客户满意度调查要求精选(九篇)

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第1篇：客户满意度调查要求范文

关键词:客户价值;客户满意度;测评

本文为河北省教育科学研究“十一五”规划课题:经济发展与高等教育学科结构关系的模型构建及实证研究(项目编号:O8020116);唐山师范学院院内科研基金项目:中国大学生满意度测评模型及应用研究――基于客户满意理论的分析(项目编号:06C02)

中图分类号:F27文献标识码:A

大量研究表明,客户满意将是重要的竞争利器,拥有最多客户满意的企业将会获得持久的竞争优势。在客户满意度方面5%的提高,将会使企业的利润加倍;一个非常满意的客户求购意愿将6倍于一个满意的客户;争取新客户的成本是维系老客户成本的6～10倍;客户满意度的高低对企业的利润水平有实质的影响。为了在激烈的市场中留住客户,实施客户满意度策略是企业的必然选择。

Kotler(1997)认为,一个客户导向的企业,有必要定期衡量客户对企业的满意程度,并且定期检讨客户的满意水准与设定改进目标,因为客户满意程度是企业未来利润的最佳指针。由此可见,高效的客户满意度测评是实施客户满意策略的关键和基础。本文引入客户价值思想,对现有的客户满意度测评方法进行优化。

一、客户满意的内涵

自从1965年美国学者Dardozo首次讨论客户满意以来,已有大量的论文和著作讨论客户满意的含义、测量方法以及客户满意度测评模型。该研究在20世纪八十年代以后,无论是在学术界还是在实践中,都成为人们关注的热点。谁能不断地提升客户满意度,谁就能获得生存和发展的最基本条件,提高客户满意度是营销界一个永恒的话题。

客户满意理论最核心的概念是客户满意。IS09000:2000中客户满意的概念是,“客户对其要求被满足程度的感受”。菲利普・科特勒(1997)定义客户满意为,“客户接受产品或服务时感受到的质量与预期比较所产生的失望或愉快的感觉,这种感觉决定他们是否继续购买你的产品或服务”。他强调客户满意是企业留住客户的关键。Oliver(1997)认为,客户满意是一种针对特定交易的情绪性反应,它取决于客户所预期的产品或服务利益的实现程度以及反应预期与实际结果的一致性程度。当产品或服务的实质满足客户期望时,客户就会产生满意,反之可能产生不满意。他提出了著名的“期望-实绩理论模型”。Kotler(1997)认为,客户满意是客户所感觉的程度,源自其对产品功能特性或结果的感知及其与产品期望的比较。

综合以上观点,可以看到客户满意是一个人通过对一个产品的可感知效果(或结果)与他的期望值相比较后,所形成的愉悦或失望的感觉状态。当商品的实际消费效果达到消费者的预期时,就导致了满意,否则会导致客户不满意。客户满意是一种期望(或者说预期)与可感知效果比较的结果,它是一种客户心理反应,而不是一种行为。

二、现有客户满意度测评方法的缺陷

长期以来,大多数学者和企业管理者认为客户满意度的提高必然带来企业利润的提高。当然,这一观点也得到了一些理论和实证研究的支持。但随着客户满意度调查在企业的盛行,人们却发现即使那些满意度很高,甚至一直保持攀升的企业,其利润也可能降低。为什么会出现这种情况呢?这种现象并不是偶然的,本文分析原因如下:

1、具体操作时出现错误。有些企业进行客户满意度调查时,在具体的操作中可能出现错误。比如,由于调查者不能准确的掌握测评方法和技巧,会出现选择模型不当、指标体系设计不科学或调查中收集数据不准确等原因。这类问题可以通过加强对参与测评的人员的培训来解决。

2、评价时机不当。企业采取措施提高满意度,大多希望立竿见影,经营业绩短期内就显著提高,否则对客户满意策略产生怀疑。实际上,Fornell教授通过实证研究表明,通过提高企业满意度给企业带来的利润不是当期就能充分体现的。因为提高客户满意度主要对未来的购买行为造成影响。从提高客户满意度获得利润的很大部分将在接下来的时期内得到体现。这意味着企业在实施客户满意策略时,不能急于见到成效,客户满意转化成企业利润会有一段时间间隔,管理者应有一定的耐心。

3、现有测评方法有待完善。本文所探讨的几种测评方法,从不同的角度出发构建,有不同的适用情况。在理论上已经较完善,并在实践中得到了广泛的应用,但深入分析,测评方法仍存在问题。

为了更好地分析现有客户满意度测评方法存在的问题,本文假设公司只有甲乙两个客户,甲客户是公司的大客户,每年给公司带来丰厚的利润;乙客户是小客户,对公司的利润贡献远小于甲客户。公司改变客户管理措施,满意度变化可能出现六种情况:

设M甲是甲客户满意度的变化值; M乙是乙客户满意度的变化值。

(I)M甲>0M乙>0

(II)M甲

(III)M甲>0M乙-M乙

(IV)M甲>0M乙

(V)M甲0-M甲>M乙

(VI)M甲0-M甲

在这六种情况中,客户总体满意度和对未来公司利润的影响情况如表1所示。(表1)

在第I、II、III和V种情况中,当改变客户管理措施后,客户总体满意度的变化和措施对未来利润的影响呈同向变化,管理者根据客户总体满意度的变化能正确评价现有客户满意策略,从而制定出有利于公司业绩提高的新的客户满意度策略。

在第IV种情况中,客户总体满意度降低,但由于高价值的甲客户的满意度提高,该客户管理措施对公司未来利润会有正向的影响。但管理者根据满意度降低这一结果,会对现有的客户满意策略产生怀疑甚至否定它。

在第VI种情况中,客户总体满意度提高,但由于高价值的甲客户的满意度降低,该客户管理措施对公司未来利润会有负向的影响。但管理者根据满意度提高这一结果,会坚持现有的客户满意策略,而这可能使公司未来的利润下降。

总之,在第IV和VI种情况中,客户总体满意度会给管理者提供错误的信号,是“满意度陷阱”。实际上这是由满意度调查中对不同价值的客户“一视同仁”造成的。本文认为,在目前的测评方法中存在这样的问题:不同的客户在测评中假设具有同等的价值,即一个高价值客户的意见和一个低价值客户的意见具有同等分量。

现有测评方法有一定的适用范围:

1、当客户对企业的利润贡献率差别不大时,现有的测评方法适用。比如,出租车经营企业或超市的客户满意度调查。

2、当客户对企业的利润贡献率较大时,运用现有的测评方法可能出错误。比如,广告、医药企业的客户满意度调查。

三、测评方法的优化

目前,客户满意度测评的研究大多集中在构建测评模型、确定指标体系和权重上。现有满意度测评方法假设客户对企业的价值趋同,在这种理念的指导下,企业追求客户全体满意度提高。实际上由于客户对企业的贡献率不同,当低贡献率的客户满意度大幅提升,而高价值客户满意度降低或变化不大时,现有的满意度测评方法将显示总体满意度提高,以此指导企业客户关系管理工作,可能适得其反。

为了使满意度测评更具科学性,避免陷入“满意度陷阱”,需要引入客户价值这一重要概念,完善现有的测评方法,构建一套严密、令人信服的量化分析方法,使其能够反映企业在市场中竞争力的变化和企业的经营业绩呈更大的正相关性。

客户价值是客户关系管理中的核心概念,可以从两个角度理解:一是企业为客户提供的价值,即从客户的角度来感知企业提品或服务的价值;二是客户为企业提供的价值。即从企业的角度出发,根据客户消费行为和消费特征等变量测度出客户能够为企业创造的价值,该客户价值衡量客户对企业的相对重要性,是企业进行差异化决策的重要指标。本文在此部分采用第二种理解。

根据帕雷托的80/20法则,一个公司80%的利润是由在顶部的20%的客户创造的。在进行满意度调查时也应该给予高价值客户更多的关注,为了不陷入“满意度陷阱”,本文认为应在将原始数据代入测评模型前进行基于客户价值的预处理,公式如下:

DIJ=(Ki/Ko)×Dij

式中:DIJ-第i个客户对第j个指标的预处理后的赋分值;Ki-第i个客户对企业的价值;Ko-标准客户价值量;Dij-第i个客户对第j个指标的预处理前的赋分值。其中,Dij在现有的测评方法中由调查表获得。在新的测评方法中,将原始数据Dij调整成DIJ再代入模型。Ki可以是客户给企业带来的当期利益和未来利益的现值之和,为了便于操作,也可采用某一时段的交易额或利润贡献额。Ko是由测评者设定的值,可以是企业调查客户的平均客户价值或最小客户价值。

四、结论

科学有效地测度客户满意度是成功实施客户满意策略的前提和基础。在实践中,有些企业发现客户满意度和利润水向变动。本文认为原因有三个:具体操作时出现错误;评价时机不当;现有评价方法有待完善。本文提出了基于客户价值的新的测评方法,力求使测评更科学。

(作者单位:唐山师范学院)

主要参考文献:

[1]Muller,W.Gaining Competitive Advantage Through Customer Satisfaction[J].European Management Journal,1991.2.

[2]Eugene W A,Clates F,Donald R L.Customer Satisfaction,Market Share,and Profitability Findings from Sweden[J].Journal of Marketing,1994.4.

[3]Kotler,P.Marketing Management,Analysis,Planning Implementation,and Control[J].Prentice―Hall,1997.2.

[4]Dados,Richard N.An Experimental Study of Consumer Effort,Expectation and Satisfaction[J].Journal of Marketing Research,1965.8.

