中石化经营管理建议精选(九篇)

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第1篇：中石化经营管理建议范文

关键词：高速公路；施工监理；精细化管理

Abstract: fine management is a management concept and management technology, and applies it to the highway construction supervision to strengthen control and improve the quality of. This paper discusses on the fine management of highway construction supervision, for reference.

Keywords: highway; construction supervision; fine management

中图分类号：文献标识码： 文章编号：

一、前言

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。将精细化管理运用到高速公路施工监理中能起到加强控制和提高质量的作用，同时也促进了施工单位规范化施工管理，严肃了合同管理，提高了工程建设水平，逐渐得到了全社会的认可。在此，本文就高速公路施工监理工作的精细化管理展开阐述，以供参考。

二、完善监理组织内部管理

首先，应建立一个精明能干、高素质、高水平的监理机构，包括各级监理机构的监理人员、总监、专业监理工程师等。其次，为确保监理的执行力，各级监理机构要完善内部管理制度，加强对监理人员的管理和监督，加强自身建设，重塑监理形象，努力提高监理工作质量。第三，在施工前应加强对监理人员的岗前培训，组织大家认真学习新规范、新工艺、新标准等，学习各工序环节监理要点，使每个监理工作人员知道该做什么，怎么做。

三、做好施工监理工作的精细化管理，提高工程质量

1.严格复审图纸与报价单，发现问题及时以书面形式提出

此项工作是施工监理管理工作中的一项重要内容，要求在各项工程开工前予以审查，检查图纸中各部是否有差错，标高是否对应，各部角度是否合适，施工可行性、工程量清单情况等是否符合等。如在审查的过程中发现问题应及时以书面形式上报。

2.加强对施工承包合同的监理

检查施工单位的人员、设备的履约情况，施工单位在合同中承诺的人员、设备必须到位；检查施工单位的保证体系，重点检查项目经理、技术负责人、工地试验室负责人的资格及质量、检测、安全人员的履约情况；审核施工单位的工地试验室，其人员、设备和试验检测能力是否满足合同的要求并取得交通主管部门的资质认证；检查施工单位是否存在非法分包、转包现象。对检查出的违约情况应及时指令施工单位纠正并报告建设单位。

3.对原材料的监理，严格把好各环节材料质量关

依照合同、技术规范要求，对原材料的采购、运输、储存、使用的各个环节进行监理，确保原材料的质量。即应做到：（1）在材料或商品构件订货前，由承包人提供生产厂家的产品合格证书及试验报告，必要时监理人员还应对生产厂家的生产设备、工艺及产品的合格率进行现场调查了解，或由承包人提供样品进行实验，以确定是否购买。（2）监督施工单位建立原材料台帐、原材料试验检测台帐并相互对应。（3）材料或商品构件进入施工现场后，监理人员应监督施工单位按照要求、频率对原材料进行检验检测；且监理单位也要按照有关要求、频率对原材料进行检验检测。任何单位或个人均无权降低检测频率或降低材料标准，材料未经检验或检验不合格的不得用于工程。在这一个环节中，可制定一个这项工作与责任的方案与流程图，保证试验检验的及时性与全面性，关键是要明确合格与否都应该明确的结果告知程序。

4.对施工设备的监理

监理人员应监督施工单位落实在合同中对机械设备的承诺并满足生产的需要，对不满足施工要求时，监理人员有权责令承包人增加施工机械，暂停使用不合格的机械，直令指令承包人工程暂时停工。同时，应要求施工单位制定和落实机械设备使用计划、维修制度、操作手册，并对操作人员进行培训，充分发挥机械设备的性能。

5.对施工技术、工艺的监理，特别是对隐蔽工程和关键工艺做到全过程旁站

在施工过程中，监理工程师要认真审查施工技术方案和施工工艺，一经批准必须严格执行，坚决杜绝施工现场不按照已经审批的施工方案和施工工艺的施工行为。在施工前，监理工程师应向施工单位做好监理工作的技术交底工作，阐明监理对施工的要求，以及施工单位如果保证施工质量，使施工单位正确领会监理意图，确保工程质量。在施工过程中，监理人员应对施工部位进行逐一的细致认真的检查，尤其是工程的隐蔽工程和关键工艺，要做到旁站监理，一旦发现问题应进行分析并处理，以避免在别的施工部位出现类似的施工质量问题。

6.安全监理精细化

（1）监理工程师应树立“安全第一”的观念，应根据工程具体情况编写安全监理细则，对施工单位的安全保证体系、施工安全方案、应急方案进行严格审查，落实到现场。

（2）对业务培训和上岗资格认定的监理。监理工程师监督施工单位建立和落实职工学习和培训制度，实行全员培训，未经质量、安全教育培训的职工，不准上岗作业。对关键管理、技术岗位用工如施工员（工长）、试验员、特殊（或关键）工种进行考核和资格认定并建立台帐登记备案。

（3）检查施工单位的安全资质和特种人员的操作证，审查操作证的时效性和认证相符性。

（4）检查施工单位的安全生产管理制度和安全文明施工管理制度。

（5）检查施工单位在施工过程中是否严格按安全操作规程施工。这是施工监理工作管理中的一项最大、最难的工作，贯穿于整个施工过程，要求监理工程师在进行监理时应做好旁站日志、检查记录、方案审查记录等，以期在后期能根据这些资料审查其施工安全是否按照操作规范进行施工。

7.把好施工中现场签证关

施工中可能会发生设计变更，增加工程量，会使工程决算出现项目增加或合同外项目，致使成本增加。有时不及时签证，时间久了计量支付时，业主方不认定，造成成本增加和经济损失，因此要把好施工中现场签证关。现场签证必须由业主、监理、施工单位三方签字方可有效。项目监理部监理人员积极配合业主做好这项工作，对施工单位提出的签证要严格审查，凡在协议或合同内已包括的内容一律不予以签证；真正需要签证的应根据现场实际情况实事求是的签发，而不能要什么就给什么。在施工现场认真做好现场原始记录，并在原始记录上签字，作为签证凭证。

8.严格执行质量验收标准，不满足要求的工程决不验收

在验收时，监理工程师应根据《公路工程质量检验评定标准》和相关专业验收规范，工程勘察、设计文件及建设工程合同等进行验收。验收时，监理工程师应重点检查不合格点，对标准中的基本要求要坚持，对报验项目资料要检查认可。监理工程师进行验收时，应在施工单位自检的基础上进行，按规定对分部、分项工程的质量进行抽样复验；对涉及结构安全的地基与基础等，应在交通质监站的监督下，由具有公路检测资质的试验检测机构进行相关试验检验工作。

9.监理资料应真实完整

做好监理资料整理管理工作是施工现场监理工作精细化管理的一个重要组成部分。因此，在进行施工监理的过程中，监理工程师应保存好监理管理工作中的有关文件资料，尤其是自己在现场独立采集的监理资料，并保证它的真实可靠性。一般，监理工程师应收集的资料有：有关合同、监理规划、监理实施细则、各类报告报表、监理工程师通知单、监理工程师联系单、会议纪要、来往函件、监理日志、监理月报、监理工作总结、验收资料、变更资料等。

四、结束语

综上所述，本文所阐述的以上内容只是监理工作的一部分，要真正做好精细化管理，则要做到监理单位内部的精细化管理，这也是精细化管理的根本所在，以期通过内部精细化管理来达到施工监理工作精细化管理的最大成效。

参考文献

[1]胡伟，燕友国，陈小勇.交通监理工作精细化管理的实践与思考[J].公路工程，2007，32（5）.

第2篇：中石化经营管理建议范文

关键词：内部审计；企业运营机制；创新做法

中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-02

我国现代企业的高速发展让企业受益颇多，但是企业面临的经营风险、财务风险以及管理风险也不断加大，因此伴随企业制度建立的同时，企业内部审计也迎来了新的发展机遇和挑战。如何在完善企业制度的同时，建立健全与之匹配的内部审计制度，已经成为现代企业制度的工作重点。因此，针对当前我国企业投资主体多元化，产权关系明朗化，以及企业组织多样化、企业经济自主化，以及企业范围扩大等企业现状，有必要提高对企业内部审计工作的重视，并探讨一些行之有效的创新做法。

一、内部审计现状及发展方向

内部审计因为公司性质的不同而不同，其是建立在企业制度基础上的，因此鉴于我国目前公司投资的形式以及产权关系等因素，应以大集团、股份制的上市公司作为代表来进行分析，因为其不但在社会经济体组成上占有足够的重量，而且其各种形式的兼顾性也为内部审计的全面性和完善性提供了基础。

1.企业内部审计存在的问题及建议

调查结果显示，目前我国大部分的上市公司在内部审计上并没有达到上市公司要求的标准，主要表现在以下几方面：

(1)审计定位偏差

股份制公司是以实现股东利益最大化为目的，国有企业即以实现国有资源增值为目的，而当前我国上市公司普遍忽略了这个根本性目的，将内部审计工作当成公司的内部行为，很多企业的内部审计机构都是以其公司领导层的个人意愿而设置的，尤其是一些私营企业，要么照搬西方企业模式，要么复制国有企业内部审计机构，有的甚至将审计机构和财务部门合并，纷杂混乱现象严重，鉴于内部审计的重要性，这些对公司的健康、长远发展自然是非常不利的。

以国有特大型企业中石化而言，其在内部审计上确实值得参考。中石化在内部审计机构的设置上，根据集团内部的不同需要，相应设置了不同的内部审计机构。比如，集团总部设审计局，同时在各子公司或根据实际需要设置了若干审计分局，具体如下：①对经营规模大，管理跨度大的企业，设置独立的审计机构，并根据所属单位分布情况，同时设立审计派出机构；②对经营规模较大，管理相对集中的企业，设置独立审计机构；③对经营规模小，管理层次少的企业，不设审计机构，但设置专业的审计人员。

各公司可以参考中石化内部审计的设置进行本公司的内部审计设置，当然在设置的同时切忌照搬照抄，应以公司实际出发，分层次地进行相应审计部门的设置。

(2)审计业务不规范、方法落后

①目前，我国设计审计业务上的法律规范和行业准则还不够明确，这就导致了各公司审计业务五花八门，随意性较强的混乱现状，较严重的公司甚至在业务上只是敷衍了事，没有审计计划和审计报告，在审计过程中也没有与被审计对象的有效沟通，这严重影响了企业制度的完整性，阻碍了审计工作的发展，同时也为公司埋下了各种隐患。

