跨国文化管理精选(九篇)

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第1篇：跨国文化管理范文

［关键词］ 跨国公司 跨文化管理 文化差异

企业开展跨国经营，也就意味着从一种文化的经营跨越到另一种文化的经营，如何在多元文化下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司经营者的难题。

一、 跨国经营中的文化差异

文化是人类社会实践中创造的物质财富和精神财富，包括语言文字、社会意识形态、价值观念、道德理想、风俗习惯等方面。到不同的文化地域、背景进行跨国经营所形成的国际企业，作为"一种多文化的机构"，必然会面临来自不同的文化体系的文化的摩擦与碰撞。主要表现在以下几点：

1.审美心理差异

审美心理指一定人群的审美标准和审美能力，它潜移默化地来源于造型、表演以及文学等艺术形式，对营销活动影响显著。美国人在选择服装时注重张扬个性，追求标新立异；中国人则不同，追求典雅含蓄、合群合体。一些事物在一定文化背景中有着独特的象征意义，而且在不同国家或地区，其象征意义可能会完全不同。

2.差异

多数国家历史上信仰某种宗教，构成了其文化的重要组成部分。由于传统上的支配地位，对一国的国民性的塑造起了重要作用，国民性表现为一个稳定的价值观体系。基督教倡导节俭和勤奋工作，易导致追求效率的氛围，并易产生实用主义人生哲学。佛教强调精神修养，贬低物欲，易导致对技术的忽视和对和谐的人际关系的追求。这些价值观的形成并渗透到人们的日常生活当中，对消费需求的内容结构以及消费模式产生了或明或暗的影响，这种影响是持久的强烈的。

3.民族心理差异

不同的民族在不同的社会背景下繁衍生息，形成了不同的价值判断和道德规范，这也在不同程度上影响到跨地域的市场营销。一家瑞典公司的英文产品目录因把北朝鲜称为北韩，而不是朝鲜民主主义人民共和国，从而不得不修改其目录。当麦当劳在盘托上使用墨西哥国旗图案时，遭到了地方当局的强烈反对，墨西哥人根本不喜欢让番茄酱在它的民族标志上滴的到处都是，因此盘托被没收。许多商品消费中体现着民族精神文化,各个国家、民族在长期发展过程中形成了热爱祖国、热爱民族的情感会通过种种形式表现出来，体现出民族精神。

4.地域文化的差异

地域文化的形成往往和当地的历史传统与文化传统密切相关，不同地域由于自然环境和社会环境的制约和影响，会形成不同的地域文化特征，必然对商品生产的取材、设计加工、款式造型、包装装璜以及商品的消费习惯产生深刻影响，形成带有浓厚地域文化色彩特点的商品。文化就像一个永远抹不掉的影子，渗透在市场营销活动的全过程。譬如产品的名称、产品的色彩、包装式样、装饰纹理、外观形状、产品性能，甚至于产品说明书的文字使用、广告用语的选择等，文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时，必须考虑文化差异。

二、跨文化管理的策略

文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止，进行跨文化管理，是利用跨文化优势，消弭跨文化冲突，是企业成功跨国运营的战略选择。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，建构自己的跨文化管理战略，进行跨文化管理的主要策略有：

1.树立正确的跨文化管理的观念

把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法，把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理，跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的。

2.识别文化差异，发展文化认同

只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。一个跨国企业的成功取决于该企业的"集体技能"，即企业中存在着一个基于跨文化理解统一的价值观系统条件下形成的"核心技能"。一是"要理解他文化，首先必须理解自己的文化，对自己的文化模式的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识使我们在跨文化交往中能够获得识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于"文化移情"，理解他文化，文化移情要求人们必须在某种程度上摆脱自身的本土文化。

3.建立共同经营观，建设"合金"企业文化

通过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设"合金"企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是跨文化沟通与理解的成功所必须需要的重要方式。

4.进行跨文化培训，造就跨文化管理人员

企业跨国经营中，在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变--追随文化策略；二是改变人--创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的"当地化经营"。在这一种过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。

5.实施本土化策略即母国文化主导型

要本着"思维全球化和行动当地化"的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。"本土化"有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。

6.文化互补相容策略

根据不同文化相容的程度分为两个层次：一是文化的平行相容策略，这是文化相容的最高形式，习惯上称之为"文化互补"。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。二是隐去两者的主体文化，和平相容策略，就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生"文化摩擦"，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。

7.文化创新策略即文化融合创新型

文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

8.文化渗透或借助它国文化的策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程，跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力，掌握跨文化管理的艺术与技巧是跨国企业能从容驰骋于国际舞台，实现成功经营的保证。

参考文献：

[1]《文化：理论回顾与跨文化管理》 杰里•达灵顿：东北财经出版社，1998

[2]《文化、消费者行为及全球市场细分》 彼特•G•P沃尔特斯 东北财经出版社，1997

第2篇：跨国文化管理范文

关键词:跨国经营;企业文化;二元组织文化;跨文化管理

中图分类号:F276.7

文献标志码:A

文章编号:1673-291X(2009)21-0161-02

一、跨国经营中二元组织文化的形成及其危害性

1.文化与企业文化是管理范畴。在中国“文化”一词产生时就是一个管理的范畴,“观文以止,人文也。观乎天文,以察时变,观乎人文,以化成天下”;也就是说,将一个人群的行为本质展示出来是为了“化成天下”,是用人的本质整合成组织行为并实现组织的整体生存、发展。与“文化”相对应的则是“文明”,“文明”是测量“文化”的尺度,它反映人的本质特征在“化成天下”时的历史发展水平或人类的进化水平。

企业文化作为一种特殊类型组织的文化,是指在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的、且为组织多数成员认同的价值观、道德观等基本信念和行为规范的总和,及其在组织活动中的反映。企业文化存在于组织活动背后,并对“化成”组织行为起着重要的本源作用,即通过共同的价值观、道德观和行为规范实现为员工的行为互动,也约束和规范着每个成员的组织行为。

2.跨国经营导致二元组织文化的形成。跨国经营企业的经营管理环境与员工构成,决定了它要在两种管理文化、文明的基础上整合成一个企业的管理过程。跨国经营企业的管理过程同一般的企业管理过程一样,都需要一个统一的管理体制和行为规范;需要一个统一的宗旨、信念、经营哲学;需要一个一元的企业文化。

企业文化作为一个管理范畴,它是通过其包涵的道德观、价值观和行为规则“化成”企业员工的行为互动和组织行为。当不同本源的文化在某一企业组织内处于交遇状态时,它们通过各自的价值观、行为准则分别化成不同的行为互动,也就形成了不同的管理过程。跨国经营企业中,当来自不同国家的员工分别按照他们本国文化和环境的经验来整合各自的行为时,企业内部就必然形成两种组织行为和二元的企业文化,而两种组织行为和二元的企业文化无法形成一个统一的企业管理过程。所以在跨国经营中,当两种本源文化和文明被人为地组合在一个组织中,不同的文化主体在行为互动中所遵循的不同的行为规则就必然形成组织文化的“二元组织文化”形态或“二元企业文化”。

3.二元组织文化对跨国经营的危害。企业跨国经营的开端,企业具有明显二元组织文化的特点,而二元企业文化必然无法使企业达成统一的管理过程。具体体现在:

二元组织文化的存在,使企业无法达成统一的战略。企业在跨国经营之前所形成的战略无法在跨国经营的新的环境中实施,这是由于企业现行的二元组织文化使员工无法在价值观、道德观等方面形成共识,使企业丧失了共同的经营理念,因此既不能贯彻原来的经营宗旨,又不能达成新的统一的经营哲学。

二元组织文化的存在,导致员工失去了共同的经营宗旨,也就无法使全体员工形成共同的企业信念和准则;一旦企业失去了统一的信念和准则,也就无法“化成”企业的组织行为,无法凝聚员工的行为取向并实现员工的行为互动,无法整合出企业的经营目标和战略发展方向。

二元组织文化的存在,形成企业事实上的两套信念和行为准则,必然导致员工无法共同遵守原来的规章制度,使企业的规章制度名存实亡。企业规章制度的破裂,其危害小时,也会造成企业的内耗增加,管理成本上升,管理效率降低;危害大时,甚至会使无序的组织行为发展为混乱,致使组织结构破裂、企业解体。

二、跨国经营消除二元文化的有效措施是跨文化管理

1.跨文化管理的界定。跨国经营中必须消除二元组织文化,在跨国企业中实行跨文化管理则是唯一有效的对策。中外许多学者都从不同的角度提出了跨文化管理的概念。国外学者认为,跨文化管理比较不同国家和文化背景下的组织行为,并试图找出理解和改善来自不同国家和文化的同事、管理人员、行政人员、客户、供应商和合作伙伴之间的相互关系和工作效率。它可以用来解释世界各地的人们在组织中的行为,并指导人们与不同文化背景的员工一起工作。国内学者认为,跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用,跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。也有学者将跨文化管理定义为管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

这些概念总体来说没有追寻到二元组织文化的本源文化,没有追寻到跨国企业中“矛盾和冲突”行为背后的文化要素,而是将重点放在如何消除员工的行为矛盾和冲突上,只是试图通过各种硬性的手段措施来消除员工之间(因文化差异而形成)的行为冲突,没从深入到文化本源进行跨文化管理。

鉴此,本文将跨文化管理界定为一个企业文化塑造和战略管理的过程,它并不是要消除两种截然不同的本源文化的客观差异,而是要在企业的战略管理和企业文化塑造的过程中形成一个新的企业文化,以取代企业跨国经营时形成的二元组织文化,使二元组织文化逐渐淡化和新企业文化不断成长的跨文化管理过程。

