医院财务制度管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的医院财务制度管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：医院财务制度管理范文

一、新医院财务制度下预算管理存在的问题

（一）财务预算组织体系设置不科学

新医院财务管理的主要任务是科学合理编制预算，真实反映财务状况，但是当前大部分医院预算管理部门缺乏专业的财务管理人员，如：薪酬考核类、专业技术类等工作人员，财务预算组织体系设置不科学。这样的组织情况让医院预算管理部门无法对各项指标的合理性和科学性进行判断，这样违背了新医院财务制度中“加强经济活动的财务控制和监督”的规定，严重影响了医院发展中的财务风险防范，进而影响到医院发展的经济效益。

（二）医院财务预算管理的执行力度欠缺

目前，在医院预算管理过程中，对于命令式的预算执行缺乏积极性，甚至还有一部分工作人员将预算管理作为工作的负担，严重影响了预算管理的执行效果。同时，一些医院在发展过程中，只是将医院预算编制作为管理的主要目标，只是重视表面文章，编制预算“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则落实不到位，从而导致医院财务预算管理成为一种形式。对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等审核不到位，严重影响了医院发展的经营效益。

（三）预算管理考核与激励机制不完善

当前，医院预算管理考核的指标尚不健全，其在预算管理的过程中只注重各项业务收支指标的考核，而忽视了医院发展过程中各项战略目标和非业务性收支标准的考核。同时，一些医院只注重考核预算的执行情况，而忽视了考核预算的准确性和实效性，片面的考核内容影响了医院预算考核的整体标准和评估效果。除此之外，当前医院预算考核的奖惩制度不完善，并没有将医院预算考核的结果与员工的工资有效联系起来，奖惩措施落实不到位，严重打击了工作人员的工作积极性，从而影响了医院发展的整体经济效益。

二、新医院财务制度下医院预算管理的完善措施

（一）建设完善的医院预算管理组织体系，确保医院全面预算管理有效实现

医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。同时，实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。其中预算管理组织体系是医院预算管理顺利运行的基础条件。要想较好的实现医院财务预算目标，首先便需要构建完善的预算管理组织体系。其中，医院发展过程中的预算管理组织体系主要包括医院预算管理委员会、医院财务部门、各个职能部门和专业科室、绩效管理部门。因此，医院在发展过程中，应该建立完善的医院预算管理组织体系，以确保医院全面预算管理的目标更好的实现。

（二）完善医院财务预算编制内容，提高医院财务预算编制的准确性

为了更好的完善新医院财务制度下医院预算管理的措施，其预算编制应该严格遵循以收定支、收支平衡、统筹兼顾的编制原则，并且合理的将医院发展过程中的所有经济事务和收支情况纳入到医院财务预算管理过程中，以扩大医院预算覆盖的范围。同时，在医院预算管理过程中，其预算编制方法改革主要是变化以前采取基数加增长的编制方式，坚持采取零基预算方式，从而更加科学合理的核定医院的所有经济收支，以确保医院发展的经济效益。

（三）强化医院预算执行力度，加强医院财务预算执行效果分析

新医院制度中明确规定了国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。医院财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。因此，在当前医院的发展过程中，为了更好的完善医院预算管理的措施，首先需要建立健全医院预算执行的责任制度。严格要求医院在发展过程中执行制定的预算标准，并且合理的将医院财务预算进行逐级分解，明确规定各个职工人员的职责和权利，最大限度提高医院职工的预算执行参与度，以确保医院各项预算指标能够顺利实施；其次，医院还应该定期对财务预算的执行情况进行综合分析，全面对比医院实际收支情况和预算计划标准。其中主要是对比实际收入与预算指标的差异，如果当发现实际收入比预算的收入少时，便需要分析其中存在的问题和原因，再及时提出合理的解决措施。除此之外，还需要对比医院实际支出情况与预算指标的差异，再结合实际情况制定之后的预算支出。如果发现实际支出与预算指标出现较大的差异时，便需要找出出现问题的原因，以确保每年医院财务预算收支平衡。

第2篇：医院财务制度管理范文

关键词：新医院财务制度 医院预算 控制与管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-113-03

预算管理既是公立医院财务管理的重要内容，又是医院内部控制的重要组成部分。新的医院财务、会计制度于2012年1月1日起在全国执行。新修订的医院财务、会计制度充分体现公立医院的公益性特点，强化了医院收支管理和成本核算，在医疗药品收支核算、医疗成本归集核算体系、会计科目和财务报告体系、医院财务报表注册会计师审计等方面凸显了一系列重大创新。

一、新医院财务制度对预算管理的要求与某市人民医院的背景分析

相比原医院财务制度，新制度要求：（1）“医院预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，维护预算的完整性、严肃性，杜绝了随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。（2）新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础。”从而完善了预算管理的办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。（3）新医院财务制度预算管理的范畴进一步扩大，从原来医院的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。

某市人民医院是一家学科齐全、技术力量雄厚、医疗设备先进、服务质量上乘，开放床位1400张的综合性现代化三级甲等公立医院。医院现有在职员工1600多人，副教授职称以上人员300多人，享受国务院特殊津贴专家10人，某市特殊贡献专家4人。设有13大疾病诊疗中心共51个临床医技科室，三个外设门诊部，一个保健中心，还有心血管、肝胆、耳鼻喉、骨科四个研究室。

在某市人民医院的经济活动中，各项支出的管理是节约成本的关键。医院的预算指标包括医疗服务量（门诊人数和住院人数）、医疗收入、药品收入、其他收入、人力资源成本、药品成本、管理费用以及相关的管理指标（药品收入所占收入比例、人均门诊费用、人均出院费用等）。收入指标的确定根据“尊重历史，合理增长”的原则。从理论来说，如果控制各项比例不变，收入增长多少的百分比，各项开支和科室上缴也会增长相应的百分比，收入减少，其他项目也相应减少，如果收入增长幅度较大，开支的增长幅度就不能跟着大幅度增加。因此某市人民医院预算控制是至关重要的。

同时，预算管理所制定的各种指标和目标最后与实际结果是有差距的，在实际工作中有许多不可预计的因素和政策的变化，加上某市人民医院确定指标相对保守，因此主要的不是预算指标的准备程度，而是预算管理让医院的经济管理有参照的标准、可控，使医院的经济活动不脱离目标要求。

二、某市人民医院预算管理实施现状

近年来，我国已陆续启动和推进了部门预算制度改革、政府收支分类改革、国库集中收付制度改革等，建立了政府采购制度及绩效评价制度，基本构建了与国际惯例接轨的预算管理体制框架。但作为公益性事业单位的公立医院，预算编制的粗放、预算执行的随意、预算考核的缺失等现象依然存在。在新的经济形势下，市场对医院的管理水平提出了更高的要求。预算管理在医院里得到了一定的运用和发展，也取得了部分成效。但某市人民医院编制年度预算时，预算和医院战略目标联系不够紧密，只是算准了财政拨款的各个项目。在编制过程中，预算科目不明确，财务预算只是一些简单的计划和控制，没有事前论证和事后评价，从而也没有实现对经济行为的导向作用。只是很粗略地根据上年的决算数据推导出来的预算编制，预算编制的内容没有起到相应的控制作用。

1.预算的具体内容。某市人民医院的预算包括收入预算和支出预算。收入主要包括四部分内容，分别为财政补助收入（其中包括上级补助收入）、医疗收入、药品收入和其他收入。至于收入预算的编制内容一般根据收入种类的不同来最终确定编制的部门或单位，最终由相应的部门或单位编制出收入预算；支出预算一般是根据业务活动的需要和可能，编制支出预算。包括基本支出预算和项目支出预算，具体内容如表1所示。

2.预算编制。某市人民医院在预算编制实践中，由于资金用途待定、支出情况难以预计，科教经费等此类资金虽由财务部门统一管理、监督使用，未纳入预算范围，暂收于医院财务账上，这导致医院预算数据不全。医院使用传统的预算编制方法就表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性，难以成为考核以及评价职工的有效基准，引发预算松弛不严谨。预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标，没有住院人数、门诊量、出院人数等数量指标，预算层次也大多只停留在院级收支预算上，没有深入分解到医院各级部门和科室。项目预算例如：科室购买大设备的支出等不计算收益和成本，没有筹资预算和投资预算，这不利于预算管理的精准性，必然会导致决策的不科学。

3.预算管理组织。某市人民医院的预算管理以财务及相关职能科室为主，而真正从事医疗一线的科室则参与度不高。预算管理委员会由医院领导团队和主要职能部门组成，该委员会负责预算管理原则和程序的制定；医院预算与财务计划的审查；预算执行与控制的监督；预算调整的批准；并对预算的考核加以监控。预算的执行组织有两类，一类是业务性质的预算执行机构，如各临床、医技等科室；一类是管理性质的预算执行机构，如医院各职能部门等。预算的控制既可由财务部门来加以监督，也可由独立的内审部门来进行监控。

