公司培训机制建议精选(九篇)

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第1篇：公司培训机制建议范文

【关键词】激励机制 薪酬制度 考核制度

一、引言

在当今人才竞争的时代，企业要想在竞争中立于不败之地，加强对人力资源的管理尤为重要。激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是人力资源管理的精髓。杰克・韦尔奇、张瑞敏、柳传志等的成功王牌都是对员工潜能的真正激发。

成都快易社会经济咨询有限公司是一家小型私营企业，处于起步阶段，尽管激励机制发挥着一定作用，但是面临的行业内外部竞争环境却不容乐观。因此本文从该公司激励机制的现状出发，对公司激励机制进行调查分析。

二、公司激励机制的调查分析

（一）问卷设计

通过借鉴相关文献资料，设计了调查问卷。本调查问卷主要从薪酬制度、晋升制度、培训开发制度以及考核制度四个方面对成都快易社会经济咨询有限公司的激励机制存在的问题进行调查。调查对象为成都快易经济社会有限公司的员工，调查方式是发放网络问卷。

（二）样本基本情况

问卷共发放60份，回收有效问卷50份，问卷回收率为83.33%。由于成都快易社会经济咨询公司是小型私营企业，因此回收的50份有效问卷仍具有很大的代表性。

在被调查者中，女性占比58%，男性占比42%；年龄集中在40岁以下的年轻人群体，占比90%；员工的学历集中在本科及以上，占比68%，表明公司员工的整体文化水平较高。

对工作满意度的调查发现：64%的员工比较满意自己的工作；但有36%的员工不满意现在的工作，其中有8%很不满意，这说明员工工作满意度还有待全面提高。

（三）公司制度的调查分析

1.薪酬制度

薪酬制度对员工的激励性评价：86%的员工认为薪酬对其有激励作用。同时从薪酬结构层次、薪酬内部公平性、薪酬外部竞争力、相关生活福利项目四个方面展开分析。数据表明70%以上的员工对公司薪酬层次结构是满意的，50%以上的人不满意薪酬的内部公平性与外部竞争力，以及相关福利项目方面。表明薪酬制度透明性欠缺，福利方面激励差。

2.晋升制度

在晋升制度的调查中，约50%的员工比较了解晋升标准。在调任方式上，48%的员工认为根据公司的用人需求，38%的员工认为取决于个人能力。表明公司在晋升、调任方面，需权衡以上因素的利弊，做到真正的公平、公开、透明，让权力在阳光下运行。

3.培训开发制度

通过数据分析得出以下结论：公司在培训形式上面存在很多问题，84%的员工认为培训方式单调乏味，不能吸引员工，发挥到培训的最佳效用。在对职业规划前途认知方面的调查中，66%的人有一定打算，但是缺乏明确的规划，还有13%的人完全没有规划。

4.考核制度

基于绩效考核，对员工工作压力的调查发现，62%的员工感觉工作压力较大。针对考核效果，76%的员工持一般态度。对于公司绩效考核完善建议，40%的员工认为公司有必要加强绩效面谈。

5.激励机制体系

在公司目前的激励机制体系下，82%的员工未能完全发挥自己的能力，只有14%的员工在工作中竭尽全力。在激励机制的发展方向上，公司员工更希望得到挑战性的工作、职位提升、福利完善这几方面的激励。

（四）激励机制存在的问题

薪酬制度方面，缺乏外部竞争力，薪资调整完全根据公司经营状况来决定；薪酬透明性欠缺，公司实行保密工资制度，引起员工的不满；福利激励较差，缺乏非货币利激励。晋升制度不健全，且公平性较低。在培训开发方面，培训方式单一，缺乏对员工职业生涯规划的培训与引导。在考核制度方面，绩效考核定位模糊，面谈不到位。此外，激励方式的针对性较弱，员工满意度低。

（五）完善公司激励机制的建议

1.完善薪酬制度

公司在进行薪酬调整时，辅以外部调查形式。即了解市场同行业竞争对手的薪酬水平、薪酬结构体系等，来对比分析本公司薪酬水平的合理性。通过调整公司薪酬水平，使之与市场平均水平相一致，提高薪酬的外部竞争力。

密切联系员工，提高薪酬制度体系的透明度与公开度。薪酬定级要做到公平、合理、公开，让员工理解并接受公司与薪酬有关的制度。此外，采取公开薪酬的方式，让员工对薪酬的公平性做出合理的判断。

完善福利项目，提高福利项目的激励水平。要根据员工的特点与需求，增加公司的福利项目供员工自由选择，提高福利项目的灵活度。

2.健全晋升制度

严格执行公司晋升标准，增强民主监督，确保公平。在对符合条件的晋升人员资格审查，可以让不涉及参选的员工进入监督环节，增加晋升的公平度与透明度。对于滥用权力，的领导行为要进行严厉处罚，营造公平合理的竞争机制。

3.优化培训开发制度

创新培训方式，提高培训的实效性。根据培训对员工的有利程度、经济实力等因素综合分析，采取合适的培训方式，做到灵活多变、效率最佳。引进案例分析、模拟练习、管理游戏、角色扮演等具体培训方式，充分发挥员工潜能，提高工作的满意度，增强员工的归属感与责任感。

4.改进绩效考核制度

重新定位，完善考核的程序。考核内容包含德、能、勤、绩，考核标准采取实例、数据，考核过程要求民主、公开、透明。注重绩效面谈，形成有效沟通。考核期间，保持畅通的沟通渠道；考核后，通过面谈以反馈考核结果；结果出来后，领导及时做进行绩效面谈。最后将绩效面谈的结果落实到行动计划中，帮助员工制定出具有针对性的具有激励性的工作计划。

参考文献：

[1]赵正阳.我国中小企业员工的激励机制研究[J].商场现代化，2011（15）.

[2]钱毓锋.激励机制在企业人力资源管理中的重要性及运用[J].商场现代化，2012（4）.

