应收账款奖惩办法精选(九篇)

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第1篇：应收账款奖惩办法范文

关键词：应收账款；控制；建议

笔者所在的单位是国务院国资委管理的大型央企—中国建筑材料集团有限公司的核心企业，国家重点扶持的特大型水泥集团——中国联合水泥集团有限公司（以下简称“公司”）。公司拥有全资及控股大型水泥制造企业70余家，水泥年产能达1亿吨，总资产近600亿元人民币。随着产能规模的不断增加，公司销售业务大幅增长，为提高资金使用效率，防范经营风险，特对水泥业务销售收款控制提出如下建议：

一、明确在销售收款过程中各有关单位职责

公司运营管理部：制定销售政策；掌握各运营管理区、各企业收款动态；督促各运营管理区、各企业按时足额收回货款。公司资产财务部：定期分析货款回收对资金的影响；监督各企业规范销售、及时收款。企业营销中心：按月编制销售及回款预算；严格执行公司销售政策；负责客户管理；签订销售合同；负责货款的对账、催收；建立完整的销售台账、收款台账、欠款台账。企业财务部：按制度规定确认收入实现和货款回收；严格执行信用管理制度、赊销政策；定期与营销中心和客户核对应收款项余额，负责汇总分析和定期反馈应收款项账龄、增减变动和逾期情况，通知并协助营销中心进行账款催收。

二、规范销售收款方式及收款流程

按销售收款时间将销售收款类型划分为现销及赊销。

（1）现销收款方式及收款流程。对于水泥熟料的销售业务原则执行“款到发货”的现销政策。现销业务流程为：1）营销中心接受客户要货申请后，根据销售政策确定给予客户的销售价格等销售条件，并依据销售条件编制销售审批单；2）销售政策范围内销售审批单经企业总经理批准后生效；与销售政策有差异的销售审批单须由企业总经理、财务总监、营销中心总经理等有关人员联合批准后生效；3）如需签订合同，则根据销售条件与客户签订合同；4）企业财务部门对销售审批单、销售合同进行复核，收取货款，开具发票；5）发货部门根据有关销售单证和已收款凭证，向客户发货；6）企业财务部门根据有关单据确认销售收入，并进行会计记录和账务处理，营销中心登记销售台账。现销业务要求：1）现销业务结算原则以现金、支票、银行汇款、银行承兑汇票为主，避免收取商业承兑汇票、长期大额银行承兑汇票和实物抵账。2）若客户确需以银行承兑汇票结算，须按照当期承兑汇票贴现率加价。3）月度银行承兑汇票收款比例不得高于当月现销收入的30%。4）超过当月现销收入30%以上的银行承兑汇票收款及其他抵账方式收款须经企业总经理、财务总监、营销中心总经理等有关人员联合批准后执行。

（2）赊销收款方式及收款流程。对于水泥熟料的销售业务须严格控制赊销比例。赊销业务流程为：1）营销中心负责编制赊销客户档案，包括赊销客户经营业务领域、管理水平、财务状况、以往信用记录等信息，并定期更新；2）营销中心依据赊销客户档案制定赊销客户信用政策，编制信用客户清单，并经企业总经理、企业财务总监、营销中心总经理等相关人员联合审批后生效，同时提交企业财务部备查；3）营销中心接受客户要货申请后，根据企业销售政策确定给予客户的销售价格、信用期限、付款细则等赊销条件，拟定销售合同条款，编制信用客户销售审批单；4）销售政策范围内的信用客户销售审批单及销售合同经企业总经理批准后生效；与销售政策有差异的信用客户销售审批单及销售合同须由企业总经理、财务总监、营销中心总经理等有关人员联合批准后生效；5）所有赊销业务，不论金额大小，必须与信用客户签订销售合同，赊销业务销售合同模版须经公司法律顾问审核，在公司备案；6）营销中心依据审批后的信用客户销售审批单及销售合同为客户办理发货手续；7）企业财务部门对信用客户销售审批单、销售合同进行复核后，依据发货明细，确认收入，开具发票；8）发货部门根据有关发货明细，向客户发货；9）企业财务部门根据有关单据确认销售收入，并进行会计记录和账务处理，基地销售部登记销售台账。赊销业务要求：1）赊销定价原则上应按照当期1年期贷款利率*赊销期限进行加价。2）各企业应严格控制赊销比例，原则当月赊销比例不得超过当月销售收入的2%，超过2%以上的赊销业务须报经公司批准后发生。3）各企业应严格控制赊销期限，根据客户资信制定信用账期，原则赊销期限不得超过3个月，超过3个月以上赊销期限的赊销业务须报经公司批准后发生。4）对于不能按照销售合同条款按时足额支付货款的信用客户，在上笔欠款未清偿前，暂停新业务发生。5）对赊销业务实行保证金管理方式，在发生赊销业务时分别向销售业务经办人员、权利审批人员收取保证金，按照收回赊销账款的时间及金额，同期、同比例退还有关人员保证金。对于销售政策范围内的信用客户发生的赊销业务向销售业务经办人员收取5%的保证金；对于与销售政策有差异的信用客户发生的赊销业务分别向企业总经理、营销中心总经理、销售业务经办人员等有关人员收取5%的保证金。

第2篇：应收账款奖惩办法范文

关键词：施工企业；资金；管理

施工企业的资金风险主要来自两个方面：①经营风险；②管理风险。对于施工企业经营风险，坚持审慎稳健的经营理财观念，注重平衡资金运作的收益性、安全性，最大限度地防范资金风险；对管理风险，强化资金监管，严格依法运作，规范资金结算，建立资金的风险预警和约束机制，对资金流实行动态全过程跟踪监督，积极主动防范各种资金风险。施工企业应从以下几个方面加强对资金的管理。

1根据资金需求编制资金预算

预测、预算工作做的好，对未来企业的资金总需求是多少、资金来源有多少、融资需求是多少、各时间段资金预计支出是多少、企业现金流量情况等支出能做到胸中有数，并按照资金预算有条不紊组织资金运作，做到统筹兼顾、合理安排。相反，则会使企业资金管理思路混乱，资金运作未来方向不明，资金周转失衡，其重要的外在表现就是企业资金短缺。

2完善资金管理的内控制度

2．1建立健全资金运用的审批、授权，大额资金的集体决策审批及支付联签制度

严格管理现金、借款付款的审批手续，实行“一支笔”审批制度。支付大额资金必须要通过集体讨论，而且由单位行政主要负责人、总会计（经济）师、财务部门负责人共同签字同意，财务部门才能办理支付手续。单位定编没有总会计（经济）师岗位的，联签制度责任人分别是单位主要负责人和财务负责人。

2．2各项目部资金都要实行财务部归口管理，统一调拨

施工企业施工地点比较分散，相应的会在施工所在地成立施工项目部，并且开设账户进行日常的核算，必须要求各项目部在同一施工地点只能开立一个银行账户，并且要及时地同财务部进行结算，使财务能够对项目部的资金进行有效的监管。

2．3加大到期债权的催收力度

多数施工企业应收工程款数额巨大，欠款户数多，且相当一部分应收账款账龄长。应收账款占流动资产的比例大，如某企业2003年三季度流动资产22．87亿元，完成产值13．1亿元，应收账款10．45亿元，应收账款占流动资产的45．7％，相当于建安工程已完计价款的80％未回收。针对这种情况，企业要根据应收账龄长短、对企业财务资信状况、回收的难易程度，制定应收账款的管理奖惩办法，并确定落实兑现，要发挥职工各自的优势，在清收小组的领导下积极组织清收。

3加大承揽工程力度，积极开拓市场

企业要想生存和发展，必须要做大做强，就需要企业积极进行工程项目的承揽，不断提升自身水平，争取将企业资质提升一个高度，这样才能以更大的优势去开拓市场，才能够寻求新的经济增长点。