4.预算执行及评价。某市人民医院的预算只有总预算，在预算控制的时间选择上，多数只是对财务预算实行结果的控制。在执行预算事后控制时，实际的偏差以及形成，损失以及产生，除了调整下年度的财务预算外别无他法。预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。医院的预算结果既没有设立奖罚制度，也反映不到薪酬体系中，导致科室对增产节支、医疗服务质量的注重程度大大降低，医务人员的工作热情与积极性也没有充分地被调动出来。

5.预算项目数据采集。某市人民医院目前的项目预算编制、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的，这样大大地降低了工作效率及数据的准确性，也造成了资源的浪费，同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。

三、某市人民医院预算管理存在的问题

1.预算组织体系设置不科学。某市人民医院的预算管理体系中的预算管理部组成人员主要是财务人员，没有专业人员对指标的合理性和可行性进行专业技术鉴定，医院的组织框架里也没有一个内审部门，也就无法对医院的全面预算管理进行审计监督。医院由预算管理部及各业务单位组成预算管理体系，但在预算管理部只有财务人员，而没有专业人员组成，例如薪酬考核类、专业技术类等人员，这就使得预算管理部在确定指标时很难对指标的合理性及可行性做出专业判断，这样在没有经过专业鉴定的情况下下达的指标，很难被各科室接受，但因为集权管理模式，合理与不合理对各科室而言也只能接受。在医院的组织框架中没有一个内审部门，也就无法对医院预算目标的确定、医院预算的编制、预算的执行、预算的调整、预算的考核进行审计监督。无法审查、评价预算管理体系的效率和效果，无法对全面预算管理活动的真实性、合法性和效益性进行审计监督，也就无法促进各科室改进预算管理、提高经济效益。

2.预算内容与医院战略脱节。某市人民医院只是将预算作为获得资金支持的铺垫，在医院并不被重视，在预算资金到账以后，就结束了预算管理工作，仅仅当作一项任务来完成，预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接关联，实际工作也不根据预算安排，预算的执行没有反馈，由此造成医院财务管理缺乏计划性，有限的资金得不到充分利用，有限的资源得不到合理的配置。日常收支活动中，预算外资金与预算内资金相脱节、实际执行情况和预算制度规定严重不符，难以形成准确的资金分配的基础数据支持。

3.预算编制方法不够科学、完整。某市人民医院使用传统的预算编制方法，具有较大的随意性，尤其在编制收入及支出预算时，缺乏定量分析与科学依据。所有的预算指标在执行过程中都保持不变，这种静态预算编制方法，当医院的病人就诊量、药品价格和医疗成本发生重大变化时，表现出其盲目性、滞后性和缺乏弹性，亦难以成为考核及评价职工的有效基准。现在推崇的预算编制方法是“零基预算”，即在编制费用时，不需要考虑以往年度发生的费用，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际出发的一种预算编制方法，它最主要的特征就是不受以往的预算计划及执行情况的影响。

4.信息化进程落后。随着数据库技术和网络技术的发展，出现了新的管理工具和管理理念，这些新技术的出现为采用更先进的管理平台进行预算管理提供可能。某市人民医院目前的项目预算编制、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的，这样大大地降低了工作效率及数据的准确性，也造成了资源的浪费，同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。具体表现在以下几个方面：全面预算管理对于不同层级管理目标不一，获取的数据也不相同，对层级授权不同，手工上报的方法是无法对组织机构、多级责任单元的授权以及动态管理；预算是一个过程管理，多种条件的设定和计算、对多次修订的预算版本数据的保存手工上报的方法无法满足；随着医院对全面预算管理工作精细化要求的不断提升，管理难度的增加，导致预算责任单元的工作量成倍增长，仅仅运用手工上报的方法，精细化管理以及准确性、应用效率很难实现。

5.预算执行和控制不够重视，缺乏考评机制。按照医院预算管理的要求，决策部门的预算一经批准，必须严格执行，不得随意更改。但实际的情况是执行与预算严重脱节，提高费用标准，扩大支出范围等现象普遍。医院的预算工作存在严重的重编制，轻执行的评价。直接导致各个科室未设置监督部门，存在严重的组织缺位现象，在内部监控上各个科室只停留在书面上，不严格按照相关的法定程序进行监督检查，未在内部形成一种常规的制度。同时医院建立的预算考核与激励机制，多以经济效益指标结合医教研考核作为考核主体，考核目标体系并未以预算为导向，不利于预算管理的实施。其次，在整个考核体系中预算管理所占分值太小，起不到约束与激励作用，甚至会失去了预算考核的意义。

四、完善某市人民医院的预算管理体系的对策

1.构建合理的预算管理体系。医院应按照国家有关预算编制规定，构建合理的预算管理体系，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

以某市人民医院为例，预算编制的目标与资源分配应与医院一线的疾病诊疗中心51个临床科室，3个外设门诊部有效地挂钩。例如建立与年终评比、内部收入分配挂钩机制，参与管理的人员除了财务人员，还应该包括薪酬考核人员、专业技术人员等，这样能对各个科室药品、医疗成本和人员的奖惩等方面进行专业技术鉴定并作出科学合理的综合考核，使一线科室在确定年度业务指标时愿意接受收入的增长指标及人、财、物等资源的分配。同时，医院的内审部门应对预算进行审计监督，以此促进各一线医疗科室改善预算管理、提高医院的经济效益。

2.制定符合医院战略的预算内容。预算编制是个比较繁琐的过程，要编制与本医院战略相符的预算内容，必须在充分考虑本单位实际情况及总体目标的基础上，才能编制出真实有效的预算。因此，医院各个部门、科室必须高度重视预算管理对医院发展的重要性，认识到实行预算管理就是要建立自我约束、自我控制的良好机制，加强各部门的沟通，充分调动各部门参与单位预算管理的积极性，提高预算编制的质量。

以某市人民医院为例，要做到医院预算的编制与医院的战略规划不脱节，业务科室的工作计划应与医院的预算直接关联，医院财务管理才有计划性，有限的资金才能得到充分利用。例如编制收入预算时，根据收入的种类和相应的部门分别编制医疗收入（包括门诊收入和住院收入）、财政补助收入、科教项目收入和其他收入的预算；编制支出预算时，根据业务活动的需要和可能，编制医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用支出和其他支出的预算。

3.采用科学和完整的预算编制方法，构建信息化管理平台。某市人民医院的预算内容通常仅局限于收入和支出的金额指标，没有住院人数、门诊量、出院人数等数量指标，预算层次也大多只停留在院级收支预算上，没有深入分解到医院各级部门和科室。医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素和业务活动需要和可能，编制收支预算，特别是项目预算编辑、执行等所有信息数据都是通过手工上报的方法来实现的，这样大大降低了工作效率及数据的准确性，也造成了资源的浪费，同时也不利于上级主管部门对项目整体进展情况进行监督。医院应建立预算管理信息系统，利用先进的计算机技术、网络技术构建信息平台，进行各科室联网，提高预算管理的精度和效率，也为预算管理体系提供技术和服务保障。

4.重视预算的执行及考评机制。某市人民医院的预算只有总预算，预算编制仅仅是预算管理的一部分，在预算控制的时间选择上，多数只是对财务预算实行结果的控制。在执行预算事后控制时，实际的偏差以及形成，损失以及产生，除了调整下年度的财务预算外别无他法。缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等。在分配上，应该实施层层分解的方式，将一个总的预算落实到每个科室、每个环节、每个医务人员上，确保预算管理能很好地执行；在预算实施过程中，要明确预算的内容及进度安排，严格防止随意改变用途、浪费、超额超支的现象存在，对预算的每个项目进度都要实施全面的监督管理。

同时，医院可以考虑导入超越预算管理模式的业绩评价体系，采用标杆法，建立弹性目标的相对业绩管理体系，业绩评价以外部医院作为标杆，可以激励有远见的员工，提高医院的业绩。预算管理方案要切合医院的管理文化、管理理念以及管理者的行为习惯，给各个科室适当的权利，做到“控得住、放得开”，预算管理机构和人员对各方面预算的执行情况要逐月跟踪、逐月反馈，甚至可以分月、分季考核、预警。把预算执行情况与科室、医务人员的薪酬利益挂钩，从而使科室、医务人员与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动管理者和医务人员的积极性。