第2篇：客户满意度调查要求范文

一、满意度测度类型的概括

通过调研，我们把已有的满意度测度方法概括为三类，即针对服务质量的满意度测度、注重问题诊断的满意度测度，以及战略管理层面的满意度测度。

1.针对服务质量的满意度测度。（1）以规范性检查代替满意度调查。通过服务规范或制度的落实检查，将调查数据作为通报或考核的依据，从而传递服务压力，督促员工落实服务标准，规范员工行为，培养员工良好的服务习惯。因此，有时候也称之为服务落实度调查。主要采用两种方式，一种是向客户调查，比如发放问卷、拦问、电话调查等，让客户确认之前服务人员是否有按规范操作；另外一种是直接假扮客户（或称神秘顾客），对服务场所和服务人员进行暗访，以直接获得服务体验和服务情况的证据。（2）基于对质量感知的满意度测度。随着质量管理理念的渗透，满意度测度开始真正关注“质量”问题。满意度测度实际上侧重对客户感知质量的调查。它不是向客户询问确认服务人员做了什么，而是直接询问服务感受或满意程度，关注的是客户的实际感受，以及由这种感受带来的服务效果。这种方式的好处在于，突破了服务落实度调查只能评价前端服务部门的局限性，也可以对后端部门进行评价，其满意度指标体系可以根据客户与企业接触的服务流程、环节、触点，按照逻辑包含关系，分为一、二、三级指标，逐一对应或关联到各相关责任部门。

2.注重问题诊断的满意度分析。（1）对客户不满意因素的分析。客户不满意度调查的目的在于了解客户不满意的原因，强调对不满意客户的分析，了解、感知、分析客户不满意的原因。与满意度调查不同，不满意度调查可以得到更多有意义的信息，以及时发现并改正问题、激发更新的策略和技术创新等，尤其在客户挽回方面作用明显。根据麦肯锡公司的统计，不满意客户在提出抱怨但迅速获得圆满解决的，82%愿意再度惠顾。不满意的客户，若问题得到圆满解决，其忠诚度反而比从不抱怨的一般满意客户高。（2）对客户高满意度原因的分析。卓越服务理念，是要让客户非常满意，提供高水准、超出一般水平的服务，因此要把客户群塑造成高满意群体，即把一般满意的客户提升为高度满意水平。由于高满意人群的忠诚度是一般满意人群的4倍~6倍，因此，把一般满意人群提升到非常满意，具有非常积极的意义，其价值要明显高于把不满意人群提升到一般满意。因此，这也是满意度测度的一种。（3）通过用户体验的满意度分析。用户体验，是一种纯主观在用户使用产品过程中建立起来的感受。用户体验强调塑造和传播口碑，注重服务细节和服务创新，提供令人印象深刻的，而且容易描述和传播的体验。用户体验研究，在研究方法上注重测试类方法的运用，例如在电子商务网站用户体验研究中就包括了“吸引力测试”、“可用性测试”等。

3.战略管理层面的满意度测度。（1）服务差异化的满意度分析。企业在制定客户服务战略时考虑到客户的差异性，同时在这些差异性的基础上，制定出成功的客户服务战略，由此提高客户满意度。通过服务差异化的满意度分析，主要分析不同背景、不同消费行为和态度客户对服务感知的差异性，找出导致差异的关键影响因素，为实施差异化服务提供必要的基础。（2）基于综合指数的满意度调查。有学者将结构方程和满意度形成心理路径相结合，提出了基于综合指数的新型满意度模型。满意度指数模型是根据客户满意度形成的心理路径设计，与企业服务的差异性无关，因此满意度指数调查具有跨行业、跨企业可比的特点，适用于国家、行业层面的满意度调查。满意度指数的调查方法，主要是用问卷的方式，将要调查的要素转化为问题，向特定对象进行询问调查，然后综合调查数据，按照一定的计算方法做出定量计算结果。（3）基于资源优化配置的满意度分析。受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，日本学者于1979年提出KANO分析模型。通过使用者主观感受与产品/服务客观表现的二维模式结构，并根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，定义了三个层次的顾客需求，明确三类需求的意义及目前所处位置，通过优化资源配置的策略，确定资源投入的边界，解决管理者上述的问题，实现更精细地资源优化配置，得到一个量化的资源投入参考依据。KANO分析模型是一个典型的定性分析模型，难以被量化判断，所以在满意度调研领域经常被提及但很少被应用。

二、满意度测度方法的改进

上述方法解决的对一个企业的总体服务水平的衡量，而对于服务比重较大的企业而言，用这些方法去衡量单个客户的满意度显得无能为力。事实上，有不少企业在服务管理中运用了这些方法，但所得出的结论往往并不能有效解决一些具体的服务问题。因此，我们在研究中尝试着引入了质量管控和过程改进的思想，针对在一些周期比较长服务活动中的单个客户的满意度问题，去探索适用的监测与控制方法。

1.质量管理理论带来的借鉴意义。质量管理理论经历了传统质量管理、统计过程控制、全面质量管理、经营质量管理和卓越绩效管理等几个阶段的发展，诞生了PDCA循环（戴明环）、六西格玛、能力成熟度模型、目标管理等理论和方法，以及ISO9000等质量管理标准。在满意度理论中，质量概念被分为感知质量和客观质量两种，满意度调查中更多的是关注客户的感知质量。客观质量与客户满意是高度相关的，感知质量可以作为两者直接的一个“桥梁”，但它并不能完全等效的反映客观质量。因此，在满意度测度中，应该加入对客观质量的考察，以完善满意度理论，丰富满意度的测度方法。

2.满意度的保持可以引入过程改进思想。过程改进思想源于软件行业，由于传统IT企业过分重视技术，盲目扩大开发队伍，不断压缩管理成本，导致项目的开发处于无序状态。而过程改进使得人员、技术和工具在企业内部得到合理的分配和利用，充分发挥它们的整体优势，使整个开发过程中处于监控状态下，不断调整不合理的部分。过程改进应基于很多小的、不断进化的步骤，而不是革命性的创新。而客户的满意态度正是一种随着服务进程而逐渐变化的，如果在服务过程中不加以控制，那么到服务结束时，客户的满意度可能会发生实质性的改变。因此，服务满意度理论和方法体系中可以引入过程改进的思想。

3.理论的融合与方法的创新。（1）从过程改进和质量管理理论来说，两者之间具有着必然的联系。质量的不断提升，需要在实践中发现存在的问题，找出解决问题的方法，并且在实施后检查效果，进而制定下一个等级的目标，这与过程改进的思想是比较吻合的。（2）过程改进与服务满意度理论的结合点在于，对于客户需求的个性化把握，是一个循序渐进、不断加深的过程，因此需要运用过程改进的思想和方法，来不断加深对客户个性化需求的掌握程度，从而不断提升客户服务满意度。（3）客户的服务满意度与服务质量之间存在着必然的联系。客户对于公司服务的任何不满意，都可以归结到某个具体的服务质量问题；反之，只有服务质量的不断提升，才能够从根本上真正提高客户服务满意度，从而树立公司的服务品牌和口碑。因此，两者之间的结合是采用服务满意度测度方法的初衷和根本目的。

三、基于过程改进的服务满意度监控体系在上述改进思想指导下，我们做了一定的实际调研和理论研究，创新性地构建基于过程改进的服务满意度监控体系，以建立主观化、个性化、动态化测量客户服务满意度水平的调查方法，形成持续改进的服务满意度测评体系。

1.特点与创新。构建基于过程改进的服务满意度监控体系，其满意度调查应该能准确、客观的反映出客户的真实感受；能够通过满意度调查及时发现服务过程中存在的具体问题；及时掌握客户的服务需求和期望值；满意度调查结果可以为员工绩效考核提供有力的参考；激励员工的服务进取心，促进服务质量提升。基于过程改进的服务满意度监控体系不同于传统的满意度测评体系，它包含了以下一些特点、理论突破和创新性思想：由单纯的测度体系，变成了监控体系；由强调调研结果的客户满意与否，变成了强调服务过程的满意与否；由注重客户的总体满意水平，变成了注重单个客户的具体满意态度；由统一的满意度测量指标，变成了个性化的满意度测量指标；由注重感知服务质量，变成了同时注重客观服务质量；由服务管理的辅措施，变成了服务管理的基础性设施；满意度调查由原先的以问卷为核心，变成了以服务数据模型为核心。

2.体系架构描述。基于过程改进的满意度监控体系架构如图1所示。从功能上讲，监控体系中包含了两个部分，一个是企业本身的业务活动，一个是满意度监控活动。业务活动中，我们以“客户服务过程”为业务核心，其他相关部门的活动（如研发、设计、生产、经营等）视为客户服务的支撑性活动。满意度监控活动中，设计“服务信息模型”、“分析与控制模型”、“管理分析报告”等几个模块。在此架构当中，服务业务流程是整个监控系统的根本立足点和出发点，服务信息模型是整个监控系统的核心，而满意度分析与监控系统是功能实现的主体。服务业务流程与各个业务部门衔接，为服务信息模型获取数据提供基础支持，而服务信息模型通过业务流程获得各项所需数据，进而生成描述不断变化的客户满意度状态的数据结构，满意度分析与监控系统根据服务信息模型提供的结果来对客户服务满意度进行实时监控，并且在必要的时候，通过服务业务流程对各部门的相关业务进行调整。这样，整个系统就形成了一个基于整个服务过程的、持续改进的满意度监控系统。

第3篇：客户满意度调查要求范文

【关键词】广电网络；客户满意度；解决策略

客户满意度也叫客户满意指数。是对服务性行业的顾客满意度调查系统的简称，是一个相对的概念，是客户期望值与客户体验的匹配程度。换言之，就是客户通过对一种产品可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。进行客户满意度研究，旨在通过连续性的定量研究，获得消费者对特定服务的满意度、消费缺陷、再次购买率与推荐率等指标的评价，找出内、外部客户的核心问题，发现最快捷、有效的途径，实现最大化价值。对于企业来说，测评客户满意度的根本原因是为了提供信息，使管理者能够做出正确的决策，尽可能提升客户满意度，从而提高客户忠诚度，进而提高企业利润。本文通过对现阶段山西广电网络公司存在的问题，提出提升广电行业客户满意度的策略，为我国企业客户满意度的调查研究提出自己的一些见解。

一、产品策略

（一）积极改善有线电视服务质量

有线电视服务质量是广电运营商最核心的服务，提高有线电视服务质量是贯穿服务品牌创建的始终，从提高有线电视服务质量入手，全面加强有线电视的管理工作。本次调查发现，在广播电视传输质量方面存在一些不容忽视的问题。被调查者对广电网络公司的广播电视传输质量存在较大比例的不满意。比如有的地方传输信号不好，电视画面不清晰、有杂音等。宽带也常出现网速达不到承诺的网速，或者网速极不稳定的现象。这些现象的产生主要是由于线路老化或者网络覆盖不到位等原因。因此，笔者建议公司要逐步增加对通讯设施的投资，不断提高科技含量和保障水平，努力把影响用户观看电视的因素降到最低程度，以此来增加企业的竞争力和影响力。

