财务报价流程精选(九篇)

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第1篇：财务报价流程范文

预算是根据组织自身发展战略及预期经济活动目标等编制的财务预算活动，该活动是以货币或实物的形式对该组织在一定时期内生产经营等活动在财务方面进行的细致规划。工程项目的预算设计上就是在财务活动发生设定预算控制计划，在财务管理和运行中加以落实，并注重监督、评价等，不断实现财务预算制度的改进，对项目总体财务活动的合理性进行引导等。项目预算的编制与审核，对于项目合理投资与成本控制意义重大，对项目经济效益的实现有着决定性影响。对项目预算的审核流程、标准、结果则影响项目预算的功能发挥。

二、建筑项目预算管理对项目造价管理的重要性

项目预算编制与审核，是项目预算管理与造价管理的重要立足点。必须进行有效的项目预算审核，才可以准确的发现预算编制的不足，进而调整预算内容，确保预算科学合理，进而更好的指导项目全过程造价管理等。具体而言，实施有效的预算审核制度，则项目运作中的财务活动能够在有效的预算审核下进行形成财务活动流程与权责明确的机制，实现财务运行的有效监督与改进，提升项目的财务内部控制能力，辅助项目管理，提升项目经济效益。在预算审核的量化数据基础上，有效的预算数据能够为项目的经营管理决策提供更可观和量化的数据基础，促使项目在投资、设计、施工、运营等阶段更加理性的在最佳成本效益基础上实现有效的造价管理。在有效的预算审核制度下，项目管理者就可以对内部资源配置进行更符合市场发展要求和项目内外部环境进行不断调整和完善，促使资源配置实现最优经济目标，促进项目综合效益改善。

三、基于全过程理论的建筑项目预算管理建议

(一)制定完整的工程量清单报价

工程量清单报价也就是项目承包方根据发包人设置的统一计价项目、规则和单位，对项目实际工程量列出清单，结合项目、市场及合作方的情况，考虑各种项目风险，列出的包括项目成本、利润及税费等在内的综合单价列表，整个项目清单报价汇总起来就会成为工程的总报价。而工程量清单根据同期及相似工程的技术、设备、工期、人力等方面的成本费用经验，依据工程量清单编制的。这就帮助项目管理者整合同期及类似项目的相关数据与有用信息，是报价编制的基础。工程量清单的报价是依据项目可行性报告及投资估算、初步设计概算、施工图预算、设计交底纪要、招投标、成本合同及工程结算资料、施工记录或签证单、竣工图、历史决算资料、设备、材料调价资料，及其他相关资料编制的。这份清单对于财务部门依据历史数据与项目自身情况，联合项目管理部门设计初步预算管理方案具备重要帮助。

(二)初步编制预算并加以审核

在项目工程量清单报价编制后，就可以参照同期相似工程的成本等编制初步预算。但是国内很多项目管理者都倾向于采取最低招标法选择中标单位，可能存在采购物资与工程量清单对最佳原材料的要求，导致后续施工可能存在质量缺陷，不符合项目预算管理的核心原则与要求。因此，预算编制需要项目的设计单位、财务部门、项目管理部门等，联合项目预算管理领域的专家等共同参与项目预算初步编制。其后，进行预算审核。项目的预算审核就是由专门的审核单位，由专业的项目管理公司对设计单位与施工单位共同编制的项目预算书进行审核，分析主要预算内容的浮动空间是否合理、预算标准是否符合行业正常值、预算编制限制是否明显高于或低于同类项目等。也就是说，项目预算审核关键就是由第三方专业组织对已经编制的项目预算是否合理，如何进行调整等给出专业意见的工作。预算审核单位需要注重根据最新的市场报价、最新的实用技术变化情况，依据项目设计图纸、现场施工等的最新情况，对主要环节的单项物资预算价格以及各项技术对应工程量进行调整，最终确定更符合市场现实和技术要求的预算水平，进而提升项目预算的可行性。

(三)通过决算并确保执行

第2篇：财务报价流程范文

［关键词］营销管理;财务管理;工程管理;存货管理

1项目基本情况

笔者作为第三方审计机构，受某集团委托，对下属五星级酒店开展了三年的经营管理审计。该酒店是综合型酒店，包含餐饮、客房、娱乐、商业出租、商品销售、停车等服务，其中餐饮部和客房部是重点，营业收入大，管理也最复杂。该酒店业务系统是国际上先进的酒店管理系统，采用用友软件，业务系统和财务系统之间没有自动对接，需要人工从业务系统导出数据，在财务系统中手动核算。

2审计流程

(1)开展审前调查，确定审计重点。经过访谈、审阅酒店管理制度和调查，编制审计方案，初步确定以下审计重点:第一，酒店内部控制制度是否完善，控制是否有效;第二，客房、餐饮、物业出租收入的完整性，是否存在截留;第三，营销管理的规范性，销售定价、赊销、款项回收、坏账核销是否合规;第四，采购报价制度、询价制度的执行是否有效，核查报价是否存在异常波动;第五，日常采购验收流程与付款结算周期是否符合约定，非日常采购的审批手续是否完备。

(2)实施现场审计，发现问题取证。根据审计实施方案，组建审计工作组，按照专业线条进行分工，开展现场审计工作。重点从业务线条出发，对客房、餐饮、娱乐、商业出租、商品销售、停车等各业务线条进行穿行测试，熟悉各业务发生的流程，查找内控薄弱点，抽取样本进行实质性测试，对发现的问题编制审计取证表。