同样以中石化为例，其在具体的内部审计工作管理中，各子公司或部门都会以本单位的年度生产经营和投资计划，以及管理监督重点等方面综合考虑，进而编制年度审计计划，然后经主要负责人审定后进行具体实施，同时上报上级内部审计部门或集团审计局。

这种环环相扣的内部审计不但具有各单位经济目标的针对性，同时也达到了集团整体审计的整体性，便于管理，较为科学。当然，在具体是审计过程中，还应做好相应的审计监督工作，严肃审计工作纪律，以便审计数据的真实可信。

②传统审计依然在我国大公司存在，审计方法守旧，效率低，即主要停留在“亡羊补牢”的事后诸葛亮上，缺乏审计的计划性和前瞻性。同时，在审计人员设置和审计工具使用上也较为保守和老化，一些先进的信息统计系统并没有发挥到应用价值，有的公司购入了该系统，但却并不使用，形同虚设，因此导致了审计工作效率低下。

因此，对于公司制度的重要组成部分，审计我国的上市公司内部审计还没有从传统审计的“阴影”中走出来，尽管形式上有“经济效益审计”、“内部控制审计”等，但基本上 都是财务审计的翻版，主要职能仍然是“监督”，还停 留在“查错防弊”的阶段上。上市公司内部审计人员大多对计算机还不太熟悉，许多审计还停留在传统手工查账的基础上，没有将计算机审计技术充分应用到企业的内部审计实际工作中去，缺乏对先进电子信息技术和通讯技术的吸收和利用，致使上市公司的内部审计丧失其应有的效率，不但增加了审计难度，而且准确率差，进一步影响到内部审计的整体质量，严重影响了审计作用的发挥。

(3)企业对内部审计认识狭隘

企业对内部审计工作的狭隘认识，是导致内部审计部门综合力量薄弱，价值体现不明显的直接原因。我国很多中小型的上市公司都存在这一问题，很多企业了解内部审计的重要性，因此处于信任的考虑，多将这些部门安排一些亲属或者亲信监管，甚至亲自管理，这就导致了审计人员专业性差、时间有限等诸多问题，从而严重影响了企业内部审计工作的效果。

对此，企业管理者应放高姿态，以公司的未来发展为前提，广纳贤良，知人善用，提高企业内部审计工作。

(4)没有意识到企业内部审计的风险

企业不断发展壮大的同时，市场竞争也日趋激励，但是随之而来的也是更多的风险，这也给企业内部审计带来了无形的风险，比如内部信息的可靠性，审计人员的职业操守等情况，这往往是企业交易忽视的问题，因此对审计的监督、检查和管理还须不断完善，并将其纳入公司经营风险的范畴之中。

2.企业内部审计的发展方向

(1)内部审计的范围扩大化

随着企业电算化的普及，会计账务差错的逐渐降低，内部审计的重心，势必会从原本的内部审核和监督向内部分析和评价方面转化，进而延伸至企业经营管理中的各领域。

(2)内部审计的方向性变化

企业审计目标是以企业经营管理为中心，以提高企业经营效益为目的的。因此，传统的只限于企业经营合法性已无法满足这一要求，审计必然会以企业制度完善，取得更多经济效益的方向转变。因此，这就要求审计职能也应作出相应的调整。当然这种转变需要一个过程，对于企业自身而言具有相当大的挑战性，笔者就目前社会上流行的风险投资评估类公司得到启示，公司可将这种审计工作请人来做，承包出去，因为这类型的公司，在这些方面的经验足专业性强，因此从公司长远发展考虑，其具有相当大的可行性。

二、内部审计的创新做法

鉴于内部审计的发展方向，以及对大多数公司的可实践性，笔者结合中石化较为系统和完善的内部审计工作的基本要求，提出以下几种内部审计的创新做法，进而达到内部审计的合理性、科学性和高效性。

1.中石化内部审计工作的基本要求

(1)中石化内部审计实行“两个层次、双重管理、分层负责”，“上审下”与“同级审计相结合”，审计业务与审计管理适当分离的管理体制。具体地讲，即：①两个层次：集团公司在总部和企业设立上下两层内部审计机构；②双重管理：企业内部审计机构行政上受本单位管理，业务上受上级内部审计机构监管；③分层负责：内部审计机构只由单位主要负责人负责，其他部门和个人不得介入；④“上审下”与“同级审计相结合”：集团审计局监督下属企业的审计机构，各企业内部审计机构互相监督；⑤审计业务与审计管理适当分离：集团审计局要将审计业务的执行与审计工作的管理之间的关系适当调节，并根据具体情况采取不同设计机构的设置。

(2)以企业文化为依托，树立科学审计观，坚持“围绕中心、服务大局、突出重点、与时俱进”的内部审计工作方针，力图实现审计工作制度化、规范化、标准化和信息化。

(3)下层审计部门应配合集团的审计工作，同时集团内部审计工作坚持在国家审计署、国资委等相关管理部门的监督和指导下开展工作。

2.内部审计的创新做法

(1)推行效益内部审计

将内部审计定性为管理与效益的综合性工作，进而让管理完善内部审计，让审计促进管理。可从以下几方面提高审计创新的实践性：

①提高审计人员的综合素质，即要求审计人员参与企业的各项经营活动，并在具体的活动中行使监督和相应的管理职能，进而让审计理念得到升华，与此同时，应对审计人员实行定期的专业以及相关知识的培训，比如信息技术、理财、经营等，以增强其审计的综合素质；②营造良好的内部审计环境，即增加内部审计的透明度，对审计人员进行工作职能重要性的讲解和评价，提倡人性化的审计方法和工作态度；③切实掌握效益审计的实质，即首先是被审计单位是否进行有效地管理，以及其资源是否被合理利用，其次项目资金是否达到预期。与此同时，针对问题提出合理化解决措施，对于可以取得更好效果的情况，提出建议方案，如此才能帮助企业减少损失，改善企业的经营管理，提高企业效益。

(2)内部审计外部化

“内部审计外部化”可以解释为两种情况，即企业内的“内部审计外部化”和企业外的“内部审计外部化”。其中，企业内的即指企业内部审计部门与企业其他部门的会计师相互协调配合，共同完成企业的内部审计工作；企业外的即企业将内部审计工作委托给专业的会计事务所或其他相应机构，以承包的形式由专业型的审计服务公司或机构为企业提供内部审计服务。

笔者建议公司应以企业外的“内部审计外部化”为企业审计工作的主要发展方向。这种考虑是多方面的：①企业内部审计的审计能力有限，专人人才有限，相较这方面来讲，专门的审计公司或机构在审计方面经验丰富，审计系统、方法和流程都较先进；②除了从审计能力考虑之外，外部的审计工作能有效地避免企业内部审计人员的行为，这在企业运营机制中是潜在的巨大风险，因此将内部审计承包出去有效地规避了这种风险，而企业只需要花钱即可保证一定的安全，可谓一劳永逸；③外部的审计较客观和真实，更能反映企业的真实情况和经营管理中出现的问题，从而完善了企业机制，保障并提高了企业效益，而企业内的内部审计则难免混杂人情的成分以及“”的行为；④外部的审计更方便企业管理，企业只需向其提供相应的数据以及负责相应的监督即可，相较内部审计而言，尤其对企业领导层而言，节省了大量的时间和精力。

(3)将审计理念融入企业文化

目前，越来越多的企业对企业文化给予了更多的重视，众所周知，企业文化是企业发展的精神动力，是企业成长发展的见证，也是企业基业长青的精神支撑，因此将审计理念植入企业文化，不仅完善了企业文化的内容，推进了企业文化的发展，同时对内部审计而言也是其重要性的体现，这能极大提升企业内部审计人员工作的积极性。当然，这对于将内部审计“承包”出去的企业来讲，有着一定的局限性，为此企业可针对审计报告的内容对其进行相应的融入。

(4)实行内部审计与外部审计的合作机制

①明确内部审计与外部审计的目标即相互关系，进而加强内部控制制度，提高审计效率。内部审计主要是评价和评估企业的内部控制系统，进而通过风险评估进行内部控制系统的审计；外部审计则是对企业会计系统和控制环境的评估，来进行内部控制测试，同时决定实质性审计的时间、范围和相应的程序。

因此，会计系统和内部控制是内部审计和外部审计的契合点，企业应当以其为纽带将内部审计与外部审计紧密联系在一起，进而提升审计效率。比如，当外部审计认为内部审计工作有效，即内部审计进行的风险评估适当且能对企业内部控制的健全性予以一定的保证时，外部审计方可决定审计的程序和相应的审计范围。

另外，外部审计是调查、指出问题，而内部审计则是跟踪核实被审计部门是否采取了相应的改进措施，因此两者及时沟通，信息共享对提升审计效果具有重要的作用。

②当检查出问题时，内部审计需要对如何治理形成相应的治理报告，并对治理的内容给予保证，以及对过程进行相应的检查；而外部审计则需针对内部审计治理报告中与内部财务相关的内容进行检查。

因此，两者在处理问题时具有同一性。所以，在检查的过程中，外部审计应针对问题及内部治理报告的其他内容进行综合分析，进而检查财务问题，而内部审计则应考虑到外部审计中的财务方面，进行明确的阐述。如此，两者有益结合，才能发挥最大能动性，提高审计效果。

市场经济让大多数企业实现高速发展，企业规模不断扩大，收益不断增加。然而，纷杂庞大的公司系统也为企业管理工作带来越来越多的难题，各企业在制定公司制度的同时，如何在企业内部审计工作中推陈出新已是企业规避风险、创造高效益的重要内容。

参考文献：

[1]蒋苏月.基于层次分析法的企业内部审计绩效评价系统的构建及应用[J].科技管理研究,2012(05).

[2]宋微,于锦萍.加强企业内部审计的风险管理与合作机制研究[J].中外企业家,2012(01).

[3]王平.关于企业内部审计与内部控制关系的探讨[J].中国经贸,2012(02).

[4]陈永强,张会娇.内部审计外部化——我国中小企业发展的助推力[J].中国科技博览,2012(12).

