医院科室绩效管理精选(九篇)

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第1篇：医院科室绩效管理范文

[关键词]公立医院；行政后勤职能科室；绩效考核；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.16.000

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）16-0-01

0 引 言

在新医改背景下，公立医院绩效改革要想获取整体性的突破，就需创新行政后勤职能部门绩效考核的方式。公立医院应该针对医院实际情况，明确绩效考核设计思路，切实做好绩效考核工作。另外，公立医院也需要将行政后勤职能部门分为3个主要的级别，分别是“服务保障”“技术管理”和“战略运营管理”，按照其不同的属性以及类别部门的工作重点，构建评价考核绩效的体系。

1 公立医院职能部门综合绩效考核的设计思路

公立医院职能部门的综合绩效考核主要依靠量化指标，在满足医院战略需求的基础上，设计绩效考核内容和形式，确定绩效考核的对象，提高临床服务的效率及质量，提高患者就医满意度。

1.1 绩效考核内容和形式的设计

结合医院发展战略，医院可通过分析考核的对象，来确定考核的形式及内容。在设计有关考核行政职能部门绩效的内容时，需要结合个人发展、科室发展以及医院的发展进行综合考虑。因此，在思路上需要把握医院岗位工作及战略目标的主要特点。在实现医院战略发展目标的过程中，倘若医院正处于发展扩张期，其考核指标就可以合理超前，适当考虑创新管理指标以及效率指标；倘若医院正处于发展稳定期，那么考核指标就适当保守，适当考虑工作业绩及质量等。在个人发展方面需要考虑其创新以及学习的能力，在科室发展方面需要考虑科室的整体工作效率。另外，由于医疗机构普遍关注临床服务的效率以及质量，所以还应该考虑以结果为导向的考核为主，还是以行为过程考核为主。终末期考核是指通过临床满意度以及评价业务指标来实施以结果为导向的考核，在形式方面也会更多地采纳以结果为导向的考核。

1.2 绩效考核的对象设计

在开展工作之前，首先应该分析绩效考核的对象。服务保障类科室主要为后勤服务管理科、保卫部、设备科、基建科、总务科及工会；技术管理类科室主要为信息网络部、医保科、院感科、护理部及医教部；运营管理类科室主要含有拓展宣传部、监审部、运营管理部、财务部、人力资源部、医院办公室及党委办公室。

通过分类考核对象的工作内容，将同类科室的相同点归纳为：“战略运营管理”科室，其主要的工作目的就是运营管理以及完成医院整体战略目标，全面执行各项院部以及党委的指令性任务，其工作特点主要是监督、协调运营管理，执行院领导指示；“技术管理”科室，其主要工作内容就是负责医疗业务数据、把握医疗政策法规、掌握临床业务开展情况、指导临床规范诊疗等；“服务保障”科室，其主要工作内容就是协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障以及满足临床科室需求，为行政以及临床工作提供更加舒适以及便捷的环境。

2 绩效考核体系的构建

2.1 考核体系构建的主要内容

在构建公立医院考核体系前，有关人员需要参考常用的评价指标，从实用性以及权威性进行考虑。在《医院管理评价指南》中有明确界定经济运行状态、工作效率以及社会效益。在开展实际工作的过程中，需要结合考核对象类别，通过借鉴以及查阅文献、国内外先进医疗机构以及企业部门的考核指标，将指标分成4部分：满意度指标、创新及学习指标（可持续发展能力）、效率指标（工作业绩）与职能完成指标（科室管理能力）。

2.2 对指标体系进行量化考核

由人力资源部、党纪办以及院办共同组建行政管理绩效考核小组，在每月底根据职能部门完成指标情况对小组进行考核。根据百分制对每个考核项目打分，单项基础主要分成60分及100分，而扣分形式的基础分就是100分，加分形式的基础分就是60分，对科室满意度情况采取随机抽查的方式进行考核。

在建立这样的考核体系时，需要职工代表参与访谈会议，将前期考核科室执行模拟考核的实际情况报告上去，这样上级才能够深入了解参与考核人员以及被考核科室对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，也能够减少执行考核过程中出现的问题。另外，前期和每个层面的职工进行交流，获得更多科室人员以及职能部门的支持和认可，有助于提高工作效率，提高员工的创新意识及执行力，将职能部门的价值充分地体现出来。

3 结 语

在构建公立医院职能部门综合绩效考核体系的过程中，不仅完善考核体系的内容，同时还对指标体系进行了量化考核。在改革公立医院绩效的过程中，可获得整体性的突破，改变行政后勤职能部门以“衙门机构”“官本位”自居的思想观念，利用有效的绩效考核方式提高行政后勤人员的工作质量及效率。

主要参考文献

[1]黄毅，王倩，尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院，2015（6）.

[2]刘元明，刘欢.医院行政后勤绩效考核精益化管理问题分析与探讨[J].经济师，2012（12）.

第2篇：医院科室绩效管理范文

我思考了好长时间才决定回家乡开一家快餐店。我老家是个小县城，经济发展不错，外来人口也多，应该有市场。

回老家后我马不停蹄地忙开了。首先是找店面，凭我那可怜的启动资金找市区黄金地段是不可能的，连续一个星期的奔忙，我最后把店址定在了经济开发区，一则开发区房租便宜，二来这一区域外地人口多，潜在客户多。

接下来是装修、请厨师……经过个把月的精心准备，我的小餐馆开张了。这可真是家小店，整个店包括我自己在内就两个员工，营业面积也只有十几平方米，我身兼采购、洗菜工、跑堂伙计、收银员数职。小店的定位很明确，就是向低收入者提供质优价廉的食品，主推盖浇饭系列，另外再卖一些如炒面炒年糕之类的小吃。

刚开头几天生意冷冷清清，凭着我曾经从事广告业的经验，我知道酒香还要靠勤吆喝，于是就去印制了宣传名片。名片一面是地址，送餐电话，另一面是店里的主打菜品目录。宣传单一发，生意好起来了。同时我还推出了促销优惠举措，送西瓜送啤酒，这下回头客多了起来。尽管我每天忙得跟陀螺一样，但想想自己做老板就觉得很开心，辛苦点怕什么！

接着我又去联系一些团体客户，如民营小医院、网吧、美容城等，但这些客户绝大部分需要送餐上门，一个电话哪怕只吃3元钱一碗蛋炒饭你也得送过去。我只好再去招了个帮工，这样每个月又得多支付几百元工钱。头两个月算了一下，到自己手里的纯利润不过一千元左右。