(3)汇总审计结果，出具审计报告。根据经沟通确认的审计发现问题，编制专项审计报告征求意见稿，与被审计单位交换意见后确定最终审计报告。

3酒店业管理中存在的常见问题

(1)营销管理方面。①信用评级管理未有效执行。没有按制度规定成立信用管理专责小组，没有落实客户信用评级工作，对赊销客户没有实施信用评级管理，导致部分明显存在异常客户仍在酒店进行了赊销，长期挂账无法收回款项。②客房预定管理存在控制缺陷。审计发现，按照流程设计，酒店管理系统中的预定管理模块应由市场营销部下属预订部进行操作，但实际上除预订部人员外，业务员、账务员、部门经理等均拥有预定操作权限，不需要经过审批均可以完成预定操作。存在业务员在预定环节通过违规登记客户规避赊销审批的风险。③部分赊销客户未按照制度规定履行赊销审批手续，也未签订赊销合同。审计发现，部分赊销客户未按照制度规定履行赊销审批手续，也未签订合同，市场营销部账务员在没有获得赊销授权的情况下，可以根据业务员的通知在酒店管理系统中进行挂账，业务系统中也没有系统自动控制功能。④未落实与客户对账的闭环管理。除了长期协议客户由财务部直接对账外，其他赊销客户的对账流程为:财务部次月初与业务部门进行应收款项对账，发出应收款项催收通知函，由业务部门负责人签认，业务部门没有按规定向客户提交催款通知书并取回客户签章确认回执，并将确认回执交回财务部，因此未形成与客户对账的闭环管理机制，使酒店无法及时掌握客户的真实欠款情况，存在业务人员截留挪用公款的风险。

(2)财务管理方面。①以其他客户预付款及押金冲销应收款项。审计发现，该酒店存在一些账龄在2年以上的应收款项，直接冲销其他客户的预付款或物业租赁押金。经了解，被冲销的挂账款项主要有两种情况:一是经销售部门与客户核对后存在争议，但由于挂账时间较长，未能查找当时挂账的依据，无法向客户追收的账款;二是冲销的预付款及押金主要为已退租租户未退押金，或未能查明原因的预付款。②应收款项各挂账账户之间缺乏调整依据。审计发现，该酒店应收款项挂账客户存在多次、多笔相互调整的情况，凭证未见调整依据。经了解，调整挂账客户是由于在挂账时错入挂账账户，故后期需要对账户进行调整。③餐饮毛利率异常，餐饮食品成本核算不准确。本次审计通过对2016年、2017年、2018年各月份的餐饮收入、成本和毛利进行分析性复核，发现多个月份毛利率仍异常，餐饮食品成本核算不准确，日常成本分析结果流于形式。④部分二级仓库物资以领代耗，形成“账外资产”。酒店设置了一级仓库，由财务部进行管理和核算，客房部、餐厅、厨房、工程部等部门同时设置了二级仓库。物资从一级仓库领用到二级仓库时，财务一次性确认了相关成本费用，每月月末财务将餐厅的库存余额重新转入“原材料”，但部分二级仓库的库存余额(客房部、厨房、工程部)并未转回“原材料”，一方面导致成本核算不准确，另一方面导致部分物资形成“账外资产”。

(3)采购管理方面。①项目拆分立项规避招投标。该酒店不同楼层的4个装修项目，均在同一时间段立项，评标也在同一天评标，均通过询价采购方式邀请了3家单位报价。审计发现，4个装修项目合计金额已超过制度规定的公开招标金额。②部分项目采购投标单位存在关联关系，存在串通报价嫌疑。某几个项目均采用询价采购的方式，均邀请3家单位参与报价，评标均为最低价中标法，3家公司报价非常接近，均为同一公司中标。审计通过天眼查等查询，发现3家单位存在关联关系，3家公司均为同一法人控制。③部分采购并非来自中标供应商或采购价格非中标价格。该酒店食材采购每15天报价一次，报价时会列明食材的规格型号，由供应商库内的单位进行密封报价，从而确定一定期间的中标供应商。审计发现，部分采购环节存在异常，主要表现在部分采购并非来自中标供应商，部分采购价格并非中标价格。出现这些情况的原因有多种:一是管理还存在漏洞，未严格执行采购结果;二是食材规格标准不够细化，名称一样实际上存在价格差异;三是日常经营会有些特殊情况采购，中标供应商刚好缺货。但后面两种情况缺乏过程记录。

(4)工程管理方面。①立项程序不符合酒店制度规定。审计发现，酒店多个工程项目未按照“三重一大”决策流程上报集团审批，只是酒店的董事会进行了审批。②招标控制价中成本控制不严谨。审计发现，在某工程项目送审资料中，有正常的清单计价编制说明，但无预算书明细，项目未按照工程预算编制的规定进行编制。招标控制价的确定依据不足，成本控制存在较大风险。③招标控制价设定依据不充分。某维护类工程项目，直接参照上一次招标限价设定本次招标限价，然后考虑到人员工资上涨等因素按照上次限价的1.1倍确定为本次招标限价，而上次的招标控制价并无确定依据，因此招标控制价设定依据不充分。④控制价文件不齐全。酒店装修工程只有“综合单价分析表”，缺“单位工程招标控制价汇总表”“分部分项工程和单价措施项目清单与计价表”“总价措施项目清单与计价表”“其他项目清单与计价汇总表”“暂列金额明细表”“规费、税金项目计价表”。