第2篇：公司培训机制建议范文

外董来源渠道较少

现阶段，外部董事来源渠道较少。2004年，国务院国资委印发《国有独资公司董事会试点企业外部董事管理办法（试行）》，担任外部董事的基本条件是具有10年以上企业管理、市场营销、资本运营、科研开发或人力资源管理等专业的工作经验，或具有与履行外部董事职责要求相关的法律、经济、金融等某一方面的专长。从全国董事会试点实际来看，外部董事来源主要有：央企和地方国企刚退休下来的领导和在职领导；党政机关经济管理部门刚退休下来的领导；高等院校、科研院所和中介机构的知名专家学者等。部分省市国资监管部门积极拓宽外部董事选聘范围，从机关选派业务骨干到企业任外部董事。

国企刚退休下来的领导大企业经营管理经验丰富，素质高，责任心强，对国企运作比较了解；党政机关刚退休下来的领导对国家经济政策比较熟悉，但有的缺乏企业管理经验；专家学者比较敬业，能较好地发挥专长，但履职时间难以保证，获取企业信息渠道不畅，对企业了解不深，不熟悉国企运作，在董事会上难以发表有操作性的意见和建议；机关干部担任的外部董事对企业情况比较熟悉，业务能力较强，能较好代表出资人意见，但因为不取酬，责权利严重不统一，责任追究难以落实，完全凭党性自觉履职，且机关日常事务性工作较多，履职时间难以保证。

对此，可以拓宽外部董事来源渠道，建立人才库共享机制。现阶段，由于外部董事来源少，遴选到企业需求的外部董事有一定难度，这在一定程度上影响了建设规范董事会工作的进程。因此，首先要将选聘外部董事作为一项常态性工作，面向全球、全国公开招聘，建立外部董事人才库。二是探讨建立外部董事资源共享机制。加强各级国资监管机构间的联系，积极探讨外部董事资源共享、信息互通、人才互换的有效途径。三是建立外部董事资格认证制度，规范选聘程序，严把外部董事入口关。

日常管理、培训薄弱

日常管理是目前外部董事制度的薄弱环节。大部分省市重视对外部董事的选聘，但外部董事上任后，除了要求定期上交年度履职报告、每年组织一次座谈会等外，缺乏对外部董事的日常管理、培训及考核。

目前，大部分国资监管部门没有专门的机构为外部董事提供诸如信息报送等沟通服务，一般是任职公司负责与外部董事进行沟通联系，递送公司相关运行情况。据了解，仅有上海市成立专门部门（市管国有企业专职董事监事管理中心）为外部董事提供及时、全面、准确的国资监管和企业运行的相关信息。

建议加强对外部董事的培训力度，健全培训机制。外部董事虽是某一领域专家，但由于经历和知识等背景不同，对外部董事的权利、责任和义务认识不清。因此，要加强对外部董事的培训，健全多层次培训体系。一是构建多层次培训体系，加强与培训机构、中介机构、高等院校等的合作，有条件地建立专门培训基地，对外部董事进行定期培训。二是健全外部董事培训机制，注重任职前培训，加强日常培训，并对培训结果进行考核。三是制定科学的课程设计，任前培训注重提高外部董事对建设规范董事会工作重要意义的认识、加深对董事会职责定位、运作方式及外部董事责权利的理解，日常培训注重提高外部董事对国资工作情况的了解，熟悉国资发展情况及经济发展形势，提高专业业务能力及科学决策水平。

还应加强对外部董事的日常管理，健全支撑机制。外部董事大部分是兼职，不在企业坐班，一般规定外部董事一年内在任职公司履职时间不得少于30个工作日。为保证外部董事及时掌握公司运行情况，需建立外部董事资料阅读制度，成立专门工作机构或委托相关部门定期向外部董事报企业的月报，及时报国资系统重大事项等，解决外部董事对企业情况不熟悉甚至对行业情况不熟悉的问题，提高其履职能力。

另外，国资监管部门要加强对外部董事履职的管理，外部董事除了如期报告个人履职情况外，重大事项也要报告，尤其是在多元股权结构的国有控股公司任职的国资委外派董事，重大事项在董事会召开前要报国资监管部门，并按照监管部门的要求发表意见。

评价落后激励不畅

现行外部董事的薪酬主要以年度固定报酬为主，由年度基本报酬、董事会会议津贴、专门委员会会议津贴组成。各国资监管部门根据所监管企业的实际情况，规定了不同的薪酬标准。如国务院国资委在确定央企外部董事薪酬时，考虑了外部董事在董事会的任职（是否担任董事长、副董事长、专门委员会主任）、履职时间、所在企业规模（即承担的责任）、与企业负责人薪酬的比例等4个主要因素。仅担任外部董事职务的，按照企业规模分为三档，年度基本报酬分别为8万、6万、4万，董事会会议津贴是3000元/次，专门委员会会议津贴是2000元/次。各省市国资监管部门规定的外部董事年度基本报酬未与企业规模挂钩，且低于央企外部董事的薪酬。如湖北省国资委规定外部董事年度基本报酬不超过4万，由国资委根据外部董事的考核评价结果确定，董事会、专门委员会会议津贴分别为1000元/次、600元/次；山东省外部董事每在一户企业任职的年度基本报酬是5万，兼任董事长的增加3万，兼任副董事长的增加1.5万，兼任专门委员会主任的增加1万，董事会会议津贴是3000元/次，专门委员会会议津贴是2000元/次，每年会议津贴不超过3万。

外部董事年度基本报酬由国资监管部门支付，会议津贴由企业直接支付。国务院国资委、北京国资委等已将外部董事的年度基本报酬纳入国有资本经营预算，山东、湖北、湖南等省市目前是由任职公司根据国资委确定的标准将外部董事年度基本报酬划拨到国资委指定的账户，由国资委统一支付。

第3篇：公司培训机制建议范文

一、行政部自身建设:行政工作作为未来企业发展的动力源，自身的正规化建设十分重要,因此，行政部在第九年将大力加强本部门内部管理和规范.行政部第九年度自身建设目标为：

 

1、完善部门组织职能；

2、完成部门人员配备；

3、提升行政从业人员专业技能和业务素质；

4、提高部门工作质量要求；

5、圆满完成本部门年度目标和公司交给的各项任务。

三、继续绩效评价体系的完善工作，并保证与薪资挂钩,从而提高绩效考核有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展.第九年行政部着手进行公司绩效评价体系的完善，并持之以恒地贯彻和运行。

1、行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

3、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑。

二、建立职位分析制度,通过职位分析既可以了解公司各部门各职位的任职资格、工作内容，从而使公司各部门的工作分配、工作衔接和工作流程设计更加精确，也有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制。也可以通过职位分析对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬制度提供良好的基础。

第二部分建立内部纵向、横向沟通机制,强化日常行政管理。

行政部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源还有许多不可预见的工作任务。此处其他目标是部门工作中比较重要的部分。包括：企业文化的塑造；建立公司内部沟通机制；办公室管理等三部分。

一、员工培训制度

员工培训是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业的综合竞争力。

1、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度.