4努力盘活资金，提高资金利用效率

4．1建立坏账准备金制度

一般来说，应收账款余额越大，坏账损失也越大，很多企业也因此积重难返，所以必须建立坏账准备金制度。

4．2建立债务人档案

全面系统综合分析债务人状况。通常我们评价客户资信程度的方法是“5C”评价法。目前，很多大型企业已经很好的开展了这项工作，做得非常有效，它们叫作客户关系管理，组织机构叫作客户管理部。相对来讲，我们在这方面的工作比较薄弱。对于施工企业，我们的债务人大致可分为两类：行政事业单位和企业法人单位。一般来讲，行政事业单位的信誉度较高，因为它有政府作为背景。但是往往是有着政府背景的行政事业单位作为业主或甲方而拖欠工程款较为严重，其原因有建设资金不到位，也有资金挪用。企业法人也同样存在这种状况，但是就是因为有无政府背景而出现了较为复杂的情况。

4．3加强应收账款的清收

第3篇：应收账款奖惩办法范文

关键词：燃气企业；财务风险；防范措施；分析探讨

1燃气企业防范财务风险的意义

燃气企业财务管理的实质是通过对企业资金运动过程中形成的的财务信息进行收集、加工整理、对财务报表进行审计和分析，对企业未来的财务状况进行预测和分析，为企业决策层进行财务决策提供财务信息资料等一项经济管理活动。企业的财务风险是指由于存在许多不确定性因素而影响企业的财务活动，使企业的实际收益与预计收益发生偏差，给企业造成损失的可能性。在燃气企业的经营管理中防范财务风险是企业财务管理工作的重要内容之一。研究燃气行业如何加强财务管理，建立健全内部控制，防范财务风险提高燃气企业盈利水平具有重要的意义。

2对燃气企业财务风险的成因分析

2.1燃气企业债务结构不合理，应收账款比重大

企业的资本结构和债务结构对企业的发展扩张会产生重要的影响，资本结构和债务结构出现不合理的状况会给企业的正常经营带来财务风险。目前燃气供应企业是具有一定垄断性的行业，其重要的财务特征是通过高资金投入来获得高额的利润，为了获得大量的资金来满足燃气企业的发展，燃气企业一般是通过举借长期债务、短期债务等融资方式筹集资金，部分燃气企业债务比例过高，给企业发展带来潜在的财务风险，如果不能有效地控制好债务结构，必然会给燃气企业的生产经营带来巨大的财务风险隐患，大大提高了燃气企业出现财务危机的可能性。燃气企业在经营过程中还会产生大量的应收账款，燃气企业面对的客户种类繁多，特别是工业用户其用气量大，赊销金额高、应收账款周期长，在目前经济速度放缓的环境条件下，出现了行业性的经营风险，将给燃气企业应收账款的回收产生重大的风险，由于应收账款占用燃气企业的资金多，产生呆账的可能性也比一般企业高，在这种情况下燃气企业可能由于资金回收相对比较困难，影响了企业的资金周转，有可能形成燃气企业的财务风险。

2.2燃气企业经营现金流量的变动会产生财务风险

燃气企业在经营过程中产生的现金流量分为经营现金流入量和经营现金流出量，燃气企业销售的产品与一般企业不同，其销售的产品需要通过输气管道、大型燃气罐运输车、大型储气罐等特殊途径提供给客户，在投资方面固定成本一般要高于其他商业企业，燃气供应企业在经营过程中运输成本比较高，车辆的购置、租赁等各项费用支出比较大，产生的现金流出量比较大，如果燃气企业资金计划不科学，就可能出现影响燃气企业经营业务的发展。燃气企业产生的经营现金流入量是销售燃气的收入，燃气价格的变动将直接影响燃气企业的现金流入量，燃气企业的价格是由政府相关部门制定的，不是由市场决定的，在经营过程中燃气企业提供气源的上游企业如果提价，而燃气企业销售价格不变，这样就增加了燃气企业的成本，给企业带来一定的财务风险。

2.3燃气企业在成本控制方面管控水平偏低

燃气企业的成本一般包括燃气的采购成本和企业的固定资产的投资成本，燃气成本是主营业务成本的重要组成部分，直接影响到燃气企业的经营利润水平。燃气企业在经营过程中不能过多地考虑市场经营因素，应该根据政府的调控、环境保护的要求等各方面的具体规定确定发展战略规划。为了保证气源的充足，保证及时向社会提供足够的燃气供应，燃气企业必须进行燃气的战略储备，使企业库存积压比较多，燃气企业在购进燃气时的成本价格与市场燃气的销售价格不能进行匹配。

3防范燃气企业财务风险的措施

3.1优化燃气企业的负债结构，降低资本成本

燃气企业的资产结构和负债结构是企业长远发展非常重要的因素，对燃气企业的资本结构要进一步优化，逐步降低其综合资本成本，增加燃气企业的盈利水平对降低企业的财务风险具有重要的影响作用。就燃气企业来说，可供选择的筹资方式有两种即采用股权融资和债务融资。债务融资方式的资本成本低而财务风险比较大，股权融资方式的资本成本比较高但风险比较小。

3.2加强燃气企业应收账款的管理

加强燃气企业应收账款的管理，进一步减少坏账损失。对客户采取应收账款的账龄分析管理法，控制大客户的欠款额度，积极催收客户欠款，对长期欠款的客户采取必要的措施来催收欠款。对客户进行资信评估，建立客户信用档案制度，对信用不良的客户采取预收账款的方式或终止燃气的供应，减少应收款中占用资金。燃气企业采取先进的现代化信息技术管理手段来进行远程智能化管理，及时掌握客户用气动态，并按时收缴燃气费用，降低燃气费的收款成本，减少坏账成本，降低燃气企业的财务风险。

3.3加强燃气企业经营活动现金净流入量的管理，提高企业的偿债能力

燃气企业经营活动现金流出量方面，燃气的采购成本是主要的流出量因素，燃气企业通过建立健全燃气价格预测信息系统，对燃气的价格走向进行科学地预测和详细地分析，争取以最低的价格采购燃气，降低燃气的采购成本，同时，管控好各项费用支出，这样就能减少经营活动的现金流出量。在经营活动现金流入量方面，应该严格执行政府相关部门确定的燃气销售价格，在政府相关部门允许的情况下，提高计划指标以外的燃气用量价格，增加燃气的销售收入。

3.4加强燃气企业的成本控制

燃气企业的成本构成主要包括燃气的采购成本、运输成本、仓储成本和各项期间费用，为了降低燃气企业的成本，减少各项费用的支出，必须对燃气企业的成本费用进行控制。根据政府相关部门的规定和企业的具体情况，制度科学严格地燃气采购、运输、仓储成本和期间费用的管控制度，进行精细化管理，将各项成本费用指标分解落实到每一个部门和环节，将成本指标和各部门的考核奖惩办法结合起来，为燃气企业持续执行成本管控制度创造好的执行环境，以提高燃气企业防范财务风险的管控能力。

参考文献：

[1]魏宏.浅析燃气企业内部控制自我评价的途径[J].财会学习,2016(05).

第4篇：应收账款奖惩办法范文

[关键词]勘测设计单位；成本核算；企业管理

当前，勘测设计市场的竞争十分激烈，施工队伍较多，甲方市场即业主对勘测设计企业有充分的选择余地。在此背景下，许多勘测设计施工单位被迫以低造价、缩短工期、垫资施工等手段来争取施工项目，很多勘勘测设计企业存在着项目没有少做、收入也不算低、利润就是不多的现象。在勘测设计项目价格增长空间十分有限的前提下，要想使企业增加利润，促进本企业的发展，首先就要从降低施工企业项目成本入手，加强项目成本核算管理。勘测设计单位是勘测及设计合一的综合性设计产品生产单位。各个勘测设计单位为了规范和加强财务管理，都在想办法、动脑筋，降低成本费用，提高经济效益，以便更好地参与市场竞争，争取在国内国际市场上占有一席之地。由此，勘测设计单位按照国家有关企业开支范围和费用开支标准的规定，认真核算生产经营过程中所发生的各项费用，提供及时、准确的成本费用核算资料，应用科学的管理方法，反映企业生产经营的成果，促进企业降低成本费用，提高经济效益，增强企业竞争力等有着重要的意义和作用。