第3篇：财务报价流程范文

关键词：工程预算；报价；清单；制度管理

1工程预算中出现的问题及原因

1.1施工单位财务报价高估冒算。在工程预算的过程之中，会出现施工单位报价高估冒算的问题。究其原因，主要是因为价格与定额由纸表审批到网络系统进行定额与价格的审批是适应当今社会发展的一大改变，但由于价格与定额的审批过程一成不变，缺少灵活性，而该公司的审批人又按部就班，不越雷池一步，所以在价格与定额的审批中，如果其中一环的人员出差或有其它原因不能进行审批，系统并不能马上作出反映，及时更换审批人，就会拖延施工日期，还有就是特殊的材料与设备如果施工方不能提供材料发票与来源，就不能进行审批，这一点反映了该系统刻板的一面。1.2建设单位流程管理清单不准确。房地产公司在进行招标的时候，列出的工程清单不准确，在清单之中有很多的错误的，或者是落下的重要的数据，房地产公司之所以出现工程造价过高的重要的原因就是因为提供的清单不准确。在施工单位进行施工的过程之中，会出现很多的问题，比如在清单之中的比较重要的要点，在标底之中也存在，然而一些工作人员在进行清单整理的时候，不认真，会出现有的重要的事项落下，在结算的时候就要重复的计算。从而给施工单位和房地产公司有造成很大的影响。1.3预算管理制度不完善。近年来随着我国经济的发展，改革在促进廉政建设，规范预算管理支出，维护预算执行的严肃等方面收到了名下你的成效。但是，由于各项改革扔处在初级阶段，制度尚不完善，加上受旧的惯性思维的影响，预算管理中仍存许多可科学不规范的地方。

第4篇：财务报价流程范文

一、应制定严格规范的采购制度和监督机制,以控制采购成本。

在餐饮行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,餐饮企业多为私营企业,家族式管理的居多,面对这些现象,许多老板就安排自己的亲信来担任采购职务,他们认为如果自己人也有问题好歹也是“肥水不流外人田”,而并没有一套现代企业制度和监督管理体制,对于每天到底应该赚多少钱自己也不是很清楚,所以餐饮企业应制订以下采购制度:

1、建立原材料采购计划和审批流程。厨师长或厨房部的负责人每天晚上根据本酒楼的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知供货商。

2、建立严格的采购询价报价体系。财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对物资采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星急紧采购的物资,须附有经批准的采购单才能报帐。

3、建立严格的采购验货制度。库存管理员对物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准与计划以及报价,通过严格的验收制度进行把关。对于不需要的超量进货、质量低劣、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格和数量与采购单上不一致的及时进行纠正;验货结束后库管员要填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价,活鲜品种入海鲜池,由海鲜池人员二次验货,并做记录。对于外地或当地供货商所供的活鲜品种,当夜死亡或过夜(第一夜)死损,事先与供货商制订好退货或活转死折价收购协议,并由库管及海鲜池双方签字确认并报财务部。

4、建立严格的报损报丢制度。对于高档海鲜酒楼经常遇到的原材料、烟酒的变质、损坏、丢失应该制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务库管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。对于超过规定报损率的要说明原因。

二、利用先进的计算机系统,实现工业化、标准化的餐饮成本核算体系

1、合理制订本酒楼的毛利率。每个酒楼要根据自身的规格档次以及市场行情合理制订毛利率,并分部门制订毛利率以及上下浮动比例(比如热菜、凉菜、酒水的毛利率是不一样的),制作菜品成本卡,使成本控制与厨师奖金挂钩,餐饮企业可以通过成熟的计算机系统实现营业收入的每日见成本,实现成本分解,进销核对,通过销售的菜品数量计算出主辅助料的理论成本,并自动核减库存量,期末与库存管理系统提供的实际盘点成本报表进行比较分析。

2、定期进行科学而准确的成本分析.财务部每月末要召开成本分析会,分析每一菜品、每一台、每一宴会、每一个厨房的成本率,将各单位的成本与实现的收入进行对比,并分别规定不同的标准成本率,对成本率高的项目进行统计分析,并编制成本日报表和成本分析报告书。

第5篇：财务报价流程范文

从财务分析上看，餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗，成为餐饮成本控制的关键。

一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程

厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订，报送财务主管并呈报主任批准后，以书面或口头方式通知供货商。

二、建立严格的采购询价报价体系

在财务室内设立兼职物价员，定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价，货比三家，对采购报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情每半个月公开报价一次，并召开定价例会，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，须附有经批准的采购单才能报账。

三、建立并完善严格的采购验货制度

验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价，进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”：“无订货手续不收”，“送货凭证不清不收”，“规格数量不符不收”，“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收，对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正；验货后由仓管员填制验收凭证，验收合格的货物，按采购部提供单价做好记录。

四、建立严格的报损报丢制度

对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度，并制订合理的报损率，报损由部门主管上报财务仓管，按品名、规格、称斤两填写报损单，报损品种需由采购部主管鉴定分析后，签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。

五、严格控制采购物资的库存量

根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限，从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金，而且产生搬运和储存需求，侵蚀了单位资产。随着时间的推移，库存的腐蚀、变质会产生浪费；及时分析滞销菜品情况，避免原材料变质造成的损失。

六、建立严格的出入库及领用制度

制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单，由部门负责人签字后生效，严禁无单领料或白条领料，严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象，一律追究相关人员责任。

七、导入“五常”管理理念，充分调动员工的自律性

“五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法，结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为：工作常组织，天天常整顿，环境常清洁，事物常规范，人人常自律。

第6篇：财务报价流程范文

对于企业比较熟悉的施工项目，投标报价的风险则会很大，投标报价的风险相对较小，而对于不熟悉且技术复杂，针对这种项目投标公司更需要慎重决策。要求较高的项目，因此报价风险已经成为工程企业，由于缺少同类工程的施工经验，投标报价风险在投标中所占的权重，针对当前我国的投标制度，已经达到40%-70%之间，投标企业要对施工流程十分熟悉，能否中标的最大风险。要想提高投标报价的准确性，及价格市场的浮动规律有精准的把握。并且报价员应对施工中，所需的各种材料价格，投标报价的准确度是制约企业，试图减少投标报价在决定授标中的权重，能否中标的重要因素之一，尽管我国在工程招投标制度上不断尝试改革，价格风险还包括工程施工过程中，在今后相当长的一段时期内投标报价仍然是能否中标的决定因素。由于物价和劳动力费用上涨所带来的风险，但从目前来看，以及报价计算错误风险。