2.跨文化管理的实施。首先,实现跨文化管理要从企业跨国经营后的战略转型开始,新的跨国经营战略的形成必须以所有员工共同的价值观、道德观为基础,逐渐形成蕴涵二元文化的经营哲学,进而树立起企业统一的使命、宗旨。一方面,价值观、道德观是提供员工行为动力、行为取向、约束和收敛员工行为的基础,通过寻找共同的价值观、道德观并使全体员工达成最基本认同,才能使员工的行为互动形成最基本的组织行为;另一方面,价值观、道德观上的认同使得企业宗旨、使命、愿景逐渐形成,员工在战略管理过程中,在新企业文化的成长中,逐渐明确了企业存在的意义、企业的战略发展目标;而树立起来的企业宗旨、使命、信念、准则不仅使员工逐渐淡化了二元本源文化的差异,而且在共同利益的前提下也逐渐形成了统一的组织行为规范。跨文化管理的第一步,正是在企业战略转型重塑企业文化的战略管理入手,首先使全体员工在经营哲学上达成共识和认同。第二,在战略管理的基础上,将已经达成的共识和认同不断实现为企业的组织行为。以员工的认同与共识为内在核心,以企业的组织结构为形式,让全体员工在共同的社会实践中将共识和认同从行为的背后淡出前台,并使之先成为员工行为互动的约定俗成,后成为员工行为互动的行为准则,最终使蕴含在员工头脑中的新文化转变成企业新的行为规范、新的形象和新的组织行为。上述过程中,一方面,企业的组织结构(通过岗位关系和组织行为联系)使员工在共同利益的前提下,依照企业的宗旨、信念和准则(共识和认同)不断地进行着组织行为互动;另一方面,企业通过组织员工开展各种活动,包括文化、体育活动等,可以增加员工间更广泛文化空间的沟通交流,增加共识,拉进彼此间的心理距离,从而形成更广泛文化空间的行为互动。第三,将稳定的组织行为中可以固化的约定俗成、行为准则,通过民主形式,建立新的管理体制与规章制度。一旦约定俗成、行为准则被提炼成规范化、程序化的企业管理体制和制度,也就把企业的经营哲学变成了可以指导实践的经营程序、行为规范和规章制度。管理体制的完善,不仅能够深化发展企业的经营哲学,也使企业的使命、宗旨和员工的经营理念、觉悟都随之得到了加强和完善。

跨文化管理实质上是战略管理和企业文化塑造的过程,因此也必然是一个循环往复的渐进过程。通过战略的转型,全体员工在新的战略目标和企业经营宗旨下达成认同、共识,塑造出新的企业文化内核;行为背后的文化的改变必将推动企业行为的整合,并形成新的员工行为互动和新的组织行为;新的行为准则及其组织行为,又将沉淀为企业新的规章制度;新的管理体制与运行机制则会进一步完善企业战略和企业文化。这个“战略认同―行为互动―制度创新”的循环过程――跨文化管理模式,最终会使跨国经营企业摆脱二元文化的困扰,会使其二元文化在上述的循环中不断淡化、变小;而能够融合两种本源文化的新企业文化便随之生长壮大。

参考文献:

第3篇：跨国文化管理范文

关键词：跨国企业；文化差异；语言瓶颈；解决路径

中图分类号：G04 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0127-04

当前，我国经济快速发展，使得我国的国际市场知名度和影响程度日益提高，跨国企业的到来给予了我国经济更大的发展机遇，但跨国企业毕竟具有完全不同的社会文化背景，它们在生产经营的过程中必然会遭遇不同的文化冲突与碰撞。正这是因为跨国企业具有不同的文化背景，它们的文化理念具有一定的差异性，从而导致了跨文化交流过程中的文化摩擦甚至误解，这些都不利于跨国企业的生产经营活动的正常开展。企业文化指的就是在一定的组织中，经过长期的实践而形成的为企业员工普遍认同的价值行为准则。企业文化的建立是需要经过长期的潜移默化的浸染过程逐步形成的，它是一种渐进性的价值判断体系，主要包含了共同意识、价值观念、职业道德、行为规范等。跨国企业同样需要企业文化来指导经营管理。但是，跨国企业由于具有一定的文化差异，处理不当，容易导致经营管理的失败。所谓文化差异，指的就是在文化、价值观、社会行为以及态度、需求等不同方面的表现。文化差异在多方面影响着企业的发展，不仅企业的跨国经营的战略受文化差异影响，而且企业的经营管理和企业形象也受其影响。

1　跨国企业定义及其面临的发展环境分析

跨国企业产生于经济全球化大背景下，是在全球范围内建立健全的、统一的、网络化的市场体系，保证各种生产要素在全球范围内自由流动和优化配置。1983年联合国跨国企业委员会拟订的《跨国企业行为守则》中认为：跨国企业指的就是由分设在两个或两个以上国家的实体组成的企业，而且不论这些立体的法律形式和活动范围如何。跨国企业的业务是通过一个或多个活动中心，根据一定的决策体制经营的，可以具有一贯的政策和共同战略。企业的各个实体由于所有权或别的因素相联系，其中一个或一个以上的实体能对其他实体的活动施加重要影响，尤其可以与其他实体分享知识、资源以及分担责任等。一般来说，跨国企业是一个国家经济发展的产物和标志性事物，它又反过来能够促进一个国家本土经济的高速发展，还能够为全球经济的一体化进程起到积极的推动作用。当前，跨国企业面临的发展环境较为复杂多变，它们为了各自的利益，采取多种方式，不断超越空间和时间的限制，在生产、贸易、投资、金融等领域协调认识和行动，从而实现各国经济、社会联系与竞争的普遍化及其方式的多样化。但是，美国次贷危机引发的全球金融危机的阴影仍未散去，欧债危机又接踵而至，这些都给跨国企业的国际竞争增加了不少不稳定因素和压力，但是，它们仍然是经济全球化进程最活跃、最直接、最重要的推动力量。同时，它们经营的无国界性往往更容易受到全球经济的震荡。因此，它们必须依赖于自身素质的不断提高来增强市场竞争力。这些素质除了技术性因素以外，还应该包含适应性的文化理念以及企业整体的适应能力和整合能力。因此，跨国企业文化方面的软因素也是非常重要的，它们在经济全球化的过程中，就是把自己置身于不同文化背景生存、淘汰、适应和发展的过程中。因此，文化对跨国企业来说，具有全方位、全过程、全系统的影响力，必然会遭遇来自不同文化体系、文化区域的摩擦与碰撞。可以说，跨国企业在经济全球化背景下面临的内外部环境是非常复杂多变的，主要是复杂的外部经营环境和艰难的内部管理。其中，内部管理的困难主要来源于文化冲突和文化差异，它们的存在已经给跨国企业的战略决策造成了巨大的影响，甚至成为重要的发展障碍。对于跨国企业来说，文化作为“软环境”是决定企业跨文化管理成败的重要因素，跨国文化的差异、环境的复杂都可能导致管理的失败。稍有不慎，都会引发跨国企业整体发展的不利局面。因此，跨国企业必须做好跨文化管理工作，尤其解决其中的文化差异和语言瓶颈问题，从而为跨国企业在全球范围内的正常生产经营创造有利的软环境。

2　跨国企业中的语言与文化差异分析

企业文化是一个繁杂的建立过程，它牵涉到不同群体和不同个体之间把不同的价值判断准则进行不断融合和同化的过程。由于跨国企业所遭遇的不是简单的群体和个体，而是纷繁复杂的民族和社会文化，因此，它的文化融合是一个长期循序渐进的过程。跨国企业的文化具有多样性和复杂性，是一种由被动接受向主动要求的转变过程。各国的价值标准各异，跨国企业要进行民族文化和语言的大融合不是一件容易的事情。而作为文化重要载体的语言，其在跨国企业中也面临着巨大的挑战。

2.1　语言与文化差异影响企业文化的融合

跨国企业的员工来自于不同的社会文化背景，具有不同的语言和思维方式。而员工作为跨国企业中的重要构成元素，是必然不能忽视的部分，一个成功的企业必须重视人的首要作用。这就需要跨国企业建立起具有诚信性、民心性和平等性特点的企业文化氛围，企业诚信的文化就是面向未来的文化，跨国企业要想在激烈的国际市场竞争中取得竞争优势，首先必须得到自己员工的强力支持，以员工的全体向心力来推动跨国企业的顺利发展，“水能载舟，亦能覆舟”这句中国古话，它对于跨国企业来说同样有着重要的借鉴意义。这就是说跨国企业要以人为本，让企业内部员工的语言与文化差异不成为企业进行科学管理的障碍。

2.2　语言与文化差异影响员工合作

跨国企业需要建立一种情感式的企业文化来满足员工情感上的需求，运用一种系统化和科学化的方法来解决复杂而难以捉摸的情感问题。同时，跨国企业的发展也是人与人之间密切合作的过程，因此，跨国企业文化中也有提倡互惠互利、实现双赢的同盟性文化，它有助于培养一种协作的精神，有助于形成一种团队感和责任感，使得不同文化语言背景的员工具有一种被认同的神圣感，从而形成一个开放性的企业文化，相互学习，取长补短，以新的视点、新的方法、新的角度和新的思考来解决跨国企业遇到的文化壁垒。否则，跨国企业内部员工之间的语言与文化差异将大大影响到员工的个人情感，从而影响到人与人之间的合作效果，不利于企业文化融合。

2.3　语言与文化差异影响员工的主人翁意识

在当今国际市场竞争中，跨国企业面临的形势不容乐观，没有哪一个企业敢高枕无忧地进行生产经营，而是应该具有强烈的忧患意识。这种具有忧患意识的企业文化，有利于使跨国员工们真正树立起“狼就在身后，自己随时可能被吃掉”的竞争理念，才可以使得企业员工随时关注企业的命运。此外，跨国企业是一种重要的国际经济一体化的载体，它虽然是世界企业中的精英阶层，但是，其仍然需要一定的忧患意识，否则，即使再先进的管理经验和再成熟的经营模式，如果没有优秀的企业文化作为指导，也是容易走向衰落和灭亡的。而语言与文化差异如果处理不好，将会大大影响到跨国企业内部员工树立起真正的主人翁意识，进而影响到企业的发展。

3　跨国企业文化中语言瓶颈的具体表现及解决路径分析

据一项数据调查显示，全球跨国企业失败的例子中，约有80%以上的主因来自于失败的语言沟通与文化差异处理不当。语言与文化之间的关系是非常紧密的，文化差异必然有语言沟通方面的问题，很多跨国企业员工语言不通，无法进行交流与沟通，造成这种现状主要还是由于文化差异导致的，因为语言本身就是文化的载体，文化是通过语言进行传播与交流的。一旦文化差异无法解决与沟通的话，语言交流也会出现问题，进而影响到跨国企业的管理思维和管理方法，甚至产生管理程序和组织沟通方面的各种冲突与矛盾。事实上，在跨国企业的发展中，最大的挑战就是语言障碍引发的语言瓶颈问题，据一项调查研究表明，当前有一半左右的跨国企业高管认为，语言障碍破坏了他们的跨境交易机会，进而使得企业遭受巨大损失。此外，一个语言培训机构也曾对全球几百位跨国企业高管进行了相关调查，他们认为最大的困扰就是语言沟通不当而引发的误解，从而造成企业内部跨境交流的困境。有些跨国企业也在试图改善语言交流状况，比如说选择英语作为官方交流语言，但是又会造成非英语人员的语言障碍，从而丧失自信，影响企业的整体发展。那么，针对这种最大的语言瓶颈挑战，跨国企业应该从语言与文化差异方面入手，做好跨文化管理工作，最大限度地消除文化差异导致的语言瓶颈问题。具体如下：