[5]石强.内部审计部门绩效评价管理[J].经济研究导刊,2012(05).

[6]陈静.试论如何加强与完善上市公司的内部审计工作[J].时代报告:学术版,2012(01).

[7]李嫒.效益审计内部审计新定位[J].现代企业文化,2012(03).

第3篇：中石化经营管理建议范文

【关键词】成品油 寡头竞争 古诺模型 博弈

一、引言

目前，我国成品油销售市场主要由中石油和中石化两大集团控制。中石油和中石化瓜分成品油销售市场的直接结果是，两大石油集团在成品油销售市场的寡头竞争。据统计，国内现有加油站近10万多座，其中约一半左右属于中石化和中石油。无论从成品油的质量和数量，还是从其品牌和服务来说，两大集团无疑是国内石油零售市场的巨无霸。在成品油的销售市场上，两大集团几乎平分秋色，共同演绎着成品油销售的辉煌和精彩。两大集团对成品油销售市场的长期垄断在阻止国外石油入关方面起到了关键的作用。同时，两大集团之间关系微妙，在合作中竞争，在对立中发展，二者在成品油销售市场上相互博弈。基于此，本文根据寡头竞争原理，运用不同形式的古诺模型分别对这一现象进行探索性研究，目的是从理论上找到二者博弈的经济规律，并提出合理化策略和建议，改进两大集团的管理模式和营销理念，以应对石油行业的国际化挑战。

二、古诺模型的建立与分析

1、双寡头古诺模型的原型

设企业1和企业2同时从可行集Qi=［0，∞］中选择它们各自的产出水平qi。它们在市场出清价格p（q）下出售它们的产出，其中q=q1+q2。企业i的生产成本为ci（qi），而企业i的总利润为：

u1（q1，q2）=qip（q）-ci（qi）（1）

其古诺反应函数为：

fi（ci，q1，q2）=q1［p（q1+q2）-ci］（2）

若把中石油看作企业1，中石化看作企业2，假定成品油在市场上能够全部销售完，市场总产量的函数为P=P（Q）=a-bQ。再假设两个企业无固定成本，且边际成本相等，c1=c2=c，则双方获得的利润为：

从上述结果来看，引入古诺模型分析中石油和中石化的博弈问题，实际上是一个囚徒困境，无法实现博弈双方和各个博弈方各自利益最大化的目标。由于低效率的存在，放任自流不是最好的政策。因此，国家必须制定切实有效的政策和合理的措施，实行宏观调控，使中石油和中石化在合作博弈中取得各自利益最大化。

若从双方整体利益最大化考虑，则两企业的最大总产量为Q?鄢=（a-c）/2b（垄断产量），最大总得益为u?鄢=。双方各生产一半、利润各得一半比只考虑自身利益的独立决策行为得到的利益要高。故根据双方总体利益最大化确定产量,效率更高。

对于每个企业来说，反应函数确定了其在对手每种固定销售水平下的最优销售量。两个反应函数的交点是古诺博弈的纳什均衡：在给定对手销售水平的情况下，没有一个企业能通过改变销售量而获益。实际上中石油和中石化在市场的博弈竞争条件已不可能局限于一次性的博弈，而更趋向于无限次博弈。

2、两企业无限次重复古诺模型博弈分析

（1）无限次重复古诺模型的概念。重复博弈指基本博弈重复进行构成的博弈过程。基本博弈也称为“原博弈”。基本博弈一直重复下去的重复博弈称为“无限次重复博弈”。根据无限次重复博弈民间定理，设G是一个完全信息的静态博弈。用（e1，…，en）表示G的纳什均衡的得益，用（x1，…，xn）表示G的任意可实现得益。如果xi>ei对任意博弈方都成立，而δ（δ是贴现率）足够接近1，那么无限次重复博弈G（∞，δ）中一定存在一个子博弈完美纳什均衡,各博弈方平均得益就是（x1，…，xn）。

（2）采用无限次古诺模型对中石油和中石化博弈的分析。中石油和中石化作为成品油销售市场的寡头，显然，二者任何一方的行为和动作都会造成另一方的利益发生变化，对成品油市场产生巨大影响。在市场竞争条件下，双方的信息都相对公开。作为理性的博弈方，两寡头行为方式的选择空间越大，重复博弈的路径就越多，在无限次重复博弈中实现更大利润的机会也就越多。在现实经济中，寡头市场往往是相当稳定的，只要各寡头以同样的格局维持下去，都不对变化做明确的预期，寡头之间年复一年的销售竞争就可以看成是无限次重复博弈，即中石化与中石油的成品油销售完全可看成无限次重复古诺模型。

因此，在市场竞争的条件下，作为理性的博弈方，两企业只要采用如下策略：在第一阶段生产垄断产量的一半（a-c）/4b；在第t阶段，如果前t-1阶段的结果都是（（a-c）/4b，（a-c）/4b），则继续生产t-1，否则生产古诺量（a-c）/3b，就可以提高效率。双方都采用上述触发策略的博弈路径，每阶段生产产量为（qm/2，qm/2），双方每阶段的得益都是πm/2。

若中石油已采用该触发策略，则中石化有两种情况：

第一，中石化也采用该相应的触发策略,则每期得益为πm/2，无限次重复博弈总得益的现值为：πm/2（1-δ）；

第二，中石化偏离该触发策略，设偏离量为qd，则qd必须满足：

解（4）得，qd=a/2b-qm/4-c/2b，此时他的得益为πd，高于不偏离触发策略时该阶段的得益。但是，从下一阶段开始，中石油将报复性地永远采用古诺产量qc，中石化也被迫永远采用qc，以后各阶段得益πd。此阶段中石化得益的现值为：πd+πcδ/（1-δ）。

当πm/2（1-δ）≥πd+πcδ/（1-δ）时，上述触发策略是中石化对中石油的同样触发策略的最佳反应,否则偏离是他的最佳反应。因此，触发策略是有一定条件的，但在现实中，如果通货膨胀率不是太高，贴现率就可以满足上述条件，合作可以实现。综上所述,在基本理论分析中，我们知道市场内部的竞争会带来价格波动，但最终会趋于稳定状态，而且两企业可以寻求合作，共同稳定成品油的销售市场。

尽管如此，二者的合作也只是低水平的合作。实际上，也可构造高效率的子博弈完美纳什均衡，即采用加大惩罚力度和提高合作水平的策略。

（3）采用加大惩罚力度和提高合作水平的策略对博弈双方的分析。构造较小的δ能实现高效率子博弈完美纳什均衡的触发策略，在第一阶段生产垄断产量的一半qm/2；在第t阶段,如果第t-1阶段的结果为（qm/2，qm/2），则继续生产qm/2，如果第t阶段的结果为（x，x），也生产qm/2，否则生产x。其中x为比古诺产量qc更高的待定惩罚性高产量。双方都采用上述触发策略的博弈路径为每阶段生产产量qm/2，双方每阶段的得益都是πm/2。设中石油已采用该触发策略。第一，如果中石化也采用该触发策略，则每期得益qm/2，无限次重复博弈总得益的现在值为πm/2（1-δ）。第二，如果中石化偏离该触发策略，则应采用偏离产量qd=a/2b-qm/4-c/2b。此时中石化的得益为πd，高于不偏离触发策略时该阶段的得益。但是，从下一阶段开始，中石油将采用x加以惩罚，中石化的得益为πx=x（a-b×2x）-cx=-2bx2+（a-c）x。假设此后合作重新开始并继续下去，双方都不再偏离合作直到永远，则后面所有阶段的得益与双方从一开始就合作（qm，qm）的得益完全相同。由此可看到，加大惩罚力度可提高合作水平和合作效率。

3、两企业不完全信息的古诺模型博弈分析

三、策略和建议

从博弈的理论角度分析，保持合作、、维护双方的寡头垄断地位是最大的战略选择。博弈的结果表明，国家可以制定一些规则或者制度，改变垄断竞争博弈的均衡结果，加强两者的寡头合作关系，建立诚信机制，保持寡头垄断地位，使寡头垄断利润得以长期存在。另外，双方应加强沟通，互利协作，签署有利于巩固双方寡头垄断地位的合作共赢条款，真正实现双方合作共赢的目的。

本文运用不同形式的古诺模型方法对中石油和中石化市场博弈进行理论分析，给出一定的量化分析指标，为两大寡头企业的发展提供了经济学解释和经营策略建议，取得了比较好的效果。相信在国家宏观经济政策的调控下，两大企业能够加强合作，携起手来，共同担负维护国内石油零售市场秩序的重任，以应对石油行业的国际化挑战。

【参考文献】

[1] 谢识予：经济博弈论[M]．上海：复旦大学出版社，2005．

[2] 黄涛、郭凯等译：博弈论[M]．北京：中国人民大学出版社，2002．

第4篇：中石化经营管理建议范文

【关键词】 胜利油田； 内部控制系统； 实施； 启示

内部控制制度如今已成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”。企业实施内部控制应当结合实际进行认真研究。胜利油田是一个以油气生产为主，集勘探、开发、施工作业、后勤辅助生产和社会化服务为一体的资金密集、技术密集、知识密集的特大型综合性企业，是全国第二大油田，是中石化的龙头企业。胜利油田严格贯彻执行中石化的财务制度，高度重视内部控制工作。

一、胜利油田内部控制系统的实施框架

2003年，中石化提出实施内部控制制度。2005年，胜利油田ERP项目成功上线，为引入内部控制制度奠定了技术基础，内部控制制度逐步建立形成。目前，中石化实施的59个流程，胜利油田已实施了45个，涵盖19个大的管理门类。其中，胜利石油管理局设有收入、支出、管理、检查评价4大类，胜利油田分公司设有物资采购、生产成本、全面预算、信息管理等15大类。胜利油田内部控制工作围绕财务预算审批、投资项目决策、货币资金支付、物资采购管理、关联交易结算“五条主线”，严守ERP预算控制、现金流控制、内部控制审批、考核兑现“四道防火墙”，强化招投标、合同签订、结算付款三个关键关节，加强价格、质量两个重要节点的控制，有效保证了内部控制制度的顺利执行。

（一）物资采购控制

胜利油田物资需求量大，每年需要采购各类物资100亿元以上，所需物资的料性要求复杂、品种繁多，涉及的专业多，专业性强，且用料具有突发性，采购管理难度较大。因此，油田按照内部控制制度的要求加大了物资采购管理的力度。采购管理业务流程如图1所示。