2、争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

3、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高。行政部应注意培训后的考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人培训档案，作为员工绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。第三部分建立人才招募与评定薪资标准.

二、企业文化的深化塑造

企业文化的深化塑造，企业文化的形成是一个不断累积、不断传承、不断发扬光大的过程，在一个拥有良好企业文化的企业，员工的向心力和凝聚力会不断增强，企业的团队精神和拼搏精神也非常明显。

1、将公司发展多年来积累的优良传统和企业文化精髓加以总结归纳，此建议如通过，争取在第一季度内完成。

2、修改《员工手册》，将企业理念、企业精神、企业发展简史、企业宗旨、企业奋斗目标等内容增加进《员工手册》，并在第一季度内完成此项工作。

3、对所有新进员工，在正式上班前，不仅做好人事培训和工作培训，还要做好企业文化的培训。一、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

4、加强对优秀员工、好人好事的宣传力度，弘扬正气。

三、建立公司内部沟通机制

1.建立**评议机制。行政部计划在第九年对公司部门主管进行**评议。原则上计划半年一次。对部门主管工作作风、工作能力、工作效率、工作成绩、模范作用、员工信任度等德、智、能、勤方面进行综合评议。评议结果作为年度部门主管绩效评价参考依据之一。通过评议建立一个对部门经理的监督机制，也可以避免公司对部门主管的评价的主观性。

2.行政部在第九年将加强行政部员工晤谈的力度。员工晤谈主要在员工升迁、调动、离职、学习、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动的时机进行，平时行政部也可以有针对性地对与员工进行工作晤谈。目标标准为：每月晤谈员工不少于5人次，并对每次晤谈进行文字记录，晤谈掌握的信息必要时应及时与员工所在部门经理或总经理进行反馈，以便于根据员工思想状况有针对性做好工作。

3.其他沟通机制的完善。如员工满意度调查、部门经理会议等传统行政部将继续保持和完善。共2页,当前第1页1

4.规范使用《工作协调单》，部门间的信息传递多用口头传达，容易造成因一方忘记而导致工作疏忽和责任不清，从而造成个人误会与矛盾，不利于工作的开展。行政部在第九年一月三十一日前完成对使用工作联系单的规范。

行政的招聘与配置，不单纯是开几场招聘会如此简单。行政部要按照既定组织架构和各部门各职位工作分析来招聘人才满足公司运营需求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转是行政的配置原则。所以，在达成目标过程中，行政部将对各部门的人力需求进行必要的分析与控制。考虑到公司目前正处在发展阶段和变革时期，行政部对人事招聘与配置工作会做到三点：满足需求、保证储备、谨慎招聘。

一、招聘具体实施方案：

1、招聘前应做好准备工作：与用人部门沟通,了解特定需求；招聘广告（招聘职位与要求）的撰写；公司宣传品；一些必需的文具；招聘用表单。

2、安排面试应注意：面试方法的选定；面试官的选定；面试题的拟定；面试表单的填写；面试官的形象；面试结果的反馈。

3、规范行政招聘与配置，行政部起草完成《公司人事招聘与配置规定》,请公司领导审批后下发各部门。

4、计划采取的招聘方式：以网络为主，兼顾报刊、推荐等。其中网络招聘主要考虑：中华英才网、前程无忧人才网等（具体视情况另定）。

二、人员流动与劳资关系

协调处理好劳资双方关系，合理控制企业人员流动比率，是行政部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标，也未进行规范性的操作。第八年行政部将把此工作作为考核本部门工作是否达到工作质量标准的项目之一。

1、人员流动控制年度目标：正式员工（不含试用期内因试用不合格或不适应工作而离职人员）年流动争取控制在10％以内，保证不超过15％。2、劳资关系的协调处理目标：完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《廉洁合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。争取做每一个离职员工没有较大怨言和遗憾，树立公司良好的形象。

三、薪酬管理

根据公司现状和未来发展趋势，目前的薪酬管理制度将有可能制约公司的人才队伍建设，从而对公司的长远发展带来一定的影响。通过行政部对公司各阶层人员现有薪资状况的了解，建议尽快建立公司科学合理的薪酬管理体系。

四、员工福利与激励

员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。而与薪酬政策不同的是，薪酬仅是短期内因应行政市场竞争形势和人才供求关系的体现，所以在各种因素影响下，薪酬是动态中不断变化的。而员工的福利则是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。行政部根据公司目前状况，在第八年，计划对公司福利政策进行大幅度的变革，使公司“以人为本”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。

1、计划设立福利项目：员工食宿补贴、加班补贴（上述两项进行改革与完善）、满勤奖、节假日补贴、社会医疗保险、社会养老保险、住房公积金（服务满三年以上职员方可享受此项福利）、员工生日庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金等。

2、计划制订激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。

3、第八年第一季度内（3月31日前）完成福利项目与激励政策的具体制订，并报公司总经理审批，通过后进行有组织地宣贯。

4、自4月份起，行政部将严格按照既定的目标、政策、制度进行落实。此项工作为持续性工作。并在运行后一个季度内（6月30日前）进行一次员工满意度调查。通过调查信息向公司反馈，根据调查结果和公司领导的答复对公司福利政策、激励制度再行调整和完善。

第四部分第八年行政费用预算

行政管理费用主要是由两大部分组成,人事费用和行政费用。在总结上年年度行政总费用的同时,其中有两件事值得在以后的工作中完善：

1、网络招聘注意事项，公司的招聘形式主要是网络招聘，网络招聘的优势是授众广，价格低，但缺点是，无效的信息太多，因此在以后的招聘中，一定把招聘广告书写清楚详尽，并且避免在一个网站连续登记2个月以上。

2、行政费用控制，公司的行政消耗整体来说不是很高，但是在工作中不是没有问题，比较明显的就是使用跟踪，第九年无论是低值易耗品还是设备将建立相应的跟踪机制。

第4篇：公司培训机制建议范文

关键词：改善经营建议;采纳;实施

改善经营管理建议，是指企业员工以个人名义或多个员工名义联合提出来的，对公司改革发展、生产经营、企业管理等各项工作所提出的符合法律法规、具有可行性、先进性和效益性的改进完善意见。通过改善经营建议的合理采纳和有效实施，可以不断优化和改进企业改革发展、生产经营、企业管理，实现有效控制成本，提高经济效益，对于企业持续有效发展具有重要意义。