我又重新设计了菜单，增加了一些新的品种，把价格定得稍高一些，并撤掉几样利润极低的品种，希望增加利润。但经过一段时间，我发现老客户流失了不少。

经我调查，顾客流失一方面是因为提价，另一方面我们的厨师是刚刚走出技校，没啥工作经验，菜品味道一般。

这下，我陷入了两难的选择：要么更换厨师，以高价请一个有经验的大厨；要么索性再走原来的超低价路线。无论选择哪一条都面临困难，但不变肯定不行，因为第三个月我的净利润还不到五百元。

第3篇：医院科室绩效管理范文

[关键词]中医药院校;课外科技创新活动;管理模式

积极开展大学生课外科技创新活动,加强和培养大学生的创新意识和实践能力是高等学校面临的紧迫而重要的任务。目前中医药院校也正在逐步探索大学生科技创新能力培养的育人模式,但由于经验不足、缺乏理论指导等原因,存在培养方式单一、科技成果水平不高、科研氛围不浓厚等情况,导致目前对中医药院校大学生进行系统的课外科技创新活动育人模式的探究还不够深入,也没有科学的大学生课外科技创新活动管理模式。因此,在高等中医药院校建立一套行之有效、科学规范的大学生课外科技创新活动管理模式意义重大。

一、完善大学生课外科技创新活动的领导机构管理模式

大学生课外科技创新活动领导机构管理模式的建立,应该致力于本校学生科技创新活动宏观的组织和协调,其领导机构管理模式应包括领导小组、专家指导团队和专家咨询委员会以及项目评审委员会等几个方面。

(一)组织成立大学生课外科技创新工作领导小组

大学生课外科技创新工作领导小组应由校院两级机构组成,部门涵盖校办公室、科技处、教务处、高教研究与评价中心、中医研究院、实验中心、财务处、学生处、团委等,领导小组下设工作办公室(建议设在团委)。校办公室负责部门间工作的协调和对外联络,教务处负责指导教师的组织安排,学生处负责学生的管理,科技处、高教研究与评价中心等部门负责对学生进行科研指导以及作品的评审验收等工作,团委(领导小组工作办公室)负责科研立项的申报、科研活动的管理、科技竞赛活动的组织以及学术科技活动氛围的营造。此外,还应在学生中成立研究会、科协等组织,协助团委具体负责大学生课外科技创新活动经常性的组织开展。

(二)组织成立专家指导团队和专家咨询委员会

专家指导团队为项目临时组织,全程负责该项目的技术指导和智力支持,学生科研方法的训练、科研思想的熏陶、科研能力的锻炼和科学精神的培养都需要专家指导团队来完成,项目结束后该团队自动解散;专家咨询委员会为常设机构,人员组成应包括学校各学科门类的资深专家学者,其主要任务是研究本校大学生课外科技创新活动的发展规划,帮助解决学生在科研过程中遇到的疑难问题。

(三)组织成立大学生课外科技活动项目评审委员会

项目评审委员会由校内外科技、学术专家组成,具体负责对学生科研项目立项评审、中期检查、科技成果技术论证、质量评估以及成果的最终评审和向上级组织推荐等工作。

二、完善大学生课外科技创新活动运行的管理模式

(一)制定大学生课外科技创新活动各项规章制度

应结合学校实际,本着锻炼人、培养人、塑造人的原则,制定详细、科学的各项规章制度。如:《大学生课外科技创新活动管理办法》、《大学生科研课题立项审批制度》、《大学生课外科技创新活动科学研究基金管理办法》、《大学生课外科技活动实验研究管理办法》、《大学生科技成果申报评审制度》等。通过制度的建立,规范学生课外科技创新活动,理顺工作程序,极大地推动学生科技创新成果的涌现。

(二)建立大学生课外科技创新活动科研基金

大学生课外科技创新活动需要人财物等多方面的支持和保障,其中资金因素是至关重要的。大学生课外科技创新活动基金设立的目的和使用方向主要是用来资助大学生科研课题所需经费开支、参加有关学术科技竞赛活动、发表学术论文以及对参加课题的研究者、指导教师和有关组织人员进行表彰和奖励。

(三)重视选拔参与学生课外科技创新活动人才

参与课外科技创新活动的学生队伍建设应考虑年级的组成,要做到各年级学生相结合,以达到人才培养的连续性,力争做到一、二年级打基础,三、四年级攻关出成果。人才选拔可以通过导师推荐、科研爱好者自荐、自主开放性实验设计以及课外科技小组活动涌现出的佼佼者等形式产生。

(四)要大力营造大学生课外科技创新氛围

大学生课外科技创新活动作为校园文化的高层次内容,同时也是一项意义重大的项目,需要大力宣传、积极引导、认真组织和严格管理。要通过开展各种能够激发学生科研潜能、能够锻炼学生实践能力的具有实质意义的活动,如:学术报告、“挑战杯”科技竞赛、小发明设计、模拟研究等,从而营造一个浓厚的大学生积极参与科技创新活动的氛围,让广大青年学生和教师对大学生课外科技创新活动的意义和重要性有深刻的认识,了解大学生课外科技创新活动的实践对学生科研过程的训练、科技创新能力的培养和科学精神的养成具有重要作用,充分认识到学生课外科技创新活动的开展,不单纯是对学生科研能力、实践能力提高,同时也会对学校整体科技水平的推动以及校风和学风改善产生积极影响。

参考文献:

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型相关分析[J].中国科技论坛,2004,(7).

[2]朱爱胜. 对高校科技创新体系的思考

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实践与思考[J]. 当代青年研究,2005,

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[4]王平祥,唐铁军. 着力构建大学生课外

科技创新活动体系[J]. 高等理科教育,

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[5]刘汉香. 创新学生管理工作提高大学

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学校学报,2008,(6):45.

