际案例，对于电信运营商来说不失为可行之举。

（二）应用方向

以中移动为例，基于前期对多维度成本、全生命周期成本、全过程标杆体系等管理会计工具的应用，通过系统化的梳理，在业财融合背景下，可在调研及试点推行基础上，对经济增加值、平衡计分卡、对标管理、价值链背景下的成本控制与部门间合作等工具方法进行预判和评价，制定具有中国移动所属电信行业的行业特色的应用指引。面向关键管理应用专题与场景，做到嵌入业务运营的端到端全过程。

实践案例方面，可在基本指引的框架范围内，在应用指引的具体指导下，通过与高等院校合作的方式，结合IDC、ICT、电子渠道、营销案等业务活动的管理特点和实践工作需求，及时总结、梳理管理会计实践经验，提炼、总结具有电信业特色的管理会计应用案例，为管理会计的推广应用提供示范。

（三）应用案例

IDC（International Data Center，互联网数据中心），是具备可靠性、安全性、可扩展性和Internet接入能力的电信级数据机房，以丰富的计算、存储、网络和应用资源向各类客户提供大规模、高质量、安全可靠的主机托管、网络接入及增值业务等一整套信息服务。在宽带中国、互联网+上升为国家战略的大背景下，IDC市场将呈现爆发式增长。

为更好地以业财融合为基础进行管理会计应用的理念，本文未考虑前期的投资建设期，而以IDC项目的业务流程为例，结合财务作用进行阐释。IDC项目的业务流程如图4所示。

在当前的业务流程下，责任人基本为政企客户部的项目经理、产品经理、客户经理等。即使在收入确认环节，也是依托于ESOP系统，根据报表进行入账确认；如存在录入滞后、错误等情况，收入确认势必存在问题。尤其在营改增情况下，在业务洽谈、合同签署和业务受理等环节，如忽视税务风险，在后期计缴税金、专票开具等工作中将产生不可调和的矛盾。

基于业务流程，财务可在以下业务流程中进行融合和前置，做好风险管理、价值评估的工作。

（1）业务洽谈。根据洽谈环节客户的需求（产品/服务、数量、金额等），运用价值评估模型，做好效益评估，避免业务部门单从收入视角考虑效益的情况。

（2）合同签署。在合同管理员的审核基础上，嵌入经办会计（政企会计、税务会计等）的审核环节。

（3）业务受理、收入确认。在业务受理或收入确认的环节，经办会计应对录入的准确性和收入分摊的及时性负责，做好系统数据与合同内容的稽核匹配工作。

（4）资金回收、欠费催缴。借助系统平台，对合同约定的收款时间进行提示，从资金的时间价值角度出发，做好资金回收和欠费催缴的通报考核。

（5）坏账确认。IDC主要面向政企客户，即使账面已确认坏账，仍应做好资金的追踪回收工作；同时，针对产生坏账的客户，建立全集团信用库，纳入后续业务关系的考核之中。

五、结语

本文在政策背景、内在需求、职能与目标的阐述基础之上，引出电信业管理会计指引体系建设思路，并以中移动为例，提出后续可能的应用方向。如前所述，在当前“互联网+”背景下，作为始终走在大数据、物联网、移动互联网等新兴技术前沿的国有大型企业，电信运营商如何充分利用互联网技术，帮助会计人员从传统的核算会计向管理会计角色转变，从而更好地形成财务共享服务、业务反哺财务的协同精细化管理模式，任重道远。

参考文献：

[1]谭洪益.新常态下企业管理会计体系的构建[J].上海商学院学报，2015（12）.

[2]季光伟.加强管理会计体系建设的研究[J].财会研究，2015（1）.

[3]李晓燕.关于企业管理会计体系建设的探析[J].财经界（学术版），2015（5）.

[4]张娜.当前形势下企业如何全面推进管理会计体系建设[J].中国总会计师，2016（1）.

第3篇：公司运营体系建设范文

Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.

Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA

0 引 言

烟草行业不仅属于我国的利税大户而且还是我国经济发展的支柱产业之一，在经济发展中占有相当重要的地位。近年来，烟草行业在提升服务竞争力的同时，造成了管理环节的浪费。由于烟草行业的垄断性，整个行业在盈利的同时，很容易忽视许多管理环节的成本浪费问题。针对企业生产及非生产环节造成的浪费，部分学者提出将精益管理思想应用于制造企业运营的各个层面中。唐魁敏通过分析精益管理的特点和内涵，指出精益生产在企业生产和非生产环节占有相当重要的作用，并提出精益管理在具体实践中的应用对策[1]。李永祥提出将现代流行的各种先进管理思想与精益生产方式进行有机结合，构筑先进的精益管理模式[2]。国家烟草专卖局李克明副局长在2013年全国烟草行业企业管理现场会上提出推行精益管理是提升企业管理水平的需要，是行业发展转型的需要，是挖掘行业发展潜力的需要，并提出了五个精益：导入精益思想、推行精益方法、建立精益组织、形成精益流程，实现精益目标[3]。华一锦围绕昆明卷烟厂的管理、工艺现状，将精益管理应用于昆明卷烟厂运营的各个层面上，并对阶段性实施结果进行评价，提出优化建议[4]。高鹏程探讨了精益管理在烟草行业的应用探讨、实施方向以及突破点，并提出了适合烟草行业各自特点的精益管理体系[5]。

物流环节作为第三利润源，自然而然卷烟物流配送中心可以作为精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通过针对贵阳卷烟物流配送中心的可控成本控制，构建精益管理体系，以提高资源配置效率，减少不必要的浪费。精益管理体系的构建能够极大提升企业竞争力，使贵阳烟草企业进一步适应烟草行业国际化竞争趋势，对其发展具有深远意义。

1 烟草商业企业公司物流现状

1.1 贵阳烟草企业物流现状分析

（1）配送中心规模大。贵阳市烟草公司卷烟配送中心位于贵州省贵阳市小河区经济技术开发区开发大道，距离市区约18公里。配送中心总占地面积为55 141平方米，总建筑面积为19 824平方米。贵阳烟草配送中心目前是贵州省规模最大、范围最广的配送中心，集仓储、分拣、配送、信息处理等多功能一体的现代物流配送中心。

（2）配送中心现代化程度高。贵阳卷烟物流配送中心实施科学化管理，拥有数字化仓储管理系统；作业中心基本实现全自动化，拥有现代化基础设施。贵阳卷烟物流配送中心的现代化程度较高，使得仓库利用率和运作效率较高。

（3）配送服务范围广。贵阳烟草配送中心配送范围较?V，依托其发达的配送网络体系，配送中心除了承担贵阳市城郊配送任务以外，还承担了开阳、清镇、息烽、修文三县一市的配送任务。

1.2 贵阳烟草企业物流成本管理中存在的问题

卷烟物流配送中心作为贵阳烟草企业的核心部门，在其储配、分拣、配送以及综合管理环节的物流成本管理过程中，客观或主观地存在着资源浪费现象，尤其是可控成本部分没有得到有效的控制。

（1）物流成本较高，效率较低

贵州山区道路差、客户散等客观原因，导致卷烟物流中心的运输、配送成本高。另外还存在一些主观原因，比如工作人员的工作效率低，没有规划好合理的配送方案和路线，导致迂回运输等不合理的现象，使其时间成本及配送成本较高。

