企业全面预算控制精选(九篇)
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第1篇：企业全面预算控制范文
[关键词]全面预算 管理 内部控制
全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。预算管理是为了实现企业既定的经营发展目标，通过编制经营活动、投资活动、现金流量等预算，并以企业内部控制保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行的一种管理方法，它涉及到企业生产经营活动的各个方面，是企业实现短期经营目标、实施战略目标管理和内部控制的重要手段。
某企业是一家拥有六个绝对控股子公司的集团公司（以下简称某集团），2002年注册成立后，就开始在全集团施行全面预算管理，同时辅以相应的管理制度，比如《集团预算管理制度》、《费用预算控制办法》、《费用管理制度》等。在预算编制工作及实施过程中，发现企业在进行预算管理时存在诸多问题，各级管理人员对全面预算管理的本质和作用缺乏正确的认识，影响了其效果的发挥，诸如预算编制缺乏科学性、预算调整频繁、在预算管理中只强调预算的编制而忽视预算控制等，以下就预算管理存在的这些问题展开分析和就相关问题提出改进意见，以期有利于企业发展预算管理，增强内部控制。
一、企业预算管理的目标
1.统一思想行动
优秀的企业经营者同时应该是优秀的思想工作者，它能把职工的思想进行统一，方法之一就是通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。
每年开始编制下年度的预算，首先企业的董事会，根据战略发展目标的要求和对市场的判断，确定年度目标。在年度目标正式确定之前，听取各方面意见，听取内部职工的反映是它们编制预算必经的步骤：下级可以对目标提出异议，但提出异议的同时要说明理由，如果基层管理者、中层管理者在提出异议的过程中指出的问题确实影响指标的实现，那么就适当修改指标。经过上下磨合，使得各级员工对目标从思想和行动上形成共识，最后再积极主动的去落实。
2.规范生产经营管理
良好的生产经营秩序有助于企业提高经济效益。全面预算管理有助于企业建立良好的生产经营秩序。全面预算管理，可以把各部门在单位时间里应该完成的工作，达到的标准规定好，企业各部门按照预算规定的要求有序的开展工作，良好的生产经营秩序自然就建立起来了。
3.提高资金利用效果
资金是企业资源的集中体现，通过预算管理，使企业在遵循资金运动规律的基础上，合理地安排和使用资金，把企业有限的资金充分运用好，发挥出最大的效能。
4.降低成本费用
预算管理，能够有效地降低成本费用。企业成本费用追根寻源，都是从现金支出开始。所有的现金支出，最终都要计入成本费用。要很好的控制企业的成本，一是从支出上把关，再就是从消耗上把关。而预算是最重要的把关方法：花钱之前先做预算，精打细算有利于成本和费用的控制。
5.较好地应对市场变化
通过预算管理，使企业管理者，养成预见性工作能力，认真地分析研究市场需求和资源供给的变化趋势。在编制预算的时候，提前提出应对措施，从而能够主动地应对市场变化，即预算要达到的目的是要提高各级管理者的预见性工作能力。
二、实施预算管理应重点注意的问题
1.预算内容应该以销售、成本费用、现金流量为重点，并注重投资预算
（1）销售预算是全面预算管理的中枢环节
销售预算起到承上启下的作用，承上是市场调查与预测，启下是企业在整个预算期的经营活动计划。销售预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。确定年度经营目标是做好销售预算的关键，年度经营目标的确定，应根据企业的发展阶段选择适当的目标导向：以收入为导向，还是以成本为导向，或者是以利润为导向。
某集团自施行全面预算管理以来，在第一个五年计划（2004年至2008年）中，一直以上一年度实际销售收入为基础，按一定比例上浮来确定年度经营目标，即以收入为导向确定年度经营目标。以下就某集团2009年至2011年度的销售额预算数与实际数做一个简单的对比分析，对比分析表如下：
在全球金融危机这种大环境中，因集团决策层及时调整经营结构，使得2011年集团公司主营业务净利润较前一年同期上升0.18个百分比点，决策层的战略措施值得肯定。但从上表销售额完成预算百分比分析，自2009年至2011年末，集团主业实际销售额基本保持稳中略有上升的趋势，而完成预算百分比却在不断下滑，并且偏离预算目标越来越远。这样的预算实际上已经不能达到内部控制的目的。某集团3个主业公司，其中有两个公司已经正常运营达五年以上，在当地同行业中占有的市场份额比较稳定，但近三年，尤其是第二个五年计划的第一年（2009年）销售额较上年度增长并不明显，种种迹象表明，企业的经营实际已处于成熟期，在这种情况下，企业仍然以收入为导向确定经营目标有失合理性，长此以往，最终将会从根本上挫伤员工的积极性，对集团长远发展十分不利。
（2）成本费用预算是预算支出的重点
在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益的关键因素，它可以综合反映企业管理的水平。某集团在第二个五年计划时期，应该调整预算控制的重心，以成本或利润为导向确定企业年度经营目标。
（3）现金流量预算是企业全面经营活动和谐运行的保证
没有先进的现金流量预算，整体预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。
（4）重视投资预算的管理
企业的投资活动风险大，不确定性高，资金的需求量大，现金流量的大小往往难以预计，因此更需要一个谨慎、科学的投资预算及相应的决策审批程序和资本支出的监督控制机制，以保证投资的可行性和收益性。目前大部份企业对生产经营活动的预算较为重视，而缺乏对投资的资本预算。这一方面会使企业的资金投向及时间安排缺乏预测和准备；另一方面会导致盲目的投资决策。
该集团2006年底注册成立一个辅业公司，做项目投资，购地百余亩，周边租地200余亩，规划用地共计300余亩，前期投入土地转让费、土地出让金、租赁费、税费、管理费用等约9000万元，由于种种原因，项目至今未启动，投入的土地款和日常管理费全部是银行贷款和从主业公司拆借的资金，每年产生财务费用600余万元。该项目投资，从辅业公司成立至今，市场调研不下三次，2008年7月至9月份，同时请了三家公司对该项目的可行性进行市场调研，耗资30余万元，但却从未对该项目投资做过资本预算。无限期和无限量的从主业调用资金，直接影响主业的发展。如果继续忽视辅业资产的运用效率，难保企业运营的资金链不出现异常。
建议企业制定科学的投资决策程序和制度；从企业全局的角度出发，对投资项目的资金需要量进行规划，包括资本支出的时间安排以及筹资方式和筹资结构，以保证项目资本支出的需要；制定投资预算的审批程序和资本支出的监督控制。
2.提高预算编制的科学性
（1）规范基础工作，提高预算信息质量
全面预算是预算管理的标准，预算是否准确会直接影响到预算管理的效果。一个科学、合理的全面预算应建立在信息充分、预算指标符合实际的基础上，并经过科学的编制程序，在企业的各级部门经历一个自上而下、自下而上的不断反复的过程。预算的编制过程也是一个对企业各项信息进行收集、整理，规范基础工作的过程。例如销售部门对于市场的预测、分析，对于销售合同及客户资料的管理；生产部门对于成本资料的归集；财务部门对于应收账款管理等各个方面的基础性工作，都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。只有各部门密切配合，严格遵守预算编制的原则及程序，完善各项基础数据，才有可能使预算指标真实、可靠。