[6]刘传文,等.清华大学学生课外学术科

技活动调查与研究[J].清华大学学报,

第4篇：医院科室绩效管理范文

关键词：高职院校；管理学；高技能人才；教学改革

一、高职院校管理学教学存在的主要问题

随着社会需求不断发生改变，高职人才培养目标也随之变化，与中职人才培养模式与目标的区别越来越明显。结合目前的社会需求，高职人才培养的目标是高技能人才培养，目标的改变也使得高职管理学课程教学发生改变，但这个转变需要一个过程。因此目前的高职管理学教学仍然存在一些问题急需解决。首先，教学内容脱节，理论性太强，缺乏足够的实践性，教学目标设置不明确，忽视了高职管理学教学的职业性与实践性；其次，管理学课程教学无法实现理论与实践的有效结合，其原因多是学校与企业未达成有效合作，无法为学生提供足够的实践或实训机会；再次，教学模式单一，多为课堂填鸭式灌输教学方式；最后，学生的学习积极性较低，这主要是因为教学的理论性过强，实践教学环节较少，教学方式单一所造成的。

二、围绕高技能人才培养的管理学教学改革

（一）依据专业培养目标对教学内容进行重新组织。从高职院校层面来看，人才培养的目标是高技能人才培养，因此管理学教学的目标应与学校层面相统一，以高技能培养为主，课程内容与教学形式等给教学环节都应以高技能人才培养为核心开展。对于高职管理学可而言，其所设计的范围较广，教材内容呈现多样性特征，这使得管理学课程的重点不突出。因此对管理学教学内容的重新组织一方面需要以高技能人才培养为根本，另一方面可进行模块化划分，包括基础模块与专业模块，基础模块由管理学基本思想、基本概念、基本职能等构成；专业模块由企业经营管理、企业生产管理、企业财务管理等组成。

（二）创新教学方法。教学方法是构架在教师、学生、知识、能力之间的桥梁，是实现知识从教师向学生过渡并创新的重要路径，因此在高职管理学课程教学中，教师对教学方法进行深入的探索与创新，采用多元化、多样性的教学方法以适应高技能人才培养的目标。

（三）增强实践教学比重。管理学课程教学不仅包括理论教学环节，还应包括实践教学环节，这是由管理学学科特征与教学目标决定的。管理学教学不仅要培养学生充实的管理学知识，还应该使其具备管理学技能，能够在实际的工作中独立解决管理问题，具备职业能力，这是管理学教学的最终目的。因此在管理教学中要增加实践教学的比重，将实践教学作为对课程教学的延伸来对待。

三、管理学课程教学的改革方法

（一）改革当前教学条件。其改革主要体现在以下几个方面：一是归类收集网络课程资源，比如高水平的管理学研究论文、经典管理学教学案例、典型企业管理实例等，借助网络提高学生的系统理论知识，进而增强学生发现问题、分析问题以及解决问题的能力；二是在管理学课程教学的实践教学环节，采用教师、学生合作学习的模式，将教学内容设计成教学任务，有学生分组完成；三是充分发挥互联网优势与作用，利用学校网络展示丰富的教学内容、案例、方法、学习资料等，使学生能够够对企业经营管理有充分的了解；四是建立优秀的教学团队，以科研推动教学。

（二）对管理学教学内容与教材进行改革。一是调整目前的管理学教学大纲，将培养高技能人才为核心目标，以提高学生综合素质、能力为调整的主要方向，着重增加管理能力培养的教学内容，压缩理论知识，增加实践教学内容；二是较大管理学教学的信息量，及时更新教学内容，一方面可选择优秀的管理学教材，另一方面可根据社会实际需求选择前沿的管理教学案例；三是在整个管理学教学过程中，避免课程充分，还要妥善处理后续课程。

（三）对教学评价进行改革。高职管理学教学中，对学生进行考核与评价是教学过程的重要组成部分，是教师教学质量与学生学习效果的直观体现。在传统的高职管理学教学评价中，往往以考试分数作为主要的考评标准，这与高技能人才培养的目标不相符，因此需要对教学评价进行改革。管理学是一门理论性与实践性都十分强的学科，这就需要在考核中不仅要重视理论知识考评，还需要注重实践能力考核，建立完善的考评体系，考核的内容包括知识考核、过程考核、态度考核以及能力考核。考核中个环节的比重可根据高职管理学学科教学的实际情况进行设定。此外，对高职管理学课程教学进行改革必须时刻保持以高技能人才培养为根本目标，基于此还需对教学方法、教材选择与编制、教学资源利用等方面进行改革创新。在满足学生理论知识学习的同时，提高学生实际解决问题的能力，对教学条件、教学内容、教学方法以及考核方式进行适当的改革，做到以学生为本，以高技能人才培养为最终目标，培养学生综合能力与素质。

参考文献：

第5篇：医院科室绩效管理范文

摘 要：医院的全面绩效管理是我国医院在医疗卫生体制改革的重要方向，文章结合当前新医改背景下全面绩效管理的整体要求，提出了用平衡计分卡设计医院绩效考核目标，提高医院职工的绩效管理参与程度，加强医院绩效信息收集的真实性以及将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的四个对策，希望能为医院实施全面绩效管理提供有力参考。

关键词 ：医改 医院 绩效管理 科室

随着我国医疗体制改革的推进，医院的绩效改革也正在不断的落实完善中。医院的绩效管理问题关系到广大医务工作人员乃至病患的切身利益。近年来，我国许多医疗卫生领域的专家学者对医院的全面绩效管理模式进行了诸多的探索，发现了许多当前医疗系统绩效管理方面的问题。在当前我国全面深化医疗卫生体制改革的大背景下，明确医院全面绩效管理的整体要求，并对医院全面绩效管理的具体方法进行探索，将成为未来医疗改革的重点方向。

一、新医改下医院全面绩效管理的整体要求

医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理，它是基于医院战略基础之上的一种有效管理活动，在新医改背景下，医院施行全面绩效管理模式，应该遵循以下三个方面的要求：

（一）转变当前收支核算的工资分配模式

当前，我国医院的工资分配模式主要还是以收支核算模式为主，所谓收支核算的模式，既是指医院各科室通过当月或当年的收支情况计算绩效乃至计算工资与奖金，当某一科室为医院创造的收入大于其科室支出时，在本科室的经费上，就产生了收支结余。凭收支结余的数额大小就可以确定本科室医务人员的绩效，并以此来计算各科员的奖金。虽然以收支核算来确定绩效的方式较为简单，可操作性较高，但是却不符合医院作为一个事业单位始终将社会效益放在首位的原则，也不符合卫生部禁止将奖金绩效与收入挂钩的政策以及改变当前“以药养医”的医疗卫生体制改革的方向。这种方式很容易造成医务工作人员为了不断提升自己的绩效从而对病患进行过渡收费，过渡治疗甚至过渡用药的行为，容易使医院的医德风气败坏。造成不良的影响与后果。因此医院要转变当前收支核算的工资奖金分配模式，就是进行全面绩效管理的重要要求。