（2）对物流成本管理的不重视

由于烟草行业的特殊性，在市场上缺乏强大的竞争力，利润较丰厚。物流成本只占烟草营业收入的一小部分，对该企业整体营业水平没有造成影响。因而，该企业忽视了运营过程中存在的高物流成本，对物流成本管理采取不重视的态度。

（3）物流成本核算体系不健全

大多制造企业不太重视物流成本的核算，按照会计准则对其进行核算，将本属于物流费用的费用计入其他科目，导致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企业没有采用专业性会计核算准则，其物流成本核算体系不健全，导致企业在统计物流成本的过程中，忽略了物流成本的可控性。

（4）对可控成本控制的意识不强

企业在统计运营成本时，没有对成本进行细化，没有明确分离可控成本和不可控成本，没有意识到可控成本控制的重要性。另外由于企业统计物流成本的核算体系不健全，将本属于物流的成本统计到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企业将可控成本分离出来，进行精益管理，对企业提高运营效率、节约经营成本具有巨大推动作用。

2 推行精益管理体系的可行性及必要性分析

精益管理源自于精益生产，衍生于丰田生产方式。精益管理作为一种全新的管理思想，为企业提供了一种新的发展思路。基于可控成本的控制，在贵阳烟草企业的卷烟物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。

2.1 推行精益管理的可行性分析

《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》强调，各单位要把推进精益管理作为“管理创一流”活动的重要载体，切实安排好、组织好精益管理工作。国家烟草专卖局以及贵州烟草专卖局都将精益管理视为烟草行业发展中生产和非生产环节过程中的重要理念。在烟草行业的运营现状和所处的商业体系下，以及在国家局的要求和指导下，将精益管理思想运用于贵阳烟草企业卷烟物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，贵阳烟草企业属于国企，卷烟物流配送中心属于该企业的核心，贯穿着整个烟草企业运营过程。企业力图改革创新，将精益管理这种新思想运用于企业的核心部分，对整个企业的运营具有极大地推进作用，对企业的发展具有深远意义。故在企业的重视下，基于可控成本的控制，推进精益管理体系建设具有一定的可行性。

2.2 推行精益管理的必要性分析

烟草行业作为我国的垄断行业，在带动经济发展的同时，也出现了许多资源浪费现象。由于烟草商品的特殊性，地方市场竞争力较弱，利润较丰厚，企业没有重视运营环节中的可控成本的控制。另外，烟草企业的物流成本核算体系不健全，物流成本占比较小等原因，企业忽视了物流成本的重要性，其卷烟物流配送中心的物流成本管理存在着一些问题。且由于卷烟产品的特殊性，贵阳烟草企业的卷烟物流由自己的运输车辆进行配送，没有将其外包给第三方物流公司，其卷烟物流具有不可替代性。在物流作业环节中，部分物流作业环节造成了浪费，可控成本的控制对减少企业物流成本、优化物流作业环节、提升作业效率具有巨大推动作用。因而，将精益管理运用于可控成本的控制中具有一定的必要性。

3 基于PDCA的精益管理?w系建设

PDCA循环又叫戴明环，最早由休哈特提出，后被称为质量管理运动之父的戴明进行循环，是一种质量管理的通用模型，分为四个阶段，即Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Action（处理），这四个阶段是个不停顿、周而复始地运转过程，是符合全面质量管理活动要求的[6]。本文以可控成本控制为目的，根据PDCA循环理论，构建贵阳烟草商业企业卷烟物流配送中心的精益管理体系。首先提出烟草商业企业的精益管理体系建设的计划方案，其次构建精益管理体系，接着对构建的精益管理体系进行评价，最后对精益管理体系构建方案进行改善。以可控成本控制为目的，基于PDCA循环理论，构建卷烟物流配送中心的精益管理体系，使卷烟物流配送中心能够得到精细化管理，其运作效率能够得到提升。

3.1 P阶段―精益管理体系建设方案计划

（1）确定战略目标

贵阳烟草公司卷烟物流配送中心作为贵州省会的卷烟物流配送中心，应以“卷烟上水平”为整体战略目标，以一体化建设为服务宗旨。精益管理体系建设方案应以可控成本的控制为目的，以提高作业效率、优化资源配置、减少不必要的浪费、减少物流成本、提高服务水平等为运营宗旨。

（2）确定建设方案

贵阳烟草企业作为国有企业，要严格遵循国家烟草专卖局的要求，按照烟草行业准则、烟草行业安全规范、烟草行业物流标准等来制定贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建方案。综合国家、社会、企业以及消费者的要求来制定建设方案，确保精益管理体系建设过程中各项工作的一致性，以保证每个阶段工作成果可衡量。

3.2 D阶段―精益管理体系建设方案实施

一是编制卷烟物流中心精益管理战略路线。围绕贵阳卷烟物流配送中心的战略目标，设定企业的短期、中期以及长期目标，遵循精益管理的原则，编制卷烟物流配送中心的精益管理战略路线。

二是落实精益管理体系保障。落实精益管理体系保障，需从组织保障、政策保障、理论保障等方面着手。落实组织保障；培养专业团队；强化人才支撑；加强领导力的注入。政策保障：在国家政策以及贵州地方政策的支持下，如《国家烟草专卖局办公室关于开展科技物流建设的指导意见》、《烟草商业企业标准建设指南》等，推进贵阳烟草卷烟物流配送中心的精益管理体系构建。理论保障：根据贵阳卷烟物流配送中心的实际情况，将价值链管理、作业成本法等现代管理思想与精益管理思想相结合，对贵阳卷烟物流配送中心进行科学化管理。从各方面落实精益管理体系保障，推进精益管理体系的建设，优化精益管理实施方案，保障精益管理体系建设方案的顺利实施。

三是实施精益管理体系建设方案。在贵阳卷烟物流配送中心的战略目标及精益管理体系构建的原则基础上，以及各项政策的保障下，以可控成本控制为目标，推进精益管理体系的建设。对卷烟物流配送中心储配、分拣、配送以及综合管理环节，进行精细化、科学化管理，对各作业环节进行分析研究，以提升运作效率、减少不必要的资源浪费。

3.3 C阶段―精益管理体系建设成果评价

有学者在构建精益管理成果评价体系时，引入了集对分析方法（set pair analysis，SPA），同时，以网络层次分析法（analytic network process，ANP）确定指标的权重[7]。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，需要科学设置贵阳烟草精益管理体系建设成果评价体系，全面搭建量化评价模型，使各阶段建设成果可衡量。

一是全面梳理贵阳卷烟物流中心的管理流程，建立全面的精益管理网。为了达到贵阳烟草卷烟物流配送中心对可控成本进行控制的目的，在进行物流成本核算时，要采用合适的物流成本核算体系。目前，物流行业比较规范的成本核算体系是作业成本法，通过作业成本法进行核算，可对各环节作业进行精细化管理，减少操作流程，进而减少不必要的资源浪费。围绕作业流程，试图实现全面精益管理，覆盖贵阳卷烟物流配送中心各作业环节。

二是建立多维度评价指南，确定精益管理实施评价体系的指标。对卷烟物流中心各作业环节构建可量化的评价指标体系，设立指标的权重，设置多维度评价指南。制定诊断评价细则，从不同的维度，建立精益管理的综合评价体系。

三是分析薄弱环节，确立改善目标。根据评定细则，按照评价模型，诊断每个流程作业节点的表现，判断该流程作业的表现情况。通过评价、分析、比较，找出各流程环节中的薄弱环节和精益管理过程的短板，确定改进的目标及方向。