当然，通信质量的提高与改善也依赖于公司的维护人员。维护人员应该对用户接通室内室外的线路规范化管理，这样也会改善网络使用质量。对于线路老化的区域以及故障频繁的区域要及时上报，相关部门应该及时进行线路改造，优化线路。

（二）规范广电服务能力

随着广电行业市场竞争的日趋激烈，如何通过服务维系老客户、发展新客户已经成为竞争的焦点之一，因此服务营销越来越受到众多的关注和重视。各个运营商除了提供不同的产品外，最大的竞争就在于服务的竞争了。近年来，用户的大进大出、用户结构失衡问题，一直是制约公司有效发展的瓶颈，也构成了公司主要的经营风险之一。要有效扭转这种局面，从服务层面来讲，就是要求公司提高服务质量和水平。

调查问卷结果显示，仍有一定比例的用户对维护人员的服务，客服热线以及营业厅服务感到不满意。一方面对服务人员的素质和业务水平要进行定期的培训和考试，以及相应的考核制度；另一方面要对服务流程及机制进行规范化管理。例如推行“首问责任制”，即用户的第一接待者一定要对用户的需求或者问题尽量进行解决，如有特殊解决不了的问题，要及时上报，并进行跟踪服务，不能说这个事情不关自己的事，一推了之。

公司要以客户为中心，尽快建立统一的以客户为导向的全业务服务标准体系。制定并实施涵盖全业务、彰显差异化特色品牌服务的服务标准和渠道服务规范体系，建立规范达标考核制度，实现由业务导向向客户导向、由应诉管理向服务管理的双转变，为经营工作提供有力支撑。深度参与全业务产品设计和产品测试，制定服务风险预案，预防产品缺陷；构建服务质量管控体系，通过客户满意度调查、渠道规范达标、服务质量明查暗访、服务质量分析会议，深度挖掘客户投诉所指出的产品瑕疵和业务管理问题，从客户的角度分析服务质量、解决服务热点难点问题，持续改善服务质量。

另外，一个很大问题就是关于处理用户投诉问题。用户在使用电视的过程中不可避免出现这样或那样的问题，提出各种各样的诉求。这既是消费者的自我维权，也是对广电网络公司的信任。用户对投诉处理的评价低，主要是处理不及时、不彻底、次数多、态度差等造成的。因此，管理者一定要从企业“品牌”建设的高度，认真抓好对用户合理诉求的处理工作，并组建高水平、高素质的团队，竭尽全力去解决好用户遇到的各种问题，这对于企业的可持续发展是十分有益的。

总之，在竞争日趋白热化，竞争对手日臻成熟完善的巨大压力下，广电网络公司只能迎难而上，变压力为动力，充分发挥广大员工的聪明才智，创新服务手段和服务内容，以诚心换真心，赢得市场、赢得发展，不断壮大企业整体实力。

二、资费与服务策略

（一）构建透明资费政策

实践证明，资费政策是影响用户选择电视运营商的一个重要因素。在服务水平相当的前提下，消费者当然青睐“物美价廉”的产品。因此，管理者要大胆探索资费政策的改革，努力缩小运营商期望值与用户要求之间的差距，构建好企业服务的平台。一是要不折不扣地执行国家的逐步降低收费政策；二是要通过降低成本等手段逐步提供“物美价廉”的产品；三是要设法稳定全省电视月租费的标准，通过增值业务的免费使用提高客户的感知；四是要提供全部有线电视费用的明细单（主要指增值业务服务）的现状，满足用户“明白消费”的要求；五要推行欠费适量提醒、适当放宽欠费空间限定、延长收费时间等人性化服务，努力创造和谐局面。

在激烈的竞争中，广电企业可以根据自身的优势，在市场竞争中充分发挥企业核心资源的作用，灵活制定适合自己企业的资费政策。整合后的广电网络公司，作为全业务的综合运营商，可以推出“有线电视+宽带”的优惠政策，从而提高业务的竞争力。

对于公司不同时段推出的新的优惠资费，要及时进行业务宣传。一是要把宣传的重点放在本公司独特的服务优势和服务项目上，放在新的服务产品上，放在新的优惠政策或优惠活动上；二是业务宣传一定要做到主题突出、目的明确，尽量避免“一锅粥”、“大杂烩”的做法，让用户不知所云甚至不想去看，最终事倍功半；三是要加强对用户所遇问题如何申报、如何投诉等实质性内容的宣传，起到解决问题、监督员工、展示自我的多重功效。

对于对资费有异议的用户要及时进行沟通，以免造成用户的离网。对于重要的大客户和商务类客户要定期拜访，把公司的新业务新资费告知相关部门，以便用户有需求时可以优先考虑广电网络公司。

（二）做实内部服务工作

外部服务指的是对客户的服务，内部服务指的是单位与单位之间，市分公司、企业内部之间，包括员工在内的方方面面。科学发展观要求以人为本，企业的经营是靠员工，就是要以员工为本，所以要提倡建立以人为本的企业文化和服务文化。企业文化的建设是集团公司一项重要工作，也是一项长期的工作任务。服务文化可以归结一句话就是为人民服务，要尊重员工，要关爱员工，要信任员工，要培训员工，要建立和谐的工作氛围。这是做好各项工作的基础。公司要有整体的战略，有明确的目标，有各级管理层的共同努力，同时有广大员工脚踏实地的认认真真的的去做。只有对员工进行关爱，对他进行信任和鼓励，不断的进行培训，提高能力，再加上科学的决策，这样才能够把企业搞好。大家如果能把工作协调好，可以减少很多问题，可以极大的提高工作效率。如果内部服务不好，外部就不可能服务得好，员工满腹的牢骚怎么可能对客户笑脸相迎。要强调上级为下级服务，上道工序为下道工序服务，这是业务流程也是管理流程，同时还是共同建设和谐的企业文化。

少数服务人员为用户服务没有耐心，个别工作人员不着工作服等等，都暴露出广电运营管理中还存在着一些漏洞或薄弱环节，需要通过明确职责、创新手段等，使管理更加科学、更加有效。

三、品牌策略

广电网络公司是一家老店，经过了多年的历史变迁，企业品牌底蕴深厚。这应从两个方面去理解。一方面，广电网络公司是由广播电影电视局、广播电视台的国家事业单位改制、变迁而来，在过去为社会经济发展做出过积极贡献，继承了老广电的衣钵。另一方面，用户对垄断企业、国家事业单位在短缺经济时代的不满也会铭记在心，并且可能会发泄在现在的广电网络公司的身上。这就要求广大同事，必须以一种洗心革面的态度，努力纠正或消除过去垄断给用户造成的阴影，让人们从心里认识到现在的广电网络公司同老广电时代的广电局有质的区别。现在的广电网络公司是为社会信息化，为构建和谐社会，为推动社会进步提供优质服务的综合信息服务提供商，从而努力提升客户价值。

随着高清交互数字电视、视频点播、时移电视、互联网电视、跨屏转移等广播电视新业务的开发；宽带数据专网、互联网接入、公共信息服务和物联网、云计算应用平台建设等“三网融合”新业务的开发，全力推动着全省广电网络实现由小网变大网，模拟变数字，单向变双向，看电视变用电视的根本转变。广电网络公司秉承“求实、创新、优质、高效”的企业精神和“客户至上、用心服务”的服务理念，在保证广播电视节目安全传输，扩大中央和省级广播电视节目有效覆盖，充分发挥党和政府宣传文化主阵地作用，满足人民群众精神文化需求的同时，以科学、严谨的现代化管理为手段，以经济效益为核心，面向市场、全方位参与市场竞争，使企业获得稳步、高速的发展，力争在十二五期末实现全省网络总资产过百亿、年经营收入达50亿的奋斗目标，成为山西文化产业的龙头企业和旗舰企业。

四、结论

由于客户服务是个持续的过程，所以客户满意度的提高与改进也是个长期的过程。笔者将在未来的工作过程中利用所学的理论知识，结合工作实践，针对工作中已经存在和新出现的具体问题，继续研究客户满意度的提升方法。

参 考 文 献

[1]黄楚新．论中国IPTV的发展模式[J]．现代传播（中国传媒大学学报）．2010（9）

[2]“三网融合”不等于广电与电信的“对称准入”[J]．广播电视信息．2001（8）

第4篇：客户满意度调查要求范文

[关键词]江苏海狮集团；客户关系管理；洗涤机械

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.110

1 引 言

江苏海狮机械集团有限公司的前身为1969年创立的乐余农机修配厂，1993年企业更名为江苏海狮机械集团公司，1998年公司改制为江苏海狮机械集团有限公司。公司从1980年开始在国内首家专业生产洗涤设备，目前已发展为国内居于行业领导地位的工业用洗涤机械制造商。公司主要产品有全自动工业洗衣机、烘干机、熨平机、干衣机、折叠机等。公司产品受到绿地、香格里拉、雅高、万豪、洲际、喜来登、国际凯悦、碧桂园、万达、锦江、世茂、开元、金陵等顶级酒店管理公司认可，同时公司还是国内上千家医院、铁路部门、大型洗衣厂的设备供应服务商。

随着经济社会的飞速发展，技术创新速度不断加快，客户需求不断变化，产品生命周期不断缩短，市场竞争越来越激烈。面对更加复杂多变的市场环境，公司必须重视客户关系管理，响应和满足客户需求，给客户创造更高价值，赢得客户满意与忠诚，进而实现企业生存和发展。

2 海狮集团客户管理的主要工作

2.1 客户市场的细分及研究

从市场需求的特点和公司战略定位出发，公司首先按照地理区划将国内市场主要分为华东区域市场、华北区域市场、西北区域市场、华中区域市场等产品销售区域，接着按各地理区域市场客户所属行业细分为宾馆、酒店、医院、社会洗衣厂。华东和华北区域市场容量总体比较稳定，但竞争较为激烈，是公司目前主要市场；西北、西南区域市场增长较快，竞争一般，是公司将要开发新市场。客户所属不同行业对工业洗涤机需求有所差异，如酒店注重品牌、质量、服务及价格的竞争，社会洗衣厂注重价格及服务的竞争，医院通过政府采购招投标方式，注重品牌质量及售后服务。