（2）根据企业实际选择合理的预算方法
全面预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。目前企业大多采用的是按年度编制的固定预算法。这种方法比较简单，也能基本满足企业的实际需要，但是以年度为预算期，预算后期经济活动情况的概算与实际可能会有较大差异。尤其对于那些成长型的企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，固定预算可能会因为与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。因此建议企业可以采用弹性预算或滚动预算的方式。许多企业在实际中不仅编制年度预算，还分别按季、按月编制预算，这也是一种解决的方式，但要注意不同时期的各预算指标之间的统一协调，以免造成多重标准，反而不利于管理。
对于费用类的预算项目建议采用零基预算法。零基预算法是指不考虑以往已经发生的费用项目及金额，从实际出发，研究分析要达到预算期的经营目标，每项费用有无支出的必要，其支出的预算数应控制在多少水平以内，并依次决定现有资源的分配顺序，从而确定新的预算。这种方法克服了传统的建立在过去实际发生数基础上的“增减预算”的弊端，剔除了不合理的费用因素，更能激励各部门改进工作，降低成本。
3.注重预算管理的分权与制衡
（1）完善预算管理组织机构，合理划分管理权限
预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，从董事会、经营者、部门到每个员工都应有明确的权限“空间”，才有可能实现预算的全方位管理与控制。在具体实践中，可成立由企业的董事长、经理层及各部门主管共同组成的预算管理委员会，行使预算标准的制定、审核，预算调整的审批等权力。尤其要严格界定预算调整的审批权和调整范围。只有受不可控因素影响，或预算管理委员会认可的其他原因，才允许调整预算。
该集团成立的2010年度预算管理委员会，具体成员与职责如下表：
表2 某集团2009年度预算管理委员会成员及职责
以上各责任人看似分工明确，实际却只是侧重于预算的编制过程，对于预算的执行、控制和调整的审核、批准、监督权力并未做分工，甚至未提及这些问题，并且表述含糊，不利于管理委员会权力的实施，也不利于预算在执行过程中出现问题后的解决。
（2）建立预算项目内部审计制度
在预算管理中应发挥企业内部审计部门的作用，利用审计监控，保证预算信息的真实可靠。企业的内部审计部门除了要对预算执行结果进行审计外，还应对各部门编制的预算进行审计，并加强对项目预算的审计监督。
4.加强预算控制，确保预算有效实施
全面预算管理是一个计划和控制的系统，其核心在于预算控制，包括事前、事中与事后的控制。目前我国企业预算管理中存在的一个普遍问题就是只重视预算编制，而忽视了对于预算的控制。
（1）预算管理的事前与事中控制
预算管理的事前与事中控制的关键在于优化企业的业务流程，控制关键环节，将控制责任层层落实。对于预算内的经济活动，企业可根据其重要性设计不同的业务流程，由具有相应审批权限的部门，根据预算确定的金额及时间予以控制。对于预算外事项的发生应严格控制，需要进行预算调整的，则应严格按照预算调整程序执行。规范企业的各项业务流程，才能保证事前与事中控制的力度，从而最大限度地减少差异的发生，保证企业经营目标的实现。
（2）预算管理的事后控制
预算管理的事后控制主要是对预算执行情况进行分析、考核，将考核情况作为对员工业绩评价的依据，并与经济责任制相结合预算是经过科学、合理的程序编制的，既具有先进性，又具有现实性，要经过企业员工的努力才能够完成。将实际执行情况与预算指标相比，更能反应企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析预算与实际的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。将预算执行情况作为考核、评定业绩的依据，并与相应的激励机制结合，是保证部门、个人的目标与企业目标一致，充分调动员工积极性，发挥潜能，从整体上提高企业效率的重要手段。
该集团各主业公司的经理，月薪2500元左右，但是超额完成指标部份分成比例高，在集团第一个五年计划期初，他们的指标都能超额完成，并且他们一般都有公司的股份，最低也有2%的持股比例，员工的积极性被充分的调动起来。近年来由于年度经营目标确定的问题，超额分成就像天上的馅饼，看得到够不着，虽然有年终股份分红弥补这一损失，但也从客观上抑制了员工积极性的发挥。
建议各企业根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会例会制度、预算执行预警制度等，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段。
（3）实行电算化管理，保证预算的有效执行
全面预算的执行过程是一个记录并不断进行反馈、比较的过程，将不断产生大量的数据。在传统的手工登记方式下，企业要派出专人进行管理，不仅工作量大大增加，而且预算管理耗费的时间长，信息反馈不及时，难以控制，影响预算执行的效果。因此将全面预算进行电算化管理，借助先进的信息及网络技术，将企业的全部数据处理都利用计算机进行。这样不仅大大节约企业的运行成本，而且数据能够即时更新，也便于管理层实施实时控制，最大限度地发挥预算管理的作用。
该集团2006年开始实行会计电算化管理,但当时未预计到企业发展如此迅速,因此投入的资金并不大,采用的财务软件也相对简单,预算管理未纳入其中。至2008年10月,集团耗资50万元,与神州数码合作,在全集团建立ERP系统,十分可惜的是，此次大变革，也并未将预算管理纳入其中，预算数与实际数的比较仍需在月末通过EXCEL表格手工链接分析，数据分析结果严重滞后，不便于管理层实施实时控制，影响预算管理作用的发挥。
（4）全员参与，树立预算管理的观念
在全面预算管理中，从预算的编制到预算的执行、审核都需要各个部门之间相互配合、相互协调，企业的每一个员工都在预算系统中承担着相应的权责。预算管理的目的是通过规范管理，提高企业效益，而不仅仅是对员工进行控制，控制只是手段不是目的。许多企业在推行预算管理时，往往忽视在员工中进行广泛的宣传，讲解预算管理的真正意义及运行方式。
某集团的预算编制动员大会，也仅限于主管级以上的员工参加，编制预算时，主要是由各部门的负责人根据以前年度实际发生数加加减减，预算确定后，数据也仅仅掌握在主管级以上员工手中，有的数据仅限于经理级以上人员知晓。在预算实施过程中，常常在费用超预算后，部门负责人才警告性的说：本月费用超标啦，大家要注意啊，否则又要扣分啦等等，预算的控制，完全是部门负责人一个人的事,员工只是被动的接受，导致一些费用无意识的超出预算，影响预算管理作用的发挥。
因此，建议企业动员全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策，在全体员工中树立预算管理的观念，让预算成为企业的“内部宪法”。同时，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受，才可能真正地完成预算，进而顺利地完成企业的经营目标。