3.1　跨国企业实现文化融合，从文化方面消除语言瓶颈的根源

这就是说跨国企业要实现文化融合，进行跨文化管理。一般来说，跨国企业的文化管理就是进行交叉文化的管理，具体是指针对不同文化背景的人、物、事的管理，是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式，就是要把不同文化进行沟通与融合管理。跨国企业应该努力克服各种异质文化之间的冲突，在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，合理配置企业资源，挖掘和利用企业潜力和价值，提高企业的综合效益。这就需要跨国企业能够在人的理念、使用、激励等方面加速“跨文化管理”，创造出一种多民族优秀文化融合的企业文化，可以是不同文化之间的妥协和折中，也可以是不同文化之间的的融合与补充。当然，在进行跨文化融合的过程中，要遵循最小化原则、多样性原则、协同性原则，做好跨文化危机管理。具体来说，跨国企业跨文化管理一般要经历三个阶段的融合，这就是冲突、渗透、融合三个阶段，这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，我们要使得员工体会和理解对方的不同文化理念和语言表达方式，从而达到真诚合作。

3.2　跨国企业要基于语言与文化差异，创建一种突破语言文化瓶颈的新型企业文化

跨国企业在进行生产、经营、管理的过程中，必然会遇到跨文化冲突问题，其中的语言交流问题也是重大的障碍之一，如果不能突破语言瓶颈和文化摩擦，就难以真正做好跨文化管理。因此，跨国企业应该基于不同的文化背景建立一种新型的企业文化，尽可能地发挥出跨文化优势，消除跨文化弊端，做好跨国企业的战略性运营。具体来说，首先，跨国企业的管理者应该长期观察东道国文化与母国文化的最大不同，并采取人性化的管理方式逐渐使得企业员工对不同的文化实现认同感，最终深入人心地形成一种强大的文化优势。跨国企业还可以在进行海外投资的时候，以思维全球化、行动当地化的原则进行本土化管理，帮助管理人员掌握东道国的语言知识和特有文化内涵，选择有文化识别整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，还要雇佣当地职员，从而使得跨国企业能够在当地站稳脚跟。此外，跨国企业还可以实行一企两制策略，创建新型的企业文化，让企业管理人员识别文化差异，通过各种渠道促进员工对不同的文化相互了解、适应、融合，并在母国文化和当地文化基础之上构建一种新型的企业文化，使得该新型的企业文化作为跨国企业管理的基础，既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

3.3　跨国企业要强化员工的语言培训工作，并重视选聘具有多种语言能力的人才

跨国企业应该要帮助企业员工正确识别文化差异，加强跨文化认同感，不要以强制性的手段来迫使员工认同，而是要以一种人性化的方式来潜移默化地对员工进行文化与语言的培训，增强他们的文化认同感和团队精神，还要在人力资源规划中考虑跨文化因素，区分好优势和劣势，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔，要使得这些员工具备兼容多种文化，具有开放胸襟、善于沟通和有自我学习能力的本土员工与外籍员工搭档的能力，加强沟通交流，形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通以及多种文化和睦相处的企业环境。此外，跨国企业还要加强对于员工的跨文化培训工作，加强他们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，其中的语言培训是必须进行的，否则，语言不通无法进行基本的交流与合作。一旦语言问题解决了，就可以减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，促进当地员工对公司经营理念和习惯做法的理解以及良好的人际关系等，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统，注意公共关系，建设具有协作精神的企业文化，从而使得跨国企业的文化冲突与语言障碍消失在无形之中。

总之，跨国企业应该在企业内部塑造多文化融合的企业文化氛围，引导不同文化背景与语言习俗的员工、互相借鉴，并尽快建立完善的语言文化培训体系，从而有效增强员工对不同语言与文化的识别程度，以公平、公正、公开的态度对待语言障碍，从而实现有效沟通与合作。

参考文献

[1]　陈艳红，黄军辉．跨国公司的文化差异与国际竞争优势

[J]．陕西经贸学院学报，2001，14（4）．

[2]　刘光明．企业文化[M]．北京：经济管理出版社，2002．

[3]　蒋兆毅．跨国企业的跨文化冲突解决之道[J]．西华师范大学学报，2004，（5）．

[4]　司千字，高小芹．中西企业文化融合和跨文化管理[J]．商业研究，2004，（20）．

[5]　王云兰．企业文化与竞争优势　[M]．北京：经济科学出版社，2009.

[6]　吴显英．　跨国企业文化分析的方法、问题与对策[J]．经济问题，2003，（7）．

[7]　杨泉．跨国企业中的跨文化管理[J]．中国人力资源开发，2003，（3）．

第4篇：跨国文化管理范文

跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。

一、文化差异：“广州标致”之解体

目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异造成的企业不稳定占主要成分。

美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。

广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。

广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：

表层-物质文化的差异

物质作为种实物形态，在合资企业中为中外双方所共有，是企业赖以生存、不可缺少的基础。建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳是合资企业构建企业文化的重要外在因素。法国的资金技术密集型产业的现代化大生产管理方式移植到中国后，必须面对大量低水平的手工劳动操作。法方人员要从习惯于高技术、大规模生产的工作环境回落到较初级的汽车生产方式中。这需要一定的心理和文化适应期。

内层-行为文化的差异

广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时沿用法国标致的全套规章制度。但是，这套规章制度有很多地方不符合中国的国情。法方人员在许多情况下采取强制的方式要求中方人员贯彻实施其管理模式，这往往使中方被管理者对规章制度产生逆反心理，并在管理的空隙中尽可能地应用中国的管理方式，使制度化管理难以贯彻实施。

深层-精神文化的差异

企业精神是合资企业创造的精神财富，是合资企业赖以生存的精神支柱，是合资企业内部凝聚力和向心力的有机结合体。广州标致建立12年来，中法双方的高层管理人员并没有致力于企业共同价值观的塑造，没有意识到共同价值观的塑造可以减缓文化冲突，没有提炼出比较符合广州标致实际情况的企业精神，这就使中法双方未能齐心协力、统一行动。加之中法合资双方没有致力于协调投资目标期望的差异，导致许多决策出现意见分歧，使决策权共享这一合资企业的重要特征无法实现。

透过广州标致解体的全过程，可以看到表面上由各方资本、技术、人员、劳动有机组成的合资企业，其深层次的内涵则是文化的交汇、冲突与融合。更多的合资企业管理实践表明，由于文化差异的存在，中外双方在交流与合作中常存在以下问题：

1、中外双方对各自的政治、经济、法律、尤其是社会文化环境缺乏足够的了解，文化敏感性差，双方往往依据自身的文化，对来自对方的信息做出分析和判断，从而产生了不少误解和冲突。

2、对对方的公司文化及管理方式缺乏了解，或完全照搬外方模式造成“水土不服”现象；或双方各持己见，互不相让，造成“双重指挥系统”现象。

3、双方对合作中可能出现的困难的程度没有足够的思想准备，文化适应能力、解决文化冲突的技能都差强人意，同时未能建立起相互信任和理解的协调机制。

由于语言上的障碍，严重影响了双方的准确交流，加之翻译的水平还不尽如人意，因而造成了许多误解。

再者，由于高含蓄文化中（如中国、日本）许多信息的传递不是用明确的语言、文字或符号，而是通过肢体语言、上下文的联系、场景等进行的，这对于上述这些因文化差异而产生的矛盾和冲突难以妥善解决，一些合资企业最终走上了“离婚”或“解体”的不归路。即使像上海大众等这样一些成功的合资企业也往往是在经历了“炼狱”般的文化磨合后才走上坦途的。

可见，合资企业要获得健康发展，中外双方就必须重视彼此间的文化差异，并采取切实可行的措施解决好文化差异问题。实践表明，合资企业表面、浅层次的文化融合比较容易，但深层次的文化融合则比较困难，这需要中外双方长期的努力。因此，中外合资企业的跨文化管理更要注重决策目标、共同价值观等深层次文化因素的沟通与融合。

二、文化冲突：深层诱因及负面影响

不同的群体、地域或国家的程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作、教育下形成的，具有不同的思维。可见，文化是一个群体在价值观念、信仰、态度、行为准则、风俗习惯等方面所表现出来的区别于另一群体的显著特征。正是这种文化在群体上的差异性导致了跨国经营中的文化冲突。导致文化冲突的诱因主要有五种：

种族优越感

指认定一种族优越于其他种族，认为自己的文化价值体系较其他优越。如果一位跨国公司的管理者以此种观点对待东道国的人，他的行为将可能被当地人所记恨，也可能遭到抵制，引发冲突，造成管理失败。

以自我为中心的管理

管理是一种艺术，而非一种教条。精明的跨国公司的管理者不仅需要具备在本土管理公司的能力，更应具备在不同文化环境中从事综合管理的能力。如果片面以自我为中心，死守教条，不知变通，势必导致管理上的失败。

沟通误会

沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。例如：西班牙人想将百威啤酒（BUDWElSER）翻译成“啤酒国王”，使用了“CERVEZA”这个词，可是啤酒（CERVEZA）在西班牙语中是一个阴性名词，因而翻译的结果是“啤酒女王”。

不同的感性认识

感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。

文化态度人的个性是基于一定的生理素质，在特定的社会文化环境和社会实践活动中形成并发展起来的。当管理者从一个文化域进入另一个文化域时，必然遇到与自己个性特征不完全相同的人群。能否正确理解受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中管理者成功驾驭文化冲突的关键所在。

跨国公司的管理者在异域文化中如果不能很好地解决以上五个方面的问题，必将引发文化冲突。文化冲突对跨国公司经营活动的影响是多方面的。

1、文化冲突影响了跨国公司管理者与当地员工之间的和谐关系，甚至产生“非理性反应”。

管理是“管”与“理”的有机统一。如果跨国公司管理者不相信工人，只“管”他们，而不会“理”他们，就会造成管理者和职工关系的疏远和社会距离的增加，就会影响沟通，甚至造成沟通中断。管理者如果不能正确面对这种文化冲突，对职工采取情绪化的或非理性的态度，职工也会采取非理性的行动，这样，误会越多，矛盾越深，对立与冲突就成为必然，后果不堪设想。