一、制定项目成本核算管理办法的客观依据

1.制定项目成本费用核算办法的法规制度依据。勘测设计单位应依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》、《关于勘测设计企业执行新财务会计制度若干问题的通知》、《勘察设计企业会计制度》及国家颁发的其他法律、法规和制度，结合本单位的生产经营特点，制定相应的项目成本费用核算管理办法。

2.项目成本费用核算办法的适用范围。勘测设计单位不同于一般的生产销售企业，其产品主要是勘测图纸资料和文件等，技术含量比较高，生产经营活动主要围绕工程项目进行，成本核算也不同于一般的企业。项目部是企业的成本核算中心，项目设计成本主要包括：(1)人工成本：即设计人员和设计管理人员的工资、奖金和津贴等；(2)非人工成本：即各种材料费、文印费、检测费、折旧费、管理费和差旅费等。勘测设计产品技术含量高，属于技术密集型产品，在设计成本中非人工成本的比重较少，而且相对固定，人工成本占主要部分。

二、制定科学的成本定额和费用标准

勘测设计单位应根据自身的机器设备生产能力，技术水平，生产组织形式制定相应的成本定额，使企业的工时、材料、能源和其他物资的消耗，设备的利用，物资的储备，费用的开支等能做到按定额管理，以便及时考核工时、材料、机器和其他费用的耗费，达到控制成本费用开支的目的。

1.制定项目成本定额应注意的问题。勘测设计企业在制定项目成本定额时，首先必须对本企业各个野外作业过去已完成及现行的项目开展详尽的调查研究，并深入现场解剖“麻雀”，做到胸中有数、有的放矢。在制定项目成本定额时，应注意两个问题：一是该成本定额必须符合本企业的实际生产情况；二是定额必须是先进的，科学的，现实的，合理的，恰当的，经过努力多数人能够达到。勘测设计项目成本定额定得太高，容易脱离实际，大家通过努力都无法达到，产生畏惧情绪，会挫伤项目团队的积极性。成本定额定得太低，大家轻而易举即可实现，容易滋生懒惰和无所作为的思想，束缚项目团队的积极性。实践中往往采取平均先进的定额，可起到鼓励和促进进步的作用。根据勘测设计企业的生产特点，勘测阶段成本定额的制定应做到详尽周密，不同的项目成本所处的环境不同，有山地上的项目、平原上的项目、深海中的项目，其勘测设计的难易程度大不一样，这就需要制定区分不同情况的几套成本定额，分口进行成本定额的分析和考核，及时、准确地揭示脱离定额的差异，控制和监督实际生产成本费用支出等制度。

2.固定资产及材料的核算方法。勘测设计单位在勘测设计过程中使用的勘测设备和各种计量、工具、仪器仪表等单位价值都较大，占用资金较多，除因高强度运行和野外工作等原因导致有形损耗外，由于科技的迅速发展，这类设备的无形损耗也颇大。对这类资产应在国家法规允许范围内，运用加速折旧法，对发出部分采用后进先出的方法进行计价，以减少资金占用，加速资金周转，提高资金利用效率。对于其它物资材料的收发、领退和消耗等都要按规定进行严格的计量与质量检验，领料应以消耗定额为依据。项目结束后，剩余物资应及时退库和办理结帐手续，定期清查盘点库存，保证账实相符，账账相符，避免损失和浪费。

三、建立完善的成本管理责任制

1.编制和实施科学合理的施工组织设计。勘测设计项目施工组织设计是指导施工的主要依据，对工程造价的影响重大，采用的施工方案不同，所需的费用也不同。要合理配置资源，制定出一系列节约和综合利用资源的目标与措施。确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，避免重复施工、突击施工。一份高水平的施工组织设计能指导施工项目部合理利用人力、物力、财力等资源，以最低投入满足合同要求。

2.编制项目施工成本计划，确定项目施工成本目标。施工项目成本目标一般依据中标的投标报价书、承包合同、累积的施工经验等进行编制。在具体施工过程中，要不断将实际成本与计划成本相比较，对偏差部分及时采取控制措施或直接修正计划成本指标。制定好成本控制的总体目标后，还必须依据责权利相结合的原则，将其分解落实到各个职能部门，建立详细的成本控制保证体系，从而明确成本指标的完成时间、执行人、检查人，定期进行项目成本分析。制定奖惩办法，做到奖罚分明，以充分调动项目部所有人员的积极性，提高大家的成本控制意识。

3.把好质量关是降低工程项目成本的有效措施。要把勘测设计工序质量自检、互检、工程监理紧密结合起来。做好施工前准备，严格监控施工过程，把不合格因素消除在萌芽中，并采取必要的纠正预防措施，防止不合格产品的出现，将不必要的损失控制在最低限度。

4.将施工定额作为成本控制的重要依据。科学设计施工定额是依据职工素质、技术装备和施工管理水平而制定的，它同时为企业经济活动分析、工程成本考核、施工任务书编制、限额领料单发放等提供依据。按企业施工定额控制各项生产消费能保证成本核算的准确性。

5.加强合同管理，降低项目成本。由于勘测设计行业所从事的地质勘测具有许多不确定因素，稍有不慎，就可能使勘测设计成本失去控制，合同是成本控制的基本依据。勘测设计单位：一是要充分考虑各种不可预测事项，与业主签订周密完备的合同；二是各级负责人、各职能管理部门一定要熟悉合同的有关内容，严格按照合同有关规定办理，将合同中所规定的工作内容与成本逐一进行控制；三是当发生合同以外的工作事项时，要及时、真实、完整地办理签证资料，进行索赔工作，其索赔的价格一定要有利于施工方，对于低价中标的项目可以通过高索赔价格的策略进行价格弥补。这样既能有效地控制勘测设计项目成本，又能实现本企业的经济效益。

第5篇：应收账款奖惩办法范文

关键词:企业集团;会计集中核算;销售流程

一、销售流程再造的涵义

销售流程再造是指改革相关销售过程的业务活动,使得各项销售指标、业绩较佳,并合理地控制企业销售过程的每一个环节,以满足日益发展的市场和客户的需求。销售流程的再造是针对企业销售流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,而不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补,以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展,使经营业绩实现大幅度飞跃,取得突破。

二、企业集团销售流程再造的必要性

(一)集团内部单位重新定位的要求

企业集团的二级单位角色的转变要求集团公司进行销售流程的再造。由于过去计划经济的影响,组织架构和销售模式延习过去作为单一销售职能部门的做法。随着二级在集团内部定位的逐渐转变,传统的做法已经越来越不适应新的定位,要求集团公司对组织架构和销售流程进行再造。

(二)市场环境的急剧变化的要求

市场环境的不断变化要求公司尽快做出应变,以满足生存发展的需要,企业集团的组织架构和销售流程往往无法体现以市场为导向的营销理念,公司进行销售流程再造,会精简工作程序、降低经营管理成本、提高顾客的满意度、从而增强了企业自身的市场竞争力,建立一个有市场竞争力和可持续发展的企业集团。

(三)满足顾客日益增长的需求的需要

在现行的企业制度下,企业员工绩效的评价是由职能部门的经理来决定的,因而,员工多数情况下,不是考虑怎样让顾客满意而是想方设法讨好上司。经过销售流程再造后,员工的绩效以流程运作的结果来衡量,也就是顾客的满意度的大小成为评价员工业绩的最重要的标准,从而树立了服务意识,提高了服务质量。

三、现阶段企业集团销售流程存在的问题

(一)重部门职能,轻销售流程

从供应商到消费者,从原材料到消费者手中的商品,企业整个销售业务流程的实现,是建立在分工的基础上,企业之间的分工,实现了供、产、销,部门之间的分工,正是由于这样的分工,使得企业的利润、部门的利益得以实现,也正是由于分工,造成了流程中的每一个节点都是一个分离的个体,各自追求自身利润的最大化,即使损害整个销售流程的整体效益也在所不惜。

(二)信息系统不合理,难以掌握消费者需求

由于企业内部部门之间的职能分工和销售渠道,交易伙伴之间的分割与对立,致使企业缺乏覆盖整个销售网络体系的信息管理系统,销售网络依赖于传统的电话和传真,结果信息不畅。由于沟通不及时或缺少清晰的说明,每次平衡各销售部门的资源量都要花费大量的时间和精力,反复的沟通,尽管经过沟通各部门之间最终都能达成共识,但时间成本太大。