一、推动改善经营管理建议工作长效运行的重要意义

（一）改善经营管理建议工作是塑造中国石化管理模式的一项重要内容

改善经营管理建议体现了全员参与、自下而上的特点，坚持“员工的每一项建议都有价值”的理念，面向生产一线、面向基层、面向全体员工，与企业的生产经营管理活动紧密相关。通过持续开展改善经营管理建议工作，促动其他各项管理工作深入开展，加快塑造中国石化管理模式总体目标的实现。

（二）改善经营管理建议工作是降本增效、提高效益的客观需要

成本问题已经成为中国石化面临的一个突出问题。推进改善经营管理建议工作，就是要本着“追根究底、止于至善”的成本控制理念，打破成本可控不可控的传统界限，树立所有成本都可控的理念，构建全员、全方位、全过程的成本管理组织体系，使改善经营管理建议工作从每一名员工做起、从点滴做起，逐步成为强化企业管理、提高企业效益的重要抓手。

（三）改善经营管理建议工作是探索建立长效化机制的重要手段

改善经营管理建议工作不同于以往合理化建议活动，更加注重实效和长效化机制建设。通过倡导“员工的每一项建议都有价值”的理念，充分调动全体员工提建议的积极性，把改善经营管理建议工作深度融入到生产经营管理活动的各个环节，使其成为日常管理的一部分。尤为重要的是，通过建议工作的深入开展，有助于巩固和完善提升“三基”管理、生产经营运行、科技创新以及考核评价等多方面的运行机制，逐步形成管理更加精细、运行更加科学的长效化机制，为公司实现任务目标提供有力保障。

（四）改善经营管理建议工作是“比学赶帮超”活动的重要推动力

建议工作涉及生产经营管理的各个方面，是“比学赶帮超”工作的一个实践过程和重要内容。通过改善经营管理建议这个载体，进一步凝聚全体员工的智慧和力量;通过学先进、赶先进，不断增强岗位能力，提升生产经营管理水平，推动“比学赶帮超”工作持续有效开展。

二、几项措施

（一）精心组织，闭环管理

建议活动启动初期，召开改善经营管理建议动员宣贯会议，要求各部门要把改善经营管理建议这项工作摆上重要位置，切实加强领导，精心组织，狠抓落实，以保证整个工作顺利进行。同时在《天津石化改善经营管理建议管理办法》的基础上，我院也规范了工作流程和奖励政策，明确了建议的提出、初评、组织实施、效益评价认定、公示、考核奖励，实施跟踪等工作流程，及时掌握研究分析建议实施工作中出现的问题，提出解决方案和措施，实现了建议工作的闭环管理。

（二）培训引导，发挥实效

举办了改善经营管理建议工作培训班。聘请专业负责人通过实例讲解，横向拓宽，纵向引导，激发员工潜力。同时主管部门采取下部室、上会议等方式对建议工作的开展情况进行督导和通报，保证建议工作高效有序开展。

（三）通过实行领导出题或点题引导，全员参与，形成上下联动的局面

为推动建议工作持续开展，有的部门采取了领导点题引导的方式，将消除生产经营瓶颈，减少非计划停车等作为重点项目，将管理薄弱点作为重点环节，引导职工提出针对性改进建议，明确改善经营管理建议方向，形成了上下联动的良好局面。

三、改善经营管理建议工作取得的效果

2013年征集各类建议74项，获公司级优秀建议30项，单位级优秀建议31项，采纳实施率77%，这些建议主要集中在改进设备管理、消除生产瓶颈和设备隐患、降本增效、节能降耗等方面，及时发现和解决了生产一线的很多实际问题。如：提报的关于“减轻热电部电站锅炉空气预热器酸露点腐蚀的建议”，作业部车间主管领导非常重视，按照装备研究院的分析结果和建议，采取了相应措施，确定实施方案，并进行实施，取得了明显成效：按以前先例，SO2含量较高排烟温度低于酸露点，运行不到三月，空气预热器腐蚀穿孔。因此，通过采纳本建议，降低过剩空气量，提高了锅炉的燃烧效率，节约燃料，同时降低三氧化硫的生成量;通过降低烟气露点温度，减少烟气对设备的腐蚀。车间根据酸露点推算值调节锅炉负荷和排烟温度，减少了设备由于露点腐蚀导致的损坏，减少了由此造成的设备维修和部件更换次数，节约了资金。一年按照减少一次维修计算，至少可以节约空气预热器热管更换费40万/年、维修费10万/年，合计50万/年。

四、推进改善经营管理建议长效化运行的几点建议

（一）继续加强宣贯，持续推进。可以将优秀的值得推广和借鉴的建议进行摘编、宣传和推广，让好点子大家一起分享，调动员工的积极性。

（二）完善评审机制，加强初审工作。各专业管理部室及专家评审在接到上报的新建议后，应严格按照评审标准对建议的可行性、措施完善性、经济效益等情况进行认真细致地分析并给予指导、修订和完善，从而解决建议质量不高的问题。

第5篇：公司培训机制建议范文

“十二五”期间，伴随经济的继续深入，国内企业面临前所未有的市场机遇和挑战，但挑战归根结底还是人力资源的效应，如何依据公司发展，完善人力资源开发与管理，解决人力瓶颈是当前公司发展亟须解决的首要问题。

一、人力资源开发与管理中常见问题

（一）人力资源管理中出现的问题

第一，管理制度不健全：人力资源发展缺乏应有的制度管理，企业往往重视薪水留住人才，却忽视了其他，众所周知，一个好的人力资源管理制度首先应是情感留人、事业留人，最后才是薪酬留人，但是当前许多企业却忽视了这点，凡是走关系，论亲疏，不论能力，严重打击相关员工的积极性，还有就是薪酬定的过于死板，不能与相应的绩效挂钩，不公开，不明晰，挫伤员工企业的归属感。

第二，凝聚力不足：当前企业由于缺乏人性化管理，使得企业凝聚力不足，员工进取心积极倒退，到后来，企业为完成相应的任务，只能采取高压姿态，严重忽略企业员工对理想工作的追求及职业规划实现的成就感，致使能力强，经验丰富的员工不能步入理想的工作岗位，不能享受应有的福利及待遇，挫伤员工的积极性。

第三，人力配置不合理：企业领导者是企业人力资源优化的主体，但长期以来，相当多企业人才结构严重失衡，管理人员总量偏少，且由于公司领导的偏好，使得员工知识结构断层，缺乏应有的管理知识结构，为此企业不能进行相应的科学化管理，人力资源配置混乱，不能发挥应有的人才优势。