投标策略

1组建管理团队

为了搞好投标竞标工作，一般投标文件由技术文档和商务文档两部分组成，组建一个由高素质人员组成的管理团队是必要的。要加强施工现场的跟踪管理，此外，还要熟悉项目所在国的政治和经济政策。技术文档决定工程成本，这就要求团队人员必须同时，商务文档决定投标战略和最终决策，具备工程设计、施工工艺、设备材料、技术流程等技术方面的知识，以及税务、法律、金融、保险等商务方面的知识。目前，要注意充分发挥这些监理机构的作用，各石油企业绝大多数都设立了监理机构，积极推行工程建设监理制，检查是否用材是否合格，安全文明施工。监理单位，加大监督检查力度，按照合同派出监理组进驻现场，开展全过程的跟踪检查，要检查施工的现场管理人员。无法进行检查的工程部位绝不能麻痹，尤其是对隐蔽工程即那些在施工完毕后，包括技术负责人、项目经理、施工员及主要部位的操作人员，是否符合要求，项目经理是岗证相符，否持证上岗、施工员的职称是否满足施工要求、技术负责人。对工程的外表部位要注意整体布局和美观。

2招标方全面分析

决定参与投标后，首先要通过各种可能的渠道，如项目的资金来源、招标方的董事会成员组成、招标方在国内国际及业界的信誉度、业主目前拥有的其他项目的运行情况等。

直接或间接了解招标方的相关情况，且尽量详细，这些都作为投标文件中价格定位。因此，这就更需要我国企业在投标前，确定技术方案以及确定工程施工流程的重要基础。准确掌握招标国的招标意向，当地政府的招标政策，评标方法上宜采用专家评审。要选择一批在工程建设领域有一定影响的能秉公办事、思想觉悟高、廉洁自律、作风正派、抑制不正之风的在职、敢干坚持真理或离退休的管理和工程技术人员。形成不同专业的评标专家网络，在公开招标中，每个评标成员都编号输人微机，往往更偏向于本国公司和与之有历史渊源的外国公司。建立评标专家信息库。

很多时候资源国为了保护本国的利益，是保证工程质量的关键环节，择优选定工程承包人的有效手段，标底测算要注意准确性与保密性，然后由企业定额管理部门审定。相统为一保证标底的准确性，标底一般应由符合资质的建设单位，招投标的结果是确定中标单位，委托有编制标的资格和能力的单位编制，定标由招标领导小组，在其推荐的中标候选人名单中，依据评标委员会提供的评标报告，选择企业工程信誉好、质量优、管理水平高的企业确定为中标单位。

3竞争策略

要增强企业在工程投标过程中的竞争力，招标当天当众开标，掌握国际承包工程对标件，经招标方聘请的专业人员对各企业的综合评定，评价规则是必不可少的。每个投标企业在相互保密的情况下，有经验的投标人应很好的利用这一时机，编制投标书，主要为财务、技术、合同与管理三个方面的内容。选出中标者。国际承包工程对标件的评价，充分利用价格的调节作用，直接降低投标价格，综合各方面因素，扭转标书中的不利因素，提高中标机会。根据国际石油工程招标的惯例，提出新的设计方案或使用新技术以降低成本，主要以为投标企业，缩短工期。提供最后一次修改标书的机会，招标方会在开标后为投标公司，组织1-2次公开的或单独的开标谈判会的形式。

结语

第7篇：财务报价流程范文

23年IT行业工作经验、近15次担任IT项目经理，曾经在1年内同时负责4个信息化项目实施……他是同事眼中清高的“IT老人”，但在他身上不见一丝IT男的死板。他爱摄影、爱茶道，爱网球，也爱借书写毛笔字修生养性……在与记者两小时的交谈中，他言词严谨且不乏幽默，精辟哲言不断迸发。

他叫魏建新，是我国恢复高考后第一批学习计算机的大学生。他曾长期专注于制造业信息化工作，首批获得“高级企业信息管理师”资质；是国内第一个钻研TFT-LCD 行业CIMS（计算机集成制造系统）系统的IT工作者。从2010年起，他转身家装行业，担任北京业之峰诺华装饰股份有限公司（下称业之峰）CIO一职。

“信息化系统之于企业，好比下水道之于城市，成就不易显现，一旦出现问题，后果却可能是灾难性的。”魏建新在接受《中国计算机报》记者采访时表示。他一直保持着平和心态，锦衣夜行在国内IT圈。

三七原则：重业务

业之峰是中国最大的家装公司之一，具有国家施工二级资质，设计乙级资质，是一家主要从事住宅及大型公用建筑的设计、装修和施工，同时兼营网站、金融、建筑与装饰材料及房地产等相关业务的大型综合性企业。

2010年7月，业之峰进行信息化项目建设招投标时，魏建新作为外聘顾问负责对7个方案进行评标。魏建新从供应商产品技术方案质量、顾问水准、实施能力，甚至员工素质、讲课逻辑等方面全方位衡量了候选团队能力，并总结了十几页材料。“无心插柳柳成荫”，正是这些中肯的建议，让魏建新成为业之峰董事长张钧心目中CIO的最佳人选。

一个月后，魏建新上任。通过这次招标，魏建新深刻认识到业之峰在信息化建设中的挑战：业之峰信息化需求还不够明确，“若操之过急，则很难实现信息化发展的战略目标，急需将信息化需求这条‘虚线’变成‘实线’。”

整个过程花费了魏建新3个月时间。初到业之峰，魏建新从业务入手，着手细化、优化、固化业之峰的业务流程。据了解，魏建新共优化了171项流程，涵盖决策、管理、运营等业务范畴。