（二）建立专业的医院绩效管理支撑平台

众所周知，一个科学的管理机制是建立在对工作分析与岗位评价的绩效管理基础上的，而绩效管理需要有一个专业的人力资源平台来对单位中的各工作人员进行分析与评估，从而进行科学的绩效管理，在医院进行全面绩效管理也是如此。要建立专业的医院绩效管理支撑平台，可以从以下几个方面着手：

（1）推进医疗行业协会等社会组织成立第三方医院绩效评估机构。这一评估机构应该由政府牵头，从医疗以及绩效评价工作领域调取专家及专业人士，组成医院绩效管理支撑平台，对医务工作人员的绩效进行管理与评估。

（2）完善医院绩效评估信息系统。全面绩效管理需要有准确高质量的资料与数据作为分析依据，但在当前我国医院中，大部分医院的行政结构复杂，导致信息量过多且不对称，为了保证数据的真实性与准确性，就必须要搭建医院整体的信息交流平台，通过定期在平台上公布绩效评价的标准以及调查数据，使得数据收到监督，推动数据收集的真实性。

（三）针对不同科室特点进行特殊管理

医院作为一个整体单位需要有一个绩效平台，但是医院的各科室由于工作定位与工作内容有很大的差别，因此通过同一种绩效评定体系来对各科室的医务工作人员进行绩效评定会造成不公平的现象出现，因而必须针对不同科室特点进行特殊管理才能真正做到对绩效的公平审核。例如，对临床科室来说，采用以质量效果评价加病患使用经费结合的方式对医务工作人员进行绩效评价的方式是一种比较合理的方式；对于检查科室来说，由于受到机器设备工作效率的限制，因此当检查的患者较多的时候，就必须通过人工的计划来提高工作效率，因此对这一科室的绩效评定就应该以单位时间内检查患者的数量与质量为标准，这样就可以激发本科室医务人员的工作积极性，一次提升科室的工作效率。

二、完善医院全面绩效管理的几点对策

针对新医改背景下我国医院实施全面绩效管理的整体要求，根据实际医务工作中的经验，笔者认为应该从以下四个方面加强医院的全面绩效管理工作：

（一）用平衡计分卡法设计医院绩效考核指标

组织战略研究理论中的平衡计分卡法是一种非常适用于当前我国医院进行全面绩效管控工作的方法。运用平衡计分卡法对医院进行全面绩效管理应该从以下几个步骤展开：

（1）确定医院的总体战略目标与绩效计划。医院的领导层要在每年的年初制定医院本年度的工作目标以及绩效计划，以此来对全院科室做指导。

（2）制定科室绩效计划与方案。在确立了全院总目标之后，每个科室就应该根据自身的特点进行科室绩效计划与方案设计，设计方案出来后，必须经过医院领导部门的审核才能生效。

（3）制定医务工作人员个人的绩效计划。医务人员应该根据自身的实际情况制定适合于自身的绩效计划，并上报科室中备案，这样的目的就可以督促每位医务工作人员不断的进步，哪怕能力较弱的工作人员也能因为不断的进步而获得绩效奖励。

（4）计分计算。当全院各科绩效方案出台后，每月就可以汇总各科数据，并进行绩效评分统计。

（二）提高医院职工的绩效管理参与程度

全面绩效管理仅仅由医院的几个部门或几个科室参与是远远不够的，必须让医院的每个职工都能参与到医院的全面绩效管控工作中来，全面提升医院职工的绩效管理参与程度才能建立起有效的绩效评估体系。具体而言可以从以下几个方面着手：

（1）建立全院绩效工作组。在医院内组建由医院院长等领导层负责的、由医院人事部门牵头的、各科室职工代表组成的全院绩效工作中，负责全体医务人员的绩效评定，绩效宣传工作。

（2）增强绩效工作培训。在树立了坚持将社会效益放在首位，社会效益与经济效益相统一的医院工作目标后，医院应该组织对全院中层干部、广大职工以及新入院人员的培训，通过不断的培训与考核提升他们对医院绩效工作的认识程度，了解自身提升工作绩效的方法，使他们自觉在工作中进行实践与应用。

（三）加强医院绩效信息收集的真实性

真实的数据信息是保障绩效评定的基础，因此，必须加强医院绩效信息收集的真实性，才能真正的落实医院进行全面绩效管理的工作。具体而言应该从以下几个方面着手：

（1）加强监督与互审工作。在绩效数据评定的工作中，要加强对各部门的监督与互审，通过医院职工之间匿名相互评定的形式来显示出绩效评定公正性，在每个月的绩效审核工作中，应该将相互评定的工作形成一种制度性的模式，每次绩效评定必须经过医院职工之间的自评与互评才能够生效。

（2）建立医院内部网络平台。影响医院绩效数据真实性的原因之一就是数据与资料不能及时的共享，因此医院可以通过建立内部的网络平台的形式，使医院职工随时可以将当前的工作情况以及工作成果、工作细节上传的网上，使医院的绩效评定部门能够及时的获得医院职工的绩效情况。

（四）将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜

医院设立全面绩效评审管理体系，就是为了体现出医院作为事业单位为人民服务的宗旨，而在医院的各科室中，一线临床科室是任务最重，与病患接触最频繁，最能考验一位医务工作人员的实际工作能力的部门，可以影响一家医院在普通民众心中的地位，因此在医院的绩效管理与评定工作中可以考虑将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜，让整个医院的奖励体系与政策体系向一线临床科室倾斜，以此来激发医院一线临床科室的医务工作人员的工作热情，也能让一线临床工作人员为了不断提升自身的绩效而更好的为病患服务。值得注意的是，在将绩效的计算比重向一线临床科室倾斜的同时，也要做好对医院其他科室医务工作人员的疏导与培训工作，因为在资源向临床科室倾斜的过程中，必然会产生其他科室医务人员的消极情绪，要对这种情绪做好疏导工作。

三、结束语

绩效管理是医院内部管理体系中的一项重要手段和工具，也是医院顺应新医改的必然选择。目前，医院实施全面绩效管理是在当前医疗卫生体制改革的重点方向之一，面对当前我们医院在进行全面绩效管理过程中的一些问题，我们医务工作者不应该消极逃避，而应该勇于面对，通过明确医院全面绩效管理的整体要求，从医院绩效管理的组织结构、意识形态以及方式方法上下功夫，从而让医院全面绩效管理工作更加科学更加高效。

参考文献：

[1]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理的研究[J].医学与社会2012（25）：58-59.