（二）人力资源开发过程中出现的问题

第一，开发投入资金不足：当今企业的一大病诟是只注重当前的人力资源管理，却忽视了应用的人力资源开发过程，使得企业缺乏活力。伴随经济的发展，企业往往遭遇人力瓶颈，致使企业止步不前，与国外大型企业对员工的绝投入，国内人力资源受传统观念的制约，投入较少，员工很难有企业归属感，

第二，开发流于形式：企业往往因资金或内部原因，致使企业的人才开发或培训流于形式，不能达到应有的目的，企业有注意到人才开发式其发展的助推器，有利于企业换取新鲜血液，因此投入一定量的资金加强员工的培训，但因资金不足，或是企业没有针对培训，进行细致的调查，规划，难以使的培训达到应有的效果。

第三，培训形式单一：企业员工的素质高度直接决定企业生产效率，因此有必要加强企业员工的技能、管理等各方面培训，但当前再人力资源开发过程中出现了诸多问题如人才开发受制于传统模式，人才引进力度不足，企业的人才开发大多数是流于培训形式，并不能取得良好的收益，尤其是当今知识爆炸时代。同时企业的人力资源开发具有相当的局限性，只重视知识，技能培训，却忽视了道德及心理素质的强化，是的培训内容及形式过于单调。

二、人力资源管理及开发相关建议措施

企业如想在激烈的市场竞争中获取相应的市场优势，必须加大对公司人力资源的开发与管理，使得，公司人力资源优化配置，推动公司发展。为此必须从以下几点出发：

（一）以国外先进企业发展模式为借鉴，结合本国国情，融入以人为本理念，探讨人力资源管理本质，秉承这种理念，将劳务关系整合到人力资源管理之中，不断改善公司员工工作环境，提高员工福利待遇，整整做到以情感留人，事业留人，为公司发展留住优秀人才。

（二）构建适应公司自身发展的人才管理机制，强化人力资源部门的管理作用，统一规划公司员工从引进，培训及开发多个环节，使之相互协调，同时在管理上公司管理层都不必须融入人力资源的管理开发之中，而不是所有的人力资源开发配置都是人力资源部门全权负责，且，公司管理层，尤其是高层管理者必须掌握相关人力资源知识，懂得如何恰当的激励员工，调动员工积极性，推动企业发展。

（三）构建适应企业发展的人才机制：企业要想长足发展，获取竞争优势，必须完善公司晋升制度，是每位员工都能公平、公正、公开地参与公司相关职务竞聘，避免暗箱操作，做到一切公开化，消除员工的质疑，同时通过相关措施缓解用人全力高度集中的弊端，努力通过适当的晋升、待遇福利等留住公司核心人才，打造一批具有高绩效、高战斗力的员工团队，并在企业文化的基础上完善公司的人才机制。

（四）依据企业发展及未来战略目标构建多化为一体的培训机制，为解决单一乏味的培训体系，必须依据公司员工及公司的发展需求，构建全员性、终生性及多样性的培训机制是当前世界大型企业培训发展的一大趋势，因为其能以此构建具有实效的，能正真提升企业员工绩效的培训机制，开发培训公司需要的高绩效管理及技术人才，同时满足员工对自身发展的需求，强化员工对企业的归属感，激烈员工以更大的热情投入到日常工作之中，实现企业整体战略目标及规划，推动企业发展。

（五）依据公司实力构建现代人力激励机制，以绩效考核为基础，适当的物质及精神奖励为后盾，调动全体员工的积极性、创造性及主动性，努力构建优秀的企业文化环境，并在现代企业制度的管束下，开发管理核心人才。强化人才开发与管理机制，完善公司人才机制。

三、总结

在知识经济体系下的现代企业，人资资源是其发展的根本，决定企业的兴衰，为此，企业必须依据自身发展，构建适当的人才开发与管理机制，在以人为本理念下完善公司人才机构，使得公司人才结构永远焕发青春，推动公司发展。

参考文献

[1] 贾征南.现代企业人力资源管理与开发问题探析.商业文化，2011（1）.

[2] 袁晓斌.我国企业人力资源开发和管理现状及对策.特区经济,2010（2）.

[3] 卢芳.新形势下企业如何加强人力资源管理.企业技术开发，2011（20）.

第6篇：公司培训机制建议范文

企业每年都要引进一批大学毕业生，然后像“宝”一样进行培训，希望他们成长为企业未来的顶梁柱。而毕业生进入企业后，往往呆上一段时间，就会出现一个跳槽高峰期，这当然与大学生对社会、对企业了解不充分，思想不够成熟有一定关系，但是企业对新员工初期的培训方式也是相当重要的一个原因。不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助大学生正确、客观地认识企业，进而留住他们的心！

第一步：使员工把心态端平放稳

这第一步很重要。有些企业迫不及待地向新进毕业生灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。毕业生新到一个陌生的与学校完全不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。公司首先要肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会，让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对公司的感受，使新员工尽快客观了解公司。公司主管与新人面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视公司内部存在的问题，不走极端。要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫”离开。

第二步：使员工把心里话说出来

员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。公司给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。

第三步：使员工把归属感“养”起来

敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。公司本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感， “安泰人就是要创造感动”，在公司每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。你会想到在新员工培训时，人力中心的领导会把他们的水杯一个个盛满酸梅汤，让他们一休息就能喝到吗？你会想到集团的副总专门从外地赶回来目的就是为了和新员工共度中秋吗？你会想到集团领导对员工的祝愿中有这么一条——“希望你们早日走出单身宿舍”(找到对象)吗？公司还为新来的员工统一过了一次生日，每个人得到一个温馨的小蛋糕和一份精致的礼物。老总也特意抽出半天时间和大学生共聚一堂，沟通交流。对于长期在“家”以外的地方漂泊流浪，对家的概念逐渐模糊的大学生来说(一般从高中就开始住校)，公司所做的的一切又帮他们找回了“家”的感觉！

四步：使员工把职业心树起来

第7篇：公司培训机制建议范文

公司简介

奥林公司上世纪末筹备成立，1997年在西安市高新区成立，公司主要从事移动、联动、电信等通信类软件的研发和服务工作，是目前我国相对比较大的软件信息服务公司之一。经过10几年的跳跃式发展，奥林公司由原来的几十人，年时收入1000万元的小企业发展为市场遍布全国，公司旗下有3000名技术人员的大型企业，年收入高达30多亿，成为行业的佼佼者。司薪酬管理经过几次调整有了一定的改进，本人就其薪酬管理保障措施进行相关研究