通过内部控制制度规范供应商管理，经过清理整顿，供应商网络结构得以优化。供应商由3 200余家减少到1 671家，同比减少近50%。严格控制中间商的比例不超过总量的10%，生产商的比例逐年增加，厂家直供率从2008年的88.45%上升到2009的96.81%。通过直接面向生产厂家进行采购，从源头降低成本。2009年共招标采购117.03亿元，节约采购资金3.3亿元。通过大力推进招标采购和框架协议采购，切实改变了过去“一单一招，一单一签”的采购模式，2009年全年实行框架协议采购65次，签订框架协议1 490份，总采购金额84.29亿元，节约资金3.45亿元，节约幅度为3.93%，不仅促进了物资采购管理，有效地控制了物资采购的价格和质量，更确保了油田生产建设的物资需要。

（二）生产成本控制

石油企业成本过高已成为不争的事实，因而降本增效势在必行。胜利油田号召全员强化降本观念，把降本减费的指标任务和措施责任落实到各部门，对压减指标进行了详细分解。此外，油田还成立了精细管理、挖潜增效领导小组，并定期召开成本分析会，分析成本升降原因，提出整改措施。成本分析注重部门联合，要求相关业务部门共同参与，根据财务部门揭示的问题从各自角度进行对照落实，确定具体的解决方案。在考核上实行问责制，坚持严考核、硬兑现，对完不成经营指标的部门严格按制度考核，追究责任。以前油田超计划运行的单位占到大多数，近两年大大减少。面对世界金融危机带来的困难，胜利油田坚持“精”字当头，勘探上精查细找，开发上精雕细刻，经营上精打细算，努力降低勘探成本、开发成本和操作成本，生产经营保持良好发展态势，2009年上半年累计生产原油1 383.68万吨，同比增加1.2万吨，创1998年以来胜利油田同期产量的新高。

（三）全面预算管理

石油企业预算管理制度的推行开始于20世纪90年代中期。经过多年的探索与实践，胜利油田形成了全面预算的新思路：“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量保证生产任务完成”。按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任单位”的原则，坚持量价分离，实行精细预算。预算由财务部门牵头，生产、人力资源、经营管理、仓储、基建、安全环保等部门参与制定，采用“自上而下、自下而上、上下结合”的程序，自下而上层层编报、逐级汇总，自上而下审批下达。预算指标按照“以月保季、以季保年”的运行思路按月下达，指标一经批复下达，各单位以横向到边、纵向到底的形式合理分解预算，预算指标逐级明确，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位，明确责任，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。为了使预算落到实处，油田强化了预算运行控制，按成本费用的性质实行归口管理，相关部门负责人为预算管理责任人。各二级单位建立月度预算平衡会议制度，做到预算始终受控。近几年，财务系统加强了与计划部门、生产部门、经营管理部门和其他业务部门的联合与协调，把生产开发、计划投资和财务成本等事项有机结合起来，许多事情共同参与，共同研究。例如，对于污水处理，油田每年要投入资金五千多万元，效果却并不理想。原因在于财务部门只有根据往年计划拨付资金的权利，却没有考核权。近年来，财务部门主动与开发部门、经营管理部门结合，制定处理办法，确定考核指标和标准，使水质达标率由三年前的60%达到了80%。由此可见，这种职能部门与责任单位的联动考核机制，使财务预算更加符合生产实际。

（四）信息管理

近年来，以ERP为核心的信息化管理已成为石油企业管理走向现代化的标志性代名词。胜利油田把ERP系统建设作为企业信息化工作的重中之重，实施了财务管理、资金管理、成本控制、销售管理、项目管理、物资供应管理、物料管理、辅助审计等8个模块，设计了307个业务流程。系统上线以来，运行效果显著，为油田加强内部控制发挥了重要作用。一方面所有信息都集成在统一的ERP平台上，可以按照报表――账册――凭证――业务来进行穿透查询，直至追溯到经济业务发生的源头，对经济业务进行全过程监控。另一方面，管理层可以实时查询各成本控制点的成本发生情况，实现成本费用纵横分析，实时控制，满足油田内部更深层次管理考核的需要。

另外，油田通过建立“内部控制管理网上签批系统”，实现了内部控制审批的信息化管理，确保了业务审批的及时性。实施内部控制制度后，业务项目的审批得以规范运行。2008年胜利油田对办公费、会议费、业务招待费、差旅费等共计一千多万元进行了否决；科技处审核退回科技开发合同68份；财务、定额管理、技术监督、法律事务等部门审核退回物资采购合同共计3 088万元，对20份物资采购合同要求落实后另行上报。通过对以上项目的审批，减少了非生产性支出，较好地发挥了内部控制制度在堵塞漏洞中的作用。油田信息化工程每年投入资金数亿元，以前只是由信息部门负责，内部控制制度实施后，项目从立项到审批到最后审核，需要计划、财务、信息中心、使用单位等多个部门的共同参与，从而保证了项目的公开透明、规范运作。

胜利油田通过创新方法来提升内部控制管理水平也体现在资产管理、关联交易等各个方面。其中，系统节点管理法和生产成本分因素控制法是目前油田在开发系统中全面推广的重要方法。它们将内部控制制度同生产经营管理工作有机地结合起来，助推了油田经营管理水平和经济效益的全面提升。

二、胜利油田内部控制系统实施中存在的问题

胜利油田所取得的成绩说明目前的内部控制管理模式有力地促进了油田的发展。由于各方面的原因，油田内部控制管理中仍然存在着一些薄弱环节。

（一）预算执行缺乏有效的控制

油田重视预算的编制工作，对于预算执行的跟踪调查和预算调整的关注度不够，常常出现大量预算外指标和超预算费用情况，预算约束软化现象依然存在，从而削弱了预算的控制职能和激励作用，并使得预算对实际行为的预控作用受损。主要原因在于：一是油田对预算控制的认识有偏差，管理人员没有充分认识到预算控制系统的本质特征及其重要性；二是预算组织职能薄弱，虽然成立了预算管理委员会，然而预算部门仅仅成为了一个编制、汇总机构，缺乏有效的预算审核、监督、评价功能，因而难以达到预算管理的预期效果。

（二）资金管理难度大，结算资金到账缓慢

胜利油田是综合类大型企业，资金管理的特点是点多面广、管理链条长、管理难度大，存在企业总部对下属企业的资金运动环节监控不力的现象，资金体外循环的状况依然存在，这不仅造成国家和企业的收入流失，还诱发和滋养了腐败现象，极易产生经济犯罪。近年来，油田的应收账款与日俱增，原因主要在于对客户信用资料缺乏系统管理和有效分析，使得企业信用决策和控制无法得到相应的信息支持。另外，由于日常控制不规范，追讨欠款工作不得力等进一步加大了应收账款风险。

（三）投资决策盲目

决策是投资管理的关键环节，成功的决策会带给企业好的效益。然而，由于受某些原因的影响，油田在投资决策上还存在着不少缺陷。一是投资决策盲目，对于项目的可行性研究及现金流量分析等工作不够重视，使之流于形式；二是项目决策者不考虑本单位的实际能力和发展目标，不经深入调查研究，只在争项目、要投资上下功夫，盲目追求外延式扩张，由此导致决策失误经常发生；三是油田一些下属单位的投资意识和投资行为常常同市场和企业经营脱钩。究其原因，一方面是油田的发展战略和专项规划研究等投资管理的基础工作比较薄弱，不利于其投资方向的确定和重大项目的投资决策；另一方面由于决策主体与责任主体不统一，项目决策风险责任没有量化到决策者个人，有人决策，无人负责，因而造成投资风险责任无人承担的现状。

三、完善胜利油田内部控制系统的建议

胜利油田内部控制系统所暴露出的问题，归根结底就是如何加强和优化其运行模式中的若干环节。油田的未来内部控制管理工作可围绕以下几个方面展开。

（一）完善预算控制系统

首先要科学定位预算目标。目标的制定既要反映企业的战略又要保持其在实际中的可操作性和层次性。全面预算系统应与ERP系统紧密结合，进一步加大全面预算的监控力度。全面预算信息系统的数据进入ERP之后，应实现对财务预算的实时监控，如果出现超预算指标，系统就自动锁定，使数据无法提交，从而确保成本、费用等指标执行情况的动态监控。然而，目前实现控制的项目还很不完整，应拓展预算费用的监控范围，把包括人工成本、修理费、动力、辅助材料、燃料等费用纳入控制范畴。同时，相关考核指标以及实物量也应进入ERP系统，以实现预算在线控制和对比分析，引入平衡记分卡理念，改进预算评价体系。平衡记分卡引入到企业预算控制系统后，能有效避免传统预算控制系统与战略脱节的问题。此外，平衡记分卡的引入还能使预算控制关注重点从结果控制延伸到过程控制，从而实现全面的预算控制。

（二）优化资金管理模式

首先，应加强资金监管。油田对资金实行集中管理，要做到统一计划、统一调度、统一结算、统一借贷，严格控制多头开户和资金账外循环，保证内部资金的集中管理和有效监控。根据现金管理规范，监控各单位的现金收支，使下属单位的资金处于总部的严密监管之下，使油田总部的资金管理人员统揽经营全局，促进油田内部资金管理专业化。另外，要加强重大资金流向监控，通过开展资金内部审计，以保证各项资金收付都在严格的程序下进行。

其次，加快资金回笼，加速资金周转。进一步建立健全客户信用管理体系，准确掌握债务人资信情况和财务状况的变化，并加强合同在履行中的监督管理。落实应收款项清收责任。按照“谁经手、谁负责”的原则，明确款项清收责任部门和人员。同时，加大应收款项清收考核力度，制定并严格考核应收款项余额控制指标，以确保资金的及时回笼，加速资金周转。

（三）强化决策机制

根据油田整体发展要求，应加强决策制度化建设。对于带有战略性、方向性的问题总部应集中统一管理，并把握投资方向和投资规模，各下属单位在总部的指导下，可以结合自身的实际情况在一些方面予以细化，但必须在总部备案，以利于油田实施内部控制；而对于战术性、个体性的问题可下放到各单位自主运作，以调动各单位管理者的积极性。通过建立严谨的制度和科学的程序，约束规范决策行为，既能有效防止企业决策的随意性，又能督促决策者不断自我完善，最终保障决策的高水平和执行的高质量。

【参考文献】

［1］ 赵士振.胜利油田“精”字当头破解“三降”难题［N］.中国石化报，2009-7-28.