3.4 A阶段―精益管理体系建设方案改善

建立精益管理成果评价体系后，根据评价结果，找到精益管理实施过程中的优势与短板。对于优势地方，进行推广和持续的固化。对于短板地方，分析不足的原因，提出改善对策，制定新的建设方案。对整个流程的精益管理方案，进行不断的改进和创新，使各个流程环节达到最优状态。充分利用资源，将浪费现象降到最低，是贵阳烟草卷烟物流配送中心构建精益管理体系的核心所在。

4 贵阳烟草公司精益管理体系推进的保障措施

（1）注入领导力

领导力是企业进行改革的重要力量，因此企业在进行精益管理体系推进过程中，必须注入强大的领导力。公司领导参与到精益管理体系的建设过程中，带领员工进行变革，创造优秀企业文化。

（2）构建培训体系

构建精益管理体系，需要有完善的培训体系来支撑人才培养，以满足精益管理对人才的需求。通过构建培训体系，为员工提供一个优良的学习环境，一方面为企业培?B专业性人才；另一方面通过内外培训，使员工的思维更加开阔，提升员工自身素质。

（3）推行标准作业

规范物流作业的时间节点、运输路线，推行标准化作业，以对卷烟物流配送中心的可控成本进行控制。通过推行标准化作业，可精简作业环节，进而提高作业效率、整合资源、减少不必要的资源浪费，使得可控成本得到控制。

（4）构建精益服务运营体系

要推行精益管理体系，需要有一个精益服务运营体系来支撑。针对客户的需求，提供个性化服务，在对客户进行精细划分的基础上进行精准营销。有的放矢，让客户获得理想的产品和服务，提高客户满意度，减少不必要的投诉和资源浪费。

第4篇：公司运营体系建设范文

[关键词]轨道交通；AFC系统；自动售检票；维修体系

中图分类号：F572.6 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0117-01

轨道交通建设被公认为是缓解现代城市交通压力的有效手段。近些年随着城市规模的扩大，城市人口的增加，为了提高市民的出行效率，深化管理，顺应交通系统自动化、智能化的潮流，国内轨道交通也在迅速提高其自动化水平，而AFC系统也得以在这样的背景下迅速发展起来。？作为唯一与乘客直接且频繁交互的地铁设备，其维护工作的开展必须站在更高的起点上，为了保障AFC系统的稳定、可靠运营，需要有完善的维修保障体系作支撑，在此，简单探讨一下关于轨道交通AFC设备维修体系的建设。

从专业特征角度讲，AFC系统具有以下几个特征：

（1）在整个轨道交通自动化系统中是―个封闭的系统，其网络化、自动化程度高，数据吞吐量较大，技术复杂，维护要求较高。

（2）唯一与乘客直接接口，交互频繁，扮演着轨道交通服务窗口的角色，其服务质量的好坏直接影响着轨道交通在市民心中的口碑和形象。

（3）直接使用人员不具备专业背景。

（4）设备种类相对固定，但设备量巨大，随着轨道交通线网的铺开，AFC设备数量会非常之巨。

（5）使用频繁，对设备稳定性及可靠性要求高。

（6）作为票务信息及运营交易的载体，安全性要求高。

（7）在国内公共交通行业属于比较新兴的专业，运营经验相对缺乏。

目前国内轨道交通建设如火如荼，作为城市公共交通，轨道交通线路一旦开通，开弓没有回头箭，必须保证每天正常运转，因此一套可靠有效的运营保障体系的建设任务便显得尤为迫切。作为设备运营保障体系建设的一部分，AFC设备维修体系建设的重要性比较突出。目前，从国内各大地铁运营公司的运营经验来看，关于AFC维修体系的建设大致可以从以下几个方面着手。

一、设备维修体系的建设首先应立足于优质的采购，即要保证招标采购回来的东西是好的，从整机的设计到模块的采购都需要摆在一个较高的层次，保证设备的稳定和可靠。在这个基础上才能谈高质量的维修。因为维修毕竟不是开发设计，它的好坏与否受到现有条件的限制，而鉴于AFC设备对可靠性及稳定性的高要求，必须从设备的招标采购环节就得到保证。

二、完善的检修规程，检修规程是实施设备预防性检修的标准，它规定了设备检修的项目，方法及周期等，是制定检修计划和实施检修工作的依据。如果规程制定不合理，则会大大影响检修工作的质量和效果，进而影响到设备的故障率，甚至影响到设备的使用寿命。

由于目前AFC设备尚没有统一的标准可循，不同厂家的设备其差异性较大，检修规程的制定要有针对性，要根据本地实际情况制定合适的检修规程，并在日常的检修工作中不断的磨合完善。

三、备品备件及耗材的管理，任何一项设备的高效维护都离不开充足的备品备件储备。为了实现对设备故障的快速响应和解决，对于设备关键部件及易耗物品的准备显得尤为重要，有必要根据线路设备数量及故障情况进行标准库建设，对关键零部件、易损件及易耗品建立库存标准，这是为了防止故障时厂家的备件准备不到位，导致故障时间延长，扩大故障影响面。对AFC设备的关键部件，易损件，易耗品需要进行有效分类和统计，并根据运营故障情况进行分析，为标准库的建设提供依据。同时要加强对备品备件的存放和保养，定期检查，完善备品备件的领用登记制度。

四、维修测试平台建设，运营期间为了不干扰设备的运营，现场AFC设备是不能够作为测试使用的，因此必须另外搭建测试平台，它可以模拟真实运营环境，具备软硬件测试功能，能够最大限度的完成从整机到模块、从硬件到软件的功能及性能测试，为现场设备的升级改造提供一整套模拟真实运行的检验手段。维修测试平台在保证整个AFC系统安全运营及技术升级方面起着至关重要的在作用。轨道交通AFC系统需要建立自己的硬件维修和模拟仿真实验室，这可以和正线设备的建设同步完成。制定并完善实验室管理制度，并形成一套规范测试的标准。

五、维修模式。一般AFC设备从投运起有三年的质保期，在这期间厂家往往会派人员驻守，为设备故障的有效处理提供保障，但作为运营方同时也要考虑到后质保期的运营保障。

一个成熟的设备运营商对厂家的技术依赖是比较小的，包括软件和硬件，我们需要有一套行之有效的办法来保障AFC系统的长期运营。AFC专业具有设备量多，系统复杂，技术要求高等特点，目前国内地铁针对AFC的保障办法通常有两种做法，一种是专业化，即立足于自主维修，培养一个专家团队，并建立自己的维修组织，为此需要引进有经验的高级技术人才，包括软件工程师，硬件工程师，网络工程师等，打造自己的二次开发团队，使其成为一个具有独立开发能力的队伍，甚至可以自行开发替代产品，并进行商业化运作，成为AFC市场的供应商，参与到其它地铁建设的AFC市场竞争中。另外一种则是商业化，即通过招标的方式把这AFC的运营保障包括技术升级改造委托给第三方完成，其优点在于专业性高，可以缩小编制，便于管理，但目前国内还没有形成这块市场，做的厂家也不多。

六、信息化维修平台的建设，现在随着网络和信息化技术的发展，使的原始的靠人工完成的信息和数据管理工作完全由计算机代替，这使得人类得以从这些重复且繁重的工作中解放出来。信息化今天已经深入企业运转的方方面面，并且大大提高了工作效率。轨道交通的高效管理和运营也离不开信息化的建设，作为信息化系统组成部分之一，设备维修信息化平台是保障公司高效运营、高质量服务的重要环节，也是建设高效的AFC维修体系的基础。