业内人士将CIO定义为信息化理念的传播者、信息化战略的制定者、信息化项目的实施者、信息资源的整合者。而魏建新强调：“CIO一定是业务链的整合者，这是最重要的。”他认为，企业信息化应该坚持三七原则，即业务和IT所占比重分别是70%和30%，“没有融入业务，IT项目根本就无法落地。”

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梳理信息化流程完毕，“虚”线已变“实”线，魏建新计划为业之峰信息化项目进行二次评标报价。为了给业之峰选择最佳解决方案，魏建新和供应商开始了一场“斡旋”。

最初，“心中有数”的魏建新并未告诉供应商业之峰信息化实施范围，而是给供应商画了一个庞大信息化需求的“圈”，当然这个“圈”包含多个业之峰当时不需立刻实施的信息化单元。于是，不知情的供应商纷纷给出了1000万～2000万元，甚至更高的报价。

“人天成本单价是固定的，这是圈内规矩。”魏建新说，通过这次报价，魏建新牢牢掌握了多家供应商的人天报价及人天工作量。出乎所有竞标者意料的是，不久后魏建新提出只做某几个模块、需重新报价的要求，“这时，真正透彻了解业之峰信息化需求、方案质量高、性价比好的供应商就脱颖而出了” 。

最终，魏建新以较低的价格选择了知名的信息化实施公司——德勤，无论是从德勤的行业声誉、管理规范，还是服务的能力，都是业之峰发展信息化的最佳选择。2011年6月21日，业之峰宣布与德勤签署合作协议，启动了家装行业首个超过千万级的信息化建设项目。

2009年，魏建新被评为“2009中国最具价值CIO”，2011年荣获“2011年度中国优秀CIO”。他眼中的信息化有“两个动作”，分别是作业流程、管理流程的构建和优化；利用IT系统固化落地。

“CIO的门槛很高，要与CEO一样懂战略，与COO一样懂运营，与CFO一样懂财务，与CTO一样懂技术，与CMO一样懂营销……另外，还要能写代码、会做网线、善于沟通协调、管人理事。若仅仅做成功几个项目，不算什么。”总结多年IT经验，他告诉记者，字字铿锵。

信息化程度领先同行五年

“目前，业之峰信息化系统采用私有云形式，业之峰所有分公司访问公司资源，像登录新浪网一样便捷。” 据了解，业之峰的分支机构遍及全国各地，有25家直营分公司、90余家加盟分公司、200余个店面，2000余名设计师，构成了中国最大的家装服务网络。

业之峰信息化正朝着商业智能、数据分析等领域发展，目前已形成170多张报表，181张BI业务图表，魏建新认为业之峰信息化系统处于持续优化阶段，更深需求还在被不断地挖掘中。他认为，目前业之峰的信息化程度起码领先同行五年，业之峰已突破以往信息化建设缺乏整体布局和功能单一的瓶颈，实现科学规范的管理。

魏建新一直致力于打造家装行业领先的业之峰信息化水平，打通从下到上的基础架构层、业务运营层、业务管理层，以及决策支持层等，最终实现公司的供应链利益最大化、绩效考评动态化、管理控制一体化、财务业务一体化。

做好这一切，魏建新有独门理论。他认为CIO应坚持“五镜原则”。一、放大镜。从大处着眼，将信息化放在战略高度去思考。二、显微镜。见微知著，防微杜渐，落地是关键。三、望远镜。CIO眼界要远，要看到别人所看不到的问题。四、太阳镜。看淡一切荣辱得失，对信息化成果的期望值要合理。五、哈哈镜。保持好的心态，尊崇法则，顺势而为。

记者手记

IT圈内的锦衣夜行者

记者与魏建新的交谈是在业之峰公司一间装修精致、颇具特色的休息室内完成的，他特意穿了一件CA technology的文化衫，和记者开玩笑说，这是考验记者IT敏感性的“特殊装备”。他极少接受媒体的采访，互联网上很难搜索到关于他更多的信息。

魏建新曾做过4个SAP项目，在制造业信息化领域颇有建树。他曾与IBM合作，针对进出口企业报关环节开发了一个SAP新模块——进出口保税模块，该模块基于SAP的基本功能，与PP、FICO、MM、SD等模块整合一起，对企业进出口业务帮助很大。

眼界、胸怀，思路、方法是CIO必备的四要素。然而，在魏建新眼里，比起能力来，做人永远都是第一位的。他认为，解决每一个信息化难题都是一次历练的过程。哲学的本源问题：我是谁？从哪里来？到哪里去。魏建新告诉记者，与之相对应，企业信息化不外乎三个方面：这是谁的诉求？现在怎么了？目标是什么？“其余都是操作层面的事儿。”

第8篇：财务报价流程范文

公司坚持以“科技创新、质量为本、守法诚信、服务至上”为质量方针，严格按照质量管理体系要求实行科学管理，先后承担了近50项国家及省、部级重点攻关项目，并自主开发了荧光定量PCR基因诊断技术。为满足市场需要，公司还建立了合作共赢的市场营销平台，形成了一个覆盖全国32个省、市、自治区的强大营销服务网络，为几千家医疗机构、科研单位和政府应用平台提品和检验领域的高技术服务，为诊断技术和产品在临床和广泛应用领域的运用起到了指导和示范的作用。

实施信息化的必要性

数据查找、追溯困难；数据缺乏共享且利用率不高；缺乏统一配置的供应链平台等是困扰达安基因的几大大难题。

在系统优化前企业各方面都有一定缺陷，无法及时满足生产需要。例如科研与生产同时需要用到的物料，原则上是先满足生产的需求再照顾科研，但是很多时候用于生产的原料被科研拿去用了，导致生产停工待料，严重影响生产进度；公司制度是先换货后退货，而退换补货却无法跟踪。很多时候公司为客户换货服务了，但是客户所退货物回不到公司，在系统中无法追溯到货物去向，无法确定是客户责任还是物流公司弄丢了；客户、供应商重要信息被用户修改了多少次，每次变更的具体内容无法追溯，无法找到责任人；银行日记账及银行对账单由人工录入，工作量庞大；销售订单无法全称跟踪，财务核算业务员业绩全在EXCEL表上进行整理，分析，容易出错；做采购订单查询物料历史采购单价还要在不同的界面来回切换，查找外购入库单的单价、采购发票的单价，效率低下；手机移动端无法查到ERP上的产品库存信息、产品报价信息、客户信息、销售订单审批记录、销售出库单信息等。