(三)渠道企业关系松散,绩效不高

渠道企业间的联系是以商品的交易为纽带,以各自获利最大化为基础,不考虑整个流程的其它环节的绩效优化,甚至以牺牲其它环节的利益为代价,为自己获取更多的利益。不论是企业还是分销商、供应商都没能对整个销售渠道负责,着眼于整个销售流程的绩效最大化,从供应商到企业,从企业到中间商,对整个流程来讲,各个环节存在许多重复的功能,无效的操作,导致整个销售流程绩效不高。

(四)二级单位之间业务往来次数过多,成本过大

企业集团整个销售过程涉及到独立核算单位之间的业务往来次数过多,这其中任何一个环节出现问题都会延误整个销售流程。然而,在市场经济环境下,独立核算单位之间的贸易往来不可避免地要进行讨价还价,由于无法使整个销售流程的所有环节不出现问题,因此导致原本已经很长的销售流程在执行中会花费更多的时间,存在更多的不确定性,大大降低了公司的运营效率,占用大量的企业资源,无形当中增加了企业的运营的资金成本和时间成本。

四、会计集中核算模式下销售流程再造的目标

(一)实现销售信息的集成,数据共享

传统的惯例模式下,二级单位之间的信息不能共享,各部门相互分离,横向联系和信息交换比较困难,管理的效率低下。另外,二级单位为了自己的管理,都各自搜集、加工、处理和存储自己需要的信息。各自为政,造成人力资源的严重浪费。进行销售流程再造,就是要在企业集团内部建立一个销售信息共享平台,实现搜集数据的模块化。在销售完成的同时进行信息的搜集和输入,通过信息平台实现数据集成,储存到指定地点,对不同人员分别给与不同的权限使用数据,充分实现销售信息的共享。

(二)整合企业销售业务流程,加强内部管理

传统的管理模式下,二级之间沟通较少,在处理具体业务时各单位领导以本单位为中心设计业务流程,相互之间缺乏应有的配合,且忽视了企业集团的整体的发展,形成了业务流程重叠、交叉等现象,使得销售流程延长,极大的降低了管理效率。进行销售流程再造就是为了打破职能分割的局面,对企业的销售流程实施整合,去除不必要的业务流程,这样可以大大消除原有各职能部门之间的摩擦、降低管理费用、减少无效劳动。

(三)建立适合本企业自己的销售流程

处于不同行业的企业由于行业特征不同,其业务流程也不相同。即使处于同一行业中的不同企业,其业务流程也不尽相同。一个企业的现状与其所处的市场环境、企业规模的大小、企业文化、发展历程、管理方法、领导风格及人员素质等因素密切相关,其中任何一个因素的不同都会导致同一行业的不同企业的业务流程不完全相同。因此,在企业进行销售流程再造时,应根据企业集团的特点去设计业务流程。

五、企业集团会计集中核算模式下销售流程再造

会计集中核算模式下,销售业务一般包含以下几个子流程:收付款业务流程、总账及合并报表业务流程、资金管理业务流程。销售流程的再造就从以下几个方面入手。其流程图如下:

(一)收付款业务

(1)收款业务

收款业务负责“应收账款”、“其他应收款”和“应收票据”账户的日常核算和清理工作。办理销售发票的领、购和保管工作,审核业务部门报送的“产品销售出库凭证”、“委托加工物资发货单”和“实物出库凭证”等各项单证,审核无误后并开具相关正式销售发票。收到款项后确认为收入,对于应收款项及时登记入账,月度终了,编制应收账款、其他应收款账龄分析汇总表,在次月及时报送集团公司相关领导。

针对应收款项回款不及时的问题,采取对将要到期的应收款项,及时通知业务部门,督促其尽快收回,并规定相应的奖惩办法。及时与业务部的“销售台账” 对账,做到内部账账相符,发现差异及时处理。同时,定期与客户核对账目,发送“对账确认函”,做到与客户往来账相符。这样做加强了对应收款项回笼的管理,制定了管理办法和相应的奖惩措施,使应收款项能够及时收回。一方面提高了资金的使用率,减少了资金的占用成本,从而降低了资金成本;另一方面也减少了因应收账款回收不及时,造成的与客户之间大量的应收款对账工作。

(2)付款业务

审核各类外购材料和货仓入库单,审核无误后付款并填制记账凭证,根据填制后的记账凭证,经部门会计主管审核盖章后登记相关明细账。另外,付款有关的人员负责“预付账款”账户的核算,及时督促采购部业务人员索取供应商发票;负责“应付账款”、“其他应付款”、“长期应付款”明细账的日常核算和清理工作,及时与采购部“台账”管理会计核对应付账款,发现差异及时处理。同时,定期与供应商对账,做到账账相符。负责“应付票据”账户的日常核算与管理,月末与相关人员核对账户余额,做到账实相符。月度终了,及时编制应付账款、其他应付款账龄分析,于次月及时报送集团领导。

(二)报表业务

负责报表的部门负责总分类账的日常核算与管理。月度终了,“总分类账”与各明细账进行核对,做到账账相符后,编制资产负债表、损益表、现金流量表。重新设计的财务信息系统将集团各单位的账目维护在一个账套内,便于集团财务收集各项数据,不需要将财务数据逐级上报,月度终了,集团财务直接从系统中审核整理集团内部各单位的各项会计报表,编制合并抵消会计分录,进行报表合并,根据合并报表和各子公司报表编写财务分析和说明。并与每月固定的日期及时向集团领导上报上月会计报表汇总表。财务信息系统实现了将集团内各单位的账务信息维护在一个大的账套中,使信息使用者获取信息更加的便捷。一方面,提高了会计信息的及时性及可靠性;另一方面,大大缩短了报表处理时间。月度终了,及时编制各项合并报表及分析报表,使财务的决策职能得到了充分的发挥。

(三)资金管理业务

根据集团制定的资金预算,在资金的统一调配、使用的同时,加强对集团内各二级单位资金使用费用分摊的管理。月度终了,资金使用单位需先将资金使用的利息上缴集团,待资金使用完后,将本金及剩余利息一并上缴集团。这样,加强了资金使用的费用的分摊,改变资金使用费用的分摊不明确和上缴不及时的问题,加强了对各二级单位的绩效考核的力度,并根据集团制定的资金预算指标,监督各单位的资金使用情况。集团公司的资金的管理方式还可以实行集团统贷统还,集团内各单位在资金不足的情况下,向集团公司提出资金使用申请,集团公司在审核资金使用是否合理后,报经总裁办批准,进行统一融资,融资后产生的相关利息费用由资金使用单位承担。

集团公司的销售流程的再造是一个不断发展的过程,不是一劳永逸的,企业集团要根据企业的环境特点,因地制宜。可以预见的是,随着时代的发展,顾客、竞争和环境的变化,企业集团新一轮的销售流程的再造是不可避免的。

参考文献:

[1]吴俊,企业销售结算内部控制与收款环节流程再造,财会通讯,2009年第5期

[2]汤四新,销售循环中会计业务流程再造模型之比较,审计与经济研究,2008年第3期

[3]穆东,企业销售流程再造及应用,系统工程理论与实践,2002年第5期

第6篇：应收账款奖惩办法范文

【关键词】 基础管理 系统化 质量效益型

老子曰：“高以下为基”，任何远大的企业目标与愿景都离不开坚实的基础作支撑。作为现代企业，基础管理是实施全面管理、实现发展目标的基石。基础管理贯穿于企业日常经营活动的各个环节和每个阶段，是企业得以健康有序发展的重要支撑和根本所在，也是企业实现创新和提升的关键。

所谓基础管理，指的是通过对企业内外活动及其活动间关系的分析，找出其属性、特点及其活动规律，然后对其进行有效组合和规律化管理，实现企业活动整体效率和效果最大化。中新药业的基础管理贯穿于各项工作和过程，其内容涉及多个方面，包括企业经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等。中新药业通过对这些生产要素的科学有效管理、合理的分配以及潜力发掘，实现了企业管理水平均衡持续的提升。