2、文化冲突导致跨国公司市场机会的损失和组织机构的低效率

由于价值取向的不同，必然导致不同文化背景的人采取不同的行为方式，而同一公司内部便会产生文化冲突。随着跨国公司经营区位和员工国籍的多元化，这种日益增多的文化冲突就会表现在公司的内部管理上和外部经营中。在内部管理上，人们不同的价值观、不同的生活目标和行为规范必然导致管理费用的增大，增加组织协调的难度，甚至造成组织机构低效率运转。在外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨国公司不能以积极和高效的组织形象去迎接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位，甚至丧失许多大好的市场机会。

3、文化冲突使跨国公司全球战略的实施陷入困境

从一般的市场战略、资源战略向全球战略的转变，是跨国公司在世界范围内提高经济效益、增强全球竞争力的重要步骤。为保证全球战略的实施，跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。但是，目前大多数跨国公司普遍采取矩阵式的组织机构，由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互争夺地盘，海外子公司与母公司的离心力加大，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂，运转不灵，反应迟钝，大大不利于全球战略的实施。

三、跨文化管理：文化融合与成功运营

跨国公司是一种跨文化的特殊企业，其管理必然就是一种跨文化管理。所谓跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指涉及不同文化背景的人、事、物的管理，是研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最大限度地发掘和利用企业的潜力和价值。据调查资料显示，约82%的跨国公司的失败是因为跨文化管理失败而导致的。目前约有1/3的著名跨国公司因为多元企业文化管理不善而面临内部关系紧张的状况。

跨文化企业的经营管理过程，既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇或融合。所谓“文化冲突”，是指不同形态的文化或者其文化因素之间相互对立、相互排斥的过程；所谓“文化融合”，则是指不同形态的文化或者变化因素之间的相互结合、

相互吸收的过程。文化冲突和文化融合作为文化交汇的两个方面，之间有着不可分割的关系，在两种文化交汇的过程中总是共存其中、相伴而行。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。通过有效的跨文化管理，降低企业跨国经营中的文化冲突，实现跨国公司对东道国的经济环境和文化环境的双重适应，使文化适应走向经济融合，已成为跨国公司健康发展的重要保证。

解决组织跨文化冲突有三种方案可供选择：

1、凌越

所谓凌越是指组织内一种文化凌驾于其他文化之上而扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化支配，而其他文化则被压制。该种方式的好处是能够在短时期内形成一种“统一”的组织文化，但其缺点是不利于博采众长，而且其他文化因遭到压抑而极易使其成员产生强烈的反感，最终加剧冲突。

2、折中

所谓折中是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到，以实现组织内的和谐与稳定，但这种和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，只有当彼此之间文化差异很小时，才适应采用此法。

3、融合

所谓融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交”优势。

近年来，中国企业在参与国际循环中如何建立新型的企业文化，避免文化冲突成为企业管理所面对的现实问题。

首先，中国的三资企业需要跨文化管理。一方面，建立在中国境内的三资企业的经营管理必然要受到中国大环境的制约，它不但要遵守中国的有关法规、制度，而且其组织管理体制必须与中国的文化相适应；另一方面，三资企业的跨文化管理具有双向性，其员工多来自中国本土，对来自国外的跨国公司的管理方式有一个适应的过程，中外双方的沟通可能是多方面的，多层次的，不同管理方式的融合也是长期的。但是，东西方文化的不断渗透及融合将促使跨国公司的经营管理走向多元化和全球化。其次，中国企业跨国经营也需要跨文化管理。随着中国企业在现代化的基础上越来越向国际化方向发展，企业也越来越多地走向国际市场。目前，我国已在境外120多个国家和地区建立了企业。通过跨国投资实现资源的有效配置，充分而有效地利用国际市场，提高企业的国际竞争力，已经成为中国经济发展的一种趋势。因此，中国企业如何在异域文化中实施沟通和合作是当前急需研究的课题。

对中国企业而言，在跨国经营中实施跨文化管理关键是要做好以下工作：

识别文化差异

由于文化冲突是文化差异造成的，必须对文化差异进行分析识别。根据美国人类学家爱德华·赫尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判别是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的冲突往往不易改变；非正式规范是人们的生活习惯和习俗等，由此引起的文化冲突可以通过较长时间的文化交流克服；技术规范是指人们的知识、技术、经验等，它可以通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。由此看来不同规范的文化冲突所造成的文化差异和文化冲突的程度和类型是不同的。跨国公司管理者首先要识别和区分文化差异，才能采取针对性的措施。

进行跨文化培训

跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等。这种培训的目的主要有这样几个方面：

减轻驻外经理可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥正常作用；

促进当地员工对公司经营理念及习惯做法的理解；

维持组织内良好稳定的人际关系；

保持企业内信息流的畅通及决策过程的效率；

加强团队协作精神与公司的凝聚力。

不仅如此，跨文化培训与其他培训一样，越来越多地被用于留住企业所需要的人力资源。这是因为公司花钱或提供培训，不仅是对业绩出色的员工的激励，而且也显示了公司对员工长期发展的诚意。

建立共同的经营观和公司文化

第5篇：跨国文化管理范文

>> 中国石油公司与跨国石油公司国际化比较研究 中国石油公司提升国际化经营能力研究 论石油企业文化建设与管理制度创新 建立HSE信息管理系统，在高效快捷中提升中资石油公司的国际化承包商形象 国际石油公司甲方物资 国际石油公司：上游投资变局 国际石油公司资金管理分析与启示 论石油公司体制下的企业思想政治工作 论康菲石油公司项目安全管理的特色及实际应用 新常态下C石油公司人力资源管理重塑实践 浅析海外石油公司的HSSE管理 跨国石油公司碳资产管理启示 大型一体化石油公司投资策略比较 教育国际化趋势下高校师资管理制度的创新与转型 开自己的“石油公司” 分析石油企业文化建设与管理制度创新 石油企业文化建设与管理制度创新探讨 石油企业文化建设与管理制度创新解析 浅谈石油企业文化建设融入管理制度中的措施 新形势下石油公司如何做好企业文化宣传工作的探讨 常见问题解答 当前所在位置：以后，“文”与“化”合成一个词，指一种教化的制度。如《说苑・指武》中讲：“圣人之治天下也，先文德http：// /view/688009.htm而后武力。凡武之兴，为不服也。文化不改，然后加诛”，《文选http：///view/138025. tm・补之诗》中记载：“文化内辑，武功外悠”。

随着时代的发展，“文化”成为一个内涵丰富、外延宽广的多维概念。1952年，美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪合著的《文化――有关概念和定义的回顾》一书，列举了西方学术界从1871年到1951年80年间出现的各种“文化”定义160余种。1965年，在莫尔的著作《文化的社会进程》里出现了关于“文化”的250种说法。之后，俄罗斯学者克尔特曼在从事文化定义的对比研究时，发现文化的定义已逾400种。这其中比较有代表性的是1871年英国文化学家泰勒http：///view/51376.htm在《原始文化》一书中将文化定义为：“文化，或文明，就其广泛的民族学意义来说，是包括全部的知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员的人所掌握和接受的任何其他的才能和习惯的复合体。”这个定义对学术界所产生的影响一直延续至今。美国文化学家克罗伯和克鲁克洪在《文化：概念和定义的批评考察》一书中指出：“文化由外显的和内隐的行为模式构成；这种行为模式通过象征符号而获致和传递；文化代表了人类群体的显著成就，包括它们在人造器物中的体现；文化的核心部分是传统的（即历史地获得和选择的）观念，尤其是它们所带来的价值；文化体系一方面可以看作是活动的产物；另一方面则是进一步活动的决定因素。”这一定义为当代文化界所接受，影响深远。

制度的含义：制：制定、规定。度：程度、限度。《诗经》有云：“天生蒸民，有物有则”。说的是“有人群就必有规则，有制度”。《左传・昭公三年》，“公室无度”，《汉书・元帝纪》中讲：“汉家自有制度，本以霸王道之”。指政治上的规模、法度。在《辞海》中，制度的第一含义是指要求成员共同遵守的、按统一程序办事的规程。概括而言制度的基本涵义可以归纳为：一种行为规范，一种活动必须遵循的法则。

2.文化与企业管理制度的关系

文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化。文化通过制度反映出来，制度是文化的载体。文化形成制度，即文化观念是制度形成的依据，制度要反映文化的要求；制度强化文化，即制度对文化观念特别是对新文化的巩固与发展有重要作用。好的制度是充分考虑到了文化差异的基础上制定的。

企业管理制度具有指导性和约束性，对相关人员做些什么工作、如何开展工作都有一定的提示和指导，制度对实现工作程序的规范化、岗位责任的法规化、管理方法的科学化等起着重大作用。公司规章制度在企业发展中的作用已经越来越凸显，因而公司对管理制度建设的要求也越来越高。企业规章制度的制定除了必须以有关政策、法律、法令为依据之外，还应该充分考虑文化因素。对于“走出去”的国际化石油大公司，在跨文化的背景之下，建立有利于实现企业经济目的的管理制度，必然也必须应是在充分考虑了跨文化冲突中的各种因素基础上去制定。

二、国际化石油公司制度建设要实现跨文化的平衡

1.跨文化冲突理论

跨文化冲突的存在已经被当今社会广为认知。跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程。美国学者亨廷顿在其著作《文明的冲突与世界秩序的重建》中指出：当今社会存在三大文化核心，分别是基督教世界、伊斯兰世界和儒教世界。在基督教世界里，形成了以美国为核心国家的圈层；中国作为核心国家加上周边国家，及散布在世界各地的华裔，构成了儒教世界；由阿拉伯国家为主形成的伊斯兰世界。亨廷顿认为未来的冲突就是这样的三大板块之间的冲突。

2.跨文化冲突对企业管理制度建设的利弊

跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题。企业的跨国经营很容易在不同的文化背景之下，由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，产生矛盾和冲突。既包括跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。

相对于单一文化背景下的企业管理，跨文化背景之下的文化冲突为企业国际化经营中的管理带来更多的风险：文化冲突将可能带来对信息误解、误判，造成决策的准确性和效率降低。忽视文化差异所形成的偏好或禁忌，不但不能有效地实施自己企业的管理制度，进而不能高效地实现企业的经济目的，还往往会使企业及其经营管理活动遭到当地员工和消费者的抵制，甚至还可能遭受所在国政府及其有关部门的限制和制裁。

但是，跨文化冲突对企业绩效也是一个机遇，如果能妥善的处理和协调好跨文化冲突，企业的绩效会被提高。正如Berey（1986）在研究跨国公司的过程中发现，跨国企业需要拥有多元化的惯例以应对多元化的世界，跨国公司甚至可以通过并购文化差距较大的公司来占有更广泛的有潜在价值的惯例。Morosini、hane & Singh（1998）分析了52家意大利和英国企业在1987年～1992年间的跨国并购，指出有些民族文化差异甚至提高了跨国并购的业绩。