综上所述，医院实行全面预算管理既是适应行业监管的要求，也是深化医药卫生体制改革的重点要求，需要我们在实践中不断探索、不断总结，使医院预算管理科学化。

参考文献：

1.田新雨，李春.进一步加强医院财政项目预算管理的探索.中国卫生经济，2012（5）

2.徐萍.浅析医院预算管理.新财经（理论版），2012（4）

3.谢芳.医疗体制改革下医院预算管理的出路探讨.中外健康文摘，2012（7）

4.杨莉.医院预算管理中存在的问题及对策——以陕西省公立医院为例.会计之友，2012（22）

5.徐特玲.略论医院预算管理的问题与对策.中国经贸，2012（6）

6.徐美婷.浅析医院预算管理.财经界，2012（10）

7.彭林雪.医院财务预算管理存在的问题及对策.当代医学，2012（22）

8.吴志红.医疗体制改革下医院预算管理.行政事业资产与财务，2012（6）

第3篇：医院财务制度管理范文

关键词：医院财务制度 财务管理 调查分析

中图分类号：R197 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）11-121-02

财政部于2010年12月31日正式颁布了新的《医院财务制度》（以下简称《新制度》），并规定自2011年7月1日起在公立医院改革国家联系试点城市施行，自2012年1月1日起在全国施行。《新制度》是在医改背景下制定的，充分体现了医改方案的精神。《新制度》执行的目标是加强对医院的管理、规范医院的经营行为，充分体现医院的公益性。《新制度》的实施将会从宏观和微观上对我国医疗卫生行业产生经济影响。在宏观层面上是对卫生费用、卫生资源的配置效率与社会效益产生的影响。微观层面的经济后果直观表现为财务制度对医院价值的影响，而这种影响是通过医院的财务与会计政策实现的，具体表现在医院财务管理体制、医院补偿机制、财务信息质量、医院预算管理、医院财务风险管理等层面{1}{2}。

《新制度》的实施在微观层面上能否带来积极的经济后果，本文通过问卷调查研究，调查分析《新制度》实施将会对医院财务管理产生的影响，有利于医院有效实施《新制度》，促进医院加强与完善财务管理，规范医院的经营行为，充分发挥医院的公益性。

一、数据与方法

1.数据。本文的研究目的是调查分析《新制度》的实施对医院财务管理的影响。根据研究目的，于2011年10—12月，通过问卷调查法，在全国范围内调查了200家公立医院（华东地区40家，华南地区30家，西南地区25家，华北地区65家，华中地区40家），其中，三级甲等医院50家，三级乙等医院22家，二级甲等医院85家，二级乙等医院18家，其他医院25家。共发放调查问卷200份，实际回收问卷196份，其中有效问卷190份，有效率为96.94%。

2.方法。通过对比新旧医院财务制度变化，找出新旧医院会计制度的差异，按照《新制度》的主要变化项目设计调查问卷，问卷调查内容包括《新制度》实施对医院公益性发挥、医院预算管理、医院财务管理规范、医院财务风险的防范、医院财务信息质量、财务监督等六个方面的影响。应用SPSS17.0软件，采用描述性统计分析，探讨《新制度》的实施对医院财务管理的影响。

二、结果

1.《新制度》实施对医院财务管理的影响调查。具体情况见表1。

表1显示，有70.55%的被调查医院认为新财务制度的实施有助于医院公益性的发挥；91.58%的被调查医院认为设置总会计师有利于加强医院的财务管理；98.95%的被调查医院认为《新制度》的实施对医院财务分析决策提出更高的要求。74.74%的被调查医院认为《新制度》实施后医院管理者会更加重视医院的财务管理。92.63%的被调查医院认为强调对医院的预算管理及绩效考核有利于加强医院管理；84.21%被调查医院认为医院报表要求注册会计师审计有利于规范财务管理；92.63%被调查医院认为新制度有利于提高医院会计信息质量；92.63%被调查医院认为新制度实施后有利于防范财务风险；80.00%被调查医院认为新制度规定不得借入非流动负债，确需借入或融资租赁的，报主管部门审批，由政府偿还有助于医院防范风险；94.74%医院认为新制度实施有利于财政部门的监督，82.11%医院认为新制度实施有利于主管部门的监督；77.89%的医院认为医院现有财务团队能适应新制度的实施。

2.《新制度》实施对不同等级医院财务管理的影响调查。我国公立医院之间的规模相差较大，不同等级的医院面临的政策环境、自身发展水平以及外部医疗市场不同。《新制度》的实施对于不同等级医院财务管理的影响存在差异，新制度规定公立医院不得借入非流动负债。调查显示：这一规定对不同等级医院的影响有显著差异，57.58%的三级甲等医院和57.14%的三级乙等医院认为这一规定虽然有助于防范医院风险，但是在一定程度上限制了医院的发展。82.93%的二级甲等医院、88.89%的二级乙等医院及70.00%的其他医院认为规定有利于防范医院风险，对医院的发展影响不明显。在新制度实施对各类利益相关者的有利程度来看，三级医院与二级医院和其他医院之间有显著差异。三级医院认为新制度实施，对各类利益相关者、对医院的监督都有明显效果。92.68%的二级甲等医院、100.0%的二级乙等医院及64.29%的其他医院认为新制度的实施主要是有利于加强政府财政部门的监督与管理；75.61%的二级甲等医院、77.78%二级乙等医院及64.29%的其他医院认为新制度的实施主要有利于主管部门对医院的监督。

调查显示：新制度在以下条款方面对医院财务管理的影响差异不明显显著，主要表现在以下项目：新制度的实施对于医院公益性的发挥；医院实施总会计师制度是否有利于加强医院的财务管理；新制度中强调对医院的预算管理与绩效考核是否有利于加强医院管理；新制度增加科研项目收入是否有利于科研教学发展；医院报表要求注册会计师审计是否有利于规范财务管理；新制度实施后是否有利于防范财务风险；新制度对提高医院会计信息质量方面的影响；新会计制度对财务分析决策提出更新要求的认同，以及所在医院财务团队是否适应新制度实施。

三、讨论

1.《新制度》的实施有助于医院公益性的发挥。2009年4月出台的医改方案中关于公立医院改革中指出，“建立规范的公立医院运行机制，公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药、检查和医疗行为。”《新制度》的制定充分体现了新医改方案精神，明确规定医院的性质是公益性事业单位，不以营利为目的。从调查的结果看，大部分被调查医院认为新财务制度的实施有助于医院公益性的发挥，且不同等级医院的认知基本一致。

2.《新制度》的实施有助于构建有效的医院财务管理体制。《新制度》明确规定三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置，并明确规定医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。从调查的结果看，大部分被调查的医院认为设置总会计师有利于加强医院的财务管理，《新制度》实施后医院管理者会更加重视医院的财务管理。大部分被调查的医院认为，《新制度》的实施对医院财务分析决策提出更高的要求。《新制度》实施有助于医院构建有效的医院财务管理体制，强化医院的财务管理，提高医院的财务管理及财务分析决策水平。

3.《新制度》的实施有利于强化公立医院的预算管理。《新制度》规定对公立医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。要求医院实行全面预算管理，医院的所有收支应全部纳入预算管理，医院应建立健全全面预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。并明确规定对于医院预算的实施要制定考核办法，并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依据。从调查的结果看，大部分被调查医院认为《新制度》有利于医院加强的预算管理，不同等级医院的认知基本一致，说明《新制度》的实施有助于克服医院预算编制走过场、敷衍了事等弊端，对于完善医院的预算管理具有积极的意义。

4.《新制度》的实施有利于公立医院防范财务风险。近些年来，由于我国医疗保险制度的完善，以及医疗保险个人支付比例的降低，我国医疗市场的需求增长较快。为了满足医疗需求，许多公立医院采用举债的方式来扩大医院的规模，医院面临着财务风险{3}。为了控制医院的负债规模，防范医院财务风险，《新制度》规定公立医院原则上不得借入非流动负债，确需借入或融资租赁的，应按规定报主管部门（或举办单位）会同有关部门审批，并原则上由政府负责偿还。从调查调查结果看，大部分被调查医院认为《新制度》有助于防范医院财务风险及《新制度》实施后不得借入非流动负债，有助于防范医院的财务风险，促使医院规范财务管理行为，实施科学管理。

5.《新制度》的实施有利于提高医院会计信息的质量。《新制度》对医院收入及资产合理分类，全面真实反映医院收支及资产情况，对固定资产计提折旧，并且规定公立医院的财务报表须经注册会计师审计。从调查调查结果看，大部分被调查医院认为医院报表须经注册会计师审计有利于规范财务管理，有利于提高医院会计信息质量。说明新制度有助于真实、全面地反映医院的财务状况，提高医院的会计信息质量。

6.《新制度》的实施强化对公立医院的财务监督与管理。《新制度》实中规定医院应当实行事前监督、事中监督、事后监督相结合，日常监督与专项检查相结合，接受财政、审计和主管部门的监督。从调查调查结果看，大部分被调查医院认为有利于财政部门和医院主管部门对医院的监督，有助于规范医院的经营行为，促进医院加强财务管理，实现医院可持续发展。

注释：

{1}韩斌斌.新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济，2011，30（12）：73-74.