一、企业战略目标指导下的基础管理

企业管理的任何行为都围绕企业的战略目标加以实施。为达成目标，需要制定可执行的流程，同时需要配备相应的岗位来执行，并为其划定职责；为了检验工作的效果是否达到设定的目标，需要设立指标，为了保证以上工作都能顺利开展，需要订立一份普遍认可的制度。中新药业的基础管理中包含流程、目标、指标、岗位、职责和制度等要素，中新药业将这些要素通过一定的方式组织成系统，通过不断实践与调整，形成了能够服务于战略目标的管理模型。

围绕“做业绩一流上市公司、国内外知名品牌、中药创新领军者和员工发展理想平台”的发展目标，中新药业运用价值流的方法，对企业的各种资源进行合理的优化配置，最大限度地发挥各种要素的潜力，降低成本，以最小的投入实现利益的最大化。

在明确战略目标之下，中新药业科学规划、统筹全局。抓品牌，抓科技创新，抓精细化营销，抓员工绩效体系；重点发力，注重效率；查找出管理中的重点问题和薄弱环节，先解决主要矛盾，重点突破，提高效率。比如，对医药企业而言，应收帐款的管理直接关键到营销行为与企业业绩。多年来，中新药业在这一重点领域不断探索，形成了一套规范科学的管理模式。中新药业建立了应收账款管理三项制度，坚持深化管理应收账款，监督落实，加强日常对账与核算工作，实现月结月清，促进应收账款的快速运转，并积极采取各种方式解决销售增长与应收款压力的问题。制定新的资信管理制度，将公立医院以外的民营医院、诊所、工矿保健站、零售药店资信管理也纳入企业整体资信管理系统，重新制定信用额度和回款周期。与应收帐款管理制度相适应，中新药业进一步推进大财务管理体系建设，在完善商业财务结算中心的基础上，加速销售公司、达仁堂、乐仁堂财务业务一体化的试点，将财务管理工作向经营管理各线进行延伸，提升管理效能。

二、基础管理向全局要效益，向细节要潜力

针对现阶段医药行业的发展状况，中新药业意识到，企业要保持较强的竞争能力和持久的发展潜力，就必须由数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型的发展，而追求质量效益，管理需先行。明确了战略目标之后，就必须持之以恒地抓细抓实，肯下笨功夫苦功夫，向细节要实力，最大限度地发挥各种要素的潜力，降低成本，以最小的投入实现利益的最大化。

1、加强采购管理，降低物料的采购成本

在确保质量的前提下，分析市场行情，推动辅料及包装材料比价采购，在原辅料价格低谷时采购，包装品以批量方式采购，降低采购价格。

2、加强生产过程管理，降低制造成本

积极推行新工艺、新设备，提高劳动效率；加强工时考核，提高生产效率；加强制造过程物耗和成品率的考核，提高产品的一次合格率；加强存货管理，制定科学合理的原料、辅料、包装材料、中间品、产成品的库存限额。

3、加强设备管理，提高设备利用率，降低设备维修率

通过对关键设备的管理，强化全员对生产设备的维护意识，建立健全设备维护制度，全员参与做好设备的日常养护。合理地制定设备运行效率，加强维修人员与操作人员的技能，提高工作效率，减少维修时间。

4、通过节能降耗，降低产品成本

通过加强对车间、班组的考核，降低煤、水、电、蒸汽、油的整体消耗，从而达到降低产品成本的目标。

5、完善科研质量管控体系，防范科研及质量风险

加强公司对重大科研项目的管控力度。颁发新修科研管理系列制度并跟踪落实；统计分析重大科研项目的阶段性成果，为市场需求做好科技支撑。结合药材风险品种国家补充检验方法，建立完善公司药材内控质量标准体系，2015年制定若干药材的内控质量标准。加强对企业的GMP、GSP制度培训，提高全员质量意识。以公司质量内审为抓手，加强对问题整改的效果跟踪；加强对生产关键过程和关键点的控制，使质量管理触角前伸到底；成立内部检测中心，制定公司内部飞行检查办法，进行不定期的公司内部飞行检查，对经营中药材、中药饮片的企业必要时进行抽样检查。建立公司质量管理绩效奖惩办法，巩固新版GMP、GSP认证成果，保证管理常态化。加强对药品研发、监管、质量公告等信息的跟踪分析，增强公司的防控风险能力。

6、强化购销管理，完善药材原料供需平台建设

发挥药材公司电子采购、销售平台的作用，着力实现药材全品种的电子化采购及系统内工业供应信息化管理，并积极在全公司推广。落实公司规范中药材原料采购与供应工作的管控要求，提升服务意识和服务质量，实现药材公司与工业企业顺畅的衔接。根据市场及库存情况，适时储备产地低价商品和潜力品种，筛选优质客户，拓宽经营渠道，扩大销售。

三、依托信息化手段，实现基础管理的系统化

传统企业在管理过程中，由于自身观念和管理手段的落后，经常无法形成一个系统的管理体系，将各个层级和部分流畅地串联起来，比如：由于无法掌握公司整体的管理情况，领导层无法做出有效的改善决策；由于部门间或员工之间缺乏有效的沟通机制，造成“信息孤岛”，导致工作各个环节无法衔接；由于缺乏被员工普遍认可的评估激励措施，员工可能因工作回报无法达到预期水平而产生不满。中新药业在管理实践中，转变企业管理方式，借助现代信息化技术与思维，不断改革管理思路，更新管理方法，努力做到目标管理的过程显性化、可控化，真正实现目标实施过程的动态管理，从而有效地节约管理成本，提高目标管理效率，体现精益管理的精髓，推动企业管理上水平。

1、加强信息系统的升级和建设，不断完善管理技术平台

加大协同办公系统、办公软件正版化和网站群建设力度，推进生产企业开展成本管理信息系统建设，开发实施中新药业固定资产管理系统，推进工业企业商务数据采集信息化，逐步建立中新药业商务智能经营决策平台。

2014年中新药业加强营销管理层次，将管理重心向下延伸，从渠道的货流监控到终端的库存监控，再到产品的纯销监控，最后形成产品盈利分析报告，实现营销过程的梯次监控体系。为顺应国家2015年前所有药品均需实施中国药品电子监管码的新趋势，中新药业着手建立公司溯源系统，对所属品种的生产数据、销售数据、流通过程数据和质量相关数据进行全程采集和集中化管理。该系统的建立将有助于公司健全品种管控，可对处方药的流向和统方进行即时管理，从而实现费用的精确管控；可对品种的药品流通信息进行有效跟踪，改变企业对产品的流向管控较盲目的状况。

2、实施全面预算管理的系统化

中新药业建成全面预算系统，可以对未来的经营活动和财务结果进行充分、全面的预算和筹划，并通过对执行过程的监控，对实际完成情况和预算目标进行对照和分析，控制风险。帮助经营者有效地管理企业，实现经营目标。该项目于2012年7月投入运行，经过前期的调研和分析，确定了需求分析和实施方案，以中新公司的预算机制为蓝本，搭建了全面预算的架构。以达仁堂为中新的试点单位，进行全面预算系统的上线。历经一年半，于2014年完成。中新药业所属的各级公司，通过应用全面预算系统，实现了下属各企业及中新药业2014年预算的编制、调整、定稿工作。从2014年1月至今，中新所属多家主要企业，日常的报销、费用预算执行（不含产品成本的预算执行），已经全部由各个业务部门的预算专员在系统中进行管理，实现了部门级预算的推广、应用。各部门可以随时查询自己部门的预算执行情况，并根据实际工作需要，及时提出预算变更申请，经过相关领导审批后，实现预算的变更确认。未来将根据企业管理的需要，深入推广全面预算在其他企业的应用。

3、人力资源薪酬管控系统建设

经调研发现，中新药业各分（子）公司存在薪酬体系差异化、薪酬项目不一、薪酬管理权限分散、工资软件各异等问题，在工资管理、发放与统计等工作中，效率不高且准确性难以保证。