西安奥林公司研发人员薪酬管理保障措施

成立薪酬管理优化领导机构。新的薪酬方案在实施的过程中，对原理的制度产生重大的冲击，在新旧交替的过程中，势必会影响一些员工的既得利益，对新的方案有抵触甚至不满情绪可能。因此，新的薪酬方案要顺利展开，必须有企业高层领导的重视和支持，要自上而下地推行。在公司内部由公司总经理亲自成立薪酬改革委员会，研发部门的领导作为薪酬改革委员会的主要领导参与其中，薪酬改革委员会在初期要做好宣传工作，全面进行原有薪酬方案的论证，仔细讨论薪酬方案的具体事宜，改革是一件艰难的事情，从来不是一帆风顺的，因领导在薪酬改革中要有坚决的态度，降低改革的阻力。

施过程的培训。人力资源管理工作由企业的人事部门具体实施，但是需要高层管理者的全面支持，各个部门经理要精诚合作，员工要积极参与，尤其是研发员工很多比较内向，对管理不熟悉，也不善于参与，导致新的方案无法展开。公司要借助官网及公司例会等形式，对薪酬改革的具体方案分阶段行的公布，可以采取员工座谈的方式了解员工对新方案的意见和建议，积极推进全体成员参与薪酬改革，薪酬设计是一个复杂而专业的任务，需要各方面对理论了解，熟悉操作流程，因此又必须请专家对参与人员进行培训，使大家对薪酬设计的重要环节及大家不熟悉的环节重点讲解，更好地推进薪酬优化工作。薪酬改革委员会成立后，奥林公司人力资源管理部门领导对其成员进行培训。培训的重点是薪酬改革的目的、流程、新方案与旧方案对比、举例说明等。只有薪酬改革委员会的成员了解薪酬系统的整个改革内容重点及流程，才能保障方案顺利的开展。

建立全方位的沟通机制。薪酬体系要坚持公平原则，但是绝对公平的薪酬是不复存在的，设计满意薪酬方案是奥林公司追求的目标。本次薪酬方案的设计颠覆了以往的做法，发了较大的变化。由于变化较大，不及时的信息传递及误差导致员工不能很好的理解新的薪酬系统，担心目前的薪酬体系影响当下的收入，从而采取抵制行为。为了更好的保障沟通，笔者建议：

鼓励员工参与到薪酬体系的构建中，薪酬管理与公司的其他管理制度有别，涉及的面较广，每个员工的利息都与薪酬制度密切相关，由外部专家指挥，公司领导参与制定，较少员工参与，欲达到每个员工的满意，是非常困难的。员工亲自参与薪酬体系的设计，有问题能够及时地沟通、反馈，让员工真实的感受参与公司决策，主人翁精神由然而生，因此容易对薪酬方案的优化提供自己的意见和建议。只有自己亲自参与的薪酬才能充分理解。

多种渠道沟通是薪酬设计中必须采取的方式，除了员工定期例会，公司统一层面上的交流，还需要将非正式沟通引入到薪酬设计方案中，增加沟通交流的机会，首先薪酬管理委员会要定期地了解研发部门的具体信息，搜集员工对薪酬方案的观点，将此信息定期转达给企业的高层及分管薪酬的工作小组，在适当的时间及时的调整薪酬政策，最终使薪酬方案与公司发展的实际匹配。另外公司将新设计的方案及时地传达给员工，增加薪酬运行的公开和透明度，具体的形式可以灵活多样，可以使用现有的互联网平台，也可以采取公司上级下发草拟的文件等传统形式。

优化绩效考核管理。绩效考核是薪酬优化的前提条件，没有科学完善的绩效考核，薪酬方案的设计也是无法推行和实施，绩效考核的目的是工作岗位分析的基础上设计绩效目标，设置绩效标准，确定权重，为激励和薪酬做准备。绩效考核将员工的目标与企业的经营结合在一起，考核的结果与公司效益紧密挂钩，员工认为个人的薪酬依赖于组织目标的完成，因此会更努力地工作。员工自身绩效决定了其效益，每个员工的个人业绩提高，公司的整体效益也会随着增加。绩效考核结果也是员工晋升的关键因素，员工的未来薪酬与其考核结果紧密相连。绩效考核的最终目的自觉不自觉地增加员工原有的知识技能，为员工创造自身价值奠定基础，因此绩效考核是企业长期激励员工的策略。奥林公司为了激励员工，配合科学有效的绩效考核机制，具体有：

第8篇：公司培训机制建议范文

一、渠道建设及客户关系管理。目前和公司采取直接或间接合作的客户约有1500家（包含批发、零售等），而根据公司对星级客户的定义，目前我们核准星级客户数动态维持在70家左右，而就是这70家左右的客户，承担了公司传统渠道约80％以上的销售占比，可以说是销售部生存和发展的根本。在这样的渠道客户结构中，通过本次的沟通，我欣喜地发现：核心客户对于我公司06年的产品资源、价格政策、渠道推广、服务提高、客户关系建立维护及资源信息共享等诸多方面，是十分认可的，这一点在拜访XX地区时我的感受很深：XXXXX的X总、XXXX的X经理以及XXXX的X总、X总等，都在沟通中多次提到和我公司合作中得到的帮助和取得的进步，我们也和客户达成了共识：公司的发展离不开这些客户的理解和鼎力支持，正是和这些客户风雨同舟、困难与共才取得了今天的共同辉煌。但静下心来思考我们会发现：在这个发展过程中，更多的是因为公司X总、X总的个人领导魅力及长期合作中的感情积累所致，我们终端一线队伍所做的显得很少甚至是微不足道！（这句话可能领导会觉得我在溜须拍马、否定了下面分公司的业务人员的工作，但就事论事，我们分公司的人员可能也做了很多工作，但似乎远远不够！从公司和谐发展考虑，请别让他们知道我对他们的评价，我觉得这正是下一步我们销售部努力改进的方向。）在企业的高迅速发展期，强势的领导带动了企业和客户的共同成长。但目前公司是要从百万部的年销售台数向倍数甚至是3倍的台阶迈进，也就是说企业既处在高速增长期，也处在快速膨胀期，这时就需要我们的中层管理及基层操作部门能够迅速接过领导打下的江山，进一步维护好和在此基础上发展壮大。这是企业能够长期持续发展的根本，因此，在后续的操作中，我的建议如下：