全面预算是企业财务管理的重要组成部分，企业要达到利润目标,必须具备掌握业务执行成果的控制制度和评估绩效的标准,预算控制是内部控制的方法之一。推行全面预算管理可以有效地加强企业内部控制,协调和优化企业资源配置,改善内部控制的方法和业务流动,全面提升经营管理水平，最终达成企业经营战略目标。
参考文献：
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[2]徐华.浅析集团公司的全面预算管理[J].中国农业会计,2011,(09)
[3]任娴,赵玉梅.实施预算管理 健立内部控制体系[J].今日科苑, 2008,(08)
第2篇：企业全面预算控制范文
[关键词]油田企业；全面预算；过程控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.017
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-01
1 油田企业预算管理现状及过程控制的意义
1.1 油田企业预算管理中存在的问题
1.1.1 预算管理执行力度不够
油田企业全面预算管理实际应用时与预想有一定差别，缺乏相关的监控机构。当前，油田更多得是将全面预算管理看作是生产过程中的一个步骤，因此，在全面预算的实施与控制中难免会出现预算约束松懈的现象。
1.1.2 预算管理缺乏预警机制
油田企业在进行全面预算管理时，缺乏及时有效的预警机制以至于出现状况时，不能得到很好地应对。油田制定全面预算后，在其实施中未能制定合理的预警指标，可控的变化范围，导致油田在全面预算实施过程中出现的偏差不能及时反馈，致使管理目标难以达成。
1.1.3 预算管理过程评价机制不健全
油田在全程预算管控上缺乏严格的预算考核指标和可操作的约束机制。目前油田企业一般都只在年终对全面预算结果进行考核，尚未形成定时或不定时的考核回馈机制。
1.2 油田企业预算过程控制的意义
对油田企业全面预算进行过程控制的意义主要包括以下几个方面：①对预算风险加强控制，保证预算的管理实施，实现企业发展的战略目标，通过明确企业的生产、销售、配置及融资等活动，量化各项指标，保证预算的实施；②推进绩效与考评，考评与反馈是进行全面预算管理的最后环节，也是不可或缺的重要环节。
2 油田企业全面预算过程控制方法
2.1 期间控制
在全面预算的执行过程中，油田企业应加强对期间预算的执行控制与评价，也就是在预算年度总量管控目标下进行弹性预算和滚动预算，细化全面预算控制目标与任务，对年度预算工作量和预算成本等指标按月度、季度、年度进行期间分解，形成期间运行计划。
2.2 预警控制
建立油田企业全面预算过程控制的预警机制需要科学地构建预警指标体系，确定预警指标标准值及合理的预警范围，根据预算实施情况，及时发出预警信号，并通过相关技术手段对预算实施情况进行随时监控。
3 油田企业全面预算过程控制体系的应用
3.1 油田企业全面预算过程控制体系应用思路
首先，明确控制主体与对象。油田企业预算过程管控体系的主体与对象主要包括两方面：一方面，油田企业全面预算过程控制主体的为预算管理委员会，预算管理委员会的成员主要是油田企业财务、审计、生产、销售、计划等部门的专业人员，这一层面过程管控的主体是预算的整体实施状况；另一方面，油田企业预算实施监控主体是各级部门，企业内部由上而下逐级监控全面预算的实施情况。
其次，进行预算分析。一是要建立并完善季（月）度经济活动分析会制度，也就是分析本期预算的实施情况及下期预算安排，分析各部门季度相应的经济活动；二是建立预算重大差异分析汇报制度，即对于全面预算执行过程中出现的与实际现状不相符的情况，要反馈报备；三是要落实日常成本分析，对于各单位及部门的日常电费、水费等的成本支出要定期分析；四是加强对预算分析过程的控制，确保预算结论地准确性、合理性。
最后，进行核算追踪。各内控管理部门每季度组织一次业务检查测试，抽查相关流程权限执行情况，每半年组织一次全面预算执行测试并及时编制审核业务通报，确保油田企业全面预算过程控制体系的顺利执行。
3.2 油田企业全面预算过程控制分析体系应用的保障措施
3.2.1 完善现代企业制度
油田企业完善现代企业制度，也就是要求企业结合现代经济管理环境以及自身发展特点，充分明确企业内部股东大会、董事会、经理层、监事会的权利和责任，从而形成自上而下、全员参与的全面预算过程控制体系的机制纽带。
3.2.2 培育企业文化
培育优秀企业文化，是全面预算过程控制体系顺利实施的保障，这就要求企业负责任、讲诚信、关爱员工、和谐共处，谋求创新，使员工价值与企业战略价值相一致。全面预算过程控制体系作为企业进行管理的一部分，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果。
3.2.3 完善控制系统
完善油田全面预算过程控制，就要求要了解油田面临的内外环境的变化因素，对经营期间内整体工作进行详尽系统的安排，继续推进夯实公司基础的日常生产与管理工作，建立HSE管理体系及相关设备管理体系的长效机制，使公司生产经营活动得到充分有力的保障。强化对现金，资产的控制，提高资产使用效率，降低资产风险，保证财务指标的实现，推动全面预算过程控制体系的实施。
4 结 语
本文对油田企业全面预算过程控制体系进行了初步探讨，通过以上探究，希望本文设计的全面预算过程管控体系可以促进油田企业的预算管理发展，从而有效地发现、解决油田预算分析过程中存在的问题。
第3篇：企业全面预算控制范文
早在计划经济时期，我国就存在基层铁路企业，随着经济转型为市场经济，我国的基层铁路企业中依然存在很多的计划经济成分，随着管理体制改革的进行，计划经济成分成为阻碍，而且也无法适应激烈的竞争，必须要对其做出改变，通过科学的全面预算管理对成本进行控制，以便于提升基层铁路企业的管理水平，使铁路企业获得更多的经济效益，适应市场竞争。
二、当前基层铁路企业成本控制存在的问题
1.成本控制的方法比较落后
在计划经济时期，铁路企业采取的经营方式为粗放式经营，不重视经济利益的多少，而是重视安全，因此，在进行成本控制时，采取总量控制法，这种方法的科学性和指导性都比较缺乏，而且，这是一整年的成本控制，实施性比较差。转变为市场经济之后，铁路企业依然采取传统的成本控制方法，影响了成本管理效果的发挥。
2.成本控制的意识比较薄弱
尽管在铁路单位中一直存在成本控制，但是还是有很大一部分缺乏成本控制的意识，认为成本控制与自身的本职工作无关，因此，这些工作人员在思想上缺乏危机感、节约意识等，从而在实际的工作中，并不注重自身工作所花费的成本，影响了成本控制的进行。
3.预算的协调性比较差
主要表现在两个方面：第一，缺乏完整的指标体系，铁路企业在进行成本控制时，控制的重点集中于周转量、收入指标上，而对于工资、投资等指标的分析采取了忽视的态度；第二，各个预算之间缺乏协调性，铁路企业的各个部门在编制本部门的预算与规划时，缺乏有效的沟通，因此，在衔接上面还存在着一定问题，最终影响了预算的协调性。
三、全面预算下加强基层铁路企业成本控制的对策
1.科学的编制成本预算