跨文化背景之下，企业管理制度的设计能否为企业成员所接受与该制度是否与员工所处的社会文化背景相冲突密切相关。这要求企业在国际化经营中，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行成因分析以及冲突的解决方案的制定，并根据文化背景的多元化而对企业自身的制度建设内容做出调适。跨国公司的经营管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。面对企业在跨国经营中所受多重文化的挑战，减少由文化摩擦而带来的交易成本，必须要把公司的运营放在全球的视野中，在跨文化的背景下，建构自己的跨文化管理制度，从而实现企业跨国经营的成功。

三、国际化石油公司在企业制度建设中如何平衡文化冲突

企业国际化进程中如何实现国家、企业、团队、个人的目标，有赖于充分考虑文化差异的因素，并制定符合我们企业利益的管理制度。国际化公司管理的关键是要制定这种充分考量了文化差异因素的制度。对于文化差异因素的考量要结合中国文化与资源国文化的平衡考虑：

1.要有文化的敏感性

如上所述，跨国经营己经成为石油公司拓展海外市场的必不可少的战略手段，而面对复杂的国际环境，要想取得经营的成功，就要能在跨文化环境下灵活地面对异域文化因素的影响。当跨国石油公司由一种文化背景进入另一种文化背景之中时，会碰到各种各样陌生的行为和方式，并会产生文化冲突。能否正确理解接受特定文化影响的员工的特点，就成为异域文化中治理者成功驾驭文化冲突的要害所在。对此，首要的一条就是要有文化的敏感性，要解决差异，就必须首先承认差异和认识差异。要善于发现文化的差异点，对不同文化中的一致性和各自具有的不同的逻辑加以领悟和判断。无论是适应对方的文化还是对它进行变革都需要首先客观的判断和知晓具体的文化差异在哪里。并进一步深刻了解跨文化冲突产生的原因以及影响跨文化冲突的因素，这样才能有针对性地制定出相应的解决方案。

2.要具备包容的态度

文化冲突是一种客观现象，谁都无法回避也无法制止。同时，文化冲突也促进着各民族文化的发展，实现文化的交融，使人类不断取得进步。因此，从哲学的角度来讲，其负面效应远远小于正面效应。[4]也可以说，文化冲突与文化融合是统一的是不可分割的两个方面，文化融合是化解文化冲突的必然逻辑，是实现人类进步的阶梯。进行跨文化治理，是利用跨文化优势，消除跨文化冲突，企业成功跨国运营的战略选择。跨国石油公司的管理者必须正确认识和评估文化差异及其对企业绩效的影响，采取包容、尊重的态度学习并吸收其他文化，以及其中有助于本企业发展的内容。要客观地承认文化是存在差异的，并尊重和接受这种差异，而不要试图回避这种差异，或是简单地用一种文化凌驾于另一种文化之上。

3.要区别对待，整合文化

跨国公司经营管理者要客观地进行文化分析，认真剖析本国文化和他国文化的差异。区分文化冲突中的核心与非核心要素。具体分析哪些差异是我们坚决不能妥协的，哪些差异是可以不强调的。对于我们文化中的核心价值观不能变。在此基础上，对于普适的价值我们要赞同。差异化对待文化冲突的不同类型，为进行适应国际化经营的制度建设建立合理的依据。进而，在坚持了核心价值观不能动的情况下，进行文化重构，在制度建设中吸收跨文化的差异因素。让不同文化互相尊重、互相补充、协调和渗透，提炼出共同的价值和思想，使这种价值和思想能够减少文化冲突。

在文化认同的基础上，在跨国石油公司内创造理解和尊重不同文化的氛围，围绕构建企业核心竞争力的那些核心价值理念并结合国际化经营的战略规划，根据环境的要求和经营战略的需要对原来单一文化背景下的企业管理制度进行自上而下地调整。从不同文化中的共通点出发，围绕企业核心价值理念塑造共同的价值取向，创造性地综合各种文化因素后，精心设计管理制度。

“所谓创造性地综合，即不止于合二者之长而已，更要根据两方之长加以新的发展，完成一个新的事物”，这样创造出来的新颖的、超越各种文化既定行为模式、具有协同作用的方案，对于各种文化来说既是全新的，又是可以接受的。企业创造性地将文化差异平衡后的因素加入制度建设中，每个员工都能够把自己的思想和行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，建立起融合各方之长的合作关系，企业的竞争力就得到了大大的增强。

参考文献：

[1] 韦森.文化与制序[M].上海：上海人民出版社，2003.12-15.

[2] （美）亨廷顿著、周琪等译.文明的冲突与世界秩序的重建[M].北京：新华出版社， 2010.6-7.

[3]李江天、甘碧群、蔡云.国内企业国际化进程中的文化准备研究[J]. 商场现代化，2007（16）：1-2.

[4]（英）泰勒著、连树生译.原始文化[M].上海：上海文艺出版社，1992.325-328.

[5]范黎波.跨文化管理的无中生有[J].商学院，2006（5）：2.

第6篇：跨国文化管理范文

关键词：国际化企业；文化差异；语言管理模式；多元文化意识；文化敏感性；文化适应性；文化融合

一、经济全球化加快了企业管理的国际化进程

随着经济全球化的日趋深入，各国企业与外国企业之间的联系日益密切。企业为了扩大全球市场份额，必然要选择国际化扩张。本国企业要走出国门到他国进行投资，并购他国的公司，销售自己的产品和技术，通过在国外建立子公司(如海尔)、跨国并购(如联想兼并IBM全球Pc业务)、跨国建立合资企业(如北京松下公司、西安杨森公司、北京惠普公司、北京现代公司)等方式成为国际化企业。截至到2006年底，我国累计批准的外资企业已达59.4万家。到2007年4月，经商务部核准备案的境外中资企业已超过1万家，中国对外投资合作业务已经遍及全世界近200个国家和地区。随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断发展，企业的国际化发展已成为势不可挡的趋势。

经济全球化使得跨国经营管理活动迅速发展，从而加快了企业管理的国际化进程。在国际化企业中，企业的管理者和员工来自不同国家、不同民族，代表着不同文化，使企业成为跨文化企业。企业进行跨国经营活动时，他们所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的价值观念、生活态度和行为方式。这种来自不同文化背景的人们因其价值取向和行为方式的不同而产生的冲突是国际化企业经营与管理失败并使其全球战略陷入困境的根本原因之一。在全球化背景下，企业进行跨国、跨地域的经营与管理已经成为任何一个企业所不能避免的问题。其中人力资源管理问题，作为跨文化管理的核心对于企业来说，是其内部矛盾产生的主要根源之一，它关系着企业员工的团结与协作，其成功与否直接关系到企业的生死存亡。

由于国际化企业中存在着不同民族和不同文化背景的交叉现象，因而其人力资源管理除了具有传统人力资源管理的一般特征外，还具有它自身的特殊性。因此，为了在不同的文化环境中更有效地使用和管理人力资源，有必要对国际化企业中的跨文化人力资源管理问题进行进一步探讨。

二、国际化企业跨文化人力资源管理中存在的问题

(一)沟通问题――语言障碍

语言与文化向来密不可分，语言是文化的重要组成部分，也是文化的载体，是企业内部和外部交流与沟通的媒介。

在国际化企业中，管理者与员工来自不同的国家或地区，他们的母语各不相同，因此，语言成为交流和沟通的障碍。国际化企业应该选用什么语言作为企业的工作语言?如何选拔和培养具备国际交流能力的高素质人才?用什么标准来测评工作人员的语言沟通能力?企业内如何实现跨文化沟通与管理?如何确保员工在国际工作环境中进行有效沟通和交流以促进企业顺利开展全球性业务?都是国际化企业人力资源管理中必然要面对的问题，也是企业必须重视和解决的问题。

跨文化管理专家黄伟东先生2005年9月24日在清华大学举行的“企业内如何进行跨文化沟通与管理――营造国际化公司的语言交流体系”专题论坛中指出，在国际交流和经济全球化浪潮中，能否顺畅地进行企业内、外部跨文化沟通已经成为可以影响员工工作绩效乃至整个公司业务成败的一个重要因素。资深人力资源管理专家，瑞士诺华制药中国公司人力资源总监金丽华女士从自己工作的经验和工作实例中认识到，“有效沟通”对于企业的发展至关重要。

(二)文化差异问题――文化冲突

文化差异主要是指以价值文化为核心的社会文化差异，它特别容易引起文化冲突。来自不同文化背景的人们具有不同的价值观，他们总是对自己民族的文化充满自豪感。大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统文化，而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的。而事实上，这些在他国人看来似乎古怪的言行举止、价值观念对该国人民来说却是非常自然的。在全球化的大市场中，不同文化间的差异和冲突无处不在。它对国际化企业的人力资源管理有着多方面的影响，而且它常常在无形中发生作用，当人们还没有意识到它的作用时后果已经形成。许多国际化企业在经营管理过程中只重视战略和财务因素，忽略企业国际化以后文化不兼容的影响，从而导致了管理上的困难，甚至造成经营失败。

美国学者戴维.A.利克斯指出，“大凡跨国公司的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果。”(转引自集团经济研究，2006年15期，30～31)美国著名管理学家德鲁克认为，国际化企业的经营管理基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。

国外管理学家的经验表明大约35％～45％的企业国际化以失败而告终，其中30％的失败企业是由于技术、资金和政策方面的原因造成的，70％是由文化差异引起的。有调查表明，三分之一的著名国际化企业因为跨文化管理不力而面临内部关系紧张的状况。法国标致公司是最早进入中国市场的外资公司之一。1985年通过和广州汽车制造厂等中国企业的合作成立了广州标致汽车公司。1994年开始亏损，到1997年时已累计亏损29亿元人民币。广州标致失败的原因是多方面的，但中法两国管理人员难以融合，文化冲突难以消除是其中的重要原因之一。海尔在美泰收购战中理智退阵的一个重要原因便是文化因素。在海尔计划收购美泰的举动中，始终保持低调的首席执行官张瑞敏说，收购最大的难题不在资金，中国企业国际化最大的忧虑是文化整合问题。

思科(CISCO)系统公司之所以能够成为并购成功的企业，原因之一是注重文化整合。其并购后的员工离职率只有2％左右，远远低于企业并购后员工离职率20％的平均数，思科也因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其秘诀，是思科对文化整合的重视和把握，比如其在并购团队中设有专门的“文化警察”一职，负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得其他企业借鉴。