{2}师敏，刘辉.从医改视角看医院会计信息质量[J].中国卫生经济，2011，30（12）：89-90.

{3}马瑞成，乐永辉，卢惠华等.医院财务会计制度实施对医院经济运行的影响[J].经济师，2012，2：171-172.

第4篇：医院财务制度管理范文

关键词：新医院财务制度；医院财务管理；影响分析

一、新财务制度下各医院财务预算体系更加完整

新财务制度指出国家对各类医院的预算管理办法为：“核定收支、超收上缴、定项补助、结余按规定使用”，并提出了一系列要求。为响应该制度规定，各大医院的预算制定、执行、监督体系将全面建立。

1.预算的制定与审批将更加规范

新财务制度指出所有的医院收支均须归入预算编制，而且一定要遵循“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”之原则。因此，预算的编制与审批不会像原先单纯的上报、下达，相反，必须拿以往预算执行状况总结分析出的结果为依据，根据医院本阶段的运营情况合理编订；审批制度也将更加严格，在院方决策层审核认可后，还须报请上级主管单位进行审核，再经由财政部门批复后才能进入执行阶段。

根据新规定，为了保证预算的全面性与科学性，可以将之细化到各个临床单位和项目；而且可以针对项目性质的不同，采取不同的方式，比如变化性比较强的医疗收入宜以滚动预算模式、相对固定的办公经费项目以定额预算模式、专项基建项目费用预算以零基预算模式，这样既使预算编制更为灵活，而且实用性更强，更有利于预算的后期执行。

2.预算的执行力度将进一步增强

在新制度下，预算的执行须具体落实到各级部门与个人，另外还须进行定期检查相关的执行状况，及时发现并解决问题。也就是说：医院预算进入执行阶段以后，各个部门都会安排专门的工作人员负责该部门预算的执行，在资源共享的基础之上，对于预算执行状况做到实时监控；并且财务部门定期上报阶段执行结果，与相关的单位及个人进行分析研究，发现不足并拿出改进建议；而且医院各项预算执行的最终结果应当与相应单位与个人的工作收益挂勾，切实保证预算的执行力度。

二、新财务制度下各医院财务核算体系更加规范

新财务制度下，医院的财务核算体系有了以下新变化：

1.权责发生制的适度引入

由于原先的收付实现核算制度下，医院经常出现账面收入虚高，无法真实反映院方资产情况，流动风险过大的问题，非常不利于医院所有流动以及固定资产的管理以及财务风险的防范；而且还为医院的内部资金及成本控制制造了障碍。因此，在新的财务制度实施以后，在收入确认、固定资产后续计量部分，各类医院适当引入了权责发生制：对于固定资产的管理方面，上级财政补助以及院方本有资金构成的部分，全部计提折旧；对于无形资产，从取得之日算起，在有效使用期内管理费用均摊。这些有效提高了院方资产价值反映的准确度，并且有利于医院运营成本的合理确定。

2.成本管理工作进一步加强

由于旧财务制度中没有成本独立核算的相关规定，医院运营中所有的成本、费用会部列入支出项，导致运营成本与运营费用相互交叉，混乱不清晰。新财务制度中“成本管理”为单独的一个章节，新制度下，医院为了全面科学地反映医院成本情况，强化工作人中的成本意识，成本管理工作工执行的是“院、科、单病种或项目”三级成本核算体系，明确了成本的开支内容，强化医院的成本控制工作，有效提高了医院内部管理效率。

三、新财务制度下各医院的财务分析评价监督体系进一步健全

新的财务制度下，医院进一步增强了财务分析与控制手段，健全了监督与评价体系，财务行为得到了非常有效的规范。

1.医院财务工作分析与评价体系的建立健全

新制度下，为了寻求医院运营管理与经营目标的平衡，找出问题，找到改进的方法，更为了切实反映医院固定与无形资产运营收益情况，完成对具体部门与职工的工作评价，科学总结医院实际的财务状况，各级医院开展了长效的财务分析评价工作，对于预算、收入、支出、结余、资产、负债、投资以及净资产管理工作广泛实行了监督机制，并建立了财务效益、资产运营效率、偿债能力、发展能力等系统化专业化的分析评价指标。在无损于广大患者基本利益的基础上，切实健全了医院内部财务工作的分析评价体系。

2.医院内部的财务控制工作得以强化

在新财务制度实行以前，国内各类医院财务内控机制大多数都不健全，固定资产、药品材料购置、债务、对外投资方面均没有完整科学的控制体系，为医院财务管理的正常开展造成了很大障碍。而新制度中设立了“财务监督”专章，在此指导下，医院建立了包括预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、负债管理等在内的内部监督机制，并由内部财务部门负责此项工作，同时也受到其它财政单位、审计部门与上级行政主管单位的监督。

四、结束语

新医院财务制度的实施，使医院长期以来存在的诸多财务管理问题得到了解决，在为医院的财务管理工作提供了指导与制度保障的同时，也对医疗系统的财务管理工作产生了非常大的影响。在此背景下，各级医院的财务工作人员一定要注意提升自己的专业素质，在对新财务制度进行研究的基础上，为医院提供详实财务数据，为院方做出科学决策提供准确依据，为医改进一步深化做出贡献。

参考文献：

[1]许 坦：新《医院财务制度》和《医院会计制度》下公立医院全成本核算与会计支出的勾稽关系[J].中国卫生经济.2011,30(8):90-92.

[2]韩斌斌：新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J].中国卫生经济2011，30(12):73-74.

第5篇：医院财务制度管理范文

一、旧财务制度下公立医院的固定资产管理使用中问题突出

1.医院固定资产管理工作力度不够

医院的管理者对固定资产管理重视不够，对固定资产管理力度不强，造成固定资产管理工作一直是医院财务管理工作中最薄弱的一环。在我国，许多医院无论是管理高层，还是具体的固定资产管理人员，缺乏科学管理固定资产的意识和技能，这在一定程度上造成了对固定资产管理不规范以及固定资产统计数据存在较大的偏差。再加上管理人员重视财务收支管理，轻视对医院固定资产的监督和管理，使固定资产管理工作无论是在制度上还是具体工作上都存在诸多漏洞。例如，有的单位由于管理人员对医疗技术的发展缺少前瞻性，对医疗设备的实际情况缺少科学和必要的调查，为了突出政绩，盲目地、不切实际地采购固定资产，使购入的医疗设备使用周期短，淘汰率高，贬值速度快，造成大量固定资产的闲置和浪费。也有些单位重视采购、轻视对现有固定资产的保养和维护，使固定资产故障频发，再加上旧制度中没有强制要求对固定资产计提折旧，使固定资产的维修和保养资金储备不够，造成了对固定资产维修不及时，小毛病拖成大故障，甚至提前报废，缩短了固定资产的使用寿命，妨碍了医疗工作的顺利进行。还有些医院对固定资产的报废没有程序性的规定或者对固定资产的报废和处理程序执行不严等，增加了舞弊的风险，可能给单位造成不必要的损失。

2.医院固定资产历史记录资料不完整，甚至缺失的现象严重

许多医院没有对固定资产建立相应的档案，在其采购、使用、报废环节没有相应的记录，尤其对固定资产的采购资金来源、购入时间、预计使用年限、已使用年限、管理和使用的责任人等资料缺少相应的记载，即使有记录资料的，也因为记录的内容过于简单，缺少要点和针对性，而无参考利用价值，给医院相关部门的固定资产统计和核算设置了障碍，导致账外资产的出现。例如，对于小型便携式医疗设备的管理，由于这些器材数量多、价值高、管理分散，工作中乱借乱用现象普遍，医院又没有制定相应的保管使用制度，科室人员随意借用，而不做相应的借用和归还情况记录，经常造成医疗设备丢失，对医院的财产造成损失。

3.医院固定资产的核算方式不合理、不及时、不科学

由于医院原有的固定资产核算制度陈旧，再加上核算人员本身的业务素质不强，业务水平不过硬，因而造成固定资产入账价值不合理，固定资产增减变动的凭证未及时入账;应设立的固定资产卡片未设立，应注销的卡片不注销;固定资产备查簿登记的内容过于简单，字迹潦草不清，记录术语不专业;流动性较强的固定资产(如运输工具)的执照、房地产的所有权或使用权证明不齐全;固定资产明细账、固定资产卡片、固定资产总账、实物之间不能做到账账、账卡、账实相符等。另外，因为没有对固定资产计提折旧，医院仍按照固定资产的原始价值入账，随着使用时间的延长，固定资产的损耗和贬值增大，剩余价值减少，使固定资产账面价值与实际价值严重不符。医院使用的精密的医疗器械，维修费用高，不计提折旧也不利于医院积累充足的维修基金，满足设备维修的需要，阻碍了医疗工作的顺利开展。