公司根据现阶段的经营条件和经营能力，并根据各细分市场的规模和购买力大小（市场潜力），选择确定公司产品和服务进入的市场范围。目前公司为酒店、医院、铁路、洗衣厂、院校等行业市场提品和服务，其中酒店、医院、洗衣厂等为主要目标市场。

2.2 顾客关系的建立与管理

2.2.1 多途径建立客户关系

公司通过举办客户座谈交流会、新产品推介会、广告宣传和健全完善售后服务体系等途径，建立与客户良好关系，不断拓展企业影响力，吸引潜在客户。

公司每年分地区召开至少3次的大型客户座谈会，就公司产品研发、新产品推广、产品质量控制及服务等内容与客户进行广泛的交流；公司通过定期召开新产品推介会对公司产品进行推广，并邀请行业专家对产品的性能及特点进行讲解，使顾客对公司产品有更深入了解，让公司产品以最快的速度进入市场；公司与媒介公司、广告策划公司合作，在中央电视台广告，向新老客户发放公司宣传画册、产品画册及DVD光盘，以及在公路重要路段设置灯箱广告牌等方式来推广品牌及产品。

为了做好售后服务工作，公司建立了一支高效的技术支持队伍，包含设备专业技术工程师和具有多年安装调试、维修保养洗衣设备经验的专业人员，为客户提供洗衣房设备的操作使用和维护保养系统培训。保修期外，免费提供一次对洗衣设备全面检查，并向用户报告和建议所需更换的零配件。公司对响应时限以及服务时限都作出了规定，如接到用户通知，必须在1小时内响应、6小时之内到达现场；一般故障维修时间：10分钟～30分钟；重大设备故障维修时间：30分钟～4小时等。

2.2.2 对客户进行分类管理，重点维护关键客户

销售、服务部门负责收集客户资料，依据客户区域市场划分、客户性质等建立科学的客户档案。公司对关键客户、一般客户以及潜在客户和竞争对手客户实施分类维护管理。关键客户是公司收入的主要保障。为提高服务质量，促进共赢，公司与部分关键客户签署了战略合作协议，采取各种措施来提高客户的满意度，每年战略客户都保持增长。

2.3 顾客反馈及投诉管理

2.3.1 建立有效的顾客投诉流程

为了能及时接收和处理顾客投诉，提高顾客满意度，公司制订了明确的客户投诉管理要求，由销售服务部门收集客户的投诉，呈报部门负责人确认责任部门，再由责任部门负责查明原因，并及时处理。 责任部门将处理结果及时反馈回销售服务部门，由销售服务部门反馈给客户并将相关信息整理存档。

2.3.2 建立重大投诉应急响应机制

为了预防重大投诉事件的发生，明确重大投诉事件后的应急措施，减少因投诉事件给公司带来的损失，同时为迅速、有效的处理客户对公司产品质量存在异议和投诉的紧急事件，尽可能的及时化解矛盾，维护双方合法权益，公司由质检管理部、生产计划部、总师办、各生产车间组成专门小组处理重大投诉事件。

2.3.3 投诉信息分析及改进

客户投诉产品质量时，销售服务部门及时收集并传递到总师办，总师办根据顾客投诉的质量抱怨，召集采供部、质检管理部等相关部门负责人进行原因分析，采取纠正措施，并评价纠正措施结果的有效性，同时由销售服务部门会同负责向顾客解释或处置，直至实施的结果顾客满意为止。同时公司还建立了定期的质量会议制度，对有关的投诉使用适当的工具进行分析，对涉及原辅料供应商、外协合作单位的，公司会及时进行反馈，要求、指导其改善并进行跟踪。

2.4 加强客户满意度的测量与管理

2.4.1 完善客户满意度测量系统

关注客户的满意度，根据调查分析结果改进产品、改进服务，提高客户的满意度，公司建立起了客户满意度测量与应用的管理系统。该系统的运作流程包括：客户满意度调查、分析汇总形成报告、制订改进计划、相关部门组织整改、客户满意度提高。

2.4.2 客户满意度测量的主要方法

公司客户满意度调查由服务部组织，满意度测量的方法主要是内部调查。内部调查主要是通过办事处工作人员每年向主要客户发放调查问卷，收集客户的意见和建议。除了正常组织的满意度测量活动，公司还通过中高层领导、办事处业务人员走访重要的客户和最终客户的方式了解客户满意度。

客户满意度调查内容包括产品质量、交付方式、售后服务、价格等方面，每年调查一次，根据项目统计、加权得分，算出平均综合分数进行评价，根据分析结果编写调查报告，通报至公司领导和相关部门进行通报和整改，并组织验证。在实施客户满意度调查时，公司在满意度调查表中设计了推荐购买、再次购买意向等相关的调查项目，据此分析客户忠诚度。

3 进一步提高海狮集团客户管理工作的设想

客户信息是企业决策的基础，是对客户进行分级管理的基础，企业应当重视和掌握客户的信息。然而，目前海狮集团的客户信息管理混乱，信息不统一并且部门之间无法共享。因此，公司要统一管理客户信息，需要时可方便快捷地调出客户信息。

公司对客户关系应建立“定期评价提出改进要求制订改进计划实施改进完善提高下一轮的评价”的循环提高的机制。每年年初召开经营分析会，对年度的经营环境、经营目标实施推进计划及效果进行分析，对影响经营目标实施的客户关系提出改进措施并实施。

参考文献：

第5篇：客户满意度调查要求范文

[摘要]企业因为进入三个误区，而把客户满意度与客户忠诚度简单地等同起来。而实际观察的结果是，只有客户达到完全满意，才能保证客户忠诚度的稳定。本文通过分析三个误区的特点，以及深入分析客户满意度在不同竞争环境中的作用，对如何通过客户满意度管理来提高客户忠诚度的战略进行了剖析。

[关键词]误区客户满意度客户忠诚度

一、客户满意度与客户忠诚度关系的三个误区

通常情况下，管理层把顾客满意度与客户忠诚度等同起来，认为满意的顾客自然会忠诚于品牌或者公司。于是，公司关注于改善现有顾客满意程度的提高，但是，又往往在看到顾客满意度调查结果中大部分顾客是“基本满意”后，觉得顾客忠诚度也达到令人满意的程度了，于是提高顾客满意度的努力就戛然而止。这种现象是由以下几个认识上的误区造成的：

误区一：管理层通常认为只要顾客对产品和服务没有抱怨，基本上满意，那么客户忠诚度自然也有保证。

客户满意度与客户忠诚度之间并不必然相关，而且相关性也并不是简单的正相关关系。满意度能够代表顾客对以往消费的信心和认可，但是，不能保证顾客不会选择其他公司的产品。顾客满意度只是顾客忠诚度的基础，但并不是充分条件。在银行信用卡市场上，大部分银行的产品和服务具有高度类似性。客户对于信用卡产品和服务的满意程度更多的取决于那个银行的服务更加体贴。对信用卡只表示基本满意的顾客是不会成为忠实的用户的。

误区二：提高客户满意度的管理投入随着客户满意度的提高而上升，因此，追求客户完全满意的境界会让企业失去提高利润上的灵活性。

客户满意度是企业努力进行关系管理的结果。为了降低失误、提高产品和服务的质量，企业需要投入大量资源进行管理。但是，究竟客户满意度要达到什么程度能够使企业实现最有效的资源利用。增加投入会提高顾客满意的范围和深度；追求让顾客完全满意，尽管会给企业带来压力，但是，回报也是巨大的，不但不会降低企业的灵活性，反而会保证企业基业常青。

误区三：客户忠诚度到了一定的程度，无论满意度如何提高，也不会有所增加。

顾客忠诚度是极其敏感的变量，任何改变都会影响忠诚度的系数。满意度不断提高，将会保证客户忠诚度的稳定性，同时也是有效的防御性竞争战略。例如餐饮业，刚开张的酒楼饭店靠招牌菜闯出了名气后，许多顾客就会预测，这家站稳脚跟的酒店接下来饭菜质量和服务都会下降，要么菜量减少，要么味道变差。结果便是回头客减少。顾客忠诚度是一种非常脆弱的态度，任何因素都会成为负面诱因。因此，只有满意度不断替高，才能保证顾客忠诚度的稳定。

走出以上三个误区，就可以清晰地看到：一般的客户满意度并不能保证客户忠诚度的稳定和提高，但是，客户忠诚度的提高必须要有客户满意度不断提高为基础。

二、满意度的四种表现

满意度对提高顾客忠诚度的作用在四个层次上有不同的表现:

当顾客满意度是“不满意”时，顾客忠诚度为负值。顾客不仅不会选择令他们感到过不愉快和不满意的产品服务，还会影响周围其他人放弃该产品或服务。

造成顾客满意度如此之低的原因是顾客曾经经历过不愉快的产品服务消费过程，而矛盾产生之后，提供商没有任何的关系修复措施。例如，在旅游景区人们的经验就是那里的食宿服务质量肯定是不如非景区的。而大部分顾客如果遇到不愉快的经历，也都因为是游客身份而不予追究。景区的经营者也就因此认为不需要提高服务质量，不需要采取关系修补措施。对于个别经营者来说，也许这样做并不会影响自身的经营，但是，整个景区会逐渐被这种故意行为所拖累，恶名远扬，最终，所有的经营户都要受到游客量下降的影响。

顾客满意度为“一般”时，顾客表现为无忠诚度。顾客对该产品服务没有任何特别的深刻体会。顾客会在任何同类产品服务中进行尝试，直到找到真正让其信任的选择。

顾客表示基本满意时，企业常常误以为这样的顾客就算是他们辛辛苦苦培养的忠诚顾客。表示基本满意的顾客虽然可以成为忠诚顾客，同时，基本满意的顾客也具有很高的转换率，随时都可能放弃目前让顾客感到基本满意的产品服务，转换到其他的品牌或者替代品。