首先，要确定合理的成本预算目标。只有成本预算目标具有合理性，那么才能保证成本管理的科学性及有效性，为了保证目标的合理性，需要结合实际的经营目标来确定，同时，还要保证成本预算目标与其他的预算目标具有一致性。其次，要保证资源的优化配置。铁路行业属于运输行业，在进行成本预算编制时，除了要考虑生产布局之外，还需要对运输设施、设备的优化运用进行合理的考虑，避免出现资源闲置或浪费的情况。最后，编制方法要具有针对性。铁路企业在运营的过程中，具有不同的成本，因此，在制定具体的成本预算时，所选择的编制方法要具有针对性，要符合具体成本的特点。
2.加强成本支出预算的组织协调工作
铁路企业在开展全面预算管理的过程中，会有相应的组织体系，通过组织，成本控制的目标可以有效的实现，企业对支出预算进行控制时，会有相应的工作流程，控制工作必须按照相应的流程来进行。组织体系在开展工作的过程中，工作的合理性直接决定了支出预算目标能否实现，因此，必须要加强组织协调工作，一般来说，主要三个环节，第一环节是将不同层次的支出预算保证体系予以确定，第二环节是明确相关部门的责任，第三环节是充分发挥内部审计结构的作用。
3.及时的进行信息反馈
在对支出预算进行控制时，首先需要对其控制流程进行规划，这样一来，才能保证成本控制的有效性。控制流程需要人员的配合，因此，还要对管理人员的权利与责任进行明确。成本预算控制的过程中会产生很多的信息，要及时的进行信息反馈，以便于确认成本控制是否取得了理想的效果。
4.严肃成本预算控制纪律
铁路企业在进行全面预算管理时，首先需要明确的问题就是要在全体员工中形成所有支出都需要进行控制的意识，这样才能保证管理的全面性。同时，在进行资金预算时，要保证预算的合理性，避免存在无预算支出的资金，这样一来，就可以从源头上来保证成本控制的合理性。另外，预算人员要明确预算的严肃性，从而有效地保证预算的准确性。
第4篇：企业全面预算控制范文
摘 要：全面预算管理是企业内部控制的重要方法之一。文章从企业实际状况出发，对企业落实全面预算管理的方法进行分析，以提高企业内部控制的有效性，并提出预算管理需要注意的问题。
关键词：企业 全面预算管理 内部控制 预算方案 风险控制
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）05-261-02
一、预算的概念
所谓预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。
企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算由销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表，经营预算是编制财务预算的前提。
二、实行预算管理，强化企业内部控制的有效性
预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。因此，作为企业管理者必须认识到全面预算管理与内部控制相互联系，充分发挥全面预算管理的重要作用，提升内部控制效果。
1.完善预算管理，落实内部控制制度。企业开展全面预算管理，要做到以下两个方面：一是注重全面预算管理与企业整体发展目标相结合。也就是说，全面预算管理的组织、编制、实施等，应该与企业长期发展战略相一致，以企业未来发展为核心，优化企业资源配置，完善考评与控制制度。二是全面预算管理的制定与执行，必须建立在企业治理结构基础上，将预算管理与各部门的业绩考核相挂钩，贯穿于整个企业生产经营过程中，加强各部门、各岗位人员对全面预算管理的重视，落实各项内部控制制度。
2.建立健全预算组织结构。在企业全面预算管理中，应建立预算组织结构。预算管理作为内部控制的重要组成部分，成立独立的全面预算管理组织机构非常重要。全面预算管理的执行，需依靠管理制度的控制力与约束力。实际上预算强调的是一切经济活动的开展应以企业发展目标为核心，在执行预算过程中，落实企业生产经营政策，加强企业管理。因此，通过建立健全企业内部控制制度，确保预算的全面落实。而预算确定后，不得轻易更改，各部门、各岗位、各项生产经营活动，都必须严格遵守，确保预算的全面开展。
企业全面预算管理的执行，应结合企业内部控制制度的具体要求，对全面预算实行跟踪管理，主要加强资金管理和成本管理，及时反馈预算的监督、考核状况，并分析存在偏差的原因，适当调整，所有这些都需要一个健全的预算管理机构。
3.提升预算管理的可操作性。企业预算的编制必须以遵循企业发展战略为前提，在此基础上，制定年度预算目标，并提出具体实施方案。提高全面预算管理的科学性、合理性、可操作性。
以企业实际发展状况为出发点，扩张战略全面预算管理，应倾向于市场的占有率或者销售量的持续上升等；年度预算则倾向于利润目标的实现，主要参数为资本报酬率以及息税前利润等。在具体编制财务预算过程中，应主要注意以下几点：①确保财务会计数据资料的真实性、完整性、可靠性；②全面考察经济市场；③合理分析并预测企业的生产经营现状与未来发展；④积极应用预算管理信息系统；⑤通过上下融通的方式，根据企业整体发展目标，制定具体全面预算方案。
4.建立科学考评体系。通过建立科学的考评体系，加强对全面预算管理的评价，确保与企业战略目标一致。通过全面预算，为绩效考核提供了根本依据。在预算评价体系中，加大有关非财务指标的比例，实现财务指标和非财务指标的结合，提高企业管理者对产品质量、消费者服务等非财务指标的重视，促进企业健康发展。通过对全面预算管理状况的考核，可确保各项责任指标的落实，定期或者不定期地对相关部门、相关岗位责任指标进行检查，提高自觉性。通过预算指标与实际执行状况对比，客观认识企业发展状况，激发员工工作积极性。另外，除了基本的考核之外，一定的奖惩政策也必不可少。只有严格落实全面预算管理的考核工作，才能从根本规范各项预算指标的顺利落实。
5.落实审计职能。在企业内部控制制度中，应完善全面预算审计职能。通过对预算编制、预算执行等全过程的跟踪审计，督促企业预算执行状况。改变过去事后监督的滞后性，强调事前监督与事中监督相结合。以企业的整体发展目标及具体预算操作为出发点，对整个生产经营活动、资金流动状况、财务变化状况等实时跟踪与监控，及时反映预算执行过程中存在的问题，加强分析、妥善解决，提高预算的独立性、权威性，确保企业生产经营目标的顺利实现。另外，还应对企业的财务收支状况是否合理、合法、合规进行审核，提出具体意见或建议，落实内部审计监督职能，确保企业全面预算管理有法可依、有章可循。
6.预算管理应加强风险防范意识。企业在制定全面预算管理过程中，应加强风险防范意识。其中预算管理可能面临的风险有：预算编制不科学，预算目标不明确，预算缺乏前瞻性，预算的可操作性不强，预算考核不严格等等。风险的存在可能造成企业管理的失控，产生极大的资源浪费，无法发挥全面预算管理的重要作用。因此，在全面预算管理过程中，风险防范意识与风险防范手段必不可少。
在执行全面预算管理过程中，不能错误地认为只要执行了预算管理，就能应对企业一切发展问题。而预算的制定并非越详细越好，应以企业实际情况为出发点，考虑到企业内部控制的合理性、全面性，遵循“适应性、效益性”原则。实际上，预算制定的越详细，带来的控制成本就越大，应该将预算控制在合理范围内，真正发挥资源的优化配置与合理控制，确保企业各项内部控制制度的落实，促进企业可持续发展，实现经济效益与社会效益。
预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕预算管理来系统落实内部控制的措施，涉及授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。