第5篇：中石化经营管理建议范文

二0一三年，是江汉油田全面贯彻落实十精神，实施专业化重组的开局之年，也是油田实施“十二五”规划，建设“中石化上游特色一流企业”承前启后的一年，我处提出全面打响“建设中石化上游特色一流企业的物资供应管理体制”的口号，笔者作为一名物资供应管理干部，结合平常工作，认为应从以下几方面抓好工作，全面推进一流物资供应体系建设。

（一）着力三个“抓好”，确保安全、及时、经济供应。

一是抓好“关键”，扎实推进科学理性采购。对标建设一流企业的物资供应管理体制，首要的是推进科学理性采购。要进一步完善物资采购策略，增强执行力。在研究和制定上，要提高科学性和可操作性，建立以成本分析为基础，业绩引导订货机制为平台，标准化采购为主导，性价比最优，全生命周期总成本最低的科学理性采购机制。要抓好成本和市场分析，完善价格调整机制。依据成本和市场分析结果，制定价格公式和调整办法；建立物资成本构成分析和市场分析相结合的动态分析机制，实行价格调整零报告制度，依据框架协议及时调整价格，防止报涨不报跌。要推进标准化采购工作。加大与单位和部门的沟通与协调，为推进标准化采购创造良好的环境。建立健全运行机制，制定需求标准化、采购标准化、管理标准化的目标、计划和工作进度，落实责任，加强指导和检查考核，对采购文本、流程进行统一和固化。

二是抓好“龙头”，强化需求计划管理。坚持提前介入，主动跟踪。要不断完善需求计划 “四统一”工作制度，加强沟通协作机制建设，保持信息畅通快捷，坚持主动提前介入，密切跟踪非常规油气勘探开发动态，取得相关部门和单位的支持与配合，共同研究制订采购预案，共同抓好需求计划这个龙头。坚持运用新功能，研究需求的规律。充分运用总部信息平台的新功能，进一步规范和加强需求计划编报、跟踪计划执行、分析研究需求规律。坚持推进物资需求标准化建设。要明确部门及职责，组织评审，统一标准，既要减少独家选用，又要减少“万国牌”。坚持绿色低碳发展战略。要对国家规定的淘汰产品和高能耗产品，建立目录，禁制采购。积极推介和引进节能环保产品，采取召开推介会、试用评价等方式，取得用户认同，把节能环保产品引入油田，积极担负起企业的社会职能。

三是抓好“源头”，严格供应商关系管理。严格供应商准入管理。提高供应商的准入门槛，对主要物资品种的供应商准入，采取先试用，经相关技术部门评价确认后，方可办理。加强供应商准入权限增加的审核，建立供应商审核、网内状态查询分析制度，持续优化供应商结构，提高平均供应份额。严格动态考核，提升供应商质量。通过动态考核，优胜劣汰管理机制，对供应商实施梳理、清理，实施末位降级淘汰，精简供应商数量。继续加强对中间商准入的控制，加强供应产品目录清理力度，对业绩低的供应商产品目录进行清理，梳理流通商权限，坚持多厂少商，提高厂家直供率。完善和建立业绩引导订货机制。通过持续优化供应结构，大力培育主力供应商群体，逐步形成一支行业排名靠前，业绩突出，有先进技术和产品的供应商队伍。

（二）着力三个“强化”，提升物资供应管理水平。

一是强化油田物资供应归口管理。制度层面，不断推进“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资供应管理体制建设。规范新体制下的管理制度、业务流程和运行机制不断完善专业化分工、流程化操作运行机制，形成集中统一、精细高效的物资供应管理新格局。操作层面，要积极推行油田层面的集中采购，实行统一签约，分交实施，着力提升专业化采购水准，以优质高效的服务信誉赢得供应主动权，促进供应发展。外部项目层面，要按照《江汉油田外部项目物资供应管理办法（试行）》的规定，进一步细化完善业务流程，严格落实监督考核，持续提升服务水平，及时解决存在的问题难题。绩效考核层面，要继续细化量化油田物资供应绩效考核和“比、学、赶、帮、超”指标，使之更科学合理、更具操作性，更能准确、客观评价工作实际。

二是强化物资质量控制，确保供应物资安全。推进标准化采购，加强质量风险识别和评估，建立采购物资质量控制机制，控制采购物资质量源头；强化过程控制，强化时效管理和“痕迹”管理，统一主要物资检验标准，加强检验环节质量控制，规范质量问题的处置程序，加大处罚力度；坚持日早会、周例会、月度分析会制度；实行监造、巡检、原材料要求、检验、验明等分项管理，确保供应物资安全。

三是强化物资储备管理，持续优化库存结构。研究掌握物耗规律，科学制定物资储备策略，建立预警和监控机制，制定供应实施《油田积压物资责任追究实施细则》，从源头严防新增积压物资；建立ERP资源共享平台，提高储备管理水平。

（三）着力三个“提升”，提高经济运行质量和综合效益。

一是经营管理水平再提升。对标建设一流企业的物资供应管理体系，对全处制度标准进行梳理、修订和完善，提升标准化水平；进一步强化制度执行力，将制度的执行、监督、检查、考核落到实处。开展“三基”工作达标竞赛，促进全处基础管理工作水平全面提升；抓好改善经营管理建议工作，重点围绕节能环保、增收节支和提高效率三个方面，实现全员目标化管理和全员参与管理，为全处的发展献计献策。

第6篇：中石化经营管理建议范文

关键词：财务信息化；企业管理；信息化建设；ERP；核心；资源共享；网络安全

一、企业推进财务信息化建设的背景及意义

财政部2009年《关于全面推进我国会计信息化工作指导意见》中指出信息化是当今世界发展的必然趋势，是推动我国现代化建设和经济社会变革的技术手段和基础性工程。会计信息化是国家信息化的重要组成部分。为了贯彻国家信息化发展战略，全面推进我国会计信息化工作，进一步深化会计改革，充分发挥会计在经济社会发展中的作用。笔者认为财政部要求做好会计信息化建设中心就是财务管理信息化建设，我们正面临全球化竞争，不能游离于这个舞台之外孤立存在，而发展必须加速开放，实现信息资源交换共享。对于企业来说，国家经济发展离不开现代化的企业管理制度，作为核心的财务管理工作如何发挥作用是摆在每个会计人面前的难题。我们正处在信息发达的世界中，谁掌握先进的信息技术并用于企业发展，谁就能在竞争中脱颖而出。既然我们会计人处在这个时代，就应责无旁贷肩负起财务信息化建设重担，使我国财务信息化建设快步追上世界先进水平。

顾名思义财务信息化建设是通过局域网或互联网手段，将企业内部与外部信息进行整合，数据通过财务管理软件系统从中筛选出有利信息，更好服务企业发展。做好财务信息化建设基础工作是进行账务处理，以会计电算化为基础，要求熟练会计业务的财务工作人员。既然信息化，就不能仅停留在处理账务阶段，财务部门还应该结合企业其他各部门与财务有关的信息数据在一个集中系统中，特别是生产、供应、销售等部门，形成共享平台。这样就要求企业要研发出适合自己的财务管理软件，特别是完善内部控制机制在系统中应用，科学分析，及时发现生产经营中的问题，堵塞漏洞。最终目标是在系统后台分析处理后自动制定出企业月度及年度全面预算管理，使企业获得良好经济效益，得到长久发展。

二、中石化财务信息化建设借鉴

国资委〔2011〕99号文《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中指出中央企业应根据集团“十二五”发展规划，结合集团信息化纲要，按照财务管理体系建设和集团化管控需求，统一制定集团财务信息化建设规划，有计划分步骤组织实施，做到与集团整体信息化规划同步、系统集成、标准统一、信息共享。现在大型央企在财务信息化建设方面走在前面，实现资源整合，提高企业管理水平。以中石化为例，2000年开始规划试点运行ERP（enterprise resource planning）系统至今。虽然此系统从国外引进，但在中石化经过软件人才、财务人才等相关人努力下，改进系统，开发出适合我国经济发展需要并符合我国财经政策的一条信息化道路，为其他企业进行信息化建设积累了一定的经验。ERP的应用，使企业经营管理模式发生根本性改变。

成效一：实现一个账套管理，会计科目全部集中总部统一管理。此前，各分公司各自设置账目，科目多样化，这样不利于总部管理。集中后，上报报表口径归一，一目了然。

成效二：变多级物资采购为集中采购，降低了采购成本。企业物资管理业物流程统一，支撑物资集中管理体制建立，强化总部集中管控力度。自2000年以来，物资采购电子商务上线9年，将询价、报价、采购方案、合同等关键采购环节固话在ERP系统中，实现采购过程公开，9年累计采购7200亿元，节约294亿元。

成效三：成立化工产品销售公司，集中销售。化工销售分公司通过ERP系统统一定价，统一销售，避免企业间无序竞争，提高整体竞争优势。

成效四：通过资金管理模块细化企业预算控制范围，资金预算准确率大幅提高，费用支出实行提前在线申请，超出申请不予报销。资金预算与采购业务集成，有效控制采购价格。

成效五：所有产品销售在线管理，入库量、销量、销售价格、销售收入尽收眼底。

成效六：上线后，资金实行总部集中管理，实时查询，及时调配资金，实行收支两条线管理，提高资金使用效率。

运用此系统，实现月度预算编制及上报，加强了总部管控能力。提高工作效率，降低成本，使各项工作透明化，规范经营管理行为。

三、企业财务信息化建设的建议

（一）企业管理层足够重视，强化财务信息化建设内外部环境

企业财务信息化建设是企业信息化管理的核心。优秀的企业管理者应充分认识到它发挥的作用。在这个信息发达的时代，企业脱离信息，将难以独善其身。而信息化建设不是一戳而就的。要想在市场竞争中立于不败，就要多调研。从外部条件来说，必须付出大量财力、物力创造良好环境，引进国际化复合人才，特别是财会专业精英和懂计算机软、硬件管理的复合人才，并带动本企业人才培养。不断深入开展后续培训，整合财务资源，与国际财务信息接轨。从内部条件来说，一是要做好各部门间的协调统一，贯彻财务信息一体化思想。不能只看自己一摊，计较本部门得失，影响整体利益。二是要强化内控管理，使各项制度扎实落实，为财务信息化建设铺路。第三点就是企业管理者必须对目前企业状况熟悉，对于企业存在的主要问题有很好的解决措施。对于将来发展方向了然于心，具有前瞻性。这样使财务信息系统开发更能适应本企业需求。做好上述工作，笔者认为财务信息化建设一定能顺利开发并成功实施，使企业走上快速发展道路。让员工分享信息化带来的红利。