中新药业依托自身人力资源信息系统，统一建设薪酬管理系统，以提高薪酬发放、统计的效率，加强薪酬管控能力。同时，鉴于薪酬模块在人力资源体系中的特殊作用，将其整合在人力资源信息系统平台下，也有利于人员信息完善、员工进出审批、工资总额管控等功能的实现，对人力资源业务链条的形成与完善起到积极的推动作用。

对于一个力求持续发展、永续经营的企业来说，基础管理是一个永不过时的课题，也是一个常抓常新的基本功。中新药业经过不断探索，实践表明：一是细节里面挖潜力，肯下苦功夫笨功夫；二是立足于整体观全局观，不断采用新思维和新方法，使管理行为系统化、可视化、可控化，向全局和整体求效益、要实力。

第7篇：应收账款奖惩办法范文

论文摘要:目前我国汽车制造行业标准逐步建立和完善,汽车企业面临市场竞争激烈,靠价格提升利润空间的可能性较小等局面,因此我国汽车制造企业为占据市场、攫取利润,有效控制成本仍然是取胜的关键战略之一。本文针对我国汽车制造企业成本控制的特点,分析企业制造各环节成本费用控制的基本方法,并提出相应配套措施。 

 

当前我国汽车制造企业正面临国内外激烈的市场竞争,以及全球生产资料价格日益增长的严峻局势,有效控制企业成本,增强成本领先的竞争优势,是企业生存发展的重要课题。汽车制造企业需要树立成本不断降低意识,细化汽车制造各个环节,加强成本控制,此外还要顾全大局,注重成本控制的各项配套对策措施。 

 

1 我国汽车制造企业成本控制特点和必要性 

 

1.1 我国汽车制造企业成本控制特点 

成本费用控制主要是指企业运用以成本会计为主的各种方法,预定成本限额,按限额开支成本费用,以实际成本和成本限额比较,衡量经营活动的业绩和效果,以提高工作效率。汽车制造企业成本控制涉及很广,也有自身比较鲜明的特点,主要表现在以下几方面:第一,汽车制造成本从构成方式上来讲,设计成本占到总成本80-90%,而制造成本只占到15%左右;第二,汽车生产中原材料、中间产品和成品等存货库存量大,占用大量流动资金,且库存时间不容易准确控制;第三,汽车制造环节复杂,工作精密,成本核算工作不易精细化,尤其缺乏对零部件成本核算,且难以进行产品和关键部件的追溯,不能有效控制成本。 

1.2 我国汽车制造企业成本控制必要性 

第一,我国汽车产业目前仍然处于成长期,国内企业最主要要做足内功,降低成本,提高质量。第二,各项行业规范性政策逐步建立和完善,对汽车制造品质和排放标准都有了严格的限制,提高了成本投入,为企业控制成本提出了更高的要求;第三,汽车生产资料价格持续高涨,成本增加挤压了汽车制造企业的利润空间,在激烈的市场竞争面前,企业不敢贸然涨价,唯有把成本控制好才是生存的根本;第四,我国汽车制造企业起点较低,技术较发达国家落后,大多数制造企业存在严重的生产浪费现象,尤其表现在汽车制造各环节成本控制的系统性不强,缺乏信息技术应用以及其他成本费用控制的配套措施,这要求我国企业学习成本控制的先进技术和管理方法。 

 

2 我国汽车制造企业各环节成本控制方法 

 

现代汽车制造企业成本控制需要结合生产经营活动的实际情况,控制重点在于根据采购、库存、生产和销售环节,并注意各环节的紧密衔接,数据信息及时充分共享,从而合理有效的降低成本。 

2.1 采购环节成本控制方法 

建立严格的物料采购制度。物料成本占汽车制造企业所有物资成本的70%左右,是控制成本的关键之一。为了降低外购汽车零部件的价格,企业可以规定采购员向供应商询价、议价后列表比较,把被选的供应商及其报价写在请购单上。超过一定金额的采购须附多个书面报价等,最后供财务部门或者内部审计部门稽核。 

加强供应商的选择和管理。对于大宗物料采购,企业可以实行竞争招标。对于重点材料和关键零部件要到供应商实地考核或者经本企业多部门联合审批。对企业正式的供应商建立档案管理,详细记录联系方式、交货期限、条款、品质等级、付款条款和银行账号等。采购时尽量选择归档供应商,供应商档案定期和不定期进行更新。 

评价采购价格、优化付款方式。企业主管部门组成价格评价小组,定期收集、分析、评价采购价格信息,建立并更新企业价格评价体系和价格档案。对重点监控材料根据市场变化和产品标准成本定出标准采购价格,结合价格评价体系对采购人员提出奖惩措施。此外,企业还要选择适宜的付款方式,对于进口材料要结合外汇币种和汇率走势选择合适的外币付款。 

2.2 库存环节成本控制方法 

加强库存工作的准确性和及时性。汽车零件成千上万,要避免物料积压或短缺,主管需要及时得知需要盘点的物料及盘点结果;随时能对现存的物料进行生产配比的模拟预算。总之要在保证生产的前提下,最大程度地降低库存。 

库存部门和财务部门紧密衔接。形成高效的过账措施,做到使成千上万种物料的账物相符、账证相符、账账相符,及时反应成本信息,为成本分析和控制提供信息。 

应用科学的库存管理和生产管理方法。例如:借鉴abc管理理念,库存物资根据重要性不同,建立物资的库存批号,实施重点管理。生产环节推行jit及时生产和看板管理,减少在制品、减少物料库存甚至实现某些项目的零库存以降低成本。 

2.3 生产环节成本控制方法 

对料、工、费消耗建立定额和审批制度。第一,劳资部门对各车间各工序进行实地考察,每道工序都制定符合岗位生产所需人数及工时定额;第二,工艺部门根据工艺标准对各车型分别制定消耗定额,没有定额的要进行实地测量,保证产品物料定额的准确性。第三,生产环节的各项费用支出(如:固定资产维修过程中费用支出等)在开支前要经过申请、批准后才能支付。 

建立成本支出奖惩办法。财务部门月底将各部门、各班组统计的消耗物料、人工及燃动费与目标成本进行对比,月底汇总后进行奖惩。 

制定内部结算价格。内部结算价格是企业内部各责任中心之间转移中间产品或提供劳务而发生结算和明确责任所使用的计价标准,能为企业决策者提供真实可靠的信息,便于制定成本控制方法。 

2.4 销售环节的成本控制方法 

建立科学制度控制变动费用。第一,明确切实可行的开支范围、报销手续等标准。第二,寻找快捷低廉的产品运输工具,区域性选择最佳路线,统筹安排降低与产品数量成正比关系的费用。第三,对于酌量性支出的销售费用等,可整体、重点、区域性投放,精打细算。 

预测销量,严防销售退货。汽车制造企业要对购买者意向和经销商有全面深刻的了解,充分掌握市场需求动态,才能控制销售退货带来的运杂费支出的增加、产品损失等相关支出。 

加强对应收账款的管理与控制。首先要选择资信良好的客户。其次要采用适宜的结算方式,制定合理偿还期限。此外,对发生的应收账款及时登记,编制清单,按合同付款日期提醒对方早日付清。 

 

3 我国汽车制造企业控制成本的配套措施 

 

我国汽车制造企业除了要注重各环节成本控制方法以外,为求得整体成本控制效果和总体利润的增加,企业还需要注重内部管理和外部环境,加强成本管理的配套措施。 

3.1 做好成本分析与考核的系统工作 

汽车制造企业还要建立系统的反映成本发生情况的数据记录、收集、传递汇总和整理制度,做到每项工作专人负责。同时做到各制造环节紧密衔接,数据信息及时充分共享,以便使企业决策者能总体把握企业成本变动规律,随时调整成本支出方案,充分挖掘企业内部潜力,促进成本效益的进一步提高。 

3.2 改善企业的生产经营条件 

汽车制造企业为开拓市场,树立形象,需要注意长远利益。因此企业一方面要注意开发新的经营模式,敢于接受新技术、善于利用新方案;另一方面,注重提高技术装备,这样有利于提高劳动生产率和节约物资消耗,有利于降低成本。 

3.3 注重企业全员成本节约意识的培养 

企业应注重生产现场的各种浪费现象,同时企业配合加强对职工的思想教育,使成本控制变为职工的自觉行动,不管是否从事会计工作,都有义务对报表中的成本数据真实性负责,努力降低成本。 

 

参考文献 

[1]王琬娜,蔡勇.国有大中型企业成本管理中预算管理的探讨.《科技创业月刊》2007年08期. 