企业国际化最大的障碍是来自文化和人方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更加困难，因为文化的整合牵涉到消除员工的顾虑并建立一种新的观念，而这是一个相当复杂而漫长的过程。如何保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，将成为国际化企业的生存之道。这就需要国际化企业的管理者具有更敏锐的文化意识，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下进行经营与管理的策略。

三、国际化企业跨文化人力资源管理的策略

(一)采用国际化、标准化、量化的语言管理模式

国际化企业参与国际竞争、扩展国际业务需要进行有效

的跨文化沟通与管理，为此，需要建立国际化、标准化、量化的语言管理模式。

在这种语言管理模式下，首先，国际化企业要确定本企业的工作和日常交流语言。随着全球化时代的日渐迫近，企业间的国际联系和交往日益密切，迫切需要一种国际化的语言作为交流媒介。由于人力、物力、财力、精力等各种条件的限制，任何国家都不可能开展多种外国语教育。由于历史的原因，英语已经逐渐成为目前世界上使用人数最多(或作为母语。或作为一种官方交流语言，或作为第一外语)的一种国际通用的交流媒介，成为一种全球性的语言。因此英语现在是世界上几乎所有国家对外交流的主要工具，成为实现国际间联系和交往的重要手段。早在1998年，德国最著名的几家大公司(西门子、德意志电信、德国化学、德意志商业银行)就联合宣布：他们今后将把英语作为公司的通用语言。究其原因，一是与德语相比，英语可以更容易地把复杂意思表述明白；二是这些公司是国际化的，讲德语的职工只是少数，如德国化学公司在世界上有4万雇员，但其中只有6000人说德语，该公司总体上可以分为3种文化：英语、法语、德语，其中英语占绝对优势，所以选用英语有利于沟通；而且，采用英语是为了迎接21世纪市场全球化的挑战，也是社会文化进步的表现。德国的大众汽车公司、梅塞德斯奔驰公司和德国化学公司也都开始普及英语。

英语对于国际化企业的员工来说不仅十分重要，而且也是一种能力。在确定了企业的工作和日常交流语言后，企业在引进和选拔人才时要对候选人的英语沟通能力进行测评，但很多企业缺乏一套行之有效的、世界通用的英语沟通能力衡量与考评标准。那么，如何运用国际标准建立跨文化交流与员工选拔及培训的考核体系呢?采用大学或成人四六级考试方式肯定不行，因为它无法考核员工的职业英语沟通和交流能力。美国教育考试服务中心开发的TOEIC考试(Test ofEnglish For International Communication)，即托业考试，可以帮助国际化企业测量员工在国际工作环境中使用英语进行交流的能力。TOEIC考试素有“商业托福”之称，是比较权威的国际职业英语测评标准。

采用托业考试作为企业在语言培训、海外任职、员工选拔等重大人事决策中的语言测评标准，帮助企业对员工的英语交流能力进行量化的评估，可以有效避免人事决定中的主观臆断。至今，全球已有60多个国家和地区的5300多家著名的跨国企业已使用TOEIC来营造本企业的语言交流管理体系，将TOEIC考试纳入其人力资源战略管理体系中作为员工聘用、考核、升迁、海外任职的重要衡量标准，并在招聘、培训、岗位要求、海外任职等人力资源管理和企业国际化人才建设上获得显著成效。TOEIC进入中国短短几年，包括海尔、海信、东风、美的、中国东方航空等先行的中国国际化公司也迅速采纳。

对人力资源管理经理所进行的一份调查表明，在国际化企业中，英语口头与书面沟通能力已经成为考虑员工人职与考核员工表现的重要指标。运用国际标准建立员工选拔和培训的语言考评体系，可以帮助企业对应聘者的英语交流能力进行量化的评估，有效地降低招聘成本；在英语培训中，可以帮助企业准确地考核培训效果，了解员工学习进展，掌握培训方向，真正地实现员工从“企业让我学”到“我自己要学”的转变。

(二)提高国际化企业经理人才的跨文化素养

人才是国际化企业最宝贵的资源，已经成为企业竞争力的核心内容之一。制约我国企业国际化经营的人才瓶颈主要是外语沟通能力差，对国外的文化，尤其是拉美国家和非洲国家的文化了解偏少，造成我国胜任跨文化环境下的管理人才相当匮乏。国际化企业要想成功地进行跨国经营，有赖于一批高素质的，具有能在多元文化环境下工作的跨文化管理人员，因此，提高跨文化经理人员的跨文化素养已成为当务之急。那么，我们应从哪些方面着手来提高国际化企业管理人员的跨文化素养呢?

1　提高国际化企业经理人才的外语能力。英语对于国际化企业的管理者来说是十分重要的。它不仅意味着掌握丰富的英语知识，还是一种能力。语言能力是指综合运用语言知识进行读、听、说、写、译等语言活动的能力。听、说、读、写、译的关系是不可分割、相辅相成的，但是，对于国际化企业经理人来说，听说能力比起其他语言技能更加重要。然而，在实际运用中这还远远不够。在日常交流中，既要强调掌握和应用语言知识的准确性，还要懂得应用语言的得体性。有时，语法正确的句子如果运用不得体，讲出来仍会令人费解；有人虽然掌握了不少语言知识，但在实际交流中达不到预期的效果，因为正确的英语并不一定是得体的英语。

Hymes(1971)认为，一个人的语言能力不但指他能否造出合乎规则的句子，而且还包括得体地运用语言的能力。因此，Hymes提出了交际能力(communicative competence)这一概念，认为交际能力由四个部分组成：语法的正确性，语言的可行性或可接受性，语言的得体性，语言形式在现实中的实施状况。第一部分表现为语言形式的准确性(accuracy)；后三部分体现为具体情景中语言运用的适宜性(appropriateness)，即在具体环境中使用语言的能力，也就是语用能力。国际化企业经理人除了掌握系统的语言知识以外，还要懂得语言在不同环境中的应用，即掌握一些语用知识。

2　提高国际化企业经理人才的文化智力。国际化企业的人力资源管理人员不仅要象国内企业管理者一样具有较高的智商(Intelligence Quotient)和情商(Emotion Quotient)，还要有较高的文化智力(Culture Quotient)。文化智力(CQ)这一概念是2003年伦敦商学院的P.Christopher Barley和新加坡南洋理工大学的SoonAng共同提出的，是指人们在新的文化背景下，收集处理信息，做出判断并采取相应的有效措施以适应新文化的能力。它是国际化经理人才所必备的重要素质。

CQ理论的应用可以首先测量国际化经理人才的CQ类型，然后根据文化智力分类原理，从认知、动力和行动三个方面进行培训，提高其CQ水平。

首先，提高国际化经理人才的文化认知能力，即认识、了解和领悟不同文化的能力，对异质文化的敏感性和领悟力。比如中国管理人员到美国去从事工作，如果能够很快地适应周围环境，并融入到美国社会中去，很快和周围的人有了共同语言，那就是对市场认知比较准确，很快就找到了共同点，是具有较高文化认知能力的表现。其次，增强国际化经理人才的文化认知动力，即融入其他文化的愿望和激情。有的人积极融入到异质文化中去，而有的人却不积极。比如在美国老一代的中国人到了美国以后从事卖菜、开饭馆等工作，在美国生活了几十年却一直用中文，而且跟美国人交流不多，对此也不积极，因此他们融入美国社会很慢。与之相比，现在的年轻

人到美国就有了解美国文化和社会的强烈愿望和激情，愿意尽快地融入到美国社会中去。最后，增强文化行动能力。文化行动能力包含几个方面：尊重不同文化的诚恳态度，模仿不同文化的应变能力，和异质文化沟通融合的能力。以及协调解决文化冲突的能力。

(三)充分认识文化差异的客观性

文化差异是一个非常普遍的问题，东、西方文化差异较大，比如常见的西方追求卓越，东方追求和谐；西方崇尚个人，东方崇尚集体。很多东西在中国适应，但是在美国不适应；在美国觉得很正常的事在中国却不被接受。我们会认为欧洲文化看起来差不多，但其实欧洲文化之间的差别也很大。在德国，除非获得允许，否则什么事情都不准做；在英国，除非受到禁止，否则什么事情都准许做；在法国，即使受到禁止，什么事也准许做。德国人最受约束，英国人其次，法国人不受约束。德国人到法国办公司，不好办；法国人到德国办公司，照样也不好办。所以，正确认识文化差异不是一件容易的事情。

国际化企业所面临的不只是企业层面的文化差异和冲突，还包括国家层面的文化差异及冲突，所以国际化企业跨文化管理面临的挑战极大。霍夫斯泰德(Hofstede)的民族文化维度理论对于国际化企业的跨文化人力资源管理有着非常重要的借鉴意义。

霍夫斯泰德在二十世纪七八十年代首先开创了对工作场所跨文化问题的研究。在IBM的时候，霍夫斯泰德发现，尽管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地的分支机构的员工的文化价值观却差别很大。1968年和1972年。他在IBM全球各地53个国家分支机构的员工中做了两次大规模的调查研究，调查了11.6万名员工，这是当时针对员工态度的最大规模的调查。从大量的调查数据中，霍夫斯泰德试图找出能够解释导致大范围内文化行为差异的因素。他认为各国的民族文化主要有四个方面，即4个维度：权力距离，对不确定因素的避免，个人主义一集体主义，以及男性化一女性化。简单地说，权力距离衡量了权力是如何在一个社会中分配的；远权力距离的社会有着森严的等级制度，而近权力距离的社会等级制度就弱而松散；在避免不确定因素一项上，得分高的社会很难容忍风险和变化，而得分低则表明风险和矛盾更容易被接受；在个人主义一集体主义一项上，高分表明个人自由和自主意志的重要性，低分则表明个人意志在一定程度上服从集体需要；最后，在男性化一女性化一项上，将收入、升迁和地位看作最重要工作目标的社会被归为“男性化”社会，而看重生活质量和人际关系的社会则被归入“女性化”社会。

民族文化维度理论被认为是跨文化企业管理的重要工具，可以为企业提供分析不同文化背景员工、客户和其他与企业有关的个人或群体文化取向的方法，使企业能够掌握不同文化群体的文化特点，从而在企业管理中尽量避免和协调文化冲突与矛盾。