AFC信息化维修平台必须至少满足以下要求：

1）具备完善的故障分析统计功能，可针对不同线路，不同设备，不同故障类型，不同时间节点进行分类统计，提供多种分析手段，能够自行计算故障时间，设备可靠率等指标，为设备运营决策提供依据。

2）灵活的数据查询功能。

3）能够根据需要形成设备履历，设备履历记录设备生命周期内所有的检修、维护、故障处理等信息，可随时供维护人员{看以供分析使用。

4）辅助决策功能，包括检修计划的制定，故障信息的，维修任务的指派等。

目前国内各大有成熟地铁运营经验的地铁公司都建立了完善的信息化系统。

结束语

轨道交通作为设备大户，其运营的安全、稳定、可靠是建立在设备的安全、稳定、可靠之上的，保障设备的可靠运行是整个安全生产工作的首要环节，针对于AFC设备的维修保障体系建设，本文只是提出了一点思考，在今后的工作中，这将是―个持续的课题，需要不断深入的探究，但我们的目标是明确的，即：让设备更好地为生产服务。

参考文献

第5篇：公司运营体系建设范文

关键词:公共文化服务;社会化路径;多元参与

从国际竞争的历史可以发现,文化力是国家软实力最主要构成要素之一;从国内发展现状看,切实转变经济增长方式,以软实力带动竞争力的提高,通过文化事业体制机制进一步转变政府职能已经成为进一步深化改革的重要抓手。党的十八届三中全会《决定》提出,要推动公共文化服务社会化发展。由此可见,通过公共文化服务体系建设的社会化路径研究可以解决日益增加的公共文化需求与供给之间的矛盾,能够激活社会力量参与公共文化服务的投资与建设,进一步提升公共文化服务的质量,加快政府职能转变,提升国家的文化软实力。就目前学术界的研究来看,学术界对公共文化服务体系的概念还未达成一致意见,对公共文化服务体系建设在建设内容方面形成了几个相对集中的观点,但是对公共文化服务体系建设的社会化路径研究还比较少,亟需在公共文化服务体系建设的参与主体、参与形式、参与监管等多个方面深入研究社会化路径。

一、发达国家公共文化服务体系建设的社会化路径经验对标

(一)美国社会力量为主要供给的公共文化服务体系社会化建设经验。美国国家到州郡等各级政府一般会不会设专门的文化管理的行政机构,取而代之的是以社会化力量为主要公共文化服务供给主体。在美国,大多数公共文化服务都会交由社会组织来提供,比较常见的包括公益性文化组织、大学和社区文化工作站、兴办的各类文化公司等,通过市场向民众提供公共文化服务。然而,政府也不是完全对文化服务置之不理一般会以联邦政府文化基金或者文化法律政策来引导和管理公共文化服务事业。美国联邦政府设立的专项基金或文化资金会用来资助公共文化服务,但一般不会是以直接补贴的形式来进行资助,需要开展公共文化服务工作的公司或组织进行主动申请,择优补助,以国家艺术基金会和人文基金会资助开展公共文化服务的非营利组织(需要展开申请者竞争)。除此之外,对于一些吸引力较差的公共文化服务,政府也会适当给予必要的资金支持。从美国的公共文化服务的来源经费也可以看出美国以社会力量主导的公共文化体系,经费来源中50%来自于各类文化主体的收入(文化公司的产品及服务收入、社团和组织的会员费等等),43%来自于社会上的资助(企业捐赠、个人捐赠),仅有7%来自政府的资助。此外,政府也会通过财政手段支持社会化的公共服务体系,比如对于从事公共服务的非营利性质的文化团体或公共电台、公共电视台免征所得税,并减免为公共文化服务赞助的个人或公司的税额。综合来看,美国公共文化服务体系的社会程度很高而且体系完善,主要以民间的各类文化组织配以市场化的文化企业来进行供给,主要有公会、工会、大学或社区的文化社团、学术机构和文化公司等,所提供的服务和产品通过市场来得到公民的认可或消费,政府不做严苛的管理同时也不是主要资金供给方。在这种体系下,美国的公共文化服务呈现出多元化的发展态势,通过市场化机制的优胜劣汰来选择,民众享受到自己满意和喜好的公共文化服务。

(二)英国“一臂之距”为特征的公共文化服务体系社会化建设经验。英国的公共文化服务体系也具有社会化的特征,但是较之美国社会化模式又有不同。英国的公共文化服务设立了具体的政府管理体系,在中央设立文化行政主管机构进行统筹,同时又设立了主导具体运营的国家艺术理事会,在地方也设立了地区艺术理事会,形成了自上而下的管理体系。但是,有了管理体系并不意味着英国公共文化服务社会化程度很低,恰恰相反,英国的公共文化管理坚持“一臂之距”的原则从而保证了其公共服务的社会化路径。在此原则下,英国的公共文化服务管理一方面坚持“政府只管文化不办文化”的基本原则,政府只是依靠指定文化政策来调控公共文化服务的的发展,而不对公共文化服务直接干预;另一方面,英国政府将大量的公共文化服务职能交给非政府组织,并且坚持只指定政策,不直接与文化组织和团体发生实质管理管理,更多会通过非政府中介结构,如工艺美术委员会、艺术委员会、博物馆委员会等机构,对公共文化服务进行评估和资助,大大减少政府机构的行政管理。从经费来源方面看,英国各类公共文化服务组织都是独立经营管理,政府仅是对认为重点的公共文化服务进行财政拨款支持,未列入重点支持的公共文化服务,或者得不到民众认可的,政府则不会资助,同时对经费资助的公共文化项目评估会请第三方机构进行评估,保证公公共文化服务的质量。综合来看,英国的公共文化服务体系的社会化程度稍逊于美国,但总体也比较高,一臂之距的原则主要体现在“管办分析、管理为辅”的特征,在此情况下,能够更加符合公共文化服务生产的实际情况,也能促使各种团体生产出更符合民众需求的公共文化服务。

(三)法国中央引领多层多元参与的公共文化服务体系社会化建设经验。法国公共文化服务体系的参与主体主要包括了政府、文化机构、企业、社会组织以及市民个体等多元来源,在宏观和微观两个层面进行协调、分工、合作等,形成了一个相互监督、共同实施的公共文化服务运营体系。在这个体系中,法国形成了中央机构为主要支撑和引领主体的国家福利性配置机制,以及企业、“社会第三部门”等多元参与的社会性配置机制。具体来看,法国是世界上最早建立起多层次的多元参与的公共文化服务体系的国家,发展并形成了一套成熟有效的兼具政府优势和社会化优点的现代公共文化服务体系。自1959年以来,法国一直实行“中央集权”引领的公共文化服务模式,法国文化部领导统筹推进国家公共文化服务,同时各级政府均有文化部分涉及具体工作,中央和地方在公公共文化服务和建设发展形成了综合协调机制,法国各大区文化局与所属省政府共同建设和资助公共文化,同时各市、镇政府以及政府所属文化部门也开展具体的执行和支持工作。同时,法国在中央各级政府宏观的参与和合作下,还形成了社会组织、社团的法人、企业、文化公司和志愿者等多原话向公共领域提供文化产品和文化服务,并且加离了商业活动紧密相关的公共文化赞助体系和基金会制度,鼓励企业和私人向公共文化领域捐资,建立非营利的各类文化基金会,动员社会资源来发展公共文化。综合来看,法国公共文化服务体系社会化的经验与美国和英国经验有比较大的区别,它是以中央政府为第一主导公共文化服务体系,但是有能够充分调动地方政府的积极性,并且最大程度的激发社会力量参与的积极性,实现公共文化服务体系的中央引领下的多层多元公共文化服务体系,也是比较值得中国借鉴的一种社会化路径模式。