二、利用新旧医院财务制度衔接的机会，弥补医院固定资产管理工作中的漏洞，提高固定资产的使用效率

1.加大对相关人员的业务培训，加强固定资产管理人员及核算人员的资产管理意识和责任心

为了做好新旧医院财务制度的衔接和过渡。首先，应当对相关的管理人员进行职业操守和新知识的培训，增强工作人员的责任心和知识水平;邀请有关固定资产管理方面的专家通过举办讲座等多种形式对医院管理人员进行固定资产管理重要性知识的普及，提高管理人员对固定资产管理的重视度和工作水平;加强监督，采用公开招标和专家论证的方式采购固定资产，单位的审计人员要对整个采购流程进行全程监督，减少不必要的损失和舞弊的发生。

2.全面清查医院现有的固定资产，完善备查簿及相关历史资料的记录，并妥善保管

医院的财务部门应当利用新旧医院会计制度对接的机会，首先对医院现有的固定资产的数量、名称、价值、 采购资金来源、已使用年限、尚可使用年限等进行全面的核查和实地盘点，对资产备查簿和历史资料中缺失的部分予以补记，对录入错误的信息予以更正，做到账账、账实相符。其次，新财务制度别强调建立固定资产备查簿，它是正确进行固定资产核算的有力依据，备查簿中要明确记录账外资产的详细情况，还要对每项固定资产原价中财政补助资金、科教项目资金、其他资金所占的比例和金额进行详细准确的记载，为后续的固定资产计提折旧、追朔确认待冲基金等做好准备。对于核查中发现的已经报废而未核销的固定资产，应当及时销账，并在备查簿中详细记录报废原因、经办人及资产名称等信息，以备查阅。详细清查各种资产权证是否齐全，对于遗失的证照要按规定程序补齐。另外，对固定资产的采购价格、采购时间以及相关的负责人等重要信息要做详细记录，以便进行监督和追责。以上资料要有专人保管，不得遗失和销毁。

3.深入准确地理解新医院财务制度，使用科学合理的方法对固定资产进行核算

新的制度对固定资产的核算做了详细的规定，财会人员要认真学习，深刻领会其内涵，尤其要注意新旧制度中固定资产核算方式变化部分的会计处理。例如，对于原旧制度中当作固定资产核算，但达不到新制度中固定资产确认标准的，应当将相应资产的余额转入新账中的库存物资科目核算;对于符合新制度中固定资产确认标准的，因出售、报废、毁损等原因已转入清理但尚未从原旧账核销的固定资产应当将相应的余额和固定基金科目的余额转入新账中的固定资产清理科目，会计分录为：借固定资产清理，贷固定资产，同时借固定基金、贷固定资产清理;在执行新制度后发生的相关清理费用以及取得的清理收入等，也通过新账中的固定资产清理科目核算;医院应当将执行新制度前所有在账的固定资产(新旧转账时转入固定资产清理库存物资科目的固定资产以及图书除外)账面余额中由财政补助，科教项目资金形成的金额追朔确认为待冲基金对于个别符合固定资产确认条件、价值较高或者领用报废相对集中的医用耗材，可采用五五摊销法，即领用时摊销账面价值的50%，报废时摊销剩余的50%进行核算等。

4.完善固定资源的使用制度，加强对临床一次性高值耗材的管理

医院应当建立健全固定资产使用制度，定期盘点并编制固定资产汇总表，年终聘请有资质的会计师事务所对医院的固定资产进行审计，出具审计报告，作为医院改进资产管理工作的依据。建议对医院临床上经常使用的、价值较高的一次性耗材的使用纳入固定资产管理的范畴，加强管理，要建立一次性高值耗材领用及使用表，记录价值达到固定资产标准的一次性耗材的名称、型号、生产厂家、领用和使用的情况及使用者的姓名和使用数量，并在患者病程记录中予以相应记载，审计人员定期或不定期地予以审查，以杜绝舞弊的发生，保证医院的医疗收入不被个人侵吞。

第6篇：医院财务制度管理范文

关键词：医院 成本管理 成本核算 HRP系统

随着我国医药卫生体制改革的不断深化，降低医疗成本、提高效率，是新医改背景下公立医院必须关注的重点内容。财政部、卫生部下发并已于2012年1月1日起在全国实施的新《医院财务制度》明确提出：“加强经济管理，强化成本核算，实施绩效考核，提高资金使用效益”应作为医院财务管理的主要任务之一。在新医院财务制度下，公立医院应该强化基础工作，加强成本核算和成本管理工作，达到实现全面、真实、准确反映医院成本信息，降低医疗成本，提高医院工作绩效，使资源得到有效利用，以增强医院在医疗市场中的核心竞争力。因此，加强医院成本核算与管理，促使医院走优质、高效、低耗、可持续发展之路是每个医院的当务之急。

一、对新《医院财务制度》成本管理的理解

我院根据《医院成本管理暂行办法》、新《医院财务制度》和新《医院会计制度》，选用先进的HRP系统来提升成本管理水平，并结合实际现状开展成本核算和管理工作，成本管理遵循统一领导、全面实施、分工负责、科学有效、控制合理、精细化管理、成本最优化原则，要求会计人员兼职负责经手业务的成本核算工作，即会计人员经手的每一笔经济业务都核算到具体的核算单元，在保证医疗服务质量的前提下，利用各种管理方法和措施，按照预定成本定额、成本计划和成本费用开支标准，对成本进行控制。成本信息是制定医疗服务价格，确定财政补偿的基础，是完善基本医疗保险费用支付方式的重要依据。成本管理是医院实现科学管理，增强市场竞争力的重要手段。优化成本结构要以病人健康效用最大化为目的，不片面追求成本的最小化，而降低医疗质量和服务标准，最终确定医院的最优成本。

二、医院成本核算的进展与体会

（一）成本核算的目的及对象

医院成本构成包括：人员经费、卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金、其他费用和管理费用。根据成本核算的目的，分为临床科室全成本、医疗全成本和医院全成本。临床科室全成本包括：科室直接成本、分摊管理费用、分摊医辅成本、分摊医技成本。医疗全成本包含：临床科室全成本、财政项目补助支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。医院全成本包括：医疗全成本、科教项目支出所形成的固定资产折旧及无形资产摊销。根据核算对象，分科室成本、医疗服务项目成本、病种成本、床日和诊次成本。我院目前按要求只进行科室成本核算，床日和诊次成本核算。条件成熟或医院升级后再进行医疗服务项目成本、病种成本核算。科室成本核算是将医院业务活动中所发生的各种支出，按照科室分类，以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程。诊次和床日成本核算则是以诊次、床日为核算对象，将科室成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本的过程。

（二）成本核算的主要流程及方法

各核算单元（核算科室）先将医疗业务支出按核算单元归集，直接成本直接计入，间接成本分配计入，初步形成科室直接成本。再按照分项逐级分步结转的三级分摊方法，依次对行政后勤类科室支出、医疗辅助类科室支出、医疗技术类科室支出进行结转，形成临床服务科室医疗全成本。在此基础上，将临床科室全成本进一步分摊到门急诊人次和住院床日，计算出诊次成本和床日成本。具体步骤是：

（1）首先将科室分为四大类别：临床、医技、医辅和行政后勤。

（2）成本的归集：在会计核算的基础上，按成本对象的不同分别进行归集形成科室直接成本。

（3）成本的分摊及分摊原则：各类科室本着相关性，成本效益关系及重要性等责权匹配原则，按照分项逐级分步结转的方法进行分摊，最终将所有成本转移到临床服务类科室。

（4）具体成本分摊办法：首先将行管成本按规定分摊到医辅、医技及临床科室，然后将医辅科室成本向临床科室和医技科室分摊，最后将医技科室成本向临床科室分摊。分摊参数可采用收入权重、工作量权重等等参数进行分项结转，

A：先将行政后勤的管理成本向临床科室、医技科室和医辅科室分摊。行政后勤成本分摊：分摊参数采用人员数量测算分摊系数，固定资产占用测算分摊系数。

科室应分摊的管理成本=科室在职人员数量/（全院在职人员数量-管理人员数量）*全院管理相关成本*0.5。

科室应分摊的管理成本=科室固定资产占用/全院固定资产占用*全院管理相关成本*0.5。

B：再将医辅类科室成本（直接+间接）向临床科室、医技科室分摊。分摊参数采用工作量、诊次数、床日数、使用量等方法测算不同的分配系数。

挂号收费处、支助中心费用在门诊按门诊诊疗人次进行测算分配系数，或者费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，最后分别进行计算。