所谓不破不立，只有打破陈旧的习惯传统，更新现有的系统和准则，才能及时更正错误，奋力向前。

信息化实施准则

与应用情况

ERP的优化涵盖各个模块：财务会计、固定资产、现金管理、采购管理、销售管理、质量管理等。

科研、生产物料来料检验流程优化。同一物料，从质检属性上，就可区分是用于生产还是用于科研，用于生产的质检属性为全检，用于科研的质检属性为免检。避免了物料检验方式需要不时更改检验设置的麻烦，灵活满足一个物料同时是生产、又可作为科研物料的不同检验要求，解决了公司管理上同一物料同时用于生产和科研的问题。

客户退货流程优化。客户将货退回时，关联原销售订单，根据原销售订单号的关联关系，开发一个预警报表，如果退货金额少于换货金额，则进行提示。实现了预警，客户那边的货没退回来系统自动会预警，提示催收。解决了公司管理上退换补货无法跟踪的问题。

基础资料信息变更记录。系统对客户、供应商变更信息进行详细的记录，可以对变更前后的信息进行追溯。解决了公司管理上数据维护员推卸责任、踢皮球的问题，提高了数据维护的及时性、准确性。

生产包装车间成品在系统中走质检流程。规范了系统中取样的管理流程，通过待检仓，规范合格仓库库存的管理。

银行日记账及银行对账单录入。实现了从手工录入转为网银下载直接导入，简化步骤，工作效率大幅提高；原来由一人专门录入的工作现在花十多分钟就可全部完成。

固定资产卡片原值由原来的手工录入转为系统自动更新，提高了处理效率，保证了数据的准确性；生成固定资产卡片后的源单据完善了数据控制，保证卡片与源单的一致性，数据准确性。

销售订单跟踪。实现了销售订单全程跟踪报表，以销售订单为源单，自动生成了销售订单、销售出库、销售发票、收款、已收金额、未收金额的全程的明细跟踪。由手工整理转为报表自动生成，减化了工作量、提高了工作效率，查询与核对方便快捷 ，实现了各业务、单据、数据之间的高度共享和快速的信息定位。

预警功能、消息功能方便跟踪异常，系统的任务单汇报请检单、产品检验单、产品入库单的消息提醒可以方便生产部、质监部、仓储部了解产品从质检到入库的状态并及时有效地处理，降低了异常反馈，提交了准时交货。快速响应市场。

ERP与CRM的集成。把ERP上的产品库存信息、产品报价信息、客户信息、销售订单审批记录、销售出库单信息全部同步到CRM，借助CRM的移动应用，随时随地，业务员可在安卓、苹果等移动端查到ERP上的产品库存信息、产品报价信息、客户信息、销售订单审批记录、销售出库单信息等，轻松处理事务，便捷高效。

信息化应用总体现状

达安基因自成立至今，不断完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，探索生命的奥秘，以一流的产品和服务推动公司的不断成长，先后实施了邮件系统、OA、ERP、EHR、E-learning系统、CRM、开放式实验室智能管理系统、私有云平台等系统，并建成了集成以ERP、CRM为中心的企业信息化应用平台。

OA系统实现了财务电子化报销、工资条等多个业务，将各类流程固化，同时与ERP系统集成；ERP系统实现了财务会计总账、报表、固定资产、应收款管理、现金流量表、生产管理、供应链采购管理、销售管理、仓存管理、质监管理、存货核算、集团合并合并报表等模块，并与CRM系统无缝集成；EHR系统使用了用友UAP平台标准版，实施了招聘管理、人员信息管理、人员变动管理、组织结构管理、人员合同管理、时间管理、HR综合报表、薪酬管理等模块，同时上线了E-learning系统；CRM系统为用友turbo CRM，实施了营销管理、服务管理、Turbo EAI 企业应用集成系统等模块，同时部署了CRM系统的移动应用，借助CRM专业性的销售、市场、服务、一体化的解决方案来协助全国销售网络布局、维持良好的客户关系、维护市场竞争优势；开放式实验室智能管理系统优化了公司内部设备的管理，完善了智能管理的资产状态，将实验室设备开放租赁，运营获利润。并在网络建设方面建成了一条信息高速公路，实现了对公司的机房及网络线路进行改造升级，划分了不同VLAN；建立了现代化的信息化专业机房；日常的机房和网络维护，确保网络和数据安全。

信息化建设目标与效益分析

达安基因信息化建设的项目目标是通过ERP的实施与优化整合供应链资源、实现ERP与CRM的无缝对接；通过优化供应链业务流程、简化流程与操作，提高流程处理效率；通过对ERP相关功能的完善，减少手工操作工作量，提高工作效率。

第9篇：财务报价流程范文

摘要： 修船企业相对一般流水线企业而言是一个非常特殊的行业，经营生产上的特殊性也带来了管理上的特殊性。该行业的特殊性表现在：

一、修船企业中经营和生产是紧紧地联系在一起的，

二、生产工程量难以预测。 修船企业ERP系统的管理目标有两个：一是明知即随时随地明确地知道当前企业的状态。二是预知，即随时随地根据已知工程量预测近期的人力需求、物料需求、设备需求、资金需求 修船企业的ERP系统可分为五个部分：