只有感到完全满意的顾客才会表现出高忠诚度和低转换率。愿意努力追求顾客完全满意的企业并不容易实现目标，但是，能够赢得客户完全满意度的企业享有牢固地客户信任基础。

对企业来说，只是做到让顾客基本满意还不够，不能保证企业获得稳固的客户忠诚。对于在自由市场竞争的企业来说，让顾客感到完全满意是建立稳固客户群基础的重要保证。

三、市场竞争对忠诚度的影响

不可否认，顾客满意度与忠诚度之间的关系并不简单，特别是考虑了市场的不同竞争性质之后，这种关系就更加复杂。

大部分企业是在具有丰富竞争的市场中生存，特别是一些利润率低，靠大规模分销获得较高投资回报的企业，如零售企业，顾客满意度对于客户忠诚度的营销指数偏高；但是，对于具有一定垄断能力的企业，客户满意度在一定时期内对于客户忠诚度的约束作用很小，因为顾客没有多余的选择。垄断的市场里，企业没有动力去提高客户满意度，但是，仍然可以享受完全忠诚度带来的巨大利益，比如电信市场。由于自由竞争的要求，垄断受到了法律和道德上的约束，企业能够保持垄断的条件也越来越苛刻，面临来自产业内同行和新兴替代品的威胁只是时间问题。客户满意度最终仍然是决定客户忠诚度的重要因素。Intel因为所掌握的技术而在电脑芯片市场上一直处于完全占有率的绝对优势位置。但是，随着AMD等品牌芯片的出现，Intel的垄断地位受到了极大的挑战，同时，新加坡和欧盟也对Intel进行了反垄断行为的调查，新加坡更是对Intel的垄断行为进行了高达两千多万美元的罚款。Intel是高科技公司，掌握的技术是锁定客户忠诚度的重要因素，Intel的产品口碑一直保持良好的记录，但是，当新的竞争者出现时，Intel也开始为客户满意度和忠诚度感到紧张了。原先Intel享受的极高的客户忠诚度随着市场竞争结构的改变而面临诸多的不确定性。

一般消费品生产企业因为产业壁垒低，直接竞争与替代品竞争都很激烈，所以，消费者满意程度对企业的重要性更显而易见。企业通过满意度调查间接了解顾客忠诚度。然而，越是竞争激烈的市场，消费者面临的选择越多，能够让消费者感到基本满意的产品服务也就越多。因此，在这样的市场中，基本满意已经成为低忠诚率的代名词。只有让顾客产生超越竞争对手的完全满意才能保证顾客的忠诚度。例如，航空公司的客户服务。经常坐飞机的顾客对于每个航空公司都会有明显的对比和认识。航空公司的客户服务对于航空公司顾客的选择至关重要。因此，航空公司采用会员制，希望通过给与忠实顾客免费飞行里程，锁定顾客。但是，如果航空公司的飞行服务质量不理想，忠诚顾客使用完免费飞行里程后，还是会转投他行。

四、客户满意度管理

既然客户忠诚度对企业有重大的实际意义，那么进行客户满意度管理对于提高顾客忠诚度就是重要的战略，战略目标是将尽可能的消费者转变成因为感到高度满意，而忠诚于本产品和服务的顾客。

满意度管理首先要针对消费者的态度，可以分为四种类型：拥护者；怀疑者；经济驱动型；被迫锁定者。

拥护者是企业开展业务的坚实基础。拥护者的驱动力是高度的满意感。拥护者不仅是稳定销售额的来源，也是进行市场份额扩大的核心层，对拥护者客户群，管理的关键是懂得“追加”的艺术。在现代信息技术的帮助下，企业可以更准确把握顾客的消费行为，认清忠实消费者的身份，并对拥护者进行对应管理。例如，银行、零售企业、航空公司、旅行社、汽车销售公司等都可以拥有详尽的客户消费数据。根据消费者的忠诚度，也就是消费次数与消费量的综合记录，企业给与的鼓励也相应升级，使拥护者升级为资深顾客，建立长久的关系。

怀疑者是企业面临的一种挑战。怀疑型顾客对产品服务产生的不满原因很多。在怀疑者中，有些人的需求与企业的资源不对应。因此，管理怀疑者客户群的关键是懂得“放弃”。例如，西南航空公司，诺斯通百货公司会定期“除名”那些公司伺候不了的客户，因为，这些客户不仅不能参与到互动的关系管理中，而且会影响员工的士气和企业资源利用的效率。

经济驱动型顾客时时刻刻都在对各种相关产品服务进行比较，寻找最物美价廉的解决方案。这部分顾客有自己的利益衡量标准，对他们很难进行标准的客户管理。维持与经济驱动型顾客的关系的顾客的成本甚至要高于维持忠诚顾客关系的成本投入。例如，现今的网上购物者，可以在一秒钟内找到价格最低的合适产品，品牌和其他的服务已经不能吸引这部分顾客。因此，对待经济驱动型顾客的管理关键是“听之任之”，主要精力放在能够给企业带来实质性发展的细分顾客群的满意度管理上。

第6篇：客户满意度调查要求范文

关键词：物业服务；企业；客户关系

生活中物业服务质量不高，利润率下降，企业员工留不住时有发生。物业服务公司必须主动寻求变革以提高员工生产率、客户满意度并合理扩大赢利。该文借助“服务――利润链”理论，并设法使它与客户关系管理有机结合，提出一种基于“服务一利润链”的客户关系管理理论和系统。

一、“服务――利润链”理论

“服务－利润链”理论由詹姆斯・赫斯克特等首次提出，它在盈利能力、客户忠诚度和满意度以及员工的忠诚度、满意度、生产率之间建立起关系。利润的增长由客户忠诚度和满意度来驱动，客户忠诚度是客户满意度的直接结果；客户满意度在很大程度上受客户得到的服务价值的影响；服务价值是由满意、忠诚而且生产率高的员工创造的；员工满意度又主要来自高质量的支持和政策，这些服务和政策使员工为客户创造价值。

二、基于“服务――利润链”的物业服务客户关系管理

物业服务公司的经营是按照物业服务合同约定，对房屋及配套的设施设备和相关场地进行维修、养护、管理，维护物业管理区域内的环境卫生和相关秩序的活动。它本质上是典型的服务营销公司，遵循“服务――利润链”的理论，其盈利能力和增长由客户忠诚度来驱动，而客户满意度驱动客户忠诚度，价值驱动客户满意度，员工生产率驱动价值，员工忠诚度驱动员工生产率，员工满意度驱动员工忠诚度，内部质量驱动员工满意度。

1　该链条涉及客户和员工两个群体。首先，从客户群体看：

(1)客户忠诚度驱动盈利能力和增长。现代管理者不能单纯的关注利润等财务指标，服务行业新的评价指标显示，客户忠诚度才是决定利润的更为重要的因素。据弗雷德里克・赖克赫尔德和厄尔・萨瑟(见哈佛《商业评论》2004年11号中的《零客户流失：服务业的质量革命》)估计，客户忠诚度提高5％，利润就能增加25％－85％。以客户忠诚度衡量的市场份额质量，其重要性不亚于市场份额的数量。作为服务企业，应该利用尖端的信息化系统，跟踪客户忠诚度和满意度中涉及的因素，并据此衡量分析每个时间段内的客户保留率、每个客户使用服务的数量(或“关系程度”)和客户满意度等。

(2)客户满意度驱动客户忠诚度。客户的忠诚度(保留率)随着客户满意度的提高增加的幅度越来越大，反之，随着客户满意度的降低其降低的幅度也越来越大。其中，由满意到非常满意，客户的忠诚度由80％增加到100％，更为重要的是，此时的客户愿意尝试新的客户服务，从而更有力的促进服务公司提供更多更好的新的增值服务。另一方面，极不满意的客户其忠诚度几乎为零，更为严重的是，即使极不满意的客户只有极少的一部分，但它能以6－8倍以上的数量传播。

(3)价值驱动客户满意度。当今的客户非常看重价值，即相对于他们付出的成本所获得的服务质量等。因此，物业服务公司应在提供优质服务的同时千方百计降低成本。如，运用合理技术和管理手段等降低物业设备的运营、维护保养和维修费用等。

物业服务提供服务商品，其客户就是业主或非业主使用人。物业服务企业在其经营、管理和服务的过程中，不可避免与业主或非业主使用人产生极其复杂的关系。期间必须尊重客户，提高员工与客户接触的效率和客户的反馈率。客户关系管理(Customer Relation ship Management，CRM)正是这样一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。著名国际咨询公司Gartner Group将客户关系管理定义为：是企业的一项商业策略，它按照客户的分割情况有效地组织企业资源，确立以客户为中心的经营行为，以及实施以客户为中心的业务流程，并以此为手段来提高企业的获利能力、收入以及客户满意度。它强调的理念是通过增加与客户的接触，在更加了解客户的基础上，为客户提供满意的服务，从而使得客户能够逐步成为忠诚的客户，给企业创造更大的经济价值。

物业服务以客户(业主／租户)为中心并主要针对客户物业进行，它的主要业务和目标是：系统的面向套内物业的业主作更完善的服务及管理，提升品牌美誉度；高效细致的面向会外公用部位、公用物业与场地、公用设施的服务及管理；开展具有赢利性质的周边销售或有偿服务(租售、社区广告发部、停车场／位、会所经营等)；有效管理和使用专项维修基金，提高服务质量，促进物业管理费的收取与管理；代收代缴费用(水／电／暖等)的管理以及其它公益活动组织等。物业服务客户关系管理贯穿于整个物业服务企业的经营过程，在各个服务阶段和在整个物业服务客户关系管理中，管理者必须以客户为中心，以提高客户满意度为目标。

另一方面，“服务――利润链”理论告诉我们，客户的满意度最终是通过员工来实现。真正的客户关系管理要求以客户为中心的管理理念深入员工的内心，直至整个企业形成一种以客户为中心的企业文化。要实现这种企业文化，必须关注员工的感受、成长，即员工的满意度。据调查，企业中反映从业人员最集中最突出的问题是从业人员待遇低，人才难寻难留，人员流动性大，反映同类问题的占被调查企业总数的77.93％，(摘自中国物业管理协会：2008年5月出版的《物业管理行业生存状况调查报告》)因此，不仅要强调客户满意度，也要关注员工的满意度。

2　事实上，从员工群体看：

(1)员工生产率驱动价值。高价值的客户服务需要员工生产的高效率来保证。比如在物业服务中对纠纷、矛盾的实时化解和处理，对客户潜在的新的服务需求及时挖掘，从而创新增值服务等。