(四)正确处理文化差异和冲突

正确处理文化差异和冲突首先要培养多元文化意识，充分认识不同文化背景下人们不同的思维方式、行为模式等文化维度特征。按照霍夫斯泰德的民族文化维度理论，美国企业相对注重个人主义。这种国家文化的差异在企业文化中体现在对高级管理人员的薪酬体制上。因此，在美国企业与砍洲企业的并购案例中，薪酬往往都是整合的焦点及不和谐的根源。在欧洲，特别是法国和德国，员工们不喜欢不确定性，他们需要知道企业国际化对他们的企业和个人会带来什么样的影响。国家的劳动法对解雇员工的严格规定及对员工的保护是对确定性需求的体现。从中国企业的文化特征来看，一方面中国人对风险的接受程度高，另一方面又倾向于远权力距离，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导。他们在组织职能并不完善的情况下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排。显然，通过这种方式来管理其他发达国家的企业，是行不通的，因为在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。

在人力资源管理中充分考虑到文化因素，若对方国家权利距离指数较低，则应选派民主型，关怀型领导，反之则选派权威型领导，如对方国家不确定性回避指数高，进入该国后首要工作就是树立稳定、专业、规范的企业形象，制定好各项规章制度，如对方国家不确定性回避指数低，则可以优先考虑市场机会等。

有了多元文化意识后，还要提高文化敏感性和文化适应性。提高文化敏感性要训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。较为完善的文化敏感性培训能使员工更好地应付不同文化的冲击，减轻他们在不同文化环境中的苦恼、不适应性或挫败感，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解，避免他们对当地文化形成偏见。文化的适应性训练，可以派员工到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者让他们在国内与来自不同文化背景的人们比如总部的外籍员工相处，员工可以通过实践经历和海外出差获取适应其他文化的知识和技能。这也就是所谓“到水里学游泳”的方法。这种方法虽然令人痛苦，但事半功倍。另外，还可以通过引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，加快不同文化的相互适应。

来自不同文化背景的员工要互相尊重，双方企业文化求大同存小异，各展所长、优势互补。比如联想兼并了IBM全球PC业务，IBM在美国很强大，联想总部搬到美国去，一定要尊重IBM原来的传统，要尊重他们原来好的东西，不能随便否定；双方都有很多好的东西，如IBM的全球销售网络，IBM的管理和技术，联想的综合销售渠道，联想独特的管理团队等，双方的文化怎么能够结合在一起，互相补充是一个互相适应的过程。

(五)努力促进双方或多方文化的融合

第7篇：跨国文化管理范文

关键词：跨文化；创新；标准化

一、跨文化管理是企业战略的重要组织部分

1.跨文化管理中的文化渗透战略

近年来，全球文化传播、交流的速度越来越加快。而依托文化渗透的企业经营已经成为了企业战略的重要组成部分。由于在全球化进程中，人类交流活动的扩展，必然引起价值观念和意识形态的转变，使社会文化之间互相渗透。肯德基就是通过跨国经营，把它的“快餐文化”成功地渗透到不同文化背景的世界各国，将现代快餐文化带到中国。肯德基非常注重创造并宣扬自己的文化，力图把自己塑造成现代时尚化和标准化的象征。肯德基通过自己的服务，对广告以及公益事业的高度重视向全世界人们展示了美国的汉堡文化，也使汉堡文化深入人心，实现了企业的“跨文化优势”，引领了中国新一代快餐文化。

2.跨文化管理中的本土化战略

从某种意义上讲，跨文化管理的核心就是本土化。本土化是相对于国际化而提出来的，对于一个国际化的品牌而言，进入一个新市场，如何实现与当地的风土人情相融合，则是其能否立稳脚跟的关键。本土化战略是跨国公司缓和文化冲突的一种方法。这种方法比较好地照顾了东道国文化在企业经营中的影响。越来越多的跨国公司已意识到本土化对于在异国投资取得的成功的重要性。跨国公司的本土化战略具体体现在人力资源的本土化、品牌文化本土化、研发中心本土化、管理本土化、采购本土化和服务本土化等。肯德基进入中国起，就实行了一系列的本土化策略。

3.跨文化管理中的创新战略

在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看作家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。然而，在中国在北京人的眼里，肯德基代表着美国文化、现代的餐饮观念。北京消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。人们去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而带有空调的空间。空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。相对传统的中餐馆来说，这里没有呛人的油烟，有的只是干净桌椅和明亮的窗户；没有觥筹交错的喝酒划拳声，只有或轻松活泼，或动听悠扬的背景音乐。即使不是在进餐的时间，也会有年轻人进来买上一杯可乐，看看书、聊聊天。即使什么也不买，也不会有服务员来赶你走。所以在许多青年人眼中，这里已经不单单是进餐的地方了，而是释放心灵和感受自由的地方。肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。因此可以说，肯德基在中国快餐业的快速扩张，是其餐饮文化创新的成功。

二、如何有效实施跨文化管理

1.加强管理人员和员工的培训

进行跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径。作为跨国公司，要消除文化差异、搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。在企业内部进行跨文化培训成为跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。目前我国的很多企业正在走向国际化，在国际化经营中经常会面临文化差异带来的冲突，但我国在跨文化管理方面的人才很缺乏。而跨文化培训恰恰是解决文化差异、搞好跨文化管理最基本最有效的手段。因此，我国企业要在制定战略的时候就重视跨文化管理的作用，加大力度进行跨文化培训，为企业走向国际化储备管理人才。

2.加强对社会文化变革和市场需求变化的研究

现代人生活在一个全面开放的社会环境之中。环境的开放也改变了传统的文化形态，各种文化的相互激荡和社会思潮的涌动，为当代创造了一种多元的文化环境。社会文化发生着深刻的变化，也在影响着市场需求的变化。例如，由于西方文化的影响，我国很多人也过起了像西方人那样的圣诞节、平安夜。圣诞节前后成为一次大的购物。而在西方越来越多的国家也开始过中国的传统节日春节。随着中国社会的发展，中国传统的餐饮文化也在变化，而肯德基正是顺应这一变化，将西方快餐文化带入中国，获得了成功。而肯德基“新快餐”运动的基本背景就是中国社会对健康饮食的追求不断升温。肯德基的经营与社会经济潮流的契合，使肯德基在中国的业务不断拓展，成为了中国第一餐饮品牌。肯德基的成功正是基于对中国社会文化变革趋势的准确把握，不断适应变化的市场需求。

三、肯德基给我国老字号餐饮企业国际化的启示

1.老字号“走出去战略”

老字号国际化的关键一步是“必须先走出去”。因为只有走出去了，外国人才有认识它的机会，进而了解它，再到接受它、喜爱它。在国际化过程中，老字号要真正打入当地主流市场，关键是了解当地文化，优先选择文化差异小的国家进入，并选准符合对象国市场需求的产品。全聚德是中国首家实现跨国经营的餐饮集团，目前已在德国、缅甸、阿曼、日本等国家和中国香港地区开办了特许连锁店。由于“鸭肉类”食品欧洲人特别喜欢，全聚德将更容易进入欧洲市场。

2.中华老字号的标准化连锁经营

肯德基、麦当劳等西方快餐的成功，相当程度是取决于标准化和规范化操作与连锁经营。中华老字号想走出国门，也必须采用连锁经营的方式。而这种方式要求其生产标准化、规范化，否则会出现千店千面、同一品牌食品在不同店有不同味，最终导致经营失败。目前，我国餐饮业已经进入了一个品牌战略的市场时代，正由个体经营、局部经营走向品牌化、规模化经营。而全聚德早早就确立的通过连锁经营实现规模化的发展战略，适应发展需要，在激烈的市场竞争中保持了领先地位，率先跨入了国际化发展的行列。

3.中华老字号的创新理念

企业的成功取决于企业家的管理创新和企业文化创新，创新是企业生存和发展之本，中国的百年老店更需要在充分发挥品牌优势的基础上，不断的自主创新，才能更好的走出国门，更快的融入全球化的市场竞争中。在跨国经营中，一方面，将拥有着悠久历史的中国传统文化传播到世界各国，强调产品的文化内涵，使世界更了解中国；另一方面，了解并分析东道国的本土文化，把产品与当地文化结合在一起，使两种文化相互渗透，并不断创新，在适应国外市场的基础上，提升企业的核心竞争力。

参考文献

[1] 马春光.国际企业管理[M].对外经济贸易大学出版社，2005

[2] 胡宏峻.跨文化管理[M].上海交通大学出版社，2004

第8篇：跨国文化管理范文

[关键词] 企业国际化文化冲突博弈方式跨文化管理

全球化是经济、政治、文化同构的全球化，全球化竞争是一种综合国力的竞争。据世界银行的评估准则，综合国力是指民族国家政治、经济、文化协调发展的整体水平。而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突早已是客观存在的现实。企业国际化过程的文化冲突，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的，表现形式也已多种多样。随着中国企业“走出去”步伐的加快，参与国际化的企业数量会不断增加, 企业国际化过程的跨文化管理问题也愈加引人关注。本文从分析企业国际化过程的文化冲突问题入手，对跨文化管理博弈方式进行探讨，以期提高中国企业国际化过程的跨文化管理水平。

一、企业国际化跨文化冲突问题

世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，文化环境本身就是一个很难界定边界与国别的事情。因而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突是客观存在的现实。文化冲突的表现形式也会多种多样，有来自于风俗习惯的、有来自于价值观念的、有来自于行为举止的、有来自于自然环境的。所有这些构成了企业国际化过程的跨文化管理不同于一国文化管理的重大差异。所谓跨文化管理，是指管理者在不同的文化里，有效地协同不同文化对组织行为的影响，有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。企业国际化跨文化冲突问题主要体现在以下方面。

1.文化内涵的认知差异

什么是文化？对于不同的国家，其认知是有差异的。按照荷兰文化协作研究所所长G・Hofstede 教授的观点，文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。文化作为一系列观念、习俗、规范和准则的总和是一个奇特的存在，它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化，正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样：“在比利牛斯山这边是真理的东西，在比利牛斯山那边就成了谬误。” 根据北京大学光华管理学院王教授的观点，广义的文化指一切人为的东西，只要被人动过的东西都叫文化。狭义的文化，即判断事物好坏对错的价值标准体系以及由此引起的志向、动力和激情。文化是个体的事情，文化就是个性，文化也是利益的本质。文化没有高低之分，没有对错，只有差异，只有不同。

(1)文化的第一个作用是价值导向，它会把人整个一生的导向确定下来，使得一切都变成有意义的东西。每一个人都有不同的价值导向，很难说谁对谁错。

(2)文化的第二个作用是事情意义的重要性的排序。

(3)文化的第三个作用是激发做事的志向，动力和激情。

2.文化倾向的影响差异

文化，涉及了人类生活的广大方面。同时，文化又是一种积淀物，是一个大的群体通过若干代的个人和群体努力而获取的。这些共同接受并采用的言行模式和沟通体式，使我们在某一特定的时间内，生活于具有一定技术技能、受到一定地理环境限制的社会之中。文化常以一种微妙的方式影响人们的交往行为，并且渗透在各个方面。人们的行为是由其文化的若干方面决定的，称为“文化倾向”。文化倾向一般涉及七个方面：世界观、人性观、人际关系、行为方式、思维方式、空间观和时间观。一种文化的倾向决定了其独特的感知、语言过程与非语言过程的编码与解码。