门诊科室应分摊门诊挂号收费处费用=科室接诊病人数/全院接诊病人总和*门诊挂号收费处各种成本费用*A

医技科室应分摊门诊挂号收费处费用=医技科室门诊检查收入/全院医技科室收入总和*门诊挂号收费处各种成本费用（1-A）

门诊科室应分摊支助中心费用=科室接诊病人次/全院接诊病人次总和*支助中心费用*A

医技科室应分摊支助中心费用=科室出院病人床日数/全院出院病人床日数总和*支助中心费用*（1-A）

结算处、病案室费用在病区按住院床日数测算分配系数，费用先在门诊临床与门诊医技科室进行分配，确认门诊临床与医技科室的比率，然后分别进行计算。

病区科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*B

医技科室应分摊病案室及住院结算处费用=科室出院病人数/全院出院病人*病案室住院结算处各种成本费用*（1-B）

供应室、洗衣房、技工班费用按实际工作量测算分配系数。

科室应分摊洗衣房费用=科室洗衣费用/全院洗衣费用*洗衣房各种成本费用

科室应分摊供应室费用=科室消毒金额/全院消毒费*供应室各种成本费用

科室应分摊技工班费用=科室房屋面积/全院房屋面积总和*技工班费用

制氧房费用，按各科室使用的氧气流量测算分配系数。

科室应分摊氧房费用=科室氧气费/全院氧气费总和*氧房费用

科室应分摊急救中心费用=科室收治急救中心病人数/全院收治急救中心病人数*急救中心费用（其中门诊科室20人次病人折算收治急救中心病人数1人次）

C：最后将医技科室成本向各临床科室分摊：分摊后形成门诊、住院临床科室的成本

分摊科室：化验室、放射科、B超室、心电图室、肌电图室、胃肠镜室、手术室、药剂科等

分摊参数：按各科在医技科室开单的收入分别测算不同科室的分配系数（也可按工作量统计测算各临床科室的分配系数）。

经上述成本归集分摊后，临床科室成本核算完毕。

三、引进HRP系统的优点

HRP（Hospital Resource Planning ），即医院资源计划，是医院引入ERP（Enterprise Resource Planning企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代化管理理念和流程，整合医院已有信息资源，创建一套支持医院整体运行管理的统一高效、互联互通、信息共享的系统化医院资源管理平台。目前，发达国家超过50%的大中型医院已实施HRP系统，全美前100排名的医院中，约有70%都已经部署了HRP。

此平台的建设是由全院各部门各科室参加，互相配合、互相协作、共同参加管理、评价、考核的一个庞大工程。在此平台中基础数据统一，各职能部门信息共享，使预算管理、成本管理、物资管理、绩效管理等在医院运营过程中，实现从事前管理到事中控制，从事中控制到事后分析的全过程管理。

医院人、财、物各种信息与财务帐务中反映的信息一致，使会计核算系统与业务管理系统、成本核算系统紧密集成，实现从业务源头直接采集核算数据，进行精细、高效、一体化的财务管理和成本核算。HRP平台中各信息系统间互联互动，完全整合，实现数据共享，避免多方对帐，确保信息的及时、准确，使医院能及时了解经营状况，发现管理问题，有效避免事后损失。通过成本核算，加强成本预算、成本控制和成本分析考核，并对科室的经营成果做出分析，找出成本控制点，有效控制科室成本，从而增强全员的成本节约意识，提高资源利用效率，在多元化办医的竞争格局下，不断增强自身的生存与发展能力。

四、医院成本管理未来挑战与机遇并存

（一）面临的挑战

（1）新制度重点推出科室成本核算，并对其成本归集、分配方法等做了详细规定，但医院科室划分是复杂的，即便是同类同级别医院的科室名称和内涵也存在较大差异，形成的科室成本数据可比性略差。

（2）成本管理是医院财务管理领域相对前沿的模块，医院财务人员管理理念和业务水平有待提高。

（3）医院财务信息化水平和成本管控精细化程度亟待提升。

（二）面临的机遇

1、成本核算数据广泛用于定价补偿

在科学核算基础上，基于成本进行补偿是发达国家较为常见的补偿方式，也是我国今后补偿机制改革的主要方向，其补偿思路是通过核算基本医疗服务的合理亏损进行补偿。

2、积极开展项目成本和病种成本核算

适应新医改和医保支付方式改革，医院更加重视内涵发展，引入临床路径，规范诊疗行为，优化成本结构，控制医药费用不合理增长。

3、成本考核与奖惩得以真正落实

医院和主管部门将加强成本管控效果考评，将科室工作量、业务收入、次均费用和总费用增长率、平均住院日、药占比等指标纳入绩效考核，调动全员参与成本管理的积极性。

总之，成本管理是新《医院财务制度》的亮点之一，但医院成本管理还处于探索阶段，需要进一步完善，增强可操作性。成本核算结果只有与核算单元的预算管理挂钩、与绩效激励挂钩、与医院决策挂钩，才能充分调动参与机构和参与人员的积极性，才能体现成本核算结果的价值意义。

参考文献：

[1]白帆.对公立医院管理体制的几点思考[J].现代经济，2008（10）

[2]秦桂芳.浅谈新医改对医院财务管理的影响及对策[J]科技创业月刊，2010（11）

[3]张建.医疗项目成本核算的实践和思考[J].医院院长论坛，2010（5）

[4]徐迅.新医院财务会计制度下成本管理工作的推进[J].卫生软科学，2011（9）

第7篇：医院财务制度管理范文

关键词：新医院财务制度 组织体系 全面预算管理对策

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）05-146-02

2012年实行的新《医院财务管理制度》第二章明确指出：医院要全面实行预算管理，健全预算管理制度，包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核等管理制度。单位一切收入、支出全部纳入预算管理。全面预算管理写入新制度中，对医院提出了硬性要求，医院的预算管理工作将更加严格，预算的权威性更高。笔者通过对新《医院财务制度》的学习，结合医院实践工作，谈谈医院实行全面预算管理工作存在的难点，同时探讨如何做好医院全面预算管理工作。

一、对全面预算管理的认识

1.全面预算管理的概念，是在明确战略发展目标的前提下，将医院的业务、资金、人才、信息等各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制的过程，以便有效地组织和开展医疗服务活动，完成既定目标的管理工具。全面预算管理的内容，是包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编制业务预算，以业务预算为起点，编制相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算。业务预算包括收入预算及成本费用预算，收入预算通过对医疗市场的充分研究与分析，特别要加强对门诊和住院工作量的测算，力争做到精细分析，合理测算。成本费用的预算结合医院实际，按照全年总体工作思路进行编制，并落实到各有关科室。资本预算要对设备投资及使用情况进行总体的使用效益分析，包括对设备的使用率进行测算，提高投资回报率；财务预算以业务预算、资本预算以及财务有关会计制度为基本依据进行编制，主要以预计收支总表、预计现金流量表、预计资产负债表、成本费用预算、期间费用预算以及其他业务和营业外支出预算等。

2.医院实行全面预算管理，要处理好五个方面的关系。一是需要和可能的关系，兼顾事业发展的需求、资源以及承受能力，根据事业的发展规划的可能、医院服务能力、相关补偿政策及政府补助情况进行统筹安排；二是内部与外部的关系，避免内部预算管理与上报政府有关部门的预算管理有出入；三是收入和支出的关系，合理确定收支规模，保持总体平衡；四是预算与执行的关系，在执行中要加快预算执行的进度和合理性，同时关注执行的风险管理；五是计划与实际的关系，预算调整要有依据，对预算计划进行对比分析，对下一步预算计划编制提供依据和参考。

3.全面预算管理的作用。实行全面预算是规范医院经济活动的主要手段，也是内控管理制度的要求。全面预算能够明确医院内部各部门、科室的工作目标和任务，能够协调医院内部各部门、科室的工作关系。实行全面预算管理对降低医院成本、深化成本核算具有促进作用，可最终将实惠落实到患者手中。实行全面预算管理，能够提高财务实力，降低医院经营风险。

二、医院实行全面预算管理存在的难点

1.医院预算管理意识淡薄。对全面预算管理缺乏认识，从2000年财政部门推行部门预算改革以来，财务部门按照主管部门的要求编制部门预算，只是完成上级主管部门的任务，并不是为了内部管理的需要，只注重财政拨款资金的预算，忽略其他资金的预算。按照上级主管部门下发预算的要求，结合上年财务数据按一定增减比例来编，年末根据财务核算结果作对比分析。预算的编制往往与医院的战略规划脱节，没有业务科室和业务人员的参与，业务科室的工作计划与医院的预算没有直接的关系，实际工作不根据预算的安排，预算的执行没有反馈，没有考评措施，不予奖惩挂钩。造成财务管理缺乏计划性，有限的资金没得到充分的利用，有限的资源没得到合理的配置，管理忙碌又混乱，同时也不能调动职工的积极性。