(2)员工忠诚度驱动员工生产率。按照马斯洛的人的需求层次说，在当代文明的信息化社会，人们工作除了维计生活外，还有更高的需求层次――精神层面的如身心的愉悦、成就感等。好的管理者不再简单的强调严格的纪律，而是创造好的环境让员工有种归属感，因为忠诚的员工才可能有真正的高生产率。

(3)员工满意度驱动员工忠诚度。

(4)内部质量驱动员工满意度。员工满意度取决于公司的硬件设施和软件管理。如人性化的管理和现代的办公环境等。

因此，管理者必须提高客户和员工的满意度，以一线员工和客户为中心。广义客户关系管理认为员工是公司的内部客户，它包括外部客户关系管理和内部客户――员工关系管理。公司只有像对待外部客户一样对待员工，真正了解员工的疾苦，解决他们的实际困难，才能激发员工的工作热情，增强公司组织的凝聚力，员工也才能够为业主提供品质稀缺而珍贵的服务，企业也才能够有长足的发展。强调员工是公司的内部客户，各级组织要在公司文化体系的引导下树立为员工解决实际问题的责任感与紧迫感，比如考虑怎样提高员工的物资待遇和精神待遇的问题，在一定的条件下切实提高或解决基层员工的工薪问题、休息问题、文化生活问题等；建立起员工沟通机制、员工满意度调查机制、生病员工就医探访管理程序和业余文化活动计划、方案和措施等，实现员工是公司内部客户的实际内涵。

三、实证分析――以万科物业为例

万科的客户服务理念――“客户是万科存在的全部理由”，“衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度”。根据盖洛普公司完成的2007年客户满意度调查，万科的客户总体满意程度达到89％，平均每一个已成交客户向7.11个人推荐过万科的产品和服务。

万科一贯倡导的“健康丰盛”理念包括了职员事业发展和家庭生活的健康丰盛。在企业内部设置了名为“董事长online”的BBS平台，倾听员工的声音。万科推行员工关爱计划，在员工及其家庭遭受疾病、灾害等意外情况时，公司能够施以援手。该计划包括职员家庭教育阳光助学计划、心理援助计划、其它员工关爱计划等。另外，万科为员工提供多渠道的保障。正是出于对员工的由衷关心，万科员工的忠诚度远高于中国企业的参考值，也高于全球企业中“BEST COMPANY”的平均值。

只有做好了员工关系管理，员工满意度和工作效率提高了，才可能有高效的外部客户关系管理。但员工关系管理和外部客户关系管理先后之分只能表现在逻辑上，在时间上二者并无严格的先后之分，且大部分时间二者是交织在一起。

第7篇：客户满意度调查要求范文

一、员工满意度调查的意义

二、员工满意度调查的方式方法

1、从调查范围来说，它可以分为全员调查（普查）、抽样调查、重点调查，典型调查等类型。

2、从调查数据的收集方法来说，主要有询问调查法、观察法和实验法。

三、员工满意度调查应具备的作用

一是能够确定当前和今后一个时期内企业最需要解决的相关问题；二是能够反映企业重要的政策在员工中的反映；三是能够提供员工向企业反映更多更真实信息的反馈渠道；四是能够增强企业凝聚力，加强员工对企业的认同感、归属感。

四、员工满意度调查工作的基本步骤和流程

（一）步骤

1、项目规划

2、问卷设计

3、实施调查

4、处理数据

5、结果反馈

6、准备新的调查。根据调查结果和反馈情况，制定相应的措施并实施，根据实施的情况和效果，着手开始新一轮的调查项目规划。

（二）流程

1、与企业决策层沟通、协商，确定调查的目的，要求和大致内容。

2、根据与决策层沟通确定的内容，以内容决定调查任务，再以任务决定调查方法。

3、设计调查问卷。包括卷首语、被调查者基本情况、问卷调查题（开放式、封闭式和半开放半封闭式）。

4、实施调查过程，完成调查问卷的收回。

5、处理数据

6、结果反馈

7、制定措施落实，实施方案跟踪。

8、及时收集在跟踪过程中发现的新问题，准备下一轮的调查或其他相关的专项调查。

五、员工满意度调查工作的一些其他问题

（一）数据的真实性问题

（二）第三方参与的问题

1、专业程度高

2、员工配合较好

3、调查结果的分析客观程度高

（三）员工满意度调查工作的创新

正文

进入21世纪，经济“全球化”的浪潮正越来越深刻地影响着中国的企业。特别是大、中型国有企业，随着中国加入wto后开放步伐的加快，它们正面临着越来越复杂、越来越严峻的市场竞争形势。作为企业，不断创造赢利，获得最大的利润，实现企业价值最大化，始终是企业的中心工作。只有达到这一目的，企业才具备进一步生存、发展的物质基础，才能使企业的投资者满意，才可能为企业员工创造更好的发展环境。在市场经济下，企业要达到这一目的，要做到最基本的两点：对内追求员工满意，对外追求用户满意。员工对企业满意了，才会更敬业，用心工作去使用户满意；用户满意了，对企业的忠诚度会提高，会为企业带来更多的利润，从而保证企业健康、持续地发展。

现代科学技术的高速发展，使得一种技术或一项业务，可以很快地在不同企业之间“克隆”，使企业具有极大的相似性，业务、用户市场“同质化”。尤其在当前中国的电信行业，这种“同质化”的竞争现象更为明显。六大电信运营商中任何一个的任何举动，都会立即引来其他运营商的效仿或针对性措施。促使市场竞争进一步白热化。但是，无论是技术发明、应用，还是业务的创新、推广，最终还是要靠人来实现。因此，从某种程度上说，现代企业的竞争，其实质就是“人”的竞争，也就是企业员工的竞争。

企业要健康、持续发展，实现价值的最大化离不开员工的努力，尤其是那些拥有专门技术、掌握核心机密、行为对其他员工会产生深远影响的员工----企业的人才，他们为企业创造的利润或者带来的损失是占主导性的。哈佛商学院的迈克尔•比尔指出：“环境越是具有动态性(市场和技术迅速的变化)，公司越是必须考虑管理人力流入、流出和在组织内的流动。增长要求通过招聘、发展和提升有能力的经理和技术专家来不断扩大公司的人力库存。成熟产业中增加的竞争可能要求更少的雇员——他们是不同的天赋的结合，能对不同的环境需要做出反应。一个组织应如何对其环境做出反应的战略决策，必须与一个组织应如何管理其雇员流动的同样的战略决策相匹配。”

根据“冰山理论”，一个组织中位于海平面以上的内容（例如一家公司卖什么产品、有多少人、每个人是学什么的等等）不再是公司真正的重点，真正的重点是位于海平面以下的内容，那就是“人”，具体包括人与人之间如何沟通、交往，部门与部门之间如何协调、配合，共同解决问题等等。只有这些事情处理好了，才能保证海平面之上的内容具有真正的生机。

孙子兵法中说“知已知彼，百战不殆”。在企业组织的人力资源管理中同样如此，企业要做到留住企业人才，激发企业员工的主动性、创造性，保证“海平面以上的内容具有真正的生机”，就必须了解到他们在想什么，他们对企业的各项政策、工作是否满意，他们愿为企业提供什么样的谋划策略。了解这些情况，很重要的一个手段就是进行企业员工满意度的调查。这两年，南宁市电信分公司在这方面也开展了一些工作，笔者拟就当前电信企业员工满意度调查工作中的一些问题，提出个人的一些粗略看法。

一、员工满意度调查的意义

员工是企业利润的创造者，是企业生产力最重要和最活跃的要素，同时也是企业核心竞争力的首要因素。“服务利润链”的规律表明，企业的获利能力主要是由客户忠诚度决定的；客户忠诚度是由客户满意度决定；客户满意度是由所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠富有工作效率对公司忠诚的员工来创造；而员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意。所以，员工满意度是客户满意度的源泉所在，也是企业管理创新上的动力。企业抛弃员工的满意度而想去求得客户满意度，无异于缘木求鱼。

此外，企业发展到成长期时，处于一个市场发展良好，企业内部矛盾趋于平稳的良性运作状态，看起来企业各方面工作基本正常。但是，由于企业内部人员长期相处，很容易形成一种特有的氛围，令员工、企业慢慢地失去激情。作为企业的领导决策层，应该时刻保持一定的警觉性，居安思危，避免当企业继续发展到一定阶段时一些来自外部或内部反作用力的冲击，导致长期疏于防范的内部潜在问题的激化，成为企业可持续发展的绊脚石。因此，企业有必要形成一种制度，定期或不定期地进行员工满意度调查，及时、准确了解员工的思想、工作状况，对企业各项政策和各方面工作进行一次全面的评估，未雨绸缪，为正确决策提供依据，促进企业的持续、健康、稳定发展。这种依据最好是能够量化的。员工满意度调查，就是通过科学的方法，得到员工满意度的量化数据。

通过员工满意度调查，可以了解员工如何看待公司，评价公司，了解员工如何对待工作，以及与公司共同发展的意愿，还可以从员工角度看公司的核心竞争力和管理上的优劣势，增强管理者的责任意识，使所有人员对公司战略目标有明确认识，强化公司健康的文化氛围，有助于分析员工满意度、客户满意度和公司业绩三者之间的关系，找到提升客户满意度的重要源头。

二、员工满意度调查的方式方法

“员工满意度调查”是一种科学的管理工具。从调查范围来说，它可以分为全员调查（普查）、抽样调查、重点调查，典型调查等类型。全员调查的数据比较全面、准确，规范化程度也较高，不受地域、办公条件的影响，但由于涉及面广，需要规定统一的标准调查时间，花费的人力、物力和时间较多，从频率上来说不宜太多，一般每年一至两次；抽样调查是对抽取的样本进行调查后，通过样本信息推断总体特征的方法，具有经济、灵活、时效性强、适应面广等特点，可以根据情况多角度多次开展；重点调查是针对特定的问题从总体中选出重点对象进行调查，可以用较少的人力、物力、财力和时间获得对特定问题具有代表性的数据；典型调查是对调查对象深入细致的调查研究。对员工数量较少的企业来说，员工满意度调查可以以全员调查为主，对员工数量较多的企业来说，可结合具体调查目的采用不同的调查方法。