三、加强预算管理应注意的问题
1.预算管理要“全员动员”。预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。
2.预算管理要严格执行考核及奖惩。企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。
但是，预算指标不能作为业绩考核唯一标准。在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。
3.预算编制要根据企业自身业务特点和工作实际编制。在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。
总之，预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。
参考文献：
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4.朱荣恩.内部控制评价［M］.中国时代经济出版社，2003
第5篇：企业全面预算控制范文
所谓企业预算管理，就是利用预算形式将企业内部各个部门以及各单位的财务和非财务资源重新整理分配，通过高效协调和组织企业各项生产经营活动，最终达成企业预定目标。对企业而言，预算管理不仅是推动各项工作顺利进行和企业发展的重要手段，还是企业进行成本控制，提高其经济效益的重要举措。企业通过预算管理极大地调动了企业员工的工作积极性，提高了内部管理效率，对企业的未来发展意义重大。
2 中小企业成本控制和预算管理现状
2.1 成本控制现状
传统的成本管理模式具有很大的局限性，不适应企业尤其是中小企业的发展需要，主要表现在：一是无法准确把握影响企业成本的各项因素，同时也没有将其看做一个有机联系的整体，对其影响力分析不足；二是片面重视影响企业成本的客观成本动因，而忽视了主管成本动因，没有看到这些因素与企业成本的内在联系，管理质量不高。而实际上，在企业成本管理中，企业员工的成本管理意识、团队意识、工作状态以及创新思维等对提高企业管理效率，优化企业管理意义重大。目前，在企业管理存在着一种错误的观念，即企业的成本管理是企业领导的事，与员工关系不大。受这一观念影响，企业员工的成本管理意识较为淡薄，而公司方面也没有指定相应的规章制度和条令条例，工作中的浪费现象时有发生。
2.2 预算管理现状
企业对经营中的预算管理没有足够的认识，没能在员工中树立起全员的内部控制和成本意识的观念，编制预算往往变成财务部门的职责，只是一个部门的责任，只是一种例行公事的行为，只是一个流程，预算对企业经营和管理起不到应有的指导作用，存在是一种形式，编制是一种习惯，领导签字完毕，预算的使命也就结束，被束之高阁。本文以某中小企业为例，该公司年营业额在900万左右，而现在每个月的营业额是在90万左右，但是对于市场而言分淡季和旺季，对于这个不确定因素的预测缺乏灵活的变动，并且作为销售行业公司给财务方面报的业绩往往夸大其词，表面上起到激励销售员的作用，却给我们的预算编制带来许多困难。根据资料显示去年上半年的营业情况见表1。
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根据以上情况，该企业在营业额方面存在巨大的预算不足，当然这个只是体现在营业额这块，同时对于外出差旅费报销、水电费、话费和其它费用报销都存在严重的不足，常年累计导致公司去年一年出现亏损状况，说明该企业的管理效率不高。导致预算存在严重的不足，而往往导致这些结果的就是因为成本控制不足。
3 中小企业在成本控制和预算管理中存在的问题和缺陷
3.1 预算缺乏灵活性和科学性
预算管理是一项系统性和专业性较强的工作，其中存在很多不确定因素。而在企业预算管理中，一些管理人员没有充分考虑到这些不可控因素，并制定相应的应对策略，企业预算编制和执行不合理，导致在预算执行阶段缺乏灵活性和多变性，一旦出现一些突发性事件，就会给企业的财务管理带来巨大的损失。
3.2 预算缺乏先进性和执行力
对中小企业而言，财务部是进行企业预算管理，控制企业成本，优化资本使用结构的主要负责部门。同时，财务部还负责编制公司财务计划、平衡调节资本、绩效考核工作，这就导致了财务部和其他部门在工作上的抵触和不配合，从而出现了会计信息失真、预算编制不合理、管理效率低下等问题，难以保证企业预算的质量。
3.3 只有销售部门承担收账的责任
从企业管理职能的角度来看，销售部门的职能主要是以销售业绩为导向，其主要目标应是开拓市场，拓宽销售渠道，提高销售业绩。而该企业管理具有相应较强的专业性，销售部门无法很好的完成既定目标。盲目的预算报账导致应该承担相应的责任。预测的营业额无法及时的完成势必会影响业务员的工作考核，由此会导致业务员工作效率低下，以致于企业销售量的减少。
3.4 财务部门负责监督的管理不足
在预算中财务部门并没有进行认真严格的预算，也没有很好的控制每个月的财务支出，而为了方便员工的工作与出差，对于审核工作并没有完全的尽职尽责，从而也造成了许多不必要费用的支出。
3.5 成本控制制度不完善
在成本管理工作中，中小企业采用的是传统的目标成本、标准成本和计划成本等方法。而在当前的市场经济环境下，这种强调成本节约的成本控制制度具有一定的局限性，主要表现在：一方面，成本管理过死极大地挫伤了企业绩效积极性，影响了企业的技术革新和产品优化升级，不利于其未来发展；另一方面，这种成本控制制度还会影响企业的长远利益，不利于其未来发展目标的实现。
4 对中小企业预算管理的建议
4.1 加强预算管理，提高预算编制质量
企业预算编制有效地提高了企业生产经营的目的性和针对性，同时也提高了企业的经济效益，避免了资源的浪费，是企业管理的重要组成内容。企业预算编制是一个长期的动态发展的过程，必须与企业的发展相适应，不同时期企业的预算编制也各不相同。因此，企业要加强预算管理，采用先进管理手段，不断优化企业内部管理结构，引导和鼓励企业各部门积极参与预算管理，严格资金审批程序，同时还要注意预算编制的科学性和合理性，提高预算编制质量。
4.2 建立起一整套系统完善的预算监督机制
要想加强预算监督力度，提高预算监督质量，保证企业预算管理的高效稳定运行，企业就必须从内部管理实际出发，建立起一整套系统完善的预算监督机制，逐步实现全面预算管理，以提高企业财务监管的控制力度和范围，保障企业股东、员工和客户的合法利益。同时，企业还要充分发挥内部审计的积极作用，通过有效地监督控制，加强预算的执行管理，保证各项工作落到实处。
4.3 规范预算控制程序，加强对财务资金的管理
企业可以通过规范预算控制程序的方式，逐步实现全面预算管理，并根据企业的管理情况，编制合理的业务流程，并严格执行。当然，在设计流程时要留有一定的余地，以保证其灵活性。另外，在编制控制程序时，还要加强对财务资金的管理，控制关键环节，提高监管质量和效率。
5 中小企业成本控制的具体对策和方案
5.1 树立科学的成本控制效益观念
成本效益观念在企业成本管理中发挥着导向性作用，支配着企业管理人员的管理行为。因此，企业必须重视成本控制效益观念，强化企业内部员工的成本控制意识，引导他们积极提高成本使用效率，最大程度的节约成本，提高经济利润。
5.2 强化公司员工成本意识