2.医院预算管理重视不够。编制医院预算是关系医院事业发展的大事，需要医院最高领导的重视、支持和各部门的积极配合。目前医院领导及医院各部门普遍认为经费预算就是钱，财务部门是管钱的部门，编制预算理所当然是财务部门的事情，与自己无关，对预算工作不够重视，甚至随意提交预算，因此，每年编制预算时，财务部门都是单打独斗，日夜奋战唱独角戏，这种没有领导支持和各部门的配合协调，单靠财务部门幂思苦想编制出来的预算，其质量不高，可行性也不高。同时，预算本来是医院经济管理的重头戏，预算确定下来，理应不折不扣的按预算执行，可是，在实际工作中，有很多医院把预算编制好后束之高阁，预算和执行当作互不相关的两回事，造成预算同决算对照面目皆非，不仅总支出相差悬殊而且支出科目中也相差甚远。

3.预算管理组织体系不健全。预算管理是一个系统工程，要有一个强有力的管理机构，强化从编制、执行、反馈、分析、改进整个过程的领导，并不断改进。现在大多数医院尚未建立完善的全面预算管理体系，预算管理各环节不能较好衔接。预算组织机构不完备，有的根本未设置承担预算管理的专门机构(或人员)，有的虽然建立了但不到位，形同虚设；各职能部门职责不明确，同时也未将预算管理工作分解到各部门。由于财务部门职能权限有限，难以把握全院各方面情况，监督落实不到位，致使预算流于形式。

4.预算编制内容不够完整。目前部分医院预算仅仅编制院级业务收支预算及投资项目预算上，忽视现金流预算、资本支出预算；只注重财务性指标预算，忽视非财务性指标预算；只注重量化指标预算，而忽视非量化指标预算。未编制部门及科室业务预算，即使医院编制预算，也是闭门造车，随意编制；有的医院虽然编制了资金预算，但未编制采购预算、成本预算、费用及资本预算等。

5.预算编制方法不科学。目前医院编制预算方法单一，主要由财务部门基本上是采用“基数法”编制预算，即根据上年数据，结余本年业务变动情况的增量，来预计未来的预算收支规模。这种编制方法：灵活性差，弹性较少，这样不能充分考虑医院发展状况，全面分析影响预算增减因素。导致编制出的预算缺乏科学性、真实性。随着医院的发展，规模的扩大，应根据实际情况，根据不同的预算项目业务发生特点和规律分别采用不同的编制方法，针对不同的预算内容，采取相适宜的预算编制方法。

6.预算执行考核过程缺乏监督控制。编制预算的目的在于执行，但在执行过程中由于缺乏监督，使得预算执行效果成为盲点。大部分医院预算执行结果与预算相差较大，预算执行中随意性大，预算收支目标实现得不到保障。主要原因是医院在执行预算过程中控制与监督不力，按规定医院预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门和科室应严格遵守。

三、实行全面预算管理的对策

1.全面认识和理解全面预算管理理念。医院领导高度重视。首先要在管理层树立全面预算管理的理念，医院可通过各种形式，如医院周会、职代会等将这一管理理念贯彻下去，由上及下，由点到面，不断地强化各部门的全面预算管理理念，让全院上下达成共识。

2.健全全面预算管理体系。医院设立专门的预算管理组织。医院可设立全面预算管理委员会，由院长及相关部门主任组成，作为医院全面预算管理的最高权力机构，合理制定预算目标，解决预算编制过程中可能出现的冲突和分歧。监控预算的实施并在预算期未评价经营效果，并审批预算期内对预算的重大调整。同时，需设置预算专职部门，一般由财务部门承担，并直接隶属于全面预算管理委员会，以确保预算机制的有效运行。在所有需要参加预算编制的科室。都应设置预算员，预算员的业务受全面预算管理委员会及专职预算机构指导工作。

3.健全预算编制内容。医院在编制预算时，要以国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划、以往年度的预算执行情况和本单位的业务规划及工作目标为依据。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，充分考虑预算收支因素的变化，对各种影响因素进行深入的调研分析，确保编制内容全面、完整。

4.改进医院预算编制的流程和方法。新《医院财务制度》要求医院在编制收支预算时必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。由于预算编制工作是一项细致、复杂、政策性、科学性较强的工作，涉及面广，时间强，涉及到医院各个部门。因此，要正确选择预算编制方法和程序，保证医院预算的合理性、科学性、可行性。医院预算编制方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有利弊，在应用中要根据实际情况使用。预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合三种。医院应根据自身的管理模式选择确定。在编制预算不断调整和修正，最后由医院预算管理委员会综合平衡，并以书面方式上交财政及卫生主管部门审批。

5.建立科学的预算考评制度，确保全面预算管理落实到位。预算编制完成后，必须对预算的执行过程进行监督、对预算的执行结果进行考核和评价。医院预算管理委员会应制定科学、严谨的预算考评制度，将预算执行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等作为内部业务综合考核的主要内容。建立各科室的预算执行情况与科室利益、科主任目标考核挂钩制度，按季度或年度评比预算执行效果好的先进科室及个人，给予一定的奖励制度。

对实际执行指标与预算指标的差异进行分析、对比，找出差异，进行评价。按增加收入、节约成本金额的一定比例确定奖励额度；对因主观过失造成的损失，按收入减少、超支额度酌情确定责罚额度。

对于医院消耗的卫生材料、水电费和燃料费等基本费用，可对执行定额业绩较好的科室给予奖励，对异常超支的科室扣罚，在不影响医疗服务质量的情况下，努力降低各种耗材的用量。同时，抽查科室设备使用情况，判断是否有闲置浪费现象，定期考核科室设备的使用效率，对于设备合理使用的科室考虑给予一定形式的奖励。

总之，医院通过实行全面预算管理对促进医院经营管理的理念创新，建立医院内部经济运行机制，完善内部控制，降低医疗经营风险，增强医院综合实力具有重要的战略意义。

参考文献：

1.本书编委会.医疗机构财务会计及审计制度培训教材.立信会计出版社,2011

2.张进.对医院实施预算管理的思考.华西医学,2009（5）

3.李素杰.浅谈医院全面预算管理系统的构建经营管理，2010（4）

4.赵红.医院全面预算管理存在的问题及对策.中国外贸

5.许仙忠，蔡敏.对医院全面预算管理有关问题的探讨，中国卫生事业管理

6.翁宝玲.关于医院预算管理的作用和不足分析.广东科技

第8篇：医院财务制度管理范文

关键词：医院财务管理；会计制度改革

中图分类号：R197 文献标识码:A 文章编号：1004-7484(2012)08-0286-03

1 目前医院财务管理中存在的问题：

1.1预算管理制度的落后：

目前我国的大部分医院的预算管理都相对落后，在我国尚未形成合理的医疗体系的分配，表现在医院的内部就是各个科室之间在资源的相互争夺上，医院的各个部门对资金的争夺进入了白热化，财务部门的预算很难按照实际情况进行专业化的资金的划分，而是过多的采用平衡的策略，这种相对不合理的分配状况导致了医院的个别科室由于预算分配的不合理很难完成科室年度建设的任务。同时由于预算的不公开性，造成各个科室之间对财务预算的怨言较大，对医院的管理造成很大的影响。

1.2 财务制度缺少完善的监管：

目前医院的财务制度规范性较差，很多医院的财务管理制度还有很深的计划经济的烙印。虽然医院的性质同其他的企业性质不同，具体到财务制度上也有一定的区别，但是在财务制度的规范化上的需求是一致的，资金能否正常的合理使用，直接影响着医院的正常运转，资金的浪费以及流失严重影响到医院的发展，针对医院的财务监管还不是很到位，由此漏洞造成的问题时有发生。

1.3 财务人员的素质相对低下，影响了医院财务管理的提升：

医院在财务管理方面除了存在较大的制度方面的漏洞外，人员方面的素质问题也是影响其财务管理提高的一个重要因素。医院的财务管理人员大多是重视使用，轻视管理，在日常工作中对待工作的态度随意性较大，对财务问题的分析判断以及财务的监控管理等工作的认识不到位，很多医院并没有针对医院的财务管理人员的监管机制。

1.险意识淡薄：

医院在我国长期处于相对的垄断地位，从而造成了医院的财务管理人员在思想上缺乏足够的风险意识。随着我国加入WTO以后，医院的市场竞争机制逐渐形成，虽然在短期内我国的大型公立医院仍处于差额拨款的事业单位，在短期的盈利水平尚能处于自负盈亏的阶段，但是大医院的个别科室以及一些小型的医院已经出现了一定的财务问题，甚至是大面积的亏损，这就要求医院的财务管理人员要提高风险意识，不能够简单的安于现状，要重视医院的财务管理，进而提高医院的运营水平。