[2]曹悦.企业成本管理面临的问题与对策.《冶金财会》2007年01期. 

[3]长春市国资网 .强化成本管理,提高企业效益. 2007年9月25. 

[4]赵健.深化成本管理,实现降耗增效.《经济师》2006年08期. 

第8篇：应收账款奖惩办法范文

油田社区是我国油田企业的矿区支持单位，与油田主业是关联方关系。本文在介绍与理解国内外管理绩效考评相关理论与实践的基础上，以平衡计分卡作为指标体系设计工具，根据当前油田社区管理绩效考评的现状以及其管理绩效考评存在的问题，进行管理绩效考评指标遴选，并提出了油田社区管理绩效考评指标的应用思路及对策建议。

关键词:

油田社区;管理绩效;考评指标体系;平衡计分卡

一、问题的提出及相关研究综述

油田社区是我国向市场经济转变的过程中，被油田主业上市部分分离出来的矿区支持单位。当前管理局对油田社区的管理绩效考评采取签订承包经营目标责任书的方式，对油田社区各单位发展效益类、管理质量类指标设定目标值。由油田经营管理部组织有关部门，结合审计、纪委监察等部门对单位的季度经营审计、稽查情况，按季度考评后兑现，次年一季度累计兑现，并有配套的奖惩办法。目前的管理绩效考评存在指标不易量化等问题。为此，本文基于平衡计分卡，设计一套适应油田社区自身生产经营特点的管理绩效考评指标体系，对于实现油田社区经营目标具有重要的意义。国内外相关研究文献较多，ChipoNdlovu(2013)研究平衡计分卡应用于护理行业的情况，结果显示平衡计分卡有效性变量与领导问责变量具有正相关关系［1］。肖祥(2013)认为基于平衡计分卡的绩效评价体系是公司战略与绩效评价的纽带，平衡计分卡的引入能够将隐形的战略显式化管理［2］。王洁(2014)认为部分社区单位在绩效考评实施过程中存在着考核目的不明确、指标不易量化等问题，需要建立科学的、可量化的绩效考评目标，明确绩效考评的原则［3］。

二、基于平衡计分卡的油田社区管理绩效考评指标选择的基本思路

油田社区各单位基于平衡计分卡设计共性指标与个性指标相结合的综合评价指标体系。结合平衡计分卡的四维指导思想，综合考虑油田社区各单位特征，改进平衡计分卡的结构内容，从持续增长财务、相关利益反映、QHSE运营流程、持续创新能力四个维度构建各单位管理绩效考评指标体系。持续增长财务维度侧重于对各单位财务效益的衡量，主要包括对其盈利能力、营运能力、偿债能力、发展能力等进行考评;相关利益反映维度侧重于对各单位的利益相关者相关的指标进行考评;QHSE是指在质量、健康、安全和环境方面指挥和控制组织的管理体系，侧重于对各种影响上述因素的指标进行考评;持续创新能力维度，侧重于对影响二级单位创新与成长的各类指标进行考评。这些指标分为共性与个性指标两部分，共性指标不体现各单位业务特点，具有横向可比性;个性指标与各单位的业务特点密切相关，具有纵向可比性。然后结合专家打分法和层次分析法设定各指标权重。在综合评价的基础上，还要与预算指标进行差异分析，寻找产生差异的原因，发现制约油田社区发展的关键环节，并为油田社区管理绩效考评指标体系的应用奠定基础，最后提出相应的保障措施。油田社区管理绩效考评指标的选择应遵循以下原则:(1)目标一致。(2)权责利相结合。(3)财务与非财务指标相结合。(4)重要性与全面性相结合。(5)全程跟踪。

三、基于平衡计分卡的油田社区管理绩效考评指标体系设计

经过对油田社区单位的多次访谈调查，并与相关专家和人员进行探讨，我们最终挑选出了一系列最具有代表性的指标。我们将所有指标按财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行划分，构建出了最终的油田社区管理绩效考评指标体系框架。持续增长财务类指标:经济增加值、成本费用利润率、净资产收益率、投资收益率、资产负债率、存货周转率、应收账款周转率、资本保值增值率;相关利益反映指标:居民服务满意率;QHSE运营流程指标:供暖综合收费率、物业收费率、电视综合收费率、收入结算符合率;持续创新能力:研发投入/主营业务收入、新产品销售额在总销售额中比例。相较以往侧重财务方面考评的考评指标体系，本文设计的体系更注重财务与非财务、长期与短期、内部与外部、过程与结果的平衡，从而避免了传统的以财务指标为主导可能出现的弊端。

四、基于平衡计分卡的油田社区管理绩效考评指标体系的应用思路及对策建议

对油田社区各单位管理绩效考评结果的应用主要有以下3个方面:一是通过管理绩效评价，对各社区保障单位承包指标完成程度等经营状况以及财务效益和风险状况等进行全面掌控;二是将考评结果进行横向比较和纵向比较，明确各单位的排名，并进行公示;三是对比上级单位的要求和标杆单位的经营管理实践，明确各单位经营管理工作努力的方向。为保障管理绩效考评指标体系的应用，本文从组织层面、技术层面以及制度层面出发来阐述具体的建议。

(一)组织层面的保障

1、增加全员参与力度，上下级共同制定岗位规范

为了加深全员对自身岗位职责的认知，油田社区需要在职工内部开展岗位说明书的编写工作，最后通过有关专家和公司高层管理者对说明书进行测评并确定。

2、做好上下级的沟通工作

油田社区绩效考评工作的顺利实施需要依赖于员工的支持与理解。通过上下级的沟通，确定本岗位的工作职责。

3、完善组织机构和组织程序

成立管理绩效考评领导小组，小组可以下设办公室和考评委员会，以保证考评工作的顺利实施。

4、树立绩效管理意识，改善微观管理环境

要保证管理绩效考评指标体系的有效应用，就必须保证管理局及所属单位工作人员从思想上认识到它对提升油田社区整体绩效水平、促进管理局可持续发展的重要作用。

(二)技术和文化的支持

1、技术层面

绩效考评工作要处理大量的信息和数据，因此必须引进信息处理技术，保证绩效考评的顺利开展。

2、文化层面

观念是绩效考评实施的重要挑战之一，如果想要使新的绩效考评体系能够顺利开展，必须要端正管理局全体职工的观念问题，使之树立正确的观念。

(三)制度保障

1、加强制度建设，健全反馈机制

健全的管理绩效考评制度能够为油田社区的管理绩效考评提供良好的制度保障，它可以对各单位的工作完成度和责任履行情况进行考核与监督。

2、有效激励制度

通过建立有效的激励机制，将油田社区惩罚和奖励的标准明确化。

3、考评人员培训制度

重新树立考评者为员工服务的意识，促使考评者与被考评者达到一种公平交流的状态。

作者：周轶群 王栋 单位:中国石油大学(华东)经济管理学院

参考文献:

第9篇：应收账款奖惩办法范文

关键词：制造业；预算管理；问题；措施

一、制造业预算管理的作用

1.预算管理能落实企业战略规划和经营目标

预算管理可以使制造业战略规划和年度经营目标得到很好的落实。年度经营目标是企业从长期战略目标出发，在客观分析内外部环境变化基础上确定的，而企业预算又是对年度经营目标具体化、系统化的分解和落实。制造企业通过预算的编制、实施、修正和考核，可以为集团及其各个分部目标的实现提供有力保证，并使年度经营目标与战略目标得到很好的落实。通过预算，能促使企业各管理层认真地规划未来，为更好地实现企业目标提出建议。