从调查数据的收集方法来说，主要有询问调查法、观察法和实验法。询问调查法是通过调查者和被调查者的直接或间接接触获得数据的方法，可以通过问卷调查、座谈会、电话访谈、互联网调查等手段进行；观察法是调查者现场实际观察调查对象获得所需数据的方法；实验法是在特定的实验场所和实验状态下对调查对象进行实验以获得所需数据的方法。

电信企业员工人数多，工作地点相对分散，管控员工集中在某处、后端员工随机房分布、前端员工随客户状况分布，而且工作时间不全都一致，这就决定了在电信企业开展员工调查的方式是以询问调查法结合全员调查或者抽样调查开展为主，其中以问卷调查、座谈会的方法采用最多。本文主要探讨的是员工满意度问卷调查工作。

三、员工满意度调查应具备的作用

通过员工满意度调查结果的数据和分析，决策管理层可以直接真实地知道员工的满意度状况，可以找出自己需要改进的地方，有针对性地制定整改措施，对自己的管理方式、方法和手段加以改进，使工作部门更加具有团队作风、凝聚力和战斗力，从而使员工的满意度得到提升，为用户的满意度提供有力保障。

因此，一个成功的员工满意度调查，应该能够做到以下几点：

一是能够确定当前和今后一个时期内企业最需要解决的相关问题，即下一步管理工作的重点；二是能够反映企业重要的政策在员工中的反映，有重点地了解员工对企业各个方面的满意程度和存在意见；三是能够提供员工向企业反映更多更真实信息的反馈渠道，为企业管理者全面深入地了解本企业人力资源现状，制定落实“以人为本”的有关政策提供参考；四是能够增强企业凝聚力，加强员工对企业的认同感、归属感，能够有效地吸引人才、留住人才、培养人才，从而提高用户的忠诚度，吸引更多的用户资源。

“员工满意度调查”应该作为企业内部管理的一种常规性管理活动，以制度形式确定下来，确保企业在不断的“内视”过程中，调整自身发展过程中出现的偏差，始终朝着正确的方向前进。

四、员工满意度调查工作的基本步骤和流程

（一）步骤。员工满意度调查作为当前企业所普遍采用的一项管理工具，是企业了解员工思想动态、听取员工意见、改进领导和管理工作的一种有效手段，它应该包括从项目规划，到调查了解，通报反馈和改进实施等步骤，是一个不断循环的过程。

1、项目规划。主要是明确满意度调查的目的、要求和大致内容。

2、问卷设计。关键的步骤。主要是根据项目规划的情况，设计卷首语和答题要求，选定题型并制定具体的题目，确定问卷版面风格。

3、实施调查。组织问卷发放回收，回答被调查者对填写问卷的咨询。

4、处理数据。重要的步骤。对调查收集到的数据进行汇总、统计、分析，根据需要形成调查数据报告和调查分析报告。

5、结果反馈。根据需要，向企业高层决策者，中层管理者和普通员工进行调查结果的反馈

6、根据调查结果和反馈情况，制定相应的措施并实施，根据实施的情况和效果，着手开始新一轮的调查项目规划。

（二）流程

1、与企业决策层沟通、协商，确定调查的目的，要求和大致内容。这一阶段主要是结合企业中心工作和当前的发展趋势，了解企业决策者面临的主要问题和需要进一步掌握的情况，确定满意度调查的时间、内容、被调查者范围等。

2、根据与决策层沟通确定的内容，以内容决定调查任务，再以任务决定调查方法。根据内容，设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选定被调查对象。

3、设计调查问卷。一份调查问卷可以大致分为三个部分：卷首语、被调查者基本情况、问卷调查题目。

（1）卷首语。主要阐明本次调查的目的、时间、被调查对象范围、问卷填写要求等等。要求简单明了，语气平易近人，字数不宜过多。

（2）被调查者基本情况。包括部门、年龄、学历以及确认身份的资料等等。由于被调查者基本情况涉及调查数据统计和分析，一般情况下项目数不宜过多，具体数量视调查而定。

（3）问卷调查题。这是调查问卷的主体部分。题目类型按问题形式可分为开放式、封闭式和半开放半封闭式，按问题的性质可分为事实性问题（如性别选择）、行为性问题（如是、否的选择）和意见性问题（如对、错的选择）。如果只对问题作“质”的了解，比如可以使用开放性问题，如果需要作统计及计算机分析，适合采用封闭式问题。

问卷调查题设计得好坏，不仅影响答题者的判断，更重要的是会影响最终的数据统计和分析。因此，这是调查工作各环节的“重中之重”。从某种意义上说，问卷调查题设计得好，就等于调查工作完成了一半。因此，设计问卷调查题是，要遵循一些基本的原则：如避免一般性和不具体的问题，注意用词简单明了，避免用多语意词，避免用引导性问题，对困窘性的问题要迂回处理不宜过于直接提问，避免假设性的问题等等。此外，所有问题的排列顺序要结合调查提纲和指标，由易入难、由浅入深，并注意问卷的完整性。

一份调查问卷很少由一个部门一次完成，往往要由多个部门分工合作，必要时请有关专家参与设计，或者由第三方负责完成。初步问卷完成后，有条件的最好先在小范围内试用，以进一步发现调查问卷中存在的逻辑性等问题，进一步修改完善。

4、实施调查过程，完成调查问卷的收回。由调查组织者组织有关部门、人员按确定的调查对象发放和回收问卷，并提供被调查者对填写问卷的咨询。

5、处理数据。根据回收的调查问卷，对相关数据进行录入、汇总、统计、分析，以文字、数字、图表等形式形成不同的调查统计数据报告和调查分析报告，或者按企业决策者的需要，提供相应的咨询、建议报告。这一环节要尽量利用计算机进行数据处理，避免人为的失误，尤其对于数据量较大的全面调查，计算机处理更是必不可少。此外，要善于利用相关的统计软件、数学模型和统计分析方法进行数据的统计、分析工作，透过数据表面现象发现问题的本质，捕捉员工思想动态和心理需求，找出影响员工工作情绪的各种原因，获取中层管理人员在具体管理中的相关信息，找出问题和矛盾产生的根源，了解企业在哪些方面亟待改进，以及相关问题的关联数据，便于采取有针对性的措施加以解决。必要时请有关专家或由第三方负责完成此项工作。

6、结果反馈。目前大多数企业的满意度调查结果只向企业决策者或高层领导进行反馈，供其进行决策参考。事实上，作为员工满意度的调查，在前期调查过程中完成的是自下而上的信息反映，最终形成的调查结果也应该自上而下，根据不同对象逐层地进行相关信息的反馈，以激发日后员工参与此类工作的热情，提升员工对企业的认同感和忠诚度。

7、制定措施落实，实施方案跟踪。企业决策者和部门等不同层面根据满意度调查反馈结果，制定相应的解决措施并加以落实。作为调查的组织者，应该设计相应的跟踪方案，对具体措施的落实情况进行跟踪，检测满意度调研的实际效果。

8、及时收集在跟踪过程中发现的新问题，准备下一轮的调查或其他相关的专项调查。

五、员工满意度调查工作的一些其他问题

（一）数据的真实性问题。企业员工在满意度调查工作中所填写的数据是否真实，关系到整个员工满意度调查工作是否有效，甚至于可以说这是一个核心问题。如何确保在调查过程中员工填写的数据的真实性？笔者认为，除了上述在问卷设计方面应注意的原则外，更重要的是企业是否能建立起了一个良好的激励环境，鼓励员工说真话、说实话。这是一个真实有效的员工满意度调查结果必不可少的外部条件，是单凭调查工作组织者的努力所无法做到的，它需要企业通过建立相应的机制，提倡民主来保障。来提供这一条件。

（二）第三方参与的问题。从当前的情形看，大多数企业在进行员工满意度调查时，主要依靠企业内部来操作，由某一个或几个部门联合，如政治工作部、企业文化部、人力资源部等开展该项工作。由于人员、技术水平、分析能力等条件局限，往往让组织者感到力不从心，得出的调查结果和分析报告满足不了企业决策者的需要。近年来，一些企业开始尝试引进外部力量，包括相关专业的专家，如心理学专家，统计学专家、人力资源专家等等，甚至一些企业将这一项工作外包给第三方的专业调研公司进行。

与企业内部操作与比较，专业调研公司参与员工满意度调查工作主要具有以下优势：

1、专业程度高。专业调研公司利用专业统计软件分析数据，结果客观、精确，工作计划周详，操作流程规范。企业内部操作除了在专业程度方面无法与其相比。

2、员工配合较好。由企业内部操作时，因为较难保证员工的保密要求，员工往往心存疑虑，配合较差，数据填写的真实性程度受较大影响。专业调研公司代表的是第三方立场，能确保员工的隐私权不受侵犯。员工顾虑少，配合较好，在接受调查时可以在一种开放、独立的环境下各抒己见，信息详尽，真实度高。

3、调查结果的分析客观程度高。企业内部操作时，由于各种利益关系的影响，对调查结果的分析可能带有主观和感彩，缺乏有效的跟踪和横向比较。专业调研公司则能客观地指出企业不足之处，可将纵向数据和横向数据进行比较分析，并建立跟踪机制。但是，如果单单靠第三方专业调研公司来开展员工满意度调查工作也是不科学的。这么做时，由于第三方对企业的实际情况深入了解不够，在制定调研方案时缺乏必要的基础。而且，调查的目的在于发现问题、解决问题，第三方提交的调查分析报告，给出解决方案之后，还得靠企业制定相应措施并予以实施，才能完成一个员工满意度调查的工作循环。

因此，较好的办法应该是企业与第三方专业调研公司相互配合，共同做好这项工作。开展有效的员工满意度调查是一项极为复杂的工作，方方面面的高要求才能成就它帮助企业提高绩效的功能。企业通过和第三方合作，可以互为补充，扬长避短，一方面企业可以有效地利用第三方人员和技术上的优势，另一方面第三方介入调查，可以增加员工对于调查的信任度，提高调查的质量。