（二）实现财务信息化环境高要求

首先，实现财务信息化建设，离不开高端的硬件设备，就是快速处理大量信息的处理器，另外还必须有安全的局域网络环境，利于信息传输，最后需要先进的财务管理软件系统，而不是几个能操作的模块。必须高度向纵深处整合集中各模块数据，使各模块数据相互融合，这迫切需要企业建设自己的财务信息化研发团队。

对于企业来说，实现财务信息化建设不单是财务部门的事情，要人力、经营、信息、审计、内控、物资供应、生产、销售等部门从领导层面共同努力。在推行信息化建设时各部门采用自己的信息建设标准，企业的信息化系统在财务系统中不能有机整合，使之形同虚设，仍停留在电算化账务处理阶段。另外部门间信息封锁，不透明，造成信息孤立。所以部门间相互协调，各司其责，树立全局观念，才能加强信息一体化建设。国资委〔2011〕99号文《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》中指出加快建设功能完善的财务信息系统。包括资金集中管理系统、资产动态管理系统、全面预算管理系统、成本费用管理系统主要指以产品、服务、项目等管理及生产运营流程为中心，通过成本费用的归集、分摊、结转、核算等过程监控，实现成本费用的计划、分析、预测、考核等控制管理。财务分析与决策支持系统、风险管控系统主要指根据职责分离和风险控制的要求，实现在线审计、内部控制与评价、风险防范与评估等功能。具体来说提供第一手准确数据，各部门数据上传在财务管理信息平台上进行集中整合后，自动形成资金管理、成本管理、财务分析、财务报表、销售管理、绩效管理等数据，让使用者一目了然，实现资源共享，较好为本部门提供改进方向。这样避免数据滞后带来的信息失真，财务部门据此预测下一期各部门财务计划，完成全面预算管理。企业管理者能够时实了解企业现状，最大化实现企业利润。真正发挥信息化作用。

（三）做好财务信息化建设网络安全保障

首先，信息化是一个开放的环境，实现资源共享。要想实现信息传输，必须保证局域网的安全，那么网络管理员必须拥有快速解决网络不安全因素的能力，包括服务器性能，机器硬件设施、数据存储、防火墙、杀毒软件的更新等方面，这就要求拥有一个专业的网络信息维护团队。其次，为了保证信息不被泄露，除了对使用人员进行保密教育外，在系统中设置使用权限，以了解与本部门相关信息为准。在系统中设置定期更换密码的方式，以免被盗用信息。第三，就是管理员能实时监控使用者下载的内容，如发现有损企业行为时要限制使用或不予授权。第四，加强财务人员信息系统安全教育，不做违背职业道德的事。特别是管资金与管账务处理人员线上线下都严格权限分离，执行内控不相容职责。最后，搞好财务信息化建设安全也不是一个企业能独自完善，要加强企业间合作和交流，特别是有业务往来的客户或供应商，共同防止黑客攻击，数据泄露，造成大的经济损失。

企业财务信息化建设是一个任重道远的事，现阶段，我国很多企业还未完全实现财务信息整合，仅使用账务处理模块，这样导致信息滞后，不能及时、准确发挥财务管理作用，严重的决策失误。所以推广这项工作显得尤为重要。这也需要国家大力投入资金扶持中小企业财务信息化建设发展。

参考文献：

[1]孟庆福.集团财务集中管控信息化建设探讨[J].会计之友，2011（06）.

[2]赵志君.财务管理信息化建设中存在的问题与对策[J].内蒙古科技与经济科技信息，2007（19）.

[3]吴成莲.财务管理信息化的理论探索[J].时代经贸，2008（06）.

第7篇：中石化经营管理建议范文

[关键词] 财务公司；内部控制；信息化

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 013

[中图分类号] F232 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0018- 02

1 财务公司内部控制的定义及信息化下内部控制的目标

大型企业集团内的财务公司，其内部控制主要是为实现一定的经营目标，通过制定和实施一系列制度、程序和方法，对所从事的各种业务活动的风险进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的一种动态过程和机制。信息化环境下财务公司内部控制的总体目标是在保证业务目标与信息化战略目标高度一致的前提下，采取控制信息技术的风险、合理利用信息资源等措施手段，建立财务公司内部控制体系，实现企业效益最大化。信息化环境下财务公司内部控制的具体目标主要包括：

（1）遵循法律法规的合法性。在信息化环境下，不仅仅要遵循传统方式的相关制度要求，从系统设计到系统运行的全过程，还要遵循与信息系统相关的法律法规。

（2）信息资源的合理利用。在信息化环境下，信息系统与传统手工方式相比具有运行效率高的明显优势，但必须通过采取内部控制的方法加强信息资源的管理，确保信息系统数据、架构、安全策略等信息资源能够合理使用。

（3）防范信息技术风险的有效性。信息技术是一把“双刃剑”，因此财务公司只有建立健全的内部控制体系，才能规避和控制信息系统的有关风险。

（4）确保系统数据准确安全。在进行内部控制体系设计时，在系统程序中嵌入控制，通过平衡检查控制、合法性控制、输入输出控制等控制方式确保财务信息和其他信息的真实、准确和完整。

（5）确保信息系统的安全。在信息系统运行过程中，通过优化功能，及时运维、制订应急方案、购买较好的软硬件，采取有效的数据安全方法提高系统的安全性。

（6）确保问题纠正的及时性。在信息化环境下，通过内部控制体系对业务流程、交易数据、单据等的检查、记录、评价，找出存在的问题并及时进行整改，确保各项业务开展安全、合法、有序。

2 信息化的发展对财务公司内部控制的影响

信息化的发展改变了财务公司数据存取、保存、传递的方式和会计处理的模式，提高了业务运转与管理的效率。如随着中石化集团资金集中管理系统、财务公司核心业务系统、电子商业汇票系统的上线运行，使中石化财务公司内部控制由单一控制变成了多层次、全方位的控制，从单纯的控制活动到控制的诸多要素（活动、环境、程序、风险、制度）的综合控制，从控制财务到整个资源的控制。财务公司内部控制系统主要由5个基本要素构成，在信息化环境下，每项基本要素的内部构成却呈现新的内容，并表现出新的特征，也因此带来了内部控制新的变化。

2.1 控制环境的动态化

信息技术的发展，使得财务公司可以借助于计算机网络系统实现会计和业务的一体化处理，大部分业务的控制由人工转为信息系统自动控制，从事后的静态核算转变为事中的动态核算；信息技术集成了业务信息处理流程与会计信息处理过程，有效地提高了会计信息的实时性和准确性，从而避免了财务信息滞后于业务运作信息的现象，实现了财务分析与业务流程的同步，控制环境处于动态变化之中。

2.2 控制活动复杂化

在信息技术平台上，由于大量的人工控制被信息系统的自动控制取代，使得经营管理存在更多的复杂性，内部控制的范围相应扩大。同时在信息化环境下，业务授权、审批可以在线上完成，业务记录不再是书面的签章、编码、审批等，而是通过登录密码、操作日志等技术手段进行线上记录，其有效性受信息系统的正确性、完整性和安全性的影响。因此，在信息系统内部建立严格的人员访问授权、数据接触控制、操作流程规则和职责权利分工体系尤为重要。

2.3 风险评估更加必要

在信息化环境下，业务流程的自动化降低了业务处理过程中源于人员疏漏或舞弊的风险。但与此同时，由于信息系统的应用，将使得公司数据的采集、处理和运用更加依赖信息技术和信息系统的实施效果，信息化环境促使信息存储高度集中、单位时间传递的信息量大为提高，业务操作流程复杂，这些都增加了信息化条件下内部控制执行的难度。如果信息系统失灵或崩溃，重要信息被窃，都将给财务公司带来不可估量的损失。因此，我们应当建立良好的风险控制、检查评估机制，减少信息系统失灵和操作失误产生的风险。

2.4 交流和沟通更加顺畅

信息化环境下，大量的管理信息、经营信息、会计信息、业务信息都集中存储在数据库系统内，并不断被实时更新。在信息平台上，员工可以更好地从信息系统中查阅有关的政策和法规，获取更多与其职责相关的控制信息。另外，财务公司在网络平台上构建与集团企业的联系机制，使财务公司与成员企业能及时进行沟通，更好地为集团内单位提供金融服务。

2.5 监督显得更加重要

信息化环境下，内部控制的程序化使得内部控制具有一定的依赖性并增加了差错反复发生的可能性。因此在信息化环境下，要及时了解原来设置在信息系统内的控制程序、控制要点是否过时，并及时评估业务流程控制点的运行状态，重新调整或更改设置在信息系统的运作流程和控制要点。财务公司除了需要建立健全的信息系统控制之外，还要通过审计活动审查与评价信息系统的内部控制建设及其执行情况，并提出审计建议。

3 信息化环境下财务公司内部控制存在的问题

财务公司内部控制经过多年实践，已取得了一定的成效，但同时也存在着一些问题。信息化的全面发展，为财务公司的发展创造了良好的机会，同时也对财务公司的经营管理提出了更高的要求。

（1）信息化环境下，随着财务公司各种系统的上线，大部分业务的创建、审批及会计核算均依赖系统自动完成。例如中石化资金集中管理系统推广上线后，资金流量大，业务笔数多，涉及的系统多、流程长、控制点多、对账量大。因此信息系统的风险控制显得特别重要，系统出现大的漏洞或出现失灵、故障，容易出现资金支付的安全风险。

（2）财务公司部分人员风险意识还比较薄弱，认为财务公司服务的都是集团内企业，出现风险的概率较低，因此出现对风险防范不够重视，对内控及风险认识不够，个别人员对制度、对业务流程执行不严，对检查不重视、不全面、走过场的情况。