美国学者戴维・A・利克斯曾指出：“大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为，国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”国外管理学家的经验表明，大约有35％－45％的跨国企业是以失败而告终的，其中约有30％是由于技术、资金和政策方面的原因引起的，有70％是由于文化差异引起的。但对中国的大多数企业来说，却不以为然。

3.思维方式的差异

从思维方式来说，中国人一般重视直觉、内省，重先验理性与伦理精神。这种理性与实践相脱离的思维方式，导致了中国人重整体、轻个体，喜欢作定性研究，不善于作定量分析。而西方人则比较注重实证经验、逻辑推理，善于作定量化的分析。如美国人对任何事情都有条分缕析的习惯，这在企业管理中则表现为很强的分工意识；美国民族热衷于实际效用，而不关心崇高的理想，这都可以从实用主义这一美国的民族哲学中找到合理解释。如果说日本式的企业管理是因为强调团体精神、强化企业内部员工的团结奋斗、集团竞争精神，因而很少有内耗的话，那么美国式的企业管理则是因为企业内部职责明确、制度严密，再加上美国人有很强的宪法意识，所以也很少有“扯皮”与“窝里斗”现象。在中国则明显不同。中国传统的以家庭为中心的小农经济生产使社会长期处于分散状态。合作精神只体现在家庭和以血缘、亲缘、地缘为主体的组织中，而不是体现在集体和社会的组织中。由此，就产生了狭隘的地方意识和帮派体系。因此，中国企业管理中的扯皮，对于生活在西文的人们来说，感触特别深刻。

二、企业国际化跨文化管理博弈方式探讨

现代博弈论以其理性的分析原则、战略性的宏观视野以及精确的分析手段，在众多理论之于实践的分析工具中脱颖而出，为我们认识和解决企业国际化跨文化冲突问题，进而科学地设计出适合中国企业国际化跨文化管理模式提供了一个较为完备的理论视角和分析途径。企业国际化跨文化管理博弈，虽然因参与者的数量、发生目标导向交互作用的程度不一，导致实际情况更为复杂，但从宏观面来看，会出现三种博弈方式：即负和博弈、零和博弈和正和博弈。

1.负和博弈

由于缺乏跨文化管理的良好路径，无法解决中国企业国际化过程的文化冲突问题，结果是中国企业国际化整体运行受损，参与者都没有所得，或者所得小于所失，多败俱伤。“博弈论”把这种情况叫“负和博弈”。负和博弈是一种非合作博弈。由此不难看出，“负和博弈”的结果会使中国企业国际化过程的文化冲突更趋激烈。

2.零和博弈

所谓零和博弈，就是指博弈参与者中一方获得的收益必然是另一方的损失，即各博弈方得益之和为零。在零和博弈中，各博弈方决策时都以自己的最大利益为目标，结果是既无法实现集体的最大利益，也无法实现个体的最大利益。零和博弈也是一种非合作博弈。企业在国际化过程中首先需要寻找超越文化冲突的企业目标，以维系不同文化背景的员工有一个共同的行为准则，这是企业在国际化过程中所必须解决的问题。由此不难看出，“零和博弈”的结果，也会使中国企业国际化过程的文化冲突无法消除。

3.正和博弈

所谓“正和博弈”，就是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整体的利益有所增加。正和博弈亦称为合作博弈，博弈采取的是一种合作的方式，或者说是妥协的方式。妥协是一种文化或一种文明。中国传统文化中的“和为贵”，“中庸之道”，“己所不欲，勿施于人”，都包含有妥协的意思。市场关系实际上也是一种妥协的关系，市场制度也是一种达成妥协的制度。因此，妥协也是中国企业国际化过程中文化教育的重要内容。解决中国企业国际化跨文化冲突问题，需要从“负和”、“零和”走向“正和”。但要真正走向“正和”，的确需要企业国际化各方有真诚合作的精神和勇气，有时候“牺牲”自己的利益往往比与其他成员一起“并肩作战”更难。“团队”精神并不仅仅是“团结向前”，更重要的是能够共同全力以赴地为实现企业国际化的最终目标而主动付出。

三、结论

1.国际化是企业实现发展战略的手段。据统计，我国在境外有投资企业6000多家，遍布全球160多个国家和地区，已经成为发展中国家中最大的对外投资国。中国一批批企业从创业到发展，一批批优秀企业茁壮成长，成为中国企业的标杆，也诞生了像华为、中兴、海尔、联想这样的跨国发展的优秀企业群体，成为中国企业国际化的先驱者和探索者。

2.中国企业国际化是中国经济发展的必然趋势，也是中国企业进入全球市场，寻求资源最优化配置，追求发展和规模扩大乃至建立全球竞争力的必然选择。但世界经济的一体化将会使企业既有的文化环境发生改变，而且随着经济融合速度的加快，因而国际间的文化差异与企业国际化过程的文化冲突是客观存在的现实。无论从文化制度建设视角，还是从企业国际化视角，中国企业国际化将渐入“正和博弈”的新阶段。如何解决中国企业国际化跨文化冲突管理问题，已成为推进中国企业国际化的逻辑起点，国际化过程催生了基于合作博弈的中国企业国际化跨文化管理的不断创新探索。

第9篇：跨国文化管理范文

关键词：国际贸易 跨文化管理 浙江八达集团 文化差异 国际商务

一、国际贸易中跨文化管理的主要体现部分

（一）思维方式

思维方式是一种思维定势，它是一个民族或一个地区在长期的历史发展过程中形成的，它也是一个民族文化的一部分，而且也是文化中最深层次的一部分。人的行为和决策都受到思维的控制，即使是人在生活中交朋友，也是需要寻找志同道合的，这就是在思维上寻找同步性。在国际贸易中，如果两家企业无法达成共识，或者甚至于在看待某一事物的观点上都出现了偏差，那么贸易合作关系就真的难以达成了。由于思维方式的不同，不同国家的企业在交易、谈判、支付方式等方面都会产生不同的情况，如果在贸易前对这些没有必要的了解，很容易在交易中吃亏。

（二）价值观和评判标准

在看待同一样事物上面，每个国家人对此的看法都是不同的。比如，在法国，周日是休息日，只有面包店、超市等售卖食品的商店会在周日上午开门，但是到了中午也会关门，其他一些店铺则全天休息，甚至有的店铺周一都会休息。但是很多从中国移居到法国的个体商人，其店铺在周日也会开门营业。按照中国人的思维观念，我的店铺营业时间由我做主。但是在法国人的观念里，中国商人的这种行为是一种扰乱市场正常秩序的行为。所以在欧洲很多的国家，都有法律命令禁止店铺在周日开门营业，如果开门需要交纳较多的赋税。这是价值观与评判标准不同造成的差异性。

（三）企业经营模式

在资本主义经济的发展过程中，“家族式”的经营方式是一种重要的企业经营模式，虽然现代企业更多的是一种以专业管理人员为主的、股份制的经营模式，但是在英国等一些国家还是存在比较成功的家族式企业，这些企业在后期都引进了职业管理人员对企业的日常运作进行客观性的判断。中国因为资本主义经济萌芽时期的一些历史原因，造成目前存在的家族式企业在管理方式上存在一定的发展弊端。浙江的绝大部分中小企业都是以“家族式”的经营方式进行着。民族传统的“一家之主”的概念也从家庭关系中延续到了企业管理里，于是很多事情变成“一言堂”，企业发展中问题重重。

二、浙江八达集团针对文化差异进行的跨文化管理策略

企业进行跨文化管理，需要找准文化差异性体现的具体方面，有针对性的进行跨文化管理，才能够达到事半功倍的效果。世界经济与文化一体化的趋势表现为文化的经济化和经济的文化化，在经济全球化日渐发展的今天，文化的交流与融合显得尤为重要，这就要求企业在从事商务活动时要注意“外修内养”。

（一）根据贸易国对象进行文化环境的深入调查

浙江八达集团是一家从事电力控制保护设备、电器元件研发和生产的企业。2005年，企业为了进一步的开拓东南亚市场，在越南设立了企业办事处，负责处理对越南的国际贸易中的宣传、促销等诸多工作。在建立办事处前，企业对越南当地的风俗习惯、文化特点进行了非常详尽的调查和研究，发现越南和中国有很多的共通点，但是同时也有很多完全向悖的方面。

（二）迎合贸易国居民的文化倾向 设计具有针对性的促销品

浙江八达集团为了在越南进行企业宣传，塑造企业品牌形象，会定期定制一些带有企业LOGO的促销品，为了让这些促销品能够达到宣传的效果，越南办事处的工作人员花费了很多的心思。他们不断的通过翻译找越南当地人咨询，发现由于越南处于亚热带地区，常年日照强烈，同时雨季和旱季分明，雨热同期。于是防晒用品、雨具都成为促销的良好产品。在产品设计中，参考了之前收集的越南文化风俗，给男士的产品多选用绿色作为主色调，给女性群体定制了长袖的防晒手套。

（三）提高参与国际贸易工作的员工的跨文化交际能力

企业在国际贸易关系中的跨文化管理，不仅仅是企业的行为，更多的还是需要企业员工的跨文化交际意识和跨文化交际能力，能力可以通过企业培训来完善和提高，但是跨文化交际意识却是更多的需要员工自身的主动性提高才可以的。在这方面，浙江八达集团会在员工培训中对所有能够接触到国际贸易工作的员工进行特殊的培训，主题就是跨文化能力，同时在每次的国际贸易活动会议上，都会着重强调对于文化差异性对于贸易的顺利进行的关键性。同时要注重对于管理人才的培养，主要进行文化理解的培训、文化应用的培训、实地文化考察的培训、相互交流的培训等。

三、结束语

文化差异性是国际贸易关系中不得不正面面对的关键性因素，思维支配行为，由于不同民族产生的文化差异将会对企业的国际贸易产生巨大的影响，忽视企业的跨文化管理，文化差异性将会给企业带来莫大的损失，正视跨文化管理，正确运用好文化差异性，能够帮助我国的民营企业在国际的舞台上站稳脚跟、稳固优秀的品牌形象，成为国际经济市场中不可或缺的一部分。

参考文献：

[1]孙卫芳.浙江民营企业国际贸易文化差异及其对策研究[D].浙江师范大学，2007