要建立全方面、全过程、多层次的成本管理制度，结合公司成本发生的各个过程和环节，将成本管理责任落实到具体的责任人，建立一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的责任体系。
5.3 改进成本管理方法
世界上没有任何一种有效的成本管理模式是一直不变的，随着社会的不断发展和进步，公司的内部和外部环境也会随之发生变化，只有不断地跟进社会的发展，不断地改进成本管理的方法，这样才能适应形势发展的需要。同时也要根据企业实情，结合自身的特点，寻找适合实际情况的成本管理方法。
第6篇：企业全面预算控制范文
【关键词】战略；预算管理；制度健全
全面预算管理在近几年已有更多的经营者注意到其在企业管理中的作用，并逐步引入企业管理中。但全面预算，作为一种内部管理与控制的工具，如何更好的服务于企业，将成为一项新的课题。
一、全面预算编制要求
1.战略性
公司战略发展计划是年度预算的基点和前提。预算是公司战略计划的具体化，是年度经营计划的落实，是公司量化的经营目标和财务目标，因此公司战略的选择，战略管理实施的模式及公司对战略的控制直接影响年度计划预算编制的方向性，客观性及可执行性。
2.目标性
企业预算编制目标为企业年度战略目标，是对企业年度目标的具体化、节点化和数字化，体现企业的发展规划要求、指标任务推进与资金安排的内在平衡，实现企业“以计划落实战略，以预算保障计划，以考核促进预算”的总体要求。
3.全面性
一方面是涉及企业业务各个环节，从进度及资金预算多方面，对公司一段时间周期内的发展思路全面展现；一方面是涉及企业各个部门，预算从制定、执行、及考核各环节均需企业全员参与。
4.刚性与弹性结合
企业在预算制定时必须对宏观经济环境及行业现状及未来发展进行详细分析，全面考虑不可控因素，制定符合企业发展的年度预算体系，预算一旦确定，年度内不得随意调整的；但当企业发生不可控因素，如外部环境发生重大变化，企业内部出现重大变革、流程再造、战略调整等例外事件时，致使原预算编制基础不成立，原预算不再适宜，需要调整预算的情况经常存在，企业需要按规定程序进行预算调整，同时明确调整后计划，以降低预算执行差异导致的公司战略差异，同时在此基础上，建立严格的绩效评价与预算执行考核奖励制度，强化指标考核的刚性，巩固预算考核的严肃性，实现预算管理的动态控制。
5.可控性
（1）企业整体预算编制：企业预算编制要充分考虑企业资源、风险承受力，以可控为前提，确定企业整体预算框架，同时结合企业自身定位，明确长、短期发展规划，使得企业的年度预算与战略协调一致。
（2）业务部门预算：以部门责权范围为限，对其分配指标实现差异负责，预算编制尽可能全面考虑部门“可控”范围和可控因素，同时整合各业务部门目标，通过预算的编制、实施，使企业战略“落地”。
二、企业全面预算管理过程中需要注意的问题
1.预算管理制度健全
全面预算管理工作是以健全的组织结构、明确的部门职责、完善的预算制度为基础的，企业年度预算编制周期长，涉及面广，不完善的预算管理制度和标准，不仅会加大企业预算编制的难度，使得预算工作无章可依，同时会削弱预算的管制作用。
2.预算目标设定及分解
预算目标的设定及分解是公司发展规划在各部门间的划分，通过各部门参与预算编制全程，可使各部门加深对企业战略的理解，明确工作方向，既不利于预算管控作用的发挥，又使目标设定和分解流于形式。
3.全面预算管理意识不足
在全面预算管理未全面普及的现阶段，企业负责人对全面预算管理的作用认识不够，重编制、轻执行的情况较普遍，很多企业都简单将预算作为一种财务行为，将预算管理交给财务部门进行编制及控制，甚至有部分企业将预算错误的理解成是财务部门制定的资金的支出和措施，导致企业在预算编制工作中，往往只有财务部门参与，预算编制也仅由财务部门依据自身的工作经验进行估算，这样编制的预算在实际生产过程中可操作性较差，造成了“编制预算纯属财务行为”的错误意识。
三、促进企业加强全面预算管理途径
1.树立全面预算管理观念
在全面预算管理理念的树立过程中。首先，需要加强预算管理的“法律效应”。企业在全面运算管理需要以实现企业的经营目标为基础进行开展，预算确定后，企业从发展的每个阶段都必须要严格依照确定的预算进行执行。其次，需要加强员工的配合和参与意识。企业在策划、编制、控制预算上应当主动要求所有员工参与，统一标准。最后，企业领导必须要加强对全面预算管理的重视。企业全面预算管理的实施必须要由负责人进行反复强调、宣传、推动。管理层的支持是企业进行全面预算管理的基本保障。
2.加强全面预算管理执行力
全面预算管理的执行应当以实现有效管理为最终目的。对企业的各部门的职能和业务流程进行明确，同时应当建立合理授权体系。
3.完善全面预算管理制度
对全面预算中的标准与管理制度进行科学完善，需要以企业管理的常规模式及企业自身特点作为经验数据为基础构建出一套适用的管理体系。此外在预算的执行中，要通过不断完善，强化改进，逐步规范企业重点计划、资金、费用预算的统一标准。针对在预算管理中遇到的难题，对责任中心的权利与职责进行明确，合理规划预算目标，制定预算、复核、控制管理、预算指标等于一体的全面预算管理制度。
第7篇：企业全面预算控制范文
一、全面预算管理与企业内部控制的内在联系
1.企业内部控制以全面预算为基础首先，对企业环境的管理控制的最直接的体现就是全面预算。企业在管理上要实现全面的管控，重视员工的思想意识教育尤其是集体荣誉感的培养，在进行管理的过程中，深入的贯彻管理、经营理念，加强对人力资源的管理，使每一个管理部门、每一位员工都认真负责的完成自己的工作。对一个企业内部控制的评价的一个重要指标就是员工在工作过程中对这种环境的维护。其次，全面预算是对企业进行运营风险评估的重要根据。对企业进行风险评估是为了使企业在运营过程中减少运营风险和不必要的经济损失。而对于企业进行准确有效的全面预算能够为管理者进行风险评估提供科学有效的决策依据。然后，全面预算能够促进控制活动的进行。企业的控制活动是企业管理者为实现企业内部控制的目标而出台的相关的政策措施，这些政策措施涵盖了对于企业运营、资产状况等方面的合理的控制管理。因此企业控制活动是属于全面预算的，全面预算能够促进企业控制活动的进行。另外，全面预算能够促进企业信息情报的及时传递。真实、准确的信息情报能够为企业决策者进行决策和管理者对企业进行管理提供有效的参考。全面预算不能为他们提供这些基础性的信息，但是能够极大的促进这些情报信息的传递。最后，全面预算涵盖了对企业运营及其他方面的检查与评估。对企业内部的检查与评估能够有效的促进企业内部控制的进行，而全面预算管理又为检查和评估提供了依据，间接地促进了企业内部控制的进行。2.全面预算体现了企业内部控制企业的内部控制包含了对企业的组织规划、授权批准、文件、财产、员工思想状况、预算以及业务水平八个方面的控制。第一全面预算将这八个方面的工作串联起来，进行有效协调。第二，全面预算能够促进企业总体目标的实现，全面预算对能够实现企业总体目标的驱动因素进行全面分析，并制定出相应的细化目标，对实际的工作具有充分的指导意义。所以说全面预算能够促进企业的内部控制。第三，全面预算是企业经济管理的核心，在企业运营的过程中，要想实现企业运营的整体目标，不仅要对可能影响到公司利益的所有因素，还要建立一个合理有效的预算、利润控制机制，以促进企业的经济管理。
二、建立基于全面预算管理的企业内部控制机制