1.5医院的投资管理过于盲目：

随着我国医疗体制改革的不断深入，目前医院的基础设施建设进入了高速发展阶段，很多医院在没有进行前期充分论证的基础之上，过于草率的开始扩建等投资，造成资金的投资回报率较低甚至资金周转困难的问题。

2 医疗系统新会计制度改革的方向：

2.1改革资产管理办法，促进医院技术的提升：

在流动资产的管理中，医疗应收款管理应实行坏账准备金制度,解决长期困扰医院的无法收回医疗应收款和其他应收款的难题。同时，新制度建立了“折旧基金”制度，规定要按固定资产原值的一定比例提取折旧基金，作为固定资产的减项，并规定了折旧基金提取的年限。

2.2实行成本管理制度，正确反映医院经营耗费：

管理费用应在医疗支出和药品支出中逐项合理分摊，准确核算成本。这对于医院加强经济核算，提高技术经济效益，将产生积极的推动作用。为逐步实现医药分业管理等卫生体制改革奠定了基础。

2.3改革结余分配管理，正确处理物质利益关系：

对医院结余的分配管理做出明确规定，要求医院本期结余支付超收上缴款后仍有结余的，可按规定提取职工福利基金;如无结余的，要用事业基金弥补；事业基金无法弥补的，保留待分配结余(事业基金亏损)。

2.4改革财务报告体系，建立财务分析评价指标：

现行财务报告体系，需要改革与会计制度不相适应的部分，进一步与国际会计准则接轨。财务报告体系的改革主要包括编制医院现金流量表，完善财务报告制度。

2.5建立总会计师制度，发挥财务总监的监督管理作用

医院应根据财政部颁布的《总会计师条例》，确定总会计师作为医院财务主要负责人的地位，对医院的财务管理负责，同时参与医院的重大经营决策，真正成为医院负责人的数据库以及决策参谋。

3 加强医院财务管理工作的有效途径：

3.1提高医院财务管理人员的业务水平：

医院的财务管理水平的提高，基础是人员的水平。提高医院的从业人员的职业素养以及专业技能是提高医院财务管理水平的关键。首先是加强医院财务从业人员的职业道德，通过定期不定期的职业道德培训，培养员工爱岗敬业的工作精神，一丝不苟的工作态度，吃苦耐劳的工作品质，时刻将医院的利益摆在首位，自觉遵守医院的财务管理制度；其次是加强医院财务人员的业务水平，这就要求财务人员紧跟时展，努力提高财务人员的业务理论水平，努力充实其专业知识，加强对新的法律法规以及财务制度的学习，提高自身的综合业务水平。

3.2加强医院的财务预算管理、成本管理：

医院的成本核算是一项长期的不间断性的财务管理手段，需要有合理的，可操作性的制度来约束以及保障执行，形成一套完整的制度是持续完成医院的成本核算工作的前提保证。同时由于其涉及到医院的每个部门每个个人，需要将部门和个人在成本核算中的职责进行详细约束，尤其是成本核算小组成员须明确其在小组中主要分管的部分，并将自己分管的内容传给部门，以监督其执行情况。力求公平，公正，公开，让每个人在一个平等的氛围内竭尽全力的降低个人在医院运营中的消耗，并能够正确的看待一些公共费用的分摊，从而顺利的推进医院的成本核算。

第9篇：医院财务制度管理范文

关键词：《医院财务制度》 《医院会计制度》 成本管理 探微

新的《医院财务制度》、《医院会计制度》于2011年7月1日起在公立医院改革国家联系试点城市执行，取得良好效果， 2012年1月1日起在全国执行。新的医院财务会计制度的实行对于医院来说，是机遇也是挑战。如何做好新医院财务会计制度下的成本管理是当前医院管理工作中的一项重要工作。

一、新医院财务会计制度下成本核算的解读和分析

新医院财务、会计制度完善了医院成本核算和管理体系，对成本管理的目标、成本核算的对象、成本分摊的流程、成本范围、成本分析、控制等作出了明确规定，对医院实行成本管理具有指导意义，有利于医院成本核算工作的实施，对医院加强自身的运行管理、全面提升成本核算与控制水平提供了有力的数据支持，并为今后管理部门制定合理的医疗服务价格提供了参考依据。

二、新医院财务制度下医院成本管理的现状分析

（一）卫生材料核算存在较大偏差

目前，我国大部分医院对卫生材料的核算没有一套完整的规定和制度，加之卫生材料名目繁多、归类口径不一致，收费管理难，核算不及时等问题，造成医院卫生材料核算存在较大偏差。

（二）对科室医疗设备管理没有科学合理的方法

临床科室购买大型医疗设备、旧设备淘汰更新往往是领导一支笔，是否应进行新设备购买缺乏可行性论证，旧设备是否要更换、何时进行更换等没有科学合理的成本核算方法，容易出现浪费、降低医院的医疗效果的现象，严重影响了医院的成本管理工作。

（三）医院相关管理部门缺乏成本节约意识

有些可以重复使用的医疗用品没有重复使用，而且设备更换频繁，造成资源以及资金的双重浪费，增加了医院的经济负担。医院监督部门也没有发挥应有监督作用，睁一只眼，闭一只眼，导致成本无法降低。

三、新医院财务会计制度下，医院成本管理工作的实施方略

在新医院财务会计制度下，医院成本管理工作主要包括预算管理和绩效管理。医院成本核算应采用“算为管用”以及“算管结合”的理念，使医院成本核算能够真正发挥自己的作用。

（一）预算管理

近年来，由于政府加强了对医院的微观管理，医院的全面预算管理模式也在逐渐完善。医院的预算管理，主要是通过控制管理行为，合理配置医院的人力、物资以及资金来完成医院各项预期安排的活动，同时实现各项战略目标。一般情况下，大多数医院都在每年的8到9月份进行来年的预算编制，其中，支出预算主要包括两项：项目支出预算、基本支出预算。两者中，前者比较容易把握，可行性大；后者主要在医院的财务部门以及相关的行政管理科室应用。现阶段，医院已经全面实施预算工作，但是在对医院业务科室的预算管理工作还有待具体的规划。利用成本核算，可以让医院了解整个业务部门的运营成本，控制不合理支出，加大与医院发展愿景相匹配的项目的投入，为来年医院制定切实可行的预算计划提供参考依据，为实现医院预算工作的全面覆盖和控制奠定基础。

在医院的预算管理工作中，主要包括两个方面，预算编制和预算执行。其中，在进行预算编制的过程中，一方面要分解全院的预算计划，并且下达到各个职能部门，另一方面要深度分解各个职能部门的预算计划，以业务科室为承载体，实现各个科室的合作。当然，这个过程需要以各个科室的成本分析数据为基础。然而，现阶段，在核算科室成本的时候，我们一般运用的是完全成本法，使数据中存在可控成本以及不可控成本。所以，在进行成本核算的时候，必须引进责任成本。利用责任成本可以直接对成本加以确定和控制，实现对可控成本的有效下达。

通过成本核算，可以在预算执行的过程中，消除因为内部控制造成的不利预算差异，同时，预算控制部门需要加强预算控制力度，修正后续月度的考核指标，促进已形成预算差异的消化。另外，预算管理在执行的过程中，采用分级控制结合归口管理，这样可以降低或者消除各种矛盾以及冲突。在预算管理体系的整个执行过程中，财务部门负责资金使用情况，物质管理部门负责资产购置行为，业务科室负责物资消耗的记录准备，各部门齐抓共管，高质高效执行好预算。

（二）绩效管理

随着新的医疗体制的改革，人们对医院公益性和社会性的要求更加强烈。对于政府来说，实现医院公益性的回归，可以制定绩效考核体系；对于医院来说，回归公益性可以提高医务人员工作积极性。现阶段，医院以科室收支结余为基础，采用绩效考核的方法，对医务人员的工作量、医疗费用控制指标等各个方面进行控制，增加了患者的满意度，实现了优质、高效以及低耗的医院运行模式。目前，医院利用科室成本核算数据实现其指标的设定，利用不同分配比例来计算收支结余的核算工作，同时动态地考核科室消耗支出。在医院的费用控制方面，核算各个科室的费用考核指标以及门诊住院收入指标。最终，结合科室成本的核算以及当年指标的变化，强化科室的综合考核。

四、结束语

综上所述，随着新医院财务会计制度的实施，医院的成本管理逐步完善。尽管如此，医院仍需要结合自身的发展状况，不断的优化成本管理体系，完善成本管理机制，树立成本管理人人参与的理念，让成本管理发挥自己最大的优势，为医院实现科学化管理打下坚实的基石。

参考文献：

[1]刘欣.新医院财务制度中支出管理与成本管理有关问题浅析[J]. 财经界， 2011（15）：109—110

[2]朱建林.医院新会计制度下全成本核算的管理与完善[J]. 新财经（理论版）， 2012（3）：99—100