(四)日本的政府引导下的多元供给的公共文化服务社会化经验。二战后很长一段时期,日本的公共文化服务完全是“政府主导供给”的模式,但是自20实际90年代开始,日本的民间力量对公共文化服务的参与和赞助的热情与日剧增,经过多年的积累发展,现在形成了政府主导下的多元供给式公共文化服务体系,具有较强的社会化特征。具体来看,日本政府是公共文化服务发展资金的主要提供者,其中文化厅是国家级的文化艺术管理机构,主要进行公共文化事业发展和疏导事务,并且从财政上为公共文化服务提供支持,对民间艺术团体在艺术文艺活动举办方提供资金和活动场地等的具体支援。在日本,非营利组织是日本公共文化服务体系多元化供给模式的倡导者,企业、公司的资金赞形成了多种可助公共文化服务的基金,有政府主导的,由企业建立的,也有有海外机构设置的。2003年后日本通过法案修改,形成了公共文化服务体系中一种特殊的运营模式—“指定制度”,即日本向欧美国家学习,修改法案后允许政府将公共文化服务设施(图书馆、博物馆、文化馆等)的运营权外包给私营部门,设计并形成了了“指定制度”之后,作为公共文化服务设施的很多文化场馆的业务就全部交给民营性质的公司承包,政府只负责制定招投标计划,不再参与文化设施日后的日常运营,公共文化服务体系的社会程度大大加强。综合来看,与欧美一些文化大国相比,日本的公共文化服务社会化的起步较晚,经费来源也相对不足,一些创新性制度弥补了部分差距,形成了以多元化的公共服务供给为特征的公共文化服务体系。

二、基于社会化视角的我国公共文化服务体系的瓶颈问题分析

(一)公共文化服务的投资主体不合理,难以满足需求的快速提升。对标国外先进的经验可以看出,一个完善的公共文化服务体系,投资主体应该是多元投资参与投入的结构。就我国目前情况看,长期以来,政府是主要的投资主体,更多的依靠财政拨款进行对文化设施建设和公共文化服务的完善,社会力量参与度不高。同时,在政府为投资主体的情况下,很多地方在推进过程中由于缺少“经济效益”的刺激,即公共文化服务建设缺少“GDP”贡献力,因而变得缺乏发展动力,使公共文化服务体系建设滞后,因而造成难以满足当前公共文化服务的快速提升。

(二)公共文化服务管理体制尚不完善,“条块分割”现象阻碍社会化发展。公共文化服务体系包含的内容广泛,涉及的部门和产业众多,因此需要更好的管理协调机制才能建立起一套完善的公共文化服务体系。但是,在我国各行业系统、各地区部门条块分割、多头管理,使公共文化服务体系缺乏整体性和系统性,一些工作重复进行,同时一些基础性工作(如基层工作队伍的培养)又做得不够。同时,由于这种条块分割,带来企业、社团或者个人等参与公共文化服务的的过程中,相关政策相互矛盾或者滞后,从而又进一步阻碍了社会化发展的进程。

(三)公共文化服务运营力量匮乏,亟需专业性人才和机构建设。完善的公共文化服务体系需要一支与之匹配的运营管理队伍,但是由于过去文化事业供给过多的由政府提供,长期受到体制和机制的束缚,因而,公共文化服务运营力量面临数量和质量的不足。比如基层公共文化单位的资金、人员管理等普遍缺乏长效的保障机制。目前虽然政府在主导社会资本投入公共文化服务,硬件设施和场地已建立和配备起来,但缺乏运行公共文化设施,开展创新性公共文化服务的管理运营者,表现为既却专业的机构,有缺专业的运营人才。

(四)公共文化服务供给同质化严重,难以满足当下市民多样化的需求。公共文化服务的供给由于受到主管部门和机构调研条件有限的阻碍,往往没有做好充分的市场调查,供给的服务项目和产品在不同城市或者区域趋同,造成同质化想象严重。同质化现象造成的后果是大量重复建设,有效利用率低,而且没有考虑不同群体的需求,难以满足弱势群体和强势群体的不同需求,民众深层次文化消费需求得不到更好的满足。亟需通过公共文化社会化发展,解决这个突出矛盾。

三、基于“供给—需求”双维度的我国公共文化服务建设的社会化路径建设对策

(一)建立多层次的公共文化服务供给体系。借鉴欧美发达国家经验,我国需要建立“政府—企业—第三部门—市民”的梯次供给主体,在公共文化服务组织和公共文化产品供给过程中,政府是提供公共文化服务的引导者和供给核心主体,企业可以以社会责任为纽带提供公共文化服务或者投资公共文化运营,成为参与主体,各类第三部门(民间团体)为特色主体,市民(自发组织)为共建共享主体。

(二)以公共文化服务载体建设为依托引入多方投资参与。通过文化场馆建设和剧团建设等投资为抓手,吸引多元投资,企业投资、风险投资、个人投资都可以在法律约束的条件下有效键入,从而加大公共文化服务的供给。并且可以以多元参与为契机,加快文化事业单位和企业单位的产权制度改革,大力培育公共文化市场主体,增强活力,改善服务,从而更好的满足需求。

(三)以需求差异为导向的公共文化服务运营机制创新研究。根据普惠的大众公共文化需求——差异性的偏好公共文化——高端的公共文化需求三个类型,分别采取政府全款购买服务、奖励性补贴、市场自营三种运营模式。具体讲,基础的大众化公共文化服务政府可以利用财政投入购买,但需要科学的预算制度和监管机制;对于有一定差异性偏好的公共文化服务,政府可以采用财政补贴、财政担保等形式支持供给方提供服务;对于高端个公共文化需求,有市场自营供给,但是政府可以通过贴息贷款和税费减免等间接手段支持市场供给者。

(四)基于扩大公共文化消费的公共文化资源经营模式创新。在坚持公益性的前提下,公共文化服务主体可以适当收取费用,用以改善服务质量,进一步扩大公共文化资源的利用率和社会化。比如对剧团和社团可以利用“院线经营—优惠收费—公益回馈”的模式。

四、总结

综合国内为外文化发展的趋势,根据十大提出的最新要求,我们需要借鉴欧美等发达国家的经验,补齐短板,但是也要坚持社会主义的特色,坚持政府引导的正确方向,在此基础上采取合理策略,形成社会参与、多元投入和协调发展的社会化路径,有效完善公共文化服务体系,切实增加冠达人民群众的文化福祉。

作者:王前锋 单位:上海工程技术大学

参考文献:

[1]赵鹏,金业钦.美、英、法公共文化服务体系中的政府定位[J].党政干部学刊.2016(02)

[2]于晗,赵萍.日本公共文化服务的多元化供给及运营模式[J].新视野.2014(06)

[3]张彦博.公共文化服务的创新与跨越[M].北京:国家图书馆出版社,2010

[4]朱旭光,郭晶.双重失灵与公共文化服务体系建设[J].经济论坛,2010(03)