（3）在信息化环境下，受互联网的影响，一方面，公司内部各部门之间的信息沟通更加方便直接快捷；另一方面，也增加了公司资料和技术外泄的风险，使内部审计、稽核的难度增加。

4 对信息化体系下完善内部控制的几点建议

信息化的不断发展要求财务公司在实施内部控制时应科学合理地运用先进的信息化技术，加强信息管理者的专业知识，加强对信息化的认识，加强对信息网络系统的控制，进一步防范经营风险。

4.1 进一步改善内部控制环境，健全内部控制体系

财务公司应加强内部控制的环境建设，首先，参考国内外相关的信息系统安全的法制法规，对内部控制制度进行完善，制定出科学合理的并与信息系统相适应的内部控制制度与政策措施；其次，高度重视企业文化的打造，建立包括价值观、道德观、信念、政策制度的企业文化，强化员工的风险意识。通过制定有效的奖惩政策，充分发挥人力资源优势，营造良好的内部控制环境。

4.2 加强信息化建设，加强安全控制

①进一步完善系统设计，优化功能； ②加强网络系统安全控制，加强权限及用户管理，对系统权限加强审批管理，对系统操作人员进行互相监督和制约； ③加强软硬件安全控制； ④加强系统功能和风险的培训，增强员工操作技能和风险识别能力。

4.3 加强专业人员培养

信息化环境对员工的素质提出了更高的要求，提升责任心和业务水平及加强风险防范意识非常重要，另一方面要培养一批既懂内控，又懂信息系统，既熟悉应有控制，又熟悉一般控制，既掌握业务流程，又掌握关键控制的内控信息化人才。

4.4 切实加强对内部控制执行效果的监督检查评价

结合财务公司实际情况，需进一步完善内部控制评价的指标体系、标准体系和评价方法，建立一套规范的、具有可操作性和指导性的内部控制评价体系。检查要针对业务控制薄弱环节和关键控制点，通过不同部门交叉检查的办法，充分反映各部门的真实情况和存在问题，加强整改，提高检查效果和质量。同时，加强对重要部门、岗位人员的管理，定期轮岗，严防内部人员失职产生风险。通过内部控制的测试与评价，及时发现并纠正控制弱点，使内部控制在形式与内容、效率与效果上达到统一，真正发挥好内部风险控制的作用。

4.5 加强对信息系统的管理

财务公司实现信息化，核心数据和信息都保存在计算机中，关系到公司内部机密的关键数据和信息的破坏及泄露对公司的损失将是不可估量的，甚至是致命的。所以，对信息系统的有效控制是财务公司内部控制的前提。制定有效的信息管理措施及相关的信息安全管理制度，构建实时的监控体系，有效地防治计算机病毒对网络系统的侵袭将是财务公司下一步工作的重点。

主要参考文献

第8篇：中石化经营管理建议范文

关键词:ERP系统 精细管理 建议

中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-243-02

一、ERP系统在第一采油厂的应用现状

ERP作为融合现代企业管理思想、先进管理方法和现代信息处理技术的一体化管理系统,它可使企业资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效率更高。2005年11月,ERP系统在河南油田成功上线,实现了物流、信息流和资金流的“三流”合一,这标志着河南油田正式搭建起了提升企业综合管理水平的平台。具体表现在:油田经营管理体制有了新模式,初步建立起了以财务管理为核心、成本管理为主线、支撑油田勘探开发核心业务的管理系统;财务管理水平有了新提高,实现了实时反映、实时分析、实时监控;投资计划控制有了新手段,初步实现了财务、计划协调联动,保证了投资数据的唯一性,真实准确地反映投资完成情况;以技术手段保障了各项管理制度的贯彻落实,堵塞了管理漏洞。

在ERP系统中第一采油厂启用的模块有:财务会计FI(Financial Accounting)、管理会计CO(Controlling)、资金管理TR(Treasury)、物资管理MRO(Material/Maintenance Repair Operation)、项目管理PS(Project System)、销售分销SD(Sales and Distribution)、物料管理MM(Material Management)等7个模块,经过不断的探索与实践,ERP系统整体运行稳定,大部分业务能够按照设计的流程在系统中运行,ERP系统应用成效日益显现。可以说,ERP的在全厂的应用已经逐步实现规范化、系统化和效益化。

一是设计业务基本启用,系统保持平稳运行。从ERP系统涉足油田生产经营业务范围来看,ERP系统覆盖了油田的财务、供应、销售、投资计划等经营业务,而采油厂的财务、投资、物料、销售等业务也基于ERP系统全面展开;从系统业务处理的及时性和完整性来看,广大用户的业务操作逐步规范和完善;从对ERP系统的依赖程度来看,绝大部分的生产经营管理信息来源于SAP系统。基于上述三个方面的综合评价,ERP系统在河南油田、在第一采油厂的运行是平稳的。

二是管理水平有所提升,基本实现运行目标。ERP的运行目标就是要是将油田各方面的资源通过信息系统进行科学合理的组织、管理和控制,达到企业内部物流、资金流、信息流“三流合一”,实现资源组合最佳,投资效益最佳。通过应用ERP系统,我油田对投资计划、成本费用、资金资产等方面的管理和控制进一步得到加强,堵塞了管理漏洞,降低了经营风险,提高了整体效益。因此,目前ERP系统实施基本实现了设定目标。

二、ERP系统应用取得的成效

1.成本管理更加精细。ERP特有的成本中心(组)、功能范围可以实时掌握各部门、各生产流程中的成本变化,收集详细的成本变动数据,大到整个采油厂的成本情况,小到某个采油队的某个生产过程的某项生产费用的情况都可以一清二楚,改变了以往只有等到月末年底才能查询成本支出、而且粗而不细的状况,同时,通过与核定预算的即时对比、自动预警,可以及时发现成本费用的异常波动,有效的对每笔业务和每项作业的运行情况进行实时的分析与监控,从而提高企业成本管理的精细化程度,使得财务控制和监督更加有效。

2.预算管理更加全面。ERP系统中的预算管理功能有助于实现全面预算管理的目标。分公司与各单位经过多次对接后,财务资产部将最终审批的价值预算维护到SAP系统中,并按成本要素明细逐月分步下达,各单位必须在计划内安排生产费用,否则一旦超出预算,财务部门将无法进行账务处理,财务部门在第一时间将信息反馈到生产部门,由其进行分析,并上报厂资金预算委员会共同审议,经批准后方可向分公司申请追加预算。通过对“基金中心”的“承诺项目”维护预算控制,不仅实现了管理部门对预算执行进度及费用使用情况的实时监控,使之更贴近企业的生产实际,而且增强了预算的严肃性与执行力度,实现了真正的事前、事中与事后控制。

3.资金管理更加安全。企业财务管理的核心内容就是资金管理,ERP对资金的管理贯穿于企业业务流程的每一个环节。对于供应商,所发生的每一笔非即时付款业务,都会在ERP系统中生成一个与该供应商相应的“行项目”,达到支付条件对该供应商付款时,要求只能对当时该笔业务生成的“行项目”进行一对一的“清账”,对供应商的账目非常清晰,确保了资金支付安全。对于客户,根据其经营状况,参照往年的货款回笼情况,由厂销售、法律、财务等部门为客户建立详细的信用档案,评定客户的信用等级,确定赊销额度及信用政策,超出信用额度的系统自动提示无法发货,从而确保销售资金能及时收回,提高资金回笼率。同时,ERP上线后,要求按周申报用款计划,特别是以SAP系统为操作平台实施资金集中管理后,上报资金日计划,分公司可以随时了解和掌握所拨资金的使用情况,并统筹兼顾,合理调配分公司的资金流,有效地减少资金的沉淀,提高资金的使用效率。

4.项目管理更加高效。对于第一采油厂而言,如何在最短的时间内保质保量地完成工程或产能的投运,对确保产量顺利完成任务至关重要,同时,对项目是否在计划内实施也应重点关注。通过ERP的实施,计划、基建、财务等部门共同对一个投资项目实施线上、线下管理,实现了项目投资计划的网上下达与分解,强化投资计划控制力度,有效避免了投资项目超预算的情况。同时,利用网络结构,通过投资“预算、下达、实际成本”等项目信息的快速查询,可反映项目施工预算、工程形象进度、定额结算等信息,实现项目全过程实时监控。因此,ERP的实施,不但有效控制了投资项目在计划内运行,而且还增进了项目管理部门间的沟通,在一定程度上解决了管理脱节的问题。另外,通过订单对科研项目等进行费用归集,并运用计划与实际结果间的对比来实现对订单与项目的监控。

5.材料管理更加规范。按ERP的程序,由基层使用部门申报物料需求,物资管理部门据此在ERP系统中做预留,当使用部门从物资供销处领用材料时,发料员通过发货,材料费直接归集到采油厂对应的成本中心。ERP的运行要求每月的物料需求计划必须细化到单项材料及具体领用的成本中心,有很强的针对性。因此,生产单位在审核材料计划时要慎之又慎,要改变以往材料计划只按矿(大队)、按大类申报,领回后重新再分配的局面,进一步规范材料的计划申报。

未实施ERP前,只有在月末,各单位材料员到物资供销处的各仓库核对料单后,才能准确地掌握当月的材料领用情况。实施ERP后,ERP系统通过定义相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时会自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。管理人员只要登录系统就对领料情况一清二楚,什么时间领的什么材料、数量、规格型号等信息随时都可以了解,对材料费的控制更加便捷、更加及时。

三、ERP系统在应用过程中存在的不足

虽然ERP系统的实施为我油田的经营管理注入了新的活力,提高了工作效率和整体效益,促进了全厂精细化管理的进程,但是在实际应用过程中还存在一些不足。

(一)由于受原有管理模式的约束,部分业务难以按设计流程在系统中进行处理

1.现行投资计划管理方式影响ERP系统应用,主要表现在投资计划的下达时间与项目实施时间不匹配。中石化投资计划是按批次下达的,但油田企业的勘探开发工作不可能完全等到计划下达后才实施,很多投资项目在计划没有完全下达的情况下都只有少量的启动资金,由于ERP系统内计划的不到位,无法真实、及时反映项目实施进度及结算情况,不符合项目管理精细、高效的要求。而且,由于年终计划调整,许多跨年项目必须按当年100%的形象进度进行线下账务处理,必将带来次年账务处理的后续违规操作。