[2]李晓林.以公益性为导向公立医院绩效评价指标体系构建[J].中国卫生政策研究2014（5）：122-123.

[3]熊季霞.公立医院绩效评价体系分析及建议[J].中国卫生事业管理2014（2）：68-69.

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第6篇：医院科室绩效管理范文

“要取得良性的、可持续的业绩增长，一半取决于医院的定位和专科规划，一半取决于内部经营，特别是绩效管理。传统的绩效管理越来越难以提高业绩，而员工对薪酬的要求却越来越高。医院收入增长空间逐步减小，成本支出越来越多。”如何破解现阶段我国二级医院面临的业绩增长和绩效管理困境的难题，在10月18日由《中国医院院长》杂志社主办、九鼎医院管理顾问协办的“公立医院S-E-P战略绩效管理”培训班上，武汉大学医院管理EMBA客座教授黄中给出锦囊之计，即S-E-P战略绩效管理模式。

“所谓S-E-P，是指发展战略（strategy）、经济效益（economic）和绩效管理（performance）并重的管理策略。这是整合内外部经营的整体管理模式。”他认为，中国公立医院绩效管理发展模式经历了三个不同阶段。第一个阶段是绩效考核阶段，也就是如何分蛋糕的阶段；第二阶段是绩效管理阶段，这个阶段主要解决如何分好蛋糕的问题；第三阶段是战略绩效管理阶段，将做大蛋糕与分好蛋糕相结合，医院与员工共同发展。20世纪90年代末至21世纪初，医院面临如何分蛋糕的问题，基本上采取收减支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多医院处于这个阶段。此后，一些医院进入第二个阶段，增加了一些绩效管理的指标，如医务人员工作质量、技术、工作量等。“目前已经进入战略绩效管理阶段。”黄中表示，“这主要是受到医保限制的影响。如果医院还把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘医院业绩增长的新途经，是没有发展前景的。”

对此，黄中的进一步解释是绩效管理的前提是把医院和科室发展战略理清楚，因为医院业绩增长的源泉是学科发展，而学科发展取决于医院定位和科室定位。

“细化分科是二级医院未来的最大红利。”提到学科建设，黄中看来，二级综合医院的比拼已经不是整体实力的较量，而是专科的特色布局之争。从战略上考虑，二级医院应该抓住大医院的薄弱专科，结合当地竞争对手情况，重点打造能形成强势地位的龙头学科。从整体医疗布局看，未来，老年、康复、保健等领域将有巨大市场。

第7篇：医院科室绩效管理范文

关键词：公立医院；绩效管理；PDCA循环

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）13-0100-03

20世纪90年代，国家鼓励医院搞创收以维持医院的经济运营。这种把医院推向市场化的做法，使公立医院转向以追求经济利益为导向的管理模式。在这种背景下，公立医院绩效考核大多以收支结余为基础，财务指标为重点，辅以少量的医疗质量考核指标。2009年，以公益性为目标的新一轮医改拉开序幕。2015年12月国家卫生计生委、人力资源社会保障部、财政部、国家中医药管理局联合《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》（国卫人发[2015]94号），文件的核心是通过建立公立医院绩效评价机制引导公立医院回归公益性、服务性，既调动医护人员的积极性，又提高服务质量，实现可持续发展，为老百姓提供高校安全便捷价廉的医疗服务。福州某医院自2015年12月以来，围绕国家公立医院绩效评价机制实施了一系列的绩效管理改革。本文通过对改革的进程与实效进行分析，总结新一轮公立医院改革背景下如何推进公立医院绩效管理。

一、改革前该院的绩效管理制度及存在的问题

这所医院是一所集医、教、研于一体的三甲专科医院，实际开放床位556张，2015年门急诊量46.8万人次，出院病人1.19万人次。现有在职职工人数629人，拥有14个临床科室，20个医技科室，8个医辅科室，15个行政管理科室，1个制剂室，1个实验室。该院改革前的绩效考核制度主要存在两个问题：一是绩效考核偏重财务指标。临床医技科室绩效考核，是以非药的医疗工作量为基础，扣除部分的可控成本，辅以药占比、次均费用、住院天数等财务考核指标；行政管理科室的考核，仅在年末填写机关事业单位年度人事考核表，在部门内述职。这种以财务指标为主的考核体系大大刺激了科主任和科室员工的积极性，全院上下共同努力创造非药收入，使医院的非药收入保持了良好的增长势头，医院的财务状况不断改善。但却产生了一些负面的影响，主要表现在：一是一些科室为了追求经济利益，过度医疗，不仅增加了患者的负担，医保费用也大幅增长。二是绩效管理未进行深入的绩效辅导与反馈。每个月根据考核结果发完奖金，绩效管理工作就结束了，职工感觉绩效管理就是为了发奖金，忽视了绩效管理的目的是实现医院的战略目标。

二、结合公立医院绩效考核指标改革现有绩效管理制度

针对原有绩效管理体系存在的问题，2015年12月，该院开始实施一系列绩效改革。由绩效管理委员会牵头，绩效考核科负责具体工作，重新建立以工作量为基础，兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的绩效考核制度，逐级落实公立医院绩效考核指标，做到多劳多得，优绩优酬，降本增效，向技术难度大、高风险、高责任的岗位倾斜，合理拉开收入差距。另外，根据PDCA管理循环法则（P计划PLAN，D实施DO，C检查CHECK，A处理ACTION）构建“绩效计划（P）―绩效辅导（D）―绩效考核（C）―绩效反馈（A）”的动态绩效管理体系（见下页图），保证了绩效管理改革地有效实施。

（一）制定以工作量为基础，兼顾公立医院绩效指标的绩效计划（P）

首先，核定医疗工作量和岗位工作量。我们通过召集专家，对每个医疗行为及岗位进行价值评估，医疗工作量的评估主要参照RBRVS的方法（以资源为基础的相对价值），考虑风险性、技术性、耗时长短；岗位价值评估标准根据岗位的责任、知识技能、工作性质、工作环境、资格要求等因素确定岗位的价值系数。