第6篇：公司运营体系建设范文

电力市场交易运营系统是电网开展电力交易的平台，是实现更大范围、更大规模、更高效率的资源优化配置的技术手段，是三级电力市场体系的技术保障。国网公司*年全面开展电力市场运营系统的建设，实现电力市场交易运营相关业务横向集成、纵向贯通的目标，初步构建协调运作的三级电力市场运营系统技术体系。

为实现这一目标，国网公司采取集中力量、重点突破的策略，遵循统一规范、统一设计、统一开发、统一推广的思想，并明确*省电力公司和国网南京自动化研究院合作进行试点开发，经比对融合，形成标准版本在国网公司系统全面推广。

南自院对该项目高度重视，曹荣章、严小文等领导集中精兵强将，周密安排、统筹部署，亲自带领队伍到开发现场，到*省电力公司电力交易中心及调度中心、发展策划部、营销部、财务部和信通中心进行调研，详细了解用户需求，制定了调研报告、需求分析报告，共同完成国网公司统一的省级电力市场交易运营系统功能规范、省级电力市场交易运营系统概要设计、详细设计等系列技术标准。作为国网公司电力市场系统建设工作组成员，曹荣章、杨争林积极承担重任，在国网公司电力市场技术体系建设和系统建设技术路线制定中，发挥了重要作用。

在系统开发调试工作中，克服种种困难，努力工作。由于任务重，工期紧，为保证按期、优质完成系统建设，开发人员从5月份到*现场以来，放弃节假日休息，放弃和家人团聚的机会，每天加班加点、夜以继日、勤勤恳恳、认真负责的工作。遇到问题关键时期，彻夜通宵研究解决技术难题，在较短时间内攻克了一个又一个难关，实现了一个又一个功能目标。

在*年5月的工程实施检查、6月的功能评估和10月份的正式验收中，均获得国家电网公司专家组的高度评价，并在国网三级电力市场体系框架下，*省电力交易运营系统首家通过省级电力市场交易运营系统的投运验收，圆满地完成了一期试点开发任务。在此对参加过*项目工作的同志表示感谢，他们是：杨争林、耿建、昌力、胡俊、李萍、王霄雁、宣艳、龙苏岩、涂孟夫、邵平、丁坷、张骥、苏运光、朱为民、郑宽昀、张彤彤、方翔、王军、王玉军、沈利华、薛必克。

尤其是昌力同志在动手术的前一天晚上11点还在医院配合远方调试；苏运光同志将笔记本电脑拿到产房一边照顾产妇一边协助远程调试、丁坷同志父亲刚动完手术便奔赴工程现场；耿建、张骥、苏运光的小孩出生尚未满月便回到了工程现场；杨争林、胡俊、李平、王霄雁、宣艳几位年轻的爸爸妈妈把孩子交给父母，长期留在现场开发调试；郑宽昀、龙苏岩、涂孟夫、邵平等其他同志连续几天加班到凌晨

三、四点，第二天一早又来到工程现场继续工作。为不影响项目进度，龙苏岩、涂孟夫、昌力、丁坷坚持带病工作，直至顺利通过项目测试评估。这些同志为国家电网公司三级电力市场技术体系建设付出了辛勤劳动和艰苦努力。在此我中心对这些同志表示衷心感谢。

第7篇：公司运营体系建设范文

一、内控体系构建工作的部门和内控工作小组的定位与人员构成 

根据企业内控基本规范，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。 

具体至亚普公司，公司章程规定：董事会负责制订公司的各项基本管理制度；公司董事会秘书工作制度明确：董事会秘书应协助公司董事会加强公司治理机制建设，包括建立健全公司内部控制制度。在构建内控体系之初，内控建设牵头部门曾有两种不同选择意见：亚普控股股东偏向选择公司财务部，而公司另一股东方在宣贯内控推进经验时，认为以总经理办公室、战略规划部等综合部门为牵头部门开展内控推进比财务部这样一个具体业务部门协调性更强，更能体现内控体系构建涵盖整个公司范围，而不仅局限于与财务报告相关风险防范。 

最终基于公司实际状况，亚普公司管理层认为公司财务部具有建立财务内控体系构建成熟经验，并且财务内控体系是公司内控体系的重要内容。将公司内部控制体系构建牵头部门确定为财务部，负责财务内控大纲编制的财务部副总监作为内控建设推进工作的具体负责人，同时成立内控构建领导组与工作组，领导组成员由公司管理层和董秘组成，保证本次内控推进的权威性，工作组由各业务部门总监与各部门业务骨干担任工作组成员，保证此次内控推进落地。各部门业务骨干的加入使工作组具备梳理与构建公司总体内控架构的能力，内控工作组作为跨部门项目小组成立。 

二、公司内控工作组与聘用外部服务机构的关系 

企业内控体系建设离不开外部中介机构的帮助，但如何处理内控工作组与中介机构关系是一个难题。中介机构具有全局观念，眼界宽广，具有多个企业内控体系实施经验，但同时，由于内控体系建设外部专业服务机构多为会计师事务所出身，其控制活动基本出发点为财务角度，无法与公司战略、具体业务特点、客户需求等相结合。如果依赖外部机构设计构建内控体系，企业业务人员参与不足或应付了事，建成的内控体系必然实用性不足，缺乏与公司业务的结合，降低了企业运营的效率，甚至与企业原有管理流程有较大冲突，也不利于内控骨干的培养。 

亚普公司考虑到内控体系构建必须与业务相适应，全员内控应着重培养员工的内控意识与技能，决定以公司内控工作组成员作为内控手册各业务循环具体编撰人，依据公司实际业务操作、《企业内部控制基本规范》及配套指引中涉及业务关键控制点、股东方内控手册中对下属企业控制要点进行内控手册草稿的首次编写，财务部牵头统稿后依据对内控指引的理解组织工作组初次修订，后续再根据内控自我评估与外部中介机构测评结果进行再次修订。 

内控手册编制前，亚普公司引入中介机构对公司现有组织架构与重要业务流程进行了梳理，对亚普公司现阶段管控特征进行分析，并对管理的深度、幅度进行明确定位。依据亚普公司现阶段业务现状，中介机构认为公司集权型管理特征明显，采购、销售、研发，重大投融资决策权均集中于母公司总部，生产分厂作为生产基地存在，子公司财务由总部直管。集权型企业意味着企业的主要内控集中于总部管理中。 

三、如何使内控要求与现有业务流程、管理体系高度契合 

内控手册编制提供了一个梳理、构建企业整体内控框架的机会，企业可以以此为契机，全面梳理企业内控环境与具体业务控制，达到推进内控建设的目的。 

在内控手册编制过程中，内控构建人员首先要认识到脱离实际业务的内控只能阻碍业务发展，不但达不到控制风险目的，还可能降低企业运营效率。其次要认识到内控体系与企业现有其他管理体系是对企业相同业务不同角度的认知与控制，相互间存在交叉。构建内控体系，对于有管理基础的企业不需要重起炉灶。 