2.自购材料未进行系统集成,导致系统信息不能及时真实反映实际业务。目前,从物资供销处领用的材料按设计流程操作,但是各二级单位自行购置的零星材料仍按原流程处理,首先由财务人员将材料费用归集到物资管理部门的成本中心,实际领用时,采取内部结算的方式从物资管理部门的成本中心过渡到领用消耗的成本中心。

3.材料费“以领代耗”,难以真实反映生产消耗及周转库存。ERP上线后,除物资供销处外,油田分公司所属各二级单位均不再使用“原材料”科目,生产消耗部门领用的材料均列入成本,月末不再作“假退料”处理,导致系统中的材料费无法真实反映生产消耗,同时也不能反映期末簸箩库的材料库存。

(二)ERP系统部分功能未得到充分利用,影响管理信息的有效归集

ERP系统替代了原来的财务核算平台,虽然系统的功能非常强大,但部分功能未得到充分利用,特别是财务管理模块尚未启用的功能较多,还不能完全满足企业日常业务处理及管理需要,不能为企业决策提供有效支持。

1.ERP系统没有涵盖生产计划(PP)模块,生产开发的实物工作量等重要业务信息未纳入ERP系统,系统中没有与价值量匹配的生产数据,ERP系统提供的信息不能够满足油田企业经济活动分析需要。

2.“油区维护费”功能范围未启用,而是列入“油气提升”成本中心,但是,在会计报表中“油区维护费”是一个单列的生产过程,费用需要单独列示。

3.未启用“油气辅助生产-注聚合物作业”功能范围,而是将注聚、注水作业的生产成本均列入“油气辅助生产-注水作业”,虽然通过“成本中心”字段作了备注说明,但是在查询时仍不便于区分注水和注聚合物两个生产过程的成本列支情况。

4.实施ERP后未实现井下作业费的单井核算,目前我油田SAP系统中核算井下作业费用是在小队的层面上核算的,按基层队创建“井下作业”成本中心并归集相关费用,未能核算至单井。

(三)与内控制度的结合不够,影响企业风险管理的力度

1.《全面预算管理业务流程》中规定:“分公司遇有年度生产经营计划、机构等内部预算资源和条件发生重大变动,导致该单位财务预算主要指标变动超过30%以上,需年度预算调整的由分公司财务部门提出申请,经预算管理委员会审核后报事业部。事业部审核同意预算调整的,出具体审核调整意见,会同财务部按规定权限审批后执行。”规定中“30%”的变动比例与ERP的核算要求必将有一定的冲突。因为产量发生变化,变动费用不可避免地会变动,若主要指标变动幅度未达到30%而不予追加成本,系统中的预算不足会导致结算受阻,无法严格执行预算,造成费用失控。

2.《管理费用、销售费用、营业外支出管理业务流程》中要求:“分公司所属各单位应结合本单位实际建立差旅费管理、业务招待费管理、通讯费管理、运输(车辆)费管理、销售服务费管理、办公费、驻外单位费用管理等制度,各项管理制度不得与分公司相关管理制度相抵触。”实施新会计准则以后,管理费用核算口径发生变化,分公司所属各单位ERP系统中的“管理费用”成本中心所归集的仅仅是修理费、社区服务费、离退休人员费用、业务招待费、四小税等,内控所要求的差旅费、通讯费、运输费、办公费等均列入生产成本。

四、对完善ERP系统、提高精细管理水平的几点建议

1.完善和改进现有管理模式,规范操作,提高工作效率。针对现行投资计划分批次下达与实际工作进度不一致的问题,建议分公司应与总部协商,制订出合理的、操作性强的投资计划下达方案,避免计划下达滞后造成管理滞后。根据上年的产量及产能目标,年初一次下达计划,年中根据实际运行情况作调整,而不是等年终才进行调整,造成项目管理工作的被动。虽然这样对计划下达的准确性要求很高,但却会避免很多线下操作,提高ERP管理信息的准确性,从而提高项目管理的时效性。

建议对各单位的自购材料,按照ERP物资管理流程操作,给二级单位物资管理部门赋予适当的权限,发货业务也采取集成的形式线上操作,避免线下操作,提高工作效率。同时,建议恢复各二级单位使用“原材料”科目的权限,以便从财务账面能反映材料库存,体现真实的生产消耗。

2.逐步探索和开发系统功能,提高核算信息的精细程度。建议组织关键用户或顾问对未启用功能或未开发模块进行研究,对未启用的功能进行分析,从加强精细管理的角度,考虑系统数据库的装截能力,根据实际管理的需要开启相关功能,以满足生产管理的需要。建议:

一是启用油区维护费。因为可单独核算、统计油区维护费用,并且与会计报表逻辑保持一致,油气提升过程不再包含油区维护费用,可满足目前正在实施应用的出具BW&BCS会计报表的要求。

二是启用“油气辅助生产-注聚合物作业”功能范围,注水和注聚合物的成本中心将分别归属不同的功能范围,便于区分查询、会计核算和出具报表。

三是采用实际订单核算单井作业成本,按油水井号和作业项目分别创建实际订单,核算、归集单井相关井下作业费用,从而实现单井井下作业费用核算和成本控制,便于查询单井作业费用,满足精细化管理需求。

3.推进系统与内控制度的融合,建立二者间的良性互动。

一是为促进ERP应用与管理相结合,使其真正成为企业生产经营管理离不开的核心信息系统,应该深入研究ERP系统如何全面支撑内控制度和体系问题。从加强内控管理的角度看,一旦内控制度嵌入了ERP系统,流程、控制点、权限就可由其控制,将大幅减少人为因素干扰内控执行情况的发生。建议在资金集中管理信息系统实施后,能由ERP系统控制的则采用系统控制的办法,系统中的支付审批应按权限增加级次,只有有批准权限的用户才能将凭证提交结算资金审批付款。

二是针对目前内控制度要求少数控制点与实际业务操作不相符的问题,建议积极与内控部门沟通,研究如何将需要控制的权限合理授予到适用的操作层面,达到既实现有效控制,又方便实际业务在ERP系统中的操作的目的,使ERP系统成为内控制度的重要支撑。

三是作为企业管理核心的财务管理,必须根据企业的实际情况不断对自身进行调整,以满足ERP系统提出的要求,同时,ERP系统又必须优化企业资源配置,以其特有优势、以其先进的管理理念、管理模式指导生产经营管理,服务于生产经营,提高油田的精细化管理水平。

五、结束语

第9篇：中石化经营管理建议范文

海上钻井施工具有风险大，工作环境恶劣、钻井及相关设备工具科技含量高、安全管理、环境保护要求比陆地钻井高等特点，使海上钻井成本构成更为复杂。实现对海上钻井成本精细管理，需要考虑多方面因素。本文在推行模拟市场实施目标成本管理、实施资金的统一调度管理、推行成本风险抵押管理等成本管理模式基础上，从以下几个方面提出了相关建议，以期进一步实现成本的精细管理，提高公司的经营管理水平。

一、营造节约成本氛围，树立全员参与成本控制的意识

加强海上钻井成本管理，人的因素非常重要。成本管理是公司全体职工的共同责任，在成本管理过程中，将成本核算、成本控制的各项责任内容，按照平台工作工序和岗位细化分解，列入每一个岗位规范中。同时，将成本控制意识作为企业文化的一部分，贯彻到公司日常培训和教育中去，加强员工成本节约意识教育，营造节约成本的氛围，培养广大员工自觉参与成本控制和管理的意识，确保公司成本控制管理制度有效实施。

二、将作业成本法引入公司成本管理，提高平台钻井效益

影响海上钻井成本的因素根据可控程度的不同大致可分为客观因素（折旧费用等）、主观因素（平台管理制度等）和不确定因素（复杂地质条件等）这三类，因此，海上钻井成本是一项较为复杂、综合性较强的经济指标。有效的钻井成本管理不仅需要准确的分析钻井成本的构成及影响因素，还要有科学、正确的分析方法。

作业成本法将直接成本和间接成本作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实，是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法。在实行平台钻井成本管理的过程中引入作业成本法，对影响海上钻井成本的因素进行深入研究，能够降低总资源耗费，切实有效达到降低海上平台成本费用，提高平台钻井效益的目的。

三、开展新技术研究，解决平台在钻井过程中遭遇的技术瓶颈，合理计划，简化生产，提高效率，实时控制成本

海上钻井作为一种高技术和高风险的行业，需要有先进的技术确保成功率、生产安全，以及合理的成本费用。面对日益复杂的钻井地质情况，进行科技资金投入，加大新技术、新工艺在海上平台钻井过程中的应用，提高平台工艺革新和技术改造力度，提高控制成本措施总的科技含量，能够有效的达到降低物料消耗，控制成本，提高公司在国际市场上的竞争力。

四、组织连续、均衡有节奏的施工，加强生产衔接，降低工期成本，防止停工损失。

对于海上钻井平台而言，工期越短，项目成本支出越低，工期比合理工期拖后意味着工程成本的提高。因此，实现成本管理要加快施工进度，加强生产连接，对钻井过程进行科学、合理组织，使各工艺阶段、生产环节和各道工序之间相互衔接，密切配合，尽可能压缩工期，使钻井生产工期最短，耗费量最小，效益最高。

五、注重平台钻井安全，加强环境成本管理，减少环保费用支出。

海上钻井安全事故会造成严重的环境污染，平台在作业过程中应遵守安全施工要求，根据有关法律法规结合具体施工环境制定项目工程环境目标，对施工环节影响环境的因子进行预控和跟踪监测，将施工过程中所发生的环境成本作为施工成本的组成部分进行成本控制，并在成本预测、计划、核算中充分考虑环境支出，增加针对环境因素的专门化成本控制系统以及质量控制系统，尽量避免因施工对环境造成影响而增加成本支出。

六、加强成本在工程结算阶段的控制，保全经营成果 。

平台所钻井在竣工验收阶段，每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算非常重要。整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，将工程直接成本与预算成本对比，确认是否存在中标定额外还需业主签认的费用，防止漏项，确保取得工程结算收入。同时要做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。