现代企业要实现对企业内部及运营的合理有效的管控，就需要通过合理有效的内部控制机制。全面预算管理作为企业内部控制的重要组成部分，一个合理有效的全面预算管理流程，能够将每一个细化的任务分配在每一个部门、每一位员工手中，从而极大的促进了企业内部控制。在基于全面预算管理的企业内部控制机制中，内部环境是该机制合理、高效的运行的基础，全面运算管理是通过对内部环境的控制来促进企业目标的实现，良好的内部环境有利于促进全面预算的良性推进，同时良好的企业内部环境是需要企业的管理者、企业的管理理念、以及主流思想是密不可分的。风险评估是机制运行的依据，在企业运行的过程中，对于风险的准确预估能够有效的减少企业运行中的不必要的损失。控制活动是机制运行的关键。信息交流是机制运行的纽带，无论是全面预算还是企业内部控制，都离不开信息交流，就是有效的信息传递交流，能够为企业管理者和决策者提供准确的参考依据。同时，企业的内部监督是机制合理高效运行的重要保障，有效的内部监督能够促进员工工作积极性和工作效率的提高，从而促进这个基于全面预算管理的企业内部控制的有效运行。
三、促进基于全面预算管理的企业内部控制机制建立的措施
第8篇：企业全面预算控制范文
0 引言
石油一直是生活生产中必不可少的能源之一，但是石油企业的不断发展，其面临的市场压力也越来越大，尤其是经济全球化以及经济区域化的不断发展，原油国际市场的竞争也是越来越激烈，石油企业为了获得更大的盈利空间，除了采用新技术提高生产率的同时，成本控制也是石油企业关注的重点。并且随着企业管理体系的不断成熟，成本控制方法也得到不断的完善，特别是应用全面管理实现成本控制更好取得了不菲的成绩，减少了企业的生产成本，提高了企业的经济效益，满足了企业可持续发展的需求。
1 全面预算管理概述
1.1 全面预算理论分析
全面预算主要是对未来的企业经济活动以及财务数据进行合理、全面的预算与规划，从而实现企业发展战略的重要管理方法。并且全面预算还是一个动态的管理体系，在管理的过程中进行实时监督，依据企业的经营实际，不断的改进和优化全面预算管理目标，提高全面预算管理的科学性、有效性，也保证了石油企业经济管理的高效、科学，全面调控企业发展，实现其经营目标。
1.2 全面预算管理特性
根据企业的运行实际可以发现，全面预算管理具有以下的特性：一是，全面预算管理贯穿于企业经营活动的全过程。全面预算管理体系在建设和实施的过程中，不是进行简单的财务预算，并且其关注的重点不再仅仅局限于预算管理目标以及项目汇总的平衡项目中，而是贯穿于企业的整个经营过程，并且在管理的过程中，不断的调整全面预算管理目标，保障全面预算的科学性、有效性。二是，全面预算管理还具有全面性的特性。全面预算管理工作不仅仅局限于企业的财务预算工作，还包含企业筹资预算、业务预算等内容，其管理内容非常的广泛和全面。三是，全面预算管理工作还具有全员参与的特性。全面预算管理工作不是由一个部门能够完成的，它需要企业全员的积极参与。全面预算管理将企业资源与企业的部门之间的工作具体结合，合理分配全面预算管理目标，有效降低企业成本，提高企业的经济效益。
2 石油企业成本控制特点分析
2.1 石油企业实现低经济成本发展战略
石油资源在全世界的资源结构中占有重要地位，并且石油资源是不可再生的石化资源，其产值十分的有限。换言之，石油资源的竞争是十分激烈的，在相同的市场环境中，只有降低石油企业的生产成本，才能更好的应对市场竞争，获得更大的利益空间。因此石油企业一直贯彻低经济成本的发展战略，实现企业的可持续发展。
2.2 石油企业的经济成本呈刚性发展
上文中已经明确提出石油资源在开发的过程中，其蕴藏量呈递减的趋势，尤其在油田、油井开发到中后期，油气产量不断的下降，但是成产成本却在不断的增加，很长一段时期油气的生产量和生产成本不成正比，可能还会出现负增长的现象。因此在进行油气生产成本控制的过程中，应该依据企业的具体产值、技术条件以及生产成本等因素综合考虑。
3 全面预算管理在石油企业成本控制中的作用
首先，全面预算管理一直与企业的绩效考核相结合，可以提高全面预算管理的执行力激发员工的工作积极性，提高生产效率，从而实现减低生产成本的目标。其次，全面预算在编制、执行的过程中都是依靠动态的管理理念进行的，并且从企业的发展整体进行具体的分析，也保证了石油企业成本控制的科学性和可行性。再次，产出、成本一直是石油企业全面预算管理关注的重点数据，并且可根据其变化的趋势，分析市场的变化需求，使得预算执行部门可更好的调整预算管理和成本管理目标，提升企业应对市场变化的能力。
4 全面预算管理在石油企业成本控制中的实践措施
4.1 建立完善的预算管理体系
预算组织的核心要本着“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”全面管理化宗旨，将预算在生产经营管理中原本就具有预测、监控、信息反馈、奖励约束等方面的职能作用最大化。明确规定两级预算管理机构的职责，对于经营预算的总控目标，资金预算的审批、执行、检查、分析、考核以及最终成型版本的编制都要标准化、细致化，保证预算工作在制度上不存在纰漏，顺利推进预算组织的成立。另外，还应该将预算组织责任化、部门化，建立起一整套具备管理能力的委员会班组，对于企业中重大事务具备研究和决策能力，在日常的工作中负责审议企业经营年度规划，给年度建设排出合理的控制计划，还有审议企业经营业务年度的预算和结算等工作也都应该担负起相关的责任。
4.2 提高石油企业内部员工的管理参与程度
石油企业全面预算管理工作的实施不是仅仅局限于企业的一个部门，它需要企业员工的共同参与。在全面预算管理目标制定的过程中，将企业预算管理目标与员工的个人经济目标相结合，提高企业员工的参与性，充分激发学生的工作积极性，提高全面预算管理的科学性、可行性，保证全面预算管理工作的高效性。企业员工是石油企业管理工作的最终执行者，提高全面预算管理的执行力，从本质上来说，就是提高员工的参与热情，因此提高石油企业员工的参与度，对企业发展而言至关重要。
4.3 不断加强经济成本习性分析
为了有效强化企业内部经济成本控制，需要解决石油企业传统成本预算管理活动中出现的一些问题。全面建立完善的、基于经济成本合理分析的、具有可控性的成本分析和预算管理机制。以经济成本的科学分析作为前提条件，弹性预算分析模式，充分结合石油企业实际成本支出、管理情况、生产能力、设备以及具体经济能力等内容进行全面调查和科学的分析，及时发现实际生产、运营以及成本支出过程中出现的各项考核指标。然后依据石油企业的实际生产能力，针对不同的生产要素创建科学的生产指标和经济运营目标，使我国石油企业成本控制编制更具有实效性和可控性。
4.4 提高石油企业预算管理的执行力
首先，石油企业应该树立“现金流管理”为主导的预算管理理念，同时，还要将预算目标分解成具体的量化目标，纳入绩效考核体系中，切实提高预算管理的执行力。还要以企业的生产实际情况为依据，重点管理企业的各项付现成本，降低可控付现成本支出。其次，规范石油企业资金支出程序，严格规范企业的审批制度，保证预算控制计划与企业实际生产的差额。如果企业遇到突发事件超出企业预算控制，开支部门首先应该提出申请，说明实际情况，逐渐申请审批，保证资金支出的合理性、科学性。最后，石油企业可建立专门的原预算考核体系，提高预算管理的强制力，并且还要真正发挥出预算考核体系的奖励和约束作用。
4.5 石油企业应该建立实时监控系统