亚普公司成立多年，管理基础较好，各方面管理制度较多，但对照内控要求，未能达到流程顺畅、制衡有力的要求。企业在进（下转第26页）（上接第18页）行内控体系构建时，对照内控关键点与规范要求，对采购、销售、存货、招投标、基建、风险管理、重大事项授权等重点业务流程进行细致讨论，形成修订意见，上报管理层讨论。在梳理业务流程时，充分尊重现行业务操作。如采购付款业务原内控规范中，要求采购人员核对订单、入库单、发票三单一致性后，将三单送交财务，财务核查后付款。在实际业务操作中，亚普公司采取作法是：采购员经批准下达供应商采购订单、仓库保管员负责核对系统内订单与入库数量一致性，供应商送货后直接将发票（后附入库单）寄送财务部，财务负责核对发票与入库单数量一致性，同时核对发票价格与订单价格无差异后直接入账，将相应付款记入应付账款，信用期到后直接付款。实际作业流程与内控要求不完全相符，但同样达到岗位间监督与制衡目的，且为ERP系统内固化流程，不必为了教条地执行内控规范，而将现有流程更改。 

亚普公司目前已通过QS16949、OHS14001等质量、环保、安全生产、研发管理体系第三方认证，在质量、环保、安全生产、研发业务模块的管理流程清晰，风险控制全面，能满足大部分内控要求，在直接引入同时补充部分内控措施与流程（如废旧回料处置招投标流程）即可。 

四、如何使内控建设与推进成为公司长效行为与风险管理的重要防线 

如何避免内控体系建设成为运动式行为，除了以上提及的领导重视，提高内控建设的权威性；内控建设与业务活动相适应外，还应坚持进行内控体系的自我评估与内控测评监督，将内控缺陷与缺陷整改作为内控体系更新维护与绩效考核的重要依据。 

第8篇：公司运营体系建设范文

关键词：供电企业；“三集五大”；人员优化

电网企业实施“三集五大”建设主要目的就是统筹人力、财力、物力等核心资源，优化五大（大运行、大规划、大建设、大检修、大营销）业务模式，压缩管理层次，缩短业务链条，实现协同高效运营，加快建成适应“世界一流电网、国际一流企业”要求的管理体系和运营机制。在建设“三集五大”体系过程中，许多地市供电企业面临着压缩管理层级、缩短业务链条的改革局面，这就出现了在减少机构设置的层级和数量、精简管理岗位数量、减少管理人员的配置的过程中，如何消化富余人员的诸多问题，本文就这些问题从以下几方面进行探讨。

一、岗位优化策略

目前大部分地市供电企业对员工一直采用岗位管理体系，先定岗位，再定岗级，然后根据岗位选择适合岗位要求的人，薪酬发放也是依据岗位的重要程度和复杂程度，也就是岗级来决定。所以，在供电企业岗位管理显得尤为重要。

1.定岗。部门负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”和“岗位数量最少”的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位撤消等。

2.定编。本着“精简、高效、最优”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少以及单位现有人才质量的现状，结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量。

3.定员。根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才，才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足企业发展对岗位提出更高要求的需要等，不选择最优秀的人，只选择最适合本岗位要求的人。

4.制度化。通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》并以书面形式形成文件制度。

二、人员安置优化策略

在实施“三集五大”体系建设过程中，由于压缩了管理层级，减少了主营业务的定员编制，大量的管理人员和生产辅助人员成为亟待解决的难题。本文认为可以从以下几方面进行优化安置。

1.部门负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等。

2.根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出部门员工各项人事调整建议，即确定部门各岗位人员的晋升、迁调、转岗等人事决定；通过该步骤形成《部门员工调整优化方案》并以书面形式形成文件制度。

3.根据岗位胜任能力要求，对不符合岗位要求的人员，征求个人意愿，愿意转岗到新岗位的参加转岗培训，不愿意转岗的，安排到集体企业从事后勤服务工作。对于超编中层干部，一部分补充到集体企业，为集体企业配备骨干干部力量，一部分安排到一般管理岗位工作，接近年龄限制的干部鼓励提前退居二线。

三、转岗培训优化策略

结合地市供电公司“三集五大”体系建设组织机构设置和岗位设置情况，对全员进行思想调研，开展培训需求调查，及时修订培训方案，制订有针对性的内部培训计划，确保培训内容与新岗位和新业务密切联系。优秀专家人才充分发挥专业带头作用，配合检修和营销部门开展转岗人员培训工作，并结合“三集五大”系统建设方案制定切实可行的授课计划，针对转岗人员开展基本技能培训，加快转岗人员适应新岗位的速度。转岗培训方案包含以下五个阶段。

第一阶段：安全意识培养阶段（约一个月）。安监、人资部门邀请外部企业管理顾问深入各单位和生产现场，调研了解员工的安全心理，进行现状分析，形成调研报告，并在此基础上，组织各单位开展安全意识，行为规范为主题的“三集五大”体系配套培训。组织学习“三集五大”体系建设相关文件、方案，让每位员工了解熟悉基本行为规范及新岗位的职责要求，确保“三集五大”体系建设顺利过渡。

第二阶段：标准流程培训阶段（约两个月）。人资部组织各部室根据“三集五大”体系建设方案中的责任划分梳理新的工作标准、管理标准和业务流程，经主管局领导审核后，组织各专业人员学习、培训标准和流程。

第三阶段：岗位技能培训阶段（约两个月）。在“三集五大”新的组织机构、人员调整结束后，结合现场实际工作，人资部门督促检查各业务支撑机构充分利用实训基地，组织专业带头人和基层单位班组技术骨干重点开展转岗员工的基本技能培训，确保转岗人员在最短时间内适应并胜任新的岗位工作要求。

第四阶段：知识技能深化阶段（约三个月）。组织各单位开展以安全技能、业务培训为主题的“三集五大”体系配套培训。各单位结合生产经营工作，岗位自学、生产实践，针对“安规”、“两票”管理规定、安全措施标准化布防实施规范、安全稽查管理相关文件等内容进行培训，确保生产一线职工熟悉并掌握相关业务技能，具备相应安全知识。

第五阶段：总结归纳阶段（约三个月）。组织各单位开展应急预案、隐患排查、风险评估等内容为主题的“三集五大”体系配套培训，使员工掌握应具备科学的安全风险意识及辨识能力。及时总结归纳培训过程中取得的经验，固化成果，应用到安全生产实践工作中。

四、岗位及人员优化方案评估

1.部门负责人组织部门成员详细罗列每个员工日常工作职责并记录每项工作的难易及重要程度，形成岗位评估表，逐一上报审批后送人资部门存档并作为岗位定级的依据。

2.地市供电公司将对照岗位定级表、《岗位说明书》，通过现场监督检查对岗位及人员优化方案的合理性、科学性进行评估。

3.单位负责人召集相关人员形成岗位、转岗人员优化评估检查小组，不定期对员工的工作开展情况进行监督检查，检查其岗位胜任情况及工作内容是否与《岗位说明书》相符，工作状态是否满负荷，工作内容是否符合岗位要求等。

第9篇：公司运营体系建设范文

充分激活城市资源的基本属性，发挥市场配置资源的基础性作用，立足土地经营、产业发展和项目建设，深化和发展城市投融资企业，规范政府投资行为，完善投融资宏观调控，引导和集聚更多社会资金投入，加快推进城市建设和社会经济发展。

二、工作目标

以县城市资产经营有限公司为主体，充分整合利用城市国有资源、资本、资产、资金（以下简称“四资”），组建湖建设投资集团有限公司，构建政府主导、市场运作、封闭运行的城市建设投融资体系，力争三年内建成效益最佳、纳税最多、苏北地区一流的县级城市建设投融资实体企业，实现城市建设的良性循环和可持续发展。