其次，根据医院实际情况，将国家对公立医院考核要求转化为医院内部管理导向，层层落实指标[1]。第一步，选择考核指标。在《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》中提供的公立医院绩效考核指标包含4个一级指标，17个二级指标，52个三级指标，从实现社会效益、提高服务质量、提高综合管理水平及实现可持续发展的目标出发，该院选择了48个指标作为医院的绩效考核指标。这48个指标也是不同职能科室季度和年度考核指标。同时，根据重大影响、相对可控以及有较大改善潜力的原则选择部分关键指标作为临床医技科室的考核指标[2]。临床科室的月度考核指标有：9个社会效益指标（患者满意度、药占比、卫生材料比、检查检验比、每门诊人次医药费用、住院次均费用、医保目录外药占比、住院重症病人比例、基本药物占比），1个服务质量指标（院内感染发生率），4个管理效率指标（平均住院天数、病床使用率、百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料）。医技科室的月度考核指标有：3个管理效率指标（百元医疗收入成本、百元医疗收入消耗的卫生材料、固定资产平均服务量）。另外，将可持续发展指标（科研教学、学科发展）作为临床医技科室年度考核指标。第二步，设定指标权重。根据主管部门设定的指标权重，以及2015年该院指标完成情况，对院内指标重新设置权重。对于未达标或者经分析较难完成的指标适当增加权重。第三步，下达职能科室考核指标。根据各职能部门的职责范围，将指标进行分解后下达给职能科室。每个指标，指定1名分管院长承担领导责任。有的指标由1个职能科室负责，比如“全成本核算”指标，由财务科负责；有的指标是多科室合作，比如“床护比”，由人事科和护理部共同负责；有的指标是拆分后由各科室分别负责，如“管理费用率”，拆成“管理费用―人员经费率”由人事科负责，“管理费用―其他费用―房屋维修费率”由总务科负责，“管理费用―其他费用―设备维修费率”由设备科负责等。第四步，下达学科考核指标。由职能科室与学科带头人共同商讨，下达学科的考核计划。第五步，在职能部门的协助下，学科带头人将考核指标下达给临床医技科室。第六步，临床医技科室将考核指标最终落实到各岗位，让每个员工都知道自己承担的责任及努力工作的方向。

（二）开展多种形式的绩效辅导（D）

绩效辅导，贯穿整个绩效管理循环，通过各种辅导方式，实施有效监控，促进科室和个人顺利完成绩效目标[3]。绩效辅导的方式主要有召开会议、个别指导、专题培训等。如，召开全院中层会议，由院长宣讲此次绩效改革的意义和目标；针对不同考核对象召开专题培训，对整个绩效计划进行细致讲解，辅导大家如何实现工作量考核与指标考核；应个别科室要求根据科室特点展开个别指导。由于绩效改革前，各职能科室没有绩效指标考核，绩效人人平等，因此绩效辅导过程中要注重改变职能科室观念，充分调动职能科室参与绩效考核的积极性，有效化解医院绩效指标的压力。

（三）进行月度、季度、年度的绩效考核（C）

各职能部门根据各自负责的指标特征，分别按月度、季度、年度对学科带头人、临床医技科室开展指标考核，绩效考核科则开展工作量考核，考核结果汇总至绩效考核科形成全面的考核数据。

（四）建立多种形式的绩效反馈机制（A）

考核完成后，要及时进行绩效反馈，总结本轮绩效循环的工作、铺垫下一个循环[3]。反馈的形式主要有面谈、奖惩、改进、调整。面谈，从帮助被考核人的立场出发，与被考核人就考核结果进行沟通，分析差距，听取他们的困难及建议；奖惩，包括薪酬和晋升，薪酬体现在月度和年度的奖励性绩效上，具体做法（见下表）；晋升，将绩效考核的结果作为个人晋升和获得职业发展机会的考核条件；调整，根据指标运行情况，适当调整绩效目标与指标，使之与医院整体战略目标匹配。

三、医院绩效管理取得阶段性成效

通过绩效管理体系的改革，医院的绩效管理在以下方面取得了成效：其一，实现绩效管理由财务指标为核心的传统模式向以工作量为基础、兼顾社会效益、服务质量、管理效率、可持续发展的科学管理方式转变。各部门不再只重视经济效益指标，更注重提高服务质量、控制医药费用、节约成本、关注可持续发展。比如，该院药学部，原先的绩效考核就是工作量奖励加节约成本奖励。药品销量越大，药学部的绩效越高。绩效改革后，将基本药物占比、抗菌药物使用强度作为药学部的考核指标。这样，即使在药品销售减少的情况下，由于药学部加大临床药学工作，控制好以上两个指标值，也拿到了很好的奖励性绩效。药学部积极指导医生合理用药，临床医生又有药占比、基本药物占比、医保目录内药占比等考核指标，双管齐下，共同促进医生合理用药，达到控制医药费用的效果，运行5个月全院药占比已下降3个百分点，且仍在保持下降的趋势。其二，调动了职能科室的工作积极性。原先职能科室只要按规定出勤，大家的奖励性绩效就相同，而现在职能科室的奖励性绩效与指标考核挂钩，职能科室积极主动去落实医院的战略目标。比如，以前工会的主要工作就是逢年过节给会员发福利，将员工满意度指标后下达给工会后，工会积极做好基础员工的沟通工作，了解职工的需求，传达医院的战略目标，构建和谐的员工关系。其三，通过反复的绩效辅导与反馈，及时让每个职工都明确自己的努力方向，及时调控科室及员工不偏离医院的绩效目标，增强了绩效管理的效果。

四、结语

全面的、精确的绩效管理为实现医院战略目标起到有力的推进作用，但也为绩效管理增加了不少工作量，今后医院将进一步完善医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP），通过提高信息化水平，提升绩效管理的工作效率和工作效果；四个维度的绩效指标之间是一种微妙而复杂的平衡关系，在下达指标之前，绩效考核科应充分做好前期的摸底与测算工作，科学设定院内绩效指标的权重，并在运行过程中结合实际情况及时做出调整；该院是福建省第一批DRGs（疾病诊断相关分类）试点医院，今后可试行把DRGs评价结果应用到工作量评价及绩效指标评价中，提高绩效管理的科学性。目前改革才实施5个月，医院多数绩效指标已开始朝预期方向转变，医院仍将密切关注各项指标值的变化，根据实际情况及时进行必要调控。

参考文献：

[1] 应亚珍.三医联动多方共赢――三明市公立医院改革调研报告[R].卫生经济研究，2014，（10）.

[2] 刘昕.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2015.

[3] 石文娟.公立医院绩效管理体系的研究――以T医院为例[D].济南：山东财经大学硕士学位论文，2015.