建立完善的实时监控系统，保证全面预算管理的科学性，同时也有效提高了全面预算管理的执行力。石油企业的实时监控系统主要针对石油企业经济成本的变化情况进行科学的监督，及时收集和反馈石油企业的成本变化数据，为企业成本管理提供科学依据。并且石油企业还可以利用实时监控体系采用实时经济预算和核算、经济成本预警等方式，指导石油企业的成本控制工作。同时，石油企业也可以依据具体的生产内容，建立相适应的企业成本控制机构，合理、规范石油企业的成本控制工作。
第9篇：企业全面预算控制范文
关键词：企业 全面预算 成本控制
企业全面预算管理和成本控制是财务管理的核心，是给企业提供良性可持续发展的前提。以企业整体经营战略目标为基础的预算，已经成为企业不可或缺的管理手段；在企业实现战略目标的过程中，加强成本控制也成为预箅管理奏效的保证和实现利益最大化的重要措施。那么，如何编制合理的预算，如何控制成本，又如何有效协调两种措施来充分控制公司的整体运作，基于此，本文的问题由此而提出，笔者在阐明企业预算管理和成本控制的内涵和方法之后，提出促进两者协调的有效对策。
一、企业全面预算和成本控制概述
（一）企业全面预算
全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期〉的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
（二）企业成本控制
成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术，是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每、种资源用到最需要它的地方。
二、企业全面预算管理在成本控制方面的重要职能
（一）管理职能
企业的全面预算不仅仅是一种控制手段，更给企业高层决策者提供了重要的信息。企业的全面预算可以为企业成本的预测和控制提供全方位的管理，通过对企业全方位、全过程的把握和控制，注重企业各项资源的优化配置，发现企业发展存在的一系列问题所在，为企业决策者提供很好的依据。在预算的具体执行中，各部门容易为自己利益考虑而忽略企业总体目标，出现竞相购买设备，滥用资金的现象。企业管理者要针对这一现象制定相应的对策，充分认识到全面预箅管理在这方面的管理职能，确保企业的预算目标在各个部门之间合理实现，彻底改变这一不利于企业长远发展的现象。
（二）控制职能
控制职能在全面预算中体现得较为明显。企业全面预算采取的是全员全程制度，全面预算强调全过程全员参与，也就是在完成业务的过程中企业的各部门、各单位就各项开支进行交流的过程。预算的过程实际上也就是各部门、各单位、各基层管理部门等交流的过程。一方面调动了企业的员工实现各自的预算目标的积极性；另一方面，企业高层管理者又很好的实现了对各单位的全员、多层次、全过程的有效控制，为实现企业的战略目标有很好的宏观协调和监督作用。这样一方面有助于实现企业预算的全体公开化，促进员工的目标共享和管理者的宏观调控；另一方面面，加强部门交流，促进内部沟通，减小由于信息不对称引起等引起的不必要的成本附加，这对于成本控制意义重大。
（三）协调职能
由上述的两项职能基本可以推知，全面预算管理在对企业成本进行全方位的控制和和促进信息公开化、加强企业部门沟通的职能实现的过程中已经巧妙地把成本控制和预算管理结合起来，简言之，实现了其协调职能。具体表现为企业的全面预算编制过程主要是上下互动地形式而不是传统的上传下达的被动接受，这样有助于企业高层管理者、各级主管和员工对于企业现状有一个统一的认识，使得人人都树立主人翁意识，这样就可以使企业成为一个有纪律、高效率的整体。
三、企业的全面预算管理原则
（一）依据战略规划，实现资源的整合和分配
企业的各个单位应该依照企业的总体战略目标和长远规划以 具体的预箅管理制度为工具进行资源的合理整合和分配，从而更好 地落实公司的长远发展战略和规划。
（二）坚持价值取向，力求经济可行
企业应当以企业整体价值取向为导向坚持成本预算的管理以 及具体责任的落实问题，将投资收益率作为项目评价的重要指标， 严格控制项目的指标，更好的落实项目运营情况，提资金使用的效率，并将资金具体价值创造落实到对于资金使用主体的考察中去，力求企业经济发展战略和业务切实可行。
（三）加强企业稳定发展，保证资金量入为出
企业在进行预算编制时应以稳定发展为基调，不能为求发展而不顾风险，要综合考虑各方面的利弊，机遇和挑战并存，企业要保持一定的谨慎，以应对市场的变化。在资金的运用上，首要以量入为出为准则，在此基础上再可根据市场行情灵活变换预算策略。
四、企业全面预算管理和成本控制协调的举措
（一）完善科学预算编制的度
现代化企业一般都已经形成了各自的预案算编制策略，但是普遍系统性差，科学性不强。因此，笔者认为企业应当依据“以自身战略目标为导向，以现金收支管理为基础，以成本控制为举措”三大原则完善科学的预算编制制度。完善的科学预案算编制制度可以保证预算的有效性，充分发挥出企业预箅管理在企业生产经营过程中的作用，从而使得企业成本控制成为现实。这应当成为两者有效协调的基础，因为依据很简单的逻辑，只有两种拥有各自不同功能的事物能够实现各自功能的正常发挥才能促使两者的协调，否则协调无从谈起，也无意义。
（二）强化制度性预箅监督和成本控制
在全员参与的相互约束机制的监督措施基础上，企业应当充分利用信息化时代的重要工具，建立健全全面预算和成本控制相关的信息反馈系统，制定控制办法，保证预算监督的制度化实现。另外，企业以严格的考核管理制度为准则，以具体的预算指标的分解为手段，严格建立考核标准，这样可以使得企业的全面预算管理在企业内部控制和成本控制中发挥出应有的重要作用。在成本控制上也应当以预算管理制度为基准，坚持“钱花到实 处，花到恰到好处”的资金处理原则，使得各个部门和单位进一步理清和了解以预箅表现的生产计划形式的整体长期性布局，从而更好地进而规划、确定出各部门本年度产量与计划任务，以期可以实现企业的最优化经济效益。
（三）明确规范管理制度，实行严格考核管理
俗话说，“不以规矩，不成方圆”。企业预算管理更是如此。首先必须要建立健全科学合理的预算管理考评制度。在全员参与的机制下保证制度的落实和预算管理的实现。而且企业可以根据企业业务发展实际，成立专门小组对企业各部门预算执行情况进行定期或不定期的绩效考核，做到公平、公开、公正，充分发挥预算制度的激励和约束作用。在全面的预箅管理制度的约束下，保证全员参与的实 现、落实责任、权责明确，长此以往就可以形成管理协调的良好氛围 以及效的运行机制。这就是促进两者协调的的制度化保证。
（四）鼓励全员参与，监督预算执行
长期以来，企业运行过程中容易出现一种矛盾现象，即企业管理者不懂生产，生产者不懂财务，究其原因就在于预算管理没有做到全员参与，即很多企业认为预算管理和成本控制是高层管理者或是财务部门人员的工作，很多企业认为成本和收益有领导负责就可以，企业的员工负责企业的生产工作的生产者，无需知晓。解决这个问题首先需要企业预算理念的改进，即改变“重预算编制，轻预算执行”的思想为“现金流管理”。其次，企业应当促进预算的公开化，鼓励全员参与。因为通过这种方式企业可以将全面预算管理将将全面预算落到实处，将企业的财务指标落实到每一个具体的责任人，做好权责对等，落实和控制相关责任人的工作权责，并与每名员工的绩效考核挂钩，包括员工的工资和奖金，从而做到约束和激励并存，将企业的成本控制和全面预算理念变为企业的深入骨髓的文化氛围，而从另一方面又起到了预算监督的作用。因此，这是加强两者协调的根本措施。
参考文献：