一、公文流 。

二、工程流。

三、物资流 。

四资金流。

五、人力流 Abstract: Comparing with other streamline enterprise， shipping repairmen enterprise has its unique specialty in commerce and management .Two aspects can illustrate this specialty: first， production is tightly bonded with the commerce， second， it is difficult to speculate the demand of engineering. One of management objective in ERP (Enterprise Resource Planning) system in shipping repairman enterprise is acknowledge of the production capacity and cost of enterprise， the other is setting up effective plan in material demand， manpower demand， equipment demand and so on. The ERP system in shipping repairmen enterprise can be designed including several sub systems. Such as systems of File Stream， Engineering Stream， Material Stream， Cast Stream， Manpower Stream， etc. ERP的原则和目标 ERP（企业资源规划）系统建设的主要目标是大幅提高劳动生产率，最大程度地降低成本，提高人的工作效率，从而有效地进一步扩大生产规模或提高利润率。 ERP建设是一个企业走向成熟的必由之路，一个企业在其不同的发展过程中，对管理有不同的需求。当一个企业生产规模扩大到一定的程度，或者在一个企业急速扩张完成之后，加强内部管理和降低成本就成为必然的选择。只有在内部管理相对成熟后，企业才有进一步发展的潜力。 一般情况下一个成功的ERP系统，是专门从事ERP集成的公司为企业开发的专用系统，或者是利用已有成熟ERP构件并针对企业作相应调整，同时这个调整必须建立在原来构件定义的整体框架符合企业要求的前提之下。当然，成功ERP系统的背后，必然有一个合理的管理流程，建设ERP系统的过程也是一个再造管理流程的过程。不同的企业对ERP的要求是不一样的。建设一个成功的系统，首先我们应该研究这个企业需要一个什么样的系统，建设这个系统是要实现一个什么样的管理目标。 修船企业相对一般流水线企业而言是一个非常特殊的行业，经营生产上的特殊性也带来了管理上的特殊性。对于一个修船企业，在经营生产上有两个与众不同的地方。

第一、修船企业中经营和生产是紧紧地联系在一起的。经营工作中，如果接受的工程中各部门的工程量不合理的话，会大大增加各方面生产成本，从另一方面看，如果生产调度上出现问题，设备和人力无法周转的话，经营工作也难以为继；

第二、生产工程量难以预测。主要体现在两个方面。

其一，在生产过程船方可能会经常调整工程量，

其二，在生产实施前很难预测具体工程的难度。无法预知工程量是修船企业最大的与众不同，也是一个修船企业开发ERP系统中最大的难度所在。修船行业中船期就是收入、船期就是利润，保证船期同时无法预知工程量意味着人力的冗余、物资的冗余、设备的冗余，因此大大增加了成本。在修船这样一个需要多工种协作，立体作业的行业，ERP系统中这两点的解决就显得特别困难。 现在再考虑修船企业ERP系统的管理目标。管理目标有两个，一是明知，即随时随地明确地知道当前企业的状态，如生产人员的使用情况，设备的使用情况，资金的使用情况，生产进度的情况，单船的成本，物料的供应情况等等；二是预知，即随时随地根据已知工程量预测近期的人力需求、物料需求、设备需求、资金需求，以供管理者参考。不言而喻，ERP系统一般性的管理目标，如办公自动化OA系统、管理信息MIS系统等等也是必不可少的。 ERP的模块的划分和局部的目标 修船企业的ERP系统可分为五个部分：转贴于

一、公文流，主体是办公自动化系统和人事资料系统，主要利用内部Intranet网进行信息交换、公文传递、档案管理等等；

二、工程流，主体是生产调度系统、生产车间管理系统、经营估价系统、工程单管理系统，它完成生产各种资源的配置；

三、物资流，主体是物料采购系统、设备管理系统和经营生产的物料预测系统，它是对设备和物料的管理；四、人力流，主要由考勤系统、人事调配系统、工资管理系统构成，参照工程流的数据完成劳动力考核、劳动力效能管理、劳动力需求分析等；

五、资金流，是财务分析系统，通过上述四个系统的数据及时完成单船成本的即时核算、车间成本的核算、根据设备和物料需求安排资金等。 现在我们来分析一下ERP系统中各个模块的设计和它们之间关系。

一、人事管理系统 人事管理系统从实现上看应分为四块。

一是劳动工资子系统，主要用于日常考勤、工资管理、奖金及加班费用管理、工资成本预测等等；

二是人事档案子系统，主要用于职工人事档案管理、干部报表、员工统计报表、员工情况查询等等；

三是人事调配子系统，主要用于企业员工岗位管理、岗位调配、劳动力统计、员工培训管理等等；

四是劳动力效能和需求系统，应是从上述三个人事系统和生产车间管理、生产流程系统中提取所需数据，分析劳动力效率和劳动力需求，完成劳动力定量考核和劳动力需求预测，它一方面是计算机管理中管理和统计的发展，另一方面是人的管理和分析在发挥作用。

二、设备管理系统 设备管理系统应分为两部分。

一是设备状态管理子系统，主要用于完成设备购入后登记、维护记录登记、目前状态记录、设备报废登记，自动提醒定期维护的设备的保养要求；

二是设备使用管理系统，主要用于设备使用记录、设备损坏记录，方便进行各类设备调配、设备成本分析、设备采购计划生成。

三、财务管理系统 通常企业所用财务软件（如用友）一般是指其中的帐务系统。在ERP系统中财务管理系统应包括成本核算和资金预测两部分。主要是从其它系统中取数，并根据其中各类影响成本的因素作出专业建议。同时也需要向ERP系统中注入ERP系统所需的其它成本数据，如管理费用、福利费等等。