第8篇：医院科室绩效管理范文

关键词：医院;绩效管理

一、相关概述

绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。同时，绩效管理在实现医院人力资源管理及开发中承担着重要的任务，扮演着重要的角色，是基础环节和关键手段，在整个的医院人力资源管理环节中位于核心地位。这主要是由于医院的人力资源直接影响着医院的管理决策及医院的管理实践内容，这部分的绩效管理成效管理如何影响着医院的整体管理效率。医院的战略目标通过分解形成具体的绩效指标来实现日常的绩效管理。

二、现代医院绩效管理存在的问题分析

科学合理的绩效管理方法是医院实现自我发展和提升的重要保证，对于完成自身战略目标具有重要意义。

当前不少医院在进行绩效管理时没有能够将医院的总目标进行逐层分解，并实现整体性管理，不能将医院管理的工作内容目标化作为其核心内容。一些医院不能够根据自身的组织目标来确定指标类型，设置5个以下的指标，同时指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互独立，结果的准确性难以保障，对于医院组织结构以及职责分工具有影响。

在纬度管理上，不少医院难以实现评价的多角度，不能保证结果的全面、公正，也不能够多角度地对医院员工绩效进行反映，在设置指标类型时忽略个人以及组织的职责分工，不能按照医院组织的实际情况来确定指标数，在绩效管理指标的时间维度上超前或者滞后，指标之间不存在关联性，相互对立，工作量较大，能够对工作关系、组织凝聚力产生影响。

与此同时，部分医院也不能够按照关键绩效指标法对自身战略目标自上而下地逐层分解，对医院绩效指标的核心内容难以准确把握，包括成本、质量、数量、时限等，指标在时间维度上超前或者滞后，指标之间相互独立，不存在关联关系，工作量较大，较难操作，对于医院流程的关键环节具有影响。

对于战略导向存在较大竞争压力的医院，难以综合地反映医院的短期及长期目标，财务及非财务目标，超前与滞后目标，内部与外部等多个方面的综合医院绩效情况，这对于医院员工的成长发展不利，而且成本较高，可操作性较差，对于医院管理的具体指标在设置、确定以及分解等各个方面都没有明确的想法及思路，难以调动医院管理高层参与的积极性，较难实现上下良好沟通协调。

三、医院绩效管理模式探讨

医院绩效管理模型的构建要符合我国医院日常管理的实际情况以及我国的市场环境，这就需要在熟悉国内外医院绩效管理研究现状的基础上，将相关的绩效管理理论应用到医院管理实践中，以此来作为医院建立绩效管理综合模型的基础，并将不同的绩效管理方法进行比较，分析我国医院绩效管理目前存在的问题与不足，有效发现问题存在的原因，提出针对性的建议措施，比较各种模型之间的优劣势，对医院绩效管理模型进行重新整合和设计，将其应用到医院管理实践中。

有效分结合落实医院的各项组织目标，对医院各个岗位进行必要分析，设定关键的绩效管理指标，并根据管理需要分类设置医院绩效管理定量指标及医院绩效管理定性指标，这样既能够对医院的工作产出与目标等进行量化，同时还能够对医院管理的职能等进行定性具体描述。医院绩效管理综合模型要完善和改进我国现有的绩效管理方法，并积极、有效地结合我国医院实际，在成长性、实用性、科学性、沟通性等原则的前提下，重点关注人与事，同时将过程与结果两者有机结合在一起。

应当确定智能特征与工作产出，强化管理考核具备客观性及针对性特征，对于不同的考核目标采用不同的考核管理办法，明确绩效管理考核标准，科学管理相关影响因素，对绩效管理的结果及时反馈和分析，并实现有效改进和纠正，切实提高绩效管理综合模型的有效性。医院建立绩效管理综合模型时，需要尽量将各项管理工作跟医院的整体目标相协调，实现一致，兼顾到医院管理的工作内容和性质，医院绩效管理综合模型的具体步骤和流程包括以下几个方面：

管理者需要制定医院管理目标，明确各级组织的目标，实现医院的整体战略目标转化为各级组织的分目标，同时确立医院的短期、中期、长期目标，并在这一基础之上建立整体的目标框架体系。同时分析医院组织内各个岗位的性质和内容，完善各个岗位的工作性质、工作目的、工作流程以及隶属关系等，实现工作的合理科学规划。设计实施阶段，要充分发挥关键绩效指标法的优势，针对具体指标设置标准，分析影响指标取舍的各种因素，根据定性指标以及定量指标的划分来科学设置绩效管理指标。这就要求管理者在设定各类指标时应当设计出绩效指标初步方案，并充分论证和讨论，最终合理设置定量及定性指标。在这之后还需要设置各类指数的权重，依据指数的重要程度赋予其特定的权重值。

绩效考核就是要对员工在某一特定时间内所做出的贡献进行科学评价，是医院绩效管理的重要环节，在这一阶段可以有效借鉴360度绩效管理的方法，丰富考核信息，提升考核的可信程度和客观程度。并对绩效考核进行绩效诊断，通过比较分析找到关键点和突出问题，及时有效改进，实现预期目标。核心工作是协调沟通。通常情况下这一环节相对薄弱，管理者可以通过反馈面谈、年度检讨以及绩效辅导等手段来进行以此来增强绩效考核的效果，提升绩效考核的时效性。

四、完善医院绩效管理的建议措施

绩效管理是医院战略管理系统中的重要内容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有医院组织中的所有成员按照相关的绩效要求以及一定的相关逻辑职责，并通过成员的创造性和努力才能实现某一种未来发展期望，进而实现医院战略目标。

首先，建立完善医院绩效考核管理组织体系。作为一项系统性工程，医院要想建立完善自身的成本管理绩效考核体系需要首先强化对自身管理体系的构建，正是基于此，有必要完善绩效考核组织管理，从领导到职工，从后勤到具体科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算经济模式的绩效考核管理链条。这主要是由于绩效考核以及成本管理的系统性，绩效考核会涉及到医院管理的各个环节，涉及到的科室及部门较多，也关系着职工的切身利益，同时也会涉及到科室及部门之间的关联协调。成本管理绩效考核是现代医院实施科学化管理的重要内容，能够促进医院向更高层次更高水平发展，也可以客观地描述和反映医院的业绩状况及经营成果。 其次，科学设置医院的绩效考核目标。各个科室的负责人负责本科室的绩效考核管理，在医院总的绩效考核目标下结合自身科室管理实际做好本科室的全成本核算经济模式绩效考核相关工作，并进行考核评价。医院管理者应当结合自身以前年度的绩效考核目标的完成情况，科学设置医院的整体绩效考核管理目标，并在此基础上结合医院科室划分和管理实际将绩效考核管理目标进行细化，具体到每一个相关科室部门，强化具体科室对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个科室的自和积极性。