1、密切维系现在的星级客户关系管理机制。要把星级客户的定义、标准及准入制度更加明朗化、通路化（建立普通客户晋级星级客户的晋升平台），同时为星级客户设立相关的星级优惠措施：如紧张货源的优先保障、价格波动较大时期流量机型品牌的一周价保、其他品牌的全程价保、货款结算方式的相对宽松、额度设立、星级客户的主推奖励（可明可暗，视对方企业性质）、星级客户对接机制、市场信息共享机制建立等，同时要有一套完善的考评制度来规划、规范星级客户的日常行为，进入及退出机制。

2、在做好“1”项工作的同时，大力发展星级客户数量。以目前星级客户在我公司所有客户的占比，是相对较少的。客户自身的资源相对是有限的。我们可以有目的的把一些合作好的，在某些品牌或品类上操作有亮点、能给公司的远期市场规划和近期市场业绩带来双丰收的客户，通过政策引导，人员帮促和促销支持以及吸取客户自身资源配合，最终把其发展为我们某些品牌的星级客户。这样的话我们可以把品牌的工作做得更加细化（每一个公司确定操作的品牌，我们都有核心客户去主推），客户关系管理上也更加有针对性（每一个客户我们都有详细的发展规划，从客户的角度帮助其分析市场、找准发展主推的方向，规避可能存在的风险等），但要注意一点，绝对不能因为数量上的追求而忽视了星级客户的质量要求。

3、星级客户的定期走访和圆桌会议沟通。这一项工作十分重要和必要。目前的实际情况是，我们的部分业务人员如分中心经理，缺乏有目的的定期去拜访和维护星级客户客情关系，大都任其自然发展，缺乏货源、政策、价格等方面的及时沟通和合作过程中产生问题的及时处理，以及为双方的共同发展提供建设性建议，这将会导致客户关系越来越疏远，星级也就不“星”了。因此，我的建议是：分中心经理每月制定星级客户走访排期，提前作沟通资料准备，同时和对方客户的步调一致，在此基础上务实解决双方合作中的问题，对洽谈结果形成备忘，双方监督执行，使的我们合作过程中问题最小化、效益最大化。

4、星级客户的升迁通道政策设定和星级客户考评机制建立与执行。

5、销售空白或者薄弱区域的攻关。现阶段的发展来看，我们要做更加细致的工作，包括网络的规划和梳理，来完成07年的刚性目标。例如公司在07年可以把我们的薄弱区域也是对手的薄弱区域如XX、XX等作为山头区域来攻坚，具体可由分公司经理挂帅，制定可控的攻坚作战时间表和攻坚措施如增加人员投入和资源政策支持等，小的投入可能能带来巨大的回报：因为对手可能也没有意识到这些潜在的增长空间。操作市场的人都知道：最大的增量在空白和薄弱区域，关键看你是否去做；通过此类碉堡商场、区域的攻坚，并提炼成模式，供公司所有团队成员学习、讨论、借鉴使用等，就是所谓的“一三九模式推广”。

二、人员团队建设及管理。一切管理的问题，最终都归结为人的问题，特别是在我们这样的贸易型企业。在走访中，通过与客户经理等的沟通和客户意见反馈，我公司的员工在客户端的口碑相对来说还是挺不错的，但是我们也发现，目前还存在着许多不尽如人意的地方，这主要集中表现在：

1、分公司渠道团队不完善，不稳定，如XX、XX分公司等；

2、优秀的业务员和业务水平一般的业务员同时存在，很多地方存在最短板，这点上XX分公司显的比较突出，和另外一个分公司的业务员形成较鲜明的对比，说明我公司的培训机制还是不够好； 　 3、细节的把握，商务礼仪上普遍和目前公司的大规模、大发展不符，急待提高（包括本人在内）； 　 4、与上游厂商及下游客户关系处理技术，技巧欠缺，不能做到“你中有我，我中有你”的最佳状态，例如XX地区的诺基亚投诉事件。 　 对此我的建议是： 　 1、进一步完善每一位员工的职业发展规划通道。对每一位员工要有公司人力资源部门和其主要领导与员工一起，从入职的那一刻起，设定短期、中期及长期的职业生涯规划，明确每个人的上升空间和增值之所在，并形成位一份员工在公司工作的履历表，一步步地按规划培养和发展，记载那些我们认为可以记入的员工成长或失败的经典事例，到其离开公司的那一天，这其实就是一笔最宝贵的财富，在无形中也给了员工成长的压力与动力以及向心力；

2、针对业务员水平的参差不齐，我们可以采取公司组织培训及员工互动培训相结合的形式。在公司内部形成一种赶超先进的氛围，那些被选作先进经验介绍的业务员，可给予相关的“XX培训师”称号及培训奖励，以激发好的业务员经验共享。另外每月可根据市场情况设定业务员综合排名指标，对于排名靠前的人员，除了级别和工资等的调整外，也可以尝试建立 “直控站模式”，对于排名优秀的人员，除物质上给予区别与普通客户经理的薪水外，另外可以任命为某地的“直控站长”，受总部的直接管理，地位高于普通的业务人员，享有更多的工作自主权和创新发展的空间，以增加优秀员工的工作积极性和团队归属感，为公司的分公司经理团队培养后备人才；

3、公司关于商务礼仪方面的资料收集整理与培训。同时为形成习惯，可在培训之前和培训之后开展“商务礼仪大比拼”的360度民意测验，检验开展之前和之后的差异，同时在公司论坛上开展商务礼仪的讨论，让每一个人真正感受到商务礼仪给我们带来的行为习惯、个人素质等方面的提高；

4、定期与品牌业务人员以及终端客户开展圆桌会议。主要议题就是信息互通，资源共享，目标一致，共同发展，注意每次圆桌会议后一定要形成备忘录，互动监控双方执行情况，作为下一次沟通的总结考评。销售部根据上月的执行情况和取得的效果，综合厂家和客户的意见，每月评定一个分公司，作为互动沟通、取得实效的典型案例，提炼并下发给其他分公司学习，同时对该分公司发“星级沟通流动红旗”，并配以相关物质奖励，年底公司在评定先进时，也可据此评出一名“年度供应商最佳合作伙伴奖”之类的大奖，以此来带动分公司人员对客户关系的理解和实际执行，更为重要的是形成分公司的向心力和归属感。

三、公司发展战略定位的建议。市场唯一不变的法则就是永远在变，这一点从目前的行业态势就可以看出：手机销售经历了通讯市场、综合性大商场、大客户大连锁、上游运营商等多个阶段；各品牌操作模式上则体现出了诸如FD、ND、DRP、ODEP等多种形式的摸索；而国产机也曾经历辉煌、四大品牌也曾经历冰点等都说明了这一切。现阶段因为XX项目的需要，我们切了XX的，专心致志作XX的省内分销工作，同时现阶段为配合移动营业厅平台及常态化销售的需要，公司成立专门部门跟进这方面的工作，这都说明了公司积极，迅速调整经营战略的英明决策。我觉得在做好上述工作的同时，我们应该重点再抓好以下几件事：