四、物料供应系统 物料供应系统应完成三个任务。一是正确反映仓库库存，让生产管理人员能正确清晰地看到生产所需物料在仓库的库存是否足够使用；二是清晰反映成本，能随时查询各生产车间的单船物料成本，车间物料储存量等等；三是快速准确传递各类采购信息，它有两个方面意义，一方面帮助采购人员及时准确采购，另一方面帮助生产管理人员在请购时便可知同类产品采购所需时间，因为采购需求太急便可能增加成本，这样在企业管理中可以明确发现成本提高的每一个细节。 当然，物料供应系统在上述三个任务完成后，如果是在一个MRP系统，一个以物料为中心的系统中，它的任务还有它对经营、生产的反馈作用。在修船企业中它主要体现在一个完备的物料供应系统能帮助经营部门在报价时估算成本，生产部门根据进度和价格波动合理安排采购计划，这样同时也完成了对供应采购部门的考核和对生产主管安排请购的能力的考核。

五、办公自动化系统（OA系统） OA系统在任何企业都相去不远，它主要完成公文传递和流通的工作，相对而它也是一个比较独立的系统。但它也是一个能在一定程度上减少成本，这里成本主要不是指无纸办公中的纸张成本，而是指管理成本。公文一次录入，并同时修改相关记录，可避免大量重复录入和查询的工作，同时大大提高效率，也更符合ISO9000质量管理体系的要求。

六、生产调度系统 生产调度系统是修船企业ERP中的难点和重点。从整体上看生产调度是一个数学问题，各类应用数学在此均可得到有效使用。首先看船舶移泊，船舶移泊是一个标准的运筹学问题。船舶均有靠码头停泊的要求，因为方便大件起吊和修理，大部分船舶都要进坞，因此船舶在厂修都有移泊一次以上的需要。无论情况多么复杂和变化莫测，在每一次移泊准备进行，都是一个求解最少移泊次数的运筹学问题待求解。无非情况随时在变，解答随时在变而已。笔者将另文阐述这一类问题的线性规划方法，在此我们不再深入讨论。其二看大型设备使用，大型设备调度是一个以工程进度为经、船舶位置为纬的图论求解。其三多工程、多工种、多船舶的调度问题也是一个典型的线性规划问题。 在应用数学的领域里，运筹学对交通调度、航运管理、运输问题、作业调度、市场销售、生产计划、库存管理等各个领域都有成熟的模型和作品，体现在管理技术的各个层次，对一个非常特殊的修船行业，决不是能否应用这一科学手段的问题，而是一个应用哪一个手段更合理、更有效的问题。笔者认为首先应在船舶移泊这样有明显的经济效益，问题明确的地方解决问题，再逐步深入，直至运筹学的理论浸透了生产调度管理的每一个层次。当然，使用数学手段决不应该是不需要人的主观能动性，而是更大地发挥人的管理和技术能力，计算机计算的条件，如各条船工程的重要性不同，人给待修船舶设定权重不同，计算机会生成不同的调度策略，不同的流程，计算机管理和数学手段只是要求人们把管理中各类隐性因素明确并数字化，并使用更科学的方法处理。这样减少黑箱调度操作，明确各类不应有的成本的来源，从而达到提高管理层次的目的。 转贴于

七、经营估价系统 一个成功的修船行业经营估价系统应该是一个智能系统，或者是一个自学习系统。每一个修船企业的经营部门可能都有相似的感觉，变量太多，变化中钢板价格、不同船公司、不同船东、不同的工程项目、不同外包劳动力市场、不同的航运市场等等。但是，首先大部分的项目从原则上看都是可评测的，其次不可评测的项目不能评测的原因首先是自己的信息量不够。当经营工作中出现了高报价中标和低报价不能中标时，首先应反省自己有无未掌握的信息。偶然之中存在一些必然性。评测方法的先进性除了利用计算机这样一些工具外，更多的是经营工作者对经营工作的方式和方法的理解。计算机的最大优点是可以收集更多的资料，而且信息量越大，得到的经验公式便越接近真实，经验公式再经过人的头脑的整理，便是一个成功的模型，可以帮助我们在生产之前预测中标的位置，如果有一个成熟的物料和生产管理系统的辅助，还可以在中标之前预测本次投标的利润，从而达到企业资源配置最优的目的。 一个成功的修船企业经营估价系统的第一个任务是帮助经营工作者更方便地报价，在接到工程单，通过计算机得到一个标准报价。系统应完成的进一步任务是自动根据物料的价格波动和经营工作者判断的市场情况自动地调整报价。此后系统应在专业人员的帮助下，根据以前的报价中标或未中标的情况，对各种因素进行平衡，整理一个经验公式，并在实践中检验和调整这一经验公式，随着报价次数的增加，计算机系统对中标与否或者说一个合理的价位的判断将更为准确。最后，一个成熟的系统的目标，与生产和物料完全挂钩，在报价时根据预测成本决定报价，合理地配置资源，从而在根本上达到降低成本、增加效益的目标。 八、工程单管理系统 对于一个修船企业而言，工程单管理是生产实施过程中的一个十分重要的流程。从ERP来看，重要流程的优化是非常关键的。优化并不一定是直接的效益的提高，而是向有利于管理，有利于质量，有利于安全的方向调整。管理是在强迫员工按一定的程序工作，这个程序对于某一个具体的工程也许不是最快的，但它是失误的可能性最小的、最安全的流程。在一个工程单管理的过程中，企业希望在管理上注意生产管理的有序、生产实施的安全、质量控制的有效。我们必须从工程单在生产中的流程上来分析才能知道，工程单的管理是如何对这些因素产生影响。 在待修船舶进厂后，由各车间修船主管与船方相关人，员接触，以报价的工程单为依据，对各项工程予以明确，由修船主管开出工程单。各车间以工程单为依据，由车间调度人员开出派工单，派出施工人员施工。施工完成后，由修船主管与船方相关人员共同验收，并由船方相关人员在相应的完工单上签字。生产过程至此结束。