三、基本原则

（一）整合提升与适当增设相结合原则。

一方面，抓好现有投融资平台整合升级，进行实体化转型；另一方面，综合投融资需要，按照“成熟一个，启动一个”的原则，组建新的城市投融资企业，完善体系建设。

（二）封闭运行原则。

确立城市投融资企业城市投资建设主体、资产经营主体、融资承债主体地位，按照各投融资企业的职能，实行封闭运作、独立运营、自担风险、自我发展。

（三）风险防范原则。

城市建设投融资企业对争取的各级专项建设资金必须专款专用，不得交叉使用挪作他用；各投融资企业不得对外担保、借款；互相之间担保必须履行报批手续。

（四）“三个平衡”原则。

按照市场化经营原则，建设投融资企业在资产与负债、投入与产出、现金流入量和现金流出量三个方面保持相对平衡，防止投资过度膨胀所带来的经营风险和财务风险，实现稳健经营。

（五）市场化管理原则。

完善建设投融资企业法人治理结构，构建适用市场化经营的现代企业管理制度；坚持效率优先，提高项目回报率和企业盈利能力；建立市场选择经营者的用人机制，提高企业核心竞争力。

四、构建城市建设投融资新体系

根据我县城市建设发展战略，围绕金融服务、城市资产运营和产业投资三大板块组建堰都建设投资集团公司，构建新型城市投融资体系。

（一）城市资产运营。

通过对现有投融资平台企业实体化转型和新设、兼并实体企业，加强对城市有形和无形资源的综合开发与利用，加大城市基础设施、基础产业的投资、建设和经营，提升城市功能。

（二）金融服务。

通过组建金融担保公司、小贷公司、创投基金、典当公司、租赁公司，构建和运作金融服务平台体系，开展金融服务业的投资和经营。

（三）产业投资。

充分发挥培育和发展高新技术产业载体职能，通过运营和管理自主创新资金，采取控股、参股等方式直接参与相关产业投资，推进企业自主创新，提升产业功能。

五、强化和完善城市建设投融资体系建设

（一）调整政府项目投资主体。

政府及其部门由城市公益事业、公共基础设施建设，以及经营性业务投资主体直接投资，调整为授权城市建设投融资企业作为投资主体（原政府投资建设项目资金来源渠道不变），建立项目运作机制。

（二）划转城市国有资产所有权和收益权。

将全县城市有形、无形资产和行政事业单位经营性资产及部分收益权划转给城市建设投融资企业，以壮大其总资产增大现金流，增加净收益，包括道路、桥梁、广场、绿化、公园、污水处理、地下管网、土地、楼堂管所等有形资产和出租车营运权、广告权、停车经营权、探矿权出让、地热经营权、商标使用权、地下管网经营权等无形资产。

（三）增加国有资本金投入。

政府扶持投向各种经营实体的专项资金、产业发展资金均要作为资本注入城市投融资企业，以强化企业的信用基础和现金流；集团公司成立运行后,县政府增加货币注册资本金1亿元,每年5千万元,于2016年前出资到位；集团公司各项投资项目积极向县政府申请税费奖返、财政补贴和政府购买产品、服务等支持政策，使其增加盈利能力，促其快速发展壮大。

（四）完善土地经营。

赋予城市投融资企业土地开发、经营职能，建立与城市规划、土地储备相结合的联动机制，实行统一规划，统一收储，统一开发。通过项目合资、合作等多种方式，争取金融支持，引进社会资本，推进城市土地储备、整理和开发经营工作。城市土地开发、经营收入作为城市建设项目的重要资金来源，是城市建设投融资企业主要收入。

（五）妥善处理存量债务和在建项目后续融资。

加快存量债务分类处理，积极争取申请发行地方政府债券置换，以降低利息负担，优化期限结构。增强项目运营能力，营利及各类收入列入政府统一管理，继续偿还存量债务，争取金融机构支持在建项目后续融资，探索政府与社会资本合作模式解决后续资金来源。

（六）做实已设立投融资公司。

组织对现有政府城市建设投融资企业清产核资、审计评估、盘清家底、调实资产，为实体化、市场化运营夯实基础。

六、拓展城市建设投融资企业融资能力

围绕我县城市建设总体目标和总体规划，制订城市重点建设项目投融资计划，不断创新融资的方式与途径，增强城市建设投融资企业的融资能力。

（一）创新项目融资。

对经营性的城市建设项目，鼓励采取转让产权或特许经营权的方式回收资金。对准经营性或非经营性城市建设项目，鼓励采取政府回购、财政补贴、收费收入支持、特许经营权授予等方式，公平选择投资者和经营者。对涉及大量机器、设备采购的城市建设项目，鼓励采取设备租赁、融资租赁的方式，解决资金投入问题。积极采用BOT（建设-运营-转让）、TOT（转让-运营-转让）、PPP（政府与社会资本合作）和投资收益权转让等多种方式，进行城市建设项目的融资创新。

（二）争取间接融资。

进一步发挥国有和股份制商业银行的信贷资金优势，为重点项目提供融资便利。积极争取政策性贷款，特别是国家开发银行、农业开发银行的信贷支持。完善城市投融资企业的融资担保体系，建立良好的社会信用环境，扩大银行对城市投融资企业的授信范围，增加授信的积极性。

（三）扩大直接融资。

创新直接融资方式，积极探索资产证券化途径，灵活运用企业债券、信托计划、基金等融资手段，扩大直接融资规模。鼓励城市投融资企业通过收购、兼并和其他方式做大做强。积极争取城市投融资企业的债券发行。

（四）开拓土地储备融资。

强化财政、国土、规划与城市投融资企业联合运作，制定土地储备融资计划，通过土地储备项目申请金融机构项目资金支持，拓展城市投融资企业融资渠道。

（五）盘活存量资产。

充分发挥政策优势，利用市场机制，积极推进资产重组，采用转让、出售、出租等多种方法，盘活存量资产。拓宽经营思路，采取灵活多样的方式，加大资产处置及资产变现的力度。

七、强化城市建设投融资体系建设、监督与管理

（一）加强城市建设投融资体制改革的领导。

新组建的城市建设投融资企业集团受县分管领导直接领导，形成政府指导、企业运作、出资人监管、各部门协调配合的齐抓共管机制，推动城市建设投融资项目决策科学化、制度化和高效化。

（二）强化投资风险约束机制。

增强投资主体的风险意识，加强决策、执行、监管每一个环节的责任落实。建立专家论证制度和听证制度，提高投资项目的效益，确保资源的合理利用。实行项目法人责任制，由项目法人对建设项目的策划、筹资、建设、经营、还贷、保值增值全过程负责。建立投融资企业法律顾问制度，确保依法决策、依法治企。

（三）加强城市投融资企业内部监控。

按照现代企业制度要求，实现政企分开，健全投融资企业法人治理结构，建立城市投融资集团党组，成立纪检监察组织，规模壮大后及时成立工会组织，完善组织机构；加快科技创新和管理创新，提高资本运营效率和效益。

（四）创新用人机制。

加强人才队伍建设，建立科学灵活的和选人用人机制。建立投融资企业干部提拔机制，实行组织考核和市场竞争相结合的选拔途径；面向社会公开招选熟悉建设投融资工作的人员到城市建设投融资企业工作；公开向社会招聘公司急需的总经理以下人员，重点引进具有资本运营和专业技术技能的复合型人才。