1、社会渠道客户零售终端的精耕细作。这也是我接下去的工作重心，我们公司是从做渠道起家的，这部分客户资源事弥足珍贵的，一定要在原有的基础上，深耕细作，争取比去年有更大的发展，销售部在这方面的定位就是：渠道价值链的有效整合者，厂商之间无缝沟通的桥梁，分公司业务人员前行的有力后盾，公司渠道政策创新和推行者；总之我相信一句话：渠道销售就象从海绵里挤水，只要用心去挤，总还可以挤出水来！

2、“暗修栈道，明渡陈仓”。现阶段公司大力主推XX品牌（明渡陈仓），辅以XX和XX的省级销售，这是07年公司争取到的品牌资源，我们一定要充分利用。“暗修栈道”是指我们决不能冷落了XX等品牌的厂商资源，就如那句话所言：商战中没有永远的敌人，也没有永远的朋友！可能今天因为特别原因我们和对方停止了合作或者说没有展开合作，但说不定一年后客观原因又要求我们开展合作，毕竟手机市场是比快速消费品市场更加难把握和操控的市场！因此无论是在厂家的正常走访及终端客户拜访的态度上，我们仍然应该把XX作为一个曾经良好的合作伙伴、共同成长的伙伴、也是未来的潜在合作伙伴的定位。其实意思很明显：各品牌政策变化飞快，操作模式变化不断，我们不能把自己所有的资源掌控在一个品牌的手里，这样很容易受到牵制：哪天对方想打压我们的发展或者说对方客观情况导致发展受阻，我们的上升空间是不是很容易就被堵住了呢？所以我倡导的是一种永远给自己留条出路的发展战略。同时在国产机操作上，无论从国家政策还是未来市场增量的空间，国产机都是有操作的空间的；（这点上我们目前的移动平台其实也可以借鉴：毕竟不是我公司一家独尊，也不是签定了5年或者说更长时间的合作，这中间的变数其实还很大，因此我们在保持和移动同步紧密合作的同时，对于未来的潜力股如电信、网通也可以采取“暗修栈道”的跟进投入。这点实际并不是销售部的范围，但仅作为本人的一点建议，如有不妥，权当笑谈。）

3、傍牢移动，抓住终端，寻求增值业务空间（条件、时机成熟的话）。

四、资源整合商概念的提出及发展计划。作为销售部或者说整个公司，我们的身份地位很特殊：既是上游厂家的客户，也是下游渠道的供应商。因此我们的工作除了重点发挥渠道操作的销售优势外，同时我们应该多做与厂家在浙江公司的沟通，多争取到厂家价格、货源、促销推广、人员配备、产品培训等的直接支持，投入到渠道建设和推广工作中；同时作为一个桥梁，监督和疏通各个分中心与厂家在当地组织架构的工作沟通配合，真正实现无缝沟通，共同开拓当地市场；再者作为中间环节，引导厂家和我们的星级核心客户展开更深层次的合作，驱除前期合作中的不和谐或者抱怨，沟通出一片新天地。

五、另外一些工作规划：

1、月度分中心业务人员考核上，杜绝目前把压货工作都放在月底的“月底论”思想。这样将会给销售商库存造成极大压力的现状，鼓励月初、月中、月末均衡出货，及时消化，合理的出货比例应该是3：3：2：2（按四周划分）。其中每周系数可调整为1.1：1.0：1.0：0.9，这样可有效缓解客户的资金、库存等的压力，也可避免压货导致的潜在滞销危险，也便于公司组织货源、合理分配；

2、销售部案例考评机制建立。按月为单位，渠道部将针对分中心团队、客户经理个人、星级客户等制定相关案例考评机制，用激励杠杆带动和指导销售刚性目标的达成；

第9篇：公司培训机制建议范文

一、培训工作完成情况

我县于9月18日至9月22日举办了建档立卡贫困户特色优势产业示范培训班，共培训建档立卡贫困户家庭主要劳动力100人。培训时间为5天，其中集中培训4天，考察学习和实习实践1天。

二、主要做法   

（一）加强组织领导，确保培训有序开展。为了使培训工作有序开展，成立建档立卡贫困户特色优势产业示范培训领导小组，领导小组下设办公室，具体承办项目实施的日常事务。培训机构也成立了项目实施工作领导小组，并指定专人作为项目业务协调联系人，确保了培训工作有序开展。

（二）结合产业布局，择优遴选培训企业。为保质保量完成不同产业的培训任务，县上根据实际需要，结合深度贫困村地域分布和产业布局，按照资源禀赋相近的原则，择优遴选带动能力强、工作积极性高的为本次培训的培训机构，具体承担培训工作。

（三）详细制定计划，严格落实培训任务。为全力推进特色优势产业精准扶贫行动，加快全县深度贫困村如期脱贫，立足我县优势主导产业实际，以产业扶贫工作为主抓手，重点围绕全县肉牛产业发展的关键环节和关键技术等方面，制定了符合我县特色产业发展的培训计划，并严格按照制定的培训任务计划，精准落实培训学员，按计划将学员选派参加培训。

（四）精准落实对象，合理安排培训课程。本次培训对象从事肉牛养殖的9个乡镇建档立卡贫困户家庭主要劳动力，共计100人。培训班制定了详细的课程安排，严格按照市上对课程课时要求，认真落实了各个课时的培训内容，具体为理论课程学习4天，县内考察交流及观摩实践1天。

（五）健全档案，顺利完成培训任务。在培训开展前期，加强和各乡镇的衔接，调查确认参训人员身份信息，确保参训学员符合建档立卡贫困户特色优势产业培训的要求，做到了有信息可查询，有档案可管理。在集中理论培训和外出考察期间，严格要求学员，实行不定时点名和通报制度，确保了所有参训学员都能保质保量完成培训。同时，指导培训机构健全了培训学员的档案，学员信息台帐，报到册、签到册、资料发放清册和结业证书发放存根等资料，确保了所有培训资料完整齐全。培训期间组织学员撰写了培训心得体会，填写了问卷调查表，逐人进行登记造册，存入个人档案。培训结束后对考试考核合格的学员发放了结业证书，顺利的完成我县培训的各项任务。

三、存在的问题及建议