2.预算管理能促进制造企业各部门的沟通和协调，利于企业资源整合

编制预算能改善企业组织内部沟通。在预算编制的过程中，企业各部门可以相互沟通各自的计划和需要，并能及时了解其他部门的计划对本部门计划的影响。预算能更好地协调企业各部门的行动，使企业各部门目标明确，相互理解、行动一致。预算管理能总括地考量和观察企业的生产能力、加工方式等要素，从而实现对企业资源的优化配置。

3.预算管理能提升企业管理水平

在企业管理方面，预算管理改临时审批为事前预算审批。如果发生特殊情况，需调整预算，通过规范的程序就可保证经营的有序开展。通过推行全员、全过程、全方位的全面预算，能使广大员工了解企业经营目标并明确各自责任，促进企业责权利的统一，调动广大员工参与企业管理的积极性，提高降低成本费用的能动性，既增强了企业的凝聚力、市场竞争力和抵御风险能力，也提高了企业的持续经营能力。

4.控制监督企业各部门的经营活动

预算管理的控制监督作用贯穿于企业的整个经营过程中。通过预算编制、调整可以进行事前控制；通过审批人员对涉现项目如费用、采购和资本性支出逐级审批实现预算事中监督控制；通过对预算差异分析、提出改进性措施实现事后控制。企业通过预算控制可以发现经营中存在的问题和风险及新的增长机会，从而及时调整经营战略，更好的促进企业发展。

5.评估各部门经营业绩

预算确立后，企业各部门和人员需要承担预算业绩相关的责任，通过预算完成情况和预算目标的比较可以评估有关部门和人员的绩效。通过绩效评估可以提高员工工作的积极性和主动性，更好的实现企业战略目标和预算管理目标。

二、当前机械业预算管理存在的主要问题

1.预算管理缺乏企业战略的明确指导

预算管理的核心在于对企业未来特定期间（一般一年）的行动进行事先安排和计划，对企业内部各种资源进行分配、控制和考核，以使企业按既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。许多企业并没有认识到企业战略的重要性，在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，导致公司只注重短期经济活动，忽视长期经营目标，造成预算指标与公司长期的发展战略和规划相冲突，各期编制的预算指标衔接性差，各年度、季度和月份预算的执行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。

2.对预算编制认识不清

企业没有真正意义上的预算编制，主要表现在：

（1）预算编制以财务部门为主，其他部门不参与或参与度较低，不能充分发挥预算管理委员会和预算管理办公室的职责，致使预算编制力度不大、编制范围和项目不全，不能形成企业的全面预算。

（2）企业不能根据经营水平、季节变化、行业发展趋势以及成本的可控性等因素，设置先进合理的预算指标体系。

（3）企业不能根据行业特点和企业自身的管理基础、实际经营情况，选择适合自己的预算编制方法，使预算编制的准确性不高，导致企业资源浪费或发展战略难以实现。

3.对预算执行和控制重视不够

传统的预算管理主要强调预算编制，对预算执行和控制不够重视，主要表现在：

（1）预算指标分解不够详细、具体，致使企业的某些岗位和环节缺失预算执行和控制依据，预算执行不力，预算责任无法落实，致使预算目标难以实现。

（2）缺乏严格的预算执行授权审批制度，企业预算审批权限及程序混乱，执行过程缺乏有效监控。

（3）制造企业偏向成本费用控制，对收入的落实、资金的回收和使用控制不够。

（4）没有健全有效的预算分析、反馈和报告体系，不能根据内外环境的变化，及时调整业务计划与预算差异，预算监控不能有效发挥作用。

4.缺乏有效的考核与激励机制

企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励机制。主要表现在：

（1）预算考核指标过于单一，指标之间缺乏逻辑性。部分制造企业在进行预算考核时仅注重收入、利润指标，缺乏对存货周转率、应收账款周转率、现金流量指标的考核，这会导致业绩操纵的问题，不利于企业资源的优化配置。有些企业虽设置了很多考核指标，但指标间缺乏关联关系，指标含义不明确甚至错误，容易引起考核过程中的争议，影响考核的效率和效果。指标体系的设计没有兼顾到财务指标与非财务指标的平衡性，主要考核指标不能突出企业的战略管理重点。

（2）部分制造业只重视预算目标完成情况的考核，而缺乏对预算编制正确性、规范性，预算分析是否发现了经营中存在的问题和风险、预算控制是否到位、预算调整是否按程序进行，预算分析报告质量如何的考核。

（3）部分制造业普遍存在考核不力的现象，考核内容、考核奖惩不能形成制度化，考核标准随意性强，考核奖惩得不到坚决执行，考核过程、考核结果不能做到公开、公平、公正，丧失了预算管理的严肃性，致使预算考核不能保证预算管理体系的全面实施。

三、应对措施和建议

1.提高预算编制质量是优化预算管理的前提

企业应投入大量时间和精力提高预算编制质量，这将直接关系到预算执行和预算考评的效果。

（1）企业应进一步提高认识，建立和完善预算编制制度。制造业应根据行业和自身企业特点明确预算编制依据，编制方法和编制步骤，通过对上期经营业绩和预算完成情况分析，结合近期行业内外环境变化，本期企业经营水平以及成本费用的可控性，为企业各部门下达切实可行的预算目标及多重的业绩评价指标。预算指标体系设计要符合制造业的特点，要重视产品研发预算指标的科学性和可操作性，加强对生产成本和费用可控预算指标的设计。

（2）企业应成立以总经理（或总裁）为组长，总会计师（财务总监）为副组长、各责任部门领导为组员的企业预算管理委员会。作为一项需要企业各部门积极参与的系统工作，企业管理层要重视并在人力、物力、财力上给予足够的支持，加强企业上下级之间、部门之间、员工之间的沟通与协调，调动各个部门参与预算编制的积极性，这样才能实现企业的全员预算管理。

（3）企业预算编制委员会应对预算管理机构提交的预算方案充分论证，并从企业全局出发，提出意见，以确保预算与企业发展战略、年度经营计划相协调，并把已论证的预算草案，提交董事会审核。经董事会审议批准后的预算要以企业红头文件形式下达执行。

（4）逐步建立科学的预算定额标准体系。预算编报单位要加强预算编报前有关信息的调研及资料的收集、分析，进一步编细、编实各项预算内容，确保部门预算的完整性、严肃性。预算管理办公室对各预算部门上报的预算资料、草案进行审查、汇总，并上报预算管理委员会审核、批准。

（5）加大对预算编制执行的监督工作，充分发挥好预算编制委员和预算管理办公室的职能作用，共同做好对部门领导，预算编制人员的宣传、培训和业务指导工作。

2.提高预算执行和控制质量

（1）企业应加强对预算执行的管理。预算批准下达后，企业各执行部门应当认真组织实施，将预算指标层层分解，横向和纵向落实到各环节和岗位，形成全方位的预算执行体系，并将年度预算细分为月度、季度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算指标。

（2）建立严格的预算审批制度，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行，避免越权审批、违规审批、重复审批事项发生。

（3）建立预算实时监控制度，加强预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，对于执行中存在的问题认真分析，提出改进措施。由于内外环境发生较大变化，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。

3.建立健全严格的预算考核与激励机制，确保预算管理体系真正发挥效益

（1）企业预算管理委员会应当定期组织预算执行情况考核，将各部门的预算执行报告和已掌握的信息进行核对，通过事先量化的业绩指标对预算执行单位进行考核，并以货币和非货币方式对超额完成预算指标的责任部门和员工进行奖励，增强企业员工的成就感，提高员工的积极性和能动性。

（2）企业应将预算考核程序、考核标准、奖惩办法及考核结果及时公开。预算考核要与执行部门、员工的薪酬以及职位进行挂钩，奖惩并举。此外，奖惩标准要统一，防止奖惩不公影响预算考核的公开、公平、公正。执行过程进行符合性测

四、结束语

本文分析了目前制造业预算管理存在的主要问题，并提出了相应的改进措施。预算管理是制造企业经营过程中的必要管理手段，企业应完善预算管理，以促使企业在开展各项工作中更具计划性和针对性，确保企业战略目标和年度经营目标顺利实施，最终实现企业价值最大化。

参考文献：