再次，建立完善内部考核评价体系。通过综合评价分析，及时反馈医院的经济效益、收入状况、管理效率以及风险系数等情况，在此基础上描述各个科室的绩效状况，并进行分析评价。绩效考核是医院进行微观经济管理的一项内容，涉及的面比较广，要想保证绩效考核的质量就需要管理层建立完善一整套目标管理以及综合评价体系。医院实施成本管理首要目标就是有效降低医院自身的经营管理成本，通过对医院各个科室的费用支出进行限定、分摊及考核评价，对各个科室的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。

最后，进一步提升医院绩效考核基础工作的科学性、准确性。为了保证绩效管理的真实准确有必要完善绩效考核成本核算的流程和数据。并实现多个系统数据的有效整合，将医院收入系统、成本系统以及物资系统、人事系统等相关系统的信息数据指标进行关联整合，对于医院来讲，业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增，不仅如此，医院的成本核算还涉及着多种多样的、较为复杂的评价模型和测算指标，并以此完成成本核算数据的整理、收集、转换、汇总，提高信息的准确性、及时性、共享性、便捷性，切实提升医院成本核算绩效管理的效率和效益。

参考文献：

[1]孙洪.基于服务利润链理论的员工与顾客满意度[J].工业工程.2008（05）.

第9篇：医院科室绩效管理范文

关键词：公立医院 绩效管理 问题 改进

一、公立医院推进绩效管理的现实意义

1.公立医院规模庞大需要推行绩效管理。2011年末，我国公立医院数目达到13542个，公立医院人数达到398.1万人。面对如此庞大的医院数量和工作人员数量，必须有强有力的管理体制才能提高管理效率，达到强化管理的目标。

2.公立医院服务对象众多需要推行绩效管理。公立医院集中了大量优质的医疗资源，而群众也对公立医院更为信任，这就使得公立医院的服务对象广泛，服务频率较高。2011年，我国公立医院诊疗人次20.5亿人次。如此庞大的服务对象，必须注重服务效率的提升。

3.公立医院成本巨大需要推行绩效管理。2010年，全国卫生总费用达19980.4亿元，其中政府卫生支出5732.5亿元，占全部投入的28.7%。并且随着居民医疗消费需求的增加，这种政府投入还会不断增多。因此，强化绩效管理，使有限的投入得到更有效的运用，是一个值得研究的课题。

二、公立医院绩效管理存在的问题

1.绩效管理改革推进难度大。首先，不同利益主体的利益协调难度大。在绩效管理模式下，医院不同年龄阶段、不同职务职称、不同科室部门的职工有着不同的改革需求，要协调这种利益的难度较大。特别是，由于公立医院职工多属于国家工作人员，职工与医院的劳动关系非常牢固，这就使得不同的利益主体在表达自身利益时不会面临下岗等风险，这进一步加大了利益协调的难度。其次，改革的导向难以把握。绩效管理必须注重效率，但公立医院必须本着以人为本的原则，充分利用自身的医疗资源为社会提供服务。由此可能产生以追求经济效益为目标导向的改革和以提高服务效率与服务能力为目标导向的改革，这就需要我们对改革的导向科学地加以把握。

2.绩效管理体系本身存在问题。首先，从绩效管理的方法来看，虽然平衡计分卡、关键绩效指标法、360度考核评价法等绩效考核评价方法已经较为完善。但将这些方法具体运用到医院绩效管理中，指标选取的科学性就有待进一步提高，其中部分指标定量难度大、指标权重确定方法难度大等方面的问题就尤为突出。其次，从绩效考核的组织来看，一方面，考核过程中的公开程度和公平性有待进一步提升，如部分医疗工作者无法获知自身的绩效工资是如何计算等；另一方面，考核的组织机构相对单一，多由人事部门单独组织，没有将全院的积极性调动起来。再次，从考核结果的运用来看，部分医院仅仅将绩效管理局限于绩效工资，没有进行推广运用，从而给绩效管理带来了局限性。

3.绩效管理相关配套制度不完善。配套制度不完善是指绩效管理的配套体系难以为绩效管理提供更好的保障，如部门绩效协调难度大。公立医院作为一个整体，需要辅助科室，如营养科、医务科等科室的辅助才能更好地推动医院的运行，但这些部门可能不直接产生收益，这就要求绩效管理要能在不同的部门之间进行协调。

三、改进公立医院绩效管理的对策

1.培育文化完善绩效管理组织架构。首先，要积极培育绩效管理文化。改变公立医院“吃大锅饭”、“论资排辈”等不正确的理念，积极倡导讲究工作效率，注重服务质量的绩效管理文化，以此来为绩效管理营造良好的氛围。其次，要不断完善绩效管理组织架构。要在进一步利用医院人事部门专业知识的基础上，积极引入科室管理等管理力量。此外，医院还要指定高层管理人员负责组织协调，以解决绩效管理过程中可能面临的难题。

2.创新方法与手段提高绩效管理能力。首先，要创新绩效管理方法。一方面，公立医院要积极引入关键业绩指标等先进的管理方法；另一方面，医院要根据自身的实际，将这些先进的方法进行糅合，以构建适合于自身的绩效管理模式。如可以将模糊综合评价法与360度评价相结合，构建完善的绩效考核指标体系。其次，要创新绩效管理手段。如充分利用信息化手段来进行绩效管理，通过构建计算机信息管理系统，对医疗工作者、科室、医院的绩效进行管理，以此来降低管理难度，提高管理效率。

3.完善配套管理制度。首先，要建立完善的利益协调沟通机制，在推进绩效管理改革过程中，要充分了解不同利益群体的利益诉求，在把握绩效管理总体目标与框架原则的基础上，对各种利益诉求进行协调，促进各方利益对接，促进绩效管理落到实处。其次，要更加强调绩效管理的公开与公平性。一方面，医院要加强对人事部门工作人员、医疗服务工作者的培训，让其了解绩效管理的内涵，从而推动绩效管理的实施；另一方面，要制定完善的考核评价体系，注重考核过程的公开性，注重考核结果的公平性。

参考文献：