第8篇：客户满意度调查要求范文

[关键词] 商业银行 客户满意度 客户忠诚度 客户关系管理

进入21世纪，以追求客户满意和客户忠诚为重点的CRM成为企业重要的经营指导理念。西方发达国家的金融企业也纷纷将客户满意和客户忠诚作为生存发展要解决的关键问题。中国入世以后，金融体系从传统的封闭式运行状态朝着全面开放、接轨国际的方向快速转化，本土金融机构面临着彻底性的变革。作为金融业中重要的组成部分，商业银行要在日益激烈的竞争中立于不败之地就必须坚持以客户为中心，提升客户满意度和忠诚度以增强市场竞争力。

一、客户满意度与忠诚度的内涵

1.客户满意度的含义。客户满意度是一种感觉状态的水平，来源于客户对所购产品和服务可感知的绩效与客户的期望所进行的比较。当客户购买产品或者消费服务后会下意识将其感受与当初的期望进行比较，比较之后所形成的愉悦的感觉状态就是客户满意。对于商业银行的客户与其他行业的客户一样，其满意度源自于对所享受的服务感受与其期望值的差值，影响银行客户的感受的主要是银行提供的金融产品种类和银行工作人员的业务水平与态度。

企业开展客户满意研究的根本目的是为了实现企业长期目标，但客户满意只是客户的一种心理状态――即使客户对企业所提供的产品服务表示满意，也不能保证这种满意会转化为购买行为。企业只有通过一系列措施将客户的满意度转化购买行为才能真正实现客户满意度管理的目的。

2.客户忠诚度的含义。著名学者Oliver这样定义客户忠诚：高度承诺在未来一贯地重复购买偏爱的产品或服务，并因此产生对同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为。商业银行的客户忠诚就是客户对某一银行的产品或服务产生较深厚的感情，长期光顾这一银行，而对其他竞争银行的产品、服务的营销活动具有免疫能力。

3.客户满意度与客户忠诚度的关系。从某种意义上讲“客户满意”只是“客户忠诚”的基础。企业通过市场调查发现客户的需求和购买欲望，进而提供相应的产品和服务来满足客户的期望，努力实现客户满意。实现客户满意是企业开展业务的基本目标，否则无法将提供的服务转化为利润。而实现客户忠诚则是企业参与竞争的根本途径。忠诚客户不仅会再次购买服务，创建稳定客户群，而且会进行免费的宣传和推广，吸引更多的客户，有助于提高银行的市场份额，降低销售成本，带来更多利润。

“客户满意”与“客户忠诚”两者主要区别在于客户在购买了银行的产品或服务后感到满意并不代表下次还会购买。满意客户往往对同一产品或服务产生一次性购买行为，而忠诚客户最少有两次以上购买行为，客户对某银行或银行服务产生忠诚后就会再次或多次购买同一银行的同一业务或其他业务。1991年美国施乐公司在“客户满意度”和“客户忠诚度”调查中发现，忠诚客户的再次购买能力是满意客户的6～8倍。由此看来，商业银行不仅要使客户满意其服务而且要提升客户对自己产品的忠诚度。

二、商业银行进行客户满意度与忠诚度管理的必要性

1.从传统经营模式转向新经营模式的途径。随着互联网技术广泛应用和新的经济格局的出现，银行的经营管理方式和消费者的消费方式习惯正在发生巨大的变化。消费者融资和投资渠道不断增多，希望获得更快捷、便利的服务，银行也希望通过更优质和个性化的服务来实现利润，而商业银行的传统经营模式已难以适应这种新要求。金融服务收入、金融创新产品的收入必将成为商业银行利润的主要来源。客户的地位由油水变为肥肉，银行之间的竞争逐渐由原来的“规模竞争”转向“客户竞争”。

2.是参与国际竞争的重要手段。随着金融业逐渐对外开放，外资银行与我国商业银行的竞争在范围上将逐步扩大，面临着外资银行的压力和挑战，我国银行业必须实施客户关系管理战略，通过客户关系管理系统对大量、零散的客户信息进行分析，找出各种数据之间的关联性，并设计和衡量客户的需求、赢利能力、信用度、风险度、满意度和忠诚度等指标，从而为优质客户提供满意的服务，为银行管理层提供准确及时的决策支持，为我国银行业提升竞争能力和赢利能力。

三、商业银行客户满意度和忠诚度管理策略

在银行经营过程中，加强对客户满意度的管理，不断提高客户忠诚度是创造更多利润的基础。在网络经济背景下，商业银行可以采取一下措施来实施客户满意度与忠诚度管理。

1.细分客户市场明确营销重点。随着经济发展水平和生活水平的提高，客户的需求越来越个性化，要赢得客户必须坚持银行的一切经营活动都要以“客户满意”为中心。因为银行客户人数太多，分布范围广泛，最重要的是客户需求的差异性太大。银行要为客户提供具有针对性的产品和服务，就应根据市场细分原则（客户需求的差异性、企业资源的有限性和进行有效的市场竞争的目的），把市场细分为若干个必要的产品服务和市场营销组合而成的子市场，其中任何一个子市场都可以作为一个有相似需求的群体而成为银行要开发的目标市场。银行再根据自身实际情况制定合适客户开发与客户保持策略，同时分析影响客户需求、购买欲望、购买习惯的各主要因素制定有针对性的营销策略，扬长避短，开拓最有潜力的市场。

2.加快产品和服务创新满足客户个性化需求。俗话说“萝卜白菜，各有所爱”，在网络时代，客户的需求更加丰富多样。银行传统的服务水平和服务方式已经过时，因此要加强客户联系，重新了解他们现在、潜在的需求、购买能力、购买方式、购买动机、购买目标，敏锐感知市场变化，开创新的产品和服务以满足客户日新月异的需求。美国一家银行调查显示，只拥有一个支票存款账户而没有其他业务的客户，一半会在一年内离开该银行;只参与定期存款的客户，三分之一会在半年内离开;有支票账户、定期存款、抵押贷款的客户每年的流失几率不到2%;同时拥有支票账户、定期存款账户、抵押贷款、信用卡的客户年流失几率则不到1%。由此可见，商业银行的业务种类多寡直接影响着客户忠诚度，开发新的产品和服务对银行的发展至关重要。尤其是对于银行核心客户，在中央金融政策不断调整的情况，商业银行对这一类重要盈利客户的争夺更加激烈，因此必须通过提供特殊服务让这些客户感到被银行重视，使其产生满足感、自豪感，以提高客户对竞争者金融产品的“防疫”能力。

3.重视员工的招聘与培训。在网络时代，许多企业管理者过多关注技术层面的东西，而忽略了人力因素，导致大量客户的流失。银行要高度重视员工招聘和培训。在招聘人才时，银行管理者不仅要重视应聘者的专业业务能力，还要重点考察应聘者是否具有较强的应变能力、善待客户等人际关系的适应能力，是否真正理解客户关系管理的理念，是否具备企业的生存发展和客户息息相关的意识。应聘者进入银行首先要对其培训，培训内容应该包括企业文化、银行理念、专业技能、客户沟通技巧等。值得注意的是对员工的培训应给持续在员工的整个职业生涯，使员工时刻保持最佳状态，时刻谨记其使命就是为客户服务；同时要对各层管理者进行CRM的培训，以赢得他们的理解和支持，便于银行系统的内部管理和沟通。

4.加强客户满意度水平监测。银行应该进行周期性的客户满意度调查，通过调查获得有关客户的直接衡量指标。通过客户调查可以帮助管理者了解银行在哪些方面做得不好，在哪些方面做得过多,银行可据此查漏补缺,及时调整服务内容。银行还应建立服务监督体系,让客户发表对银行竞争业绩的意见和建议。在收集客户的意见与建议基础上建立客户满意标准，并依据这个标准有计划地增加服务的投入，既可维护客户利益又能很好地控制成本。

5.充分利用数据仓库技术。数据仓库是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用以支持经营管理中的决策制定过程。目前储蓄系统、资金系统、国际结算系统、信用卡系统、信贷系统等信息系统已广泛应用于银行业务中，银行客户信息量呈爆炸式增长，这些信息存储在系统中但没有被应用于。数据仓库技术成为银行业充分开发利用这些信息的重要手段。商业银行采用数据仓库技术有以下优点:准确快速及时的收集客户信息反馈，提高客户满意度;为银行管理者提供决策支持，增强银行内部管理能力；有效预防金融风险，提高市场竞争力。

6.培养员工忠诚度。银行员工是直接和客户接触并帮助客户办理业务的，通常情况下，员工流动频率很高的银行想要获得较高的客户忠诚度几乎是不可能的，因此要实现客户忠诚，首先要做到内部员工忠诚。通过提升内部员工对银行产品和服务的忠诚度才能使他们提高工作热情，加深对本职工作的热爱，提高对客户的耐心程度，提高专业素质和专业精神，将“以客户为中心”的口号作为工作准则，在服务客户的同时创造“忠诚”的价值。

随着金融市场竞争加剧,消费者消费观念和需求日新月异，银行的发展壮大离不开客户的支持，商业银行领导者要充分借鉴国外银行客户关系管理经验，将客户满意度和忠诚度管理当作飞行的羽翼,在国际金融乃至全球经济市场的天空中飞得更高更远。

参考文献:

第9篇：客户满意度调查要求范文

【关键词】企业 员工满意度 客户满意度 提升

当今社会各行各业都充斥着竞争，市场份额、利润、业绩成为各企业一贯追捧的指标，如何在激烈竞争中独树一帜，成为行业佼佼者是企业管理者极力探寻的答案，除了关注企业外在和硬件的提升外，越来越多的企业开始衷情于满意度的管理或提升。如果说满意是一种心理状态，那么用数字来衡量这种心理状态，这个数字就叫做满意度。一个企业的满意度基于对内外实体的不同大体可以分为客户满意度和员工满意度。通过总结以往的研究结果，讨论客户满意与员工满意的内涵、可能出现的问题、以及两者之间的关系，有助于实现企业价值最大化，及客户与员工相互利益双赢的局面。

客户满意是客户的需求被满足后的愉悦感，是客户对产品或服务的事前期望与实际使用产品或服务后所得到实际感受的相对关系。使客户满意已成为企业取得成功的推动力，有研究发现，凡是能提供给客户更高满意度的公司都能得到很高的利润，客户满意度每提高1个百分点，公司的投资回报将增加2.37个百分点。在这个竞争极为激烈的时代，一旦企业的产品或服务使客户满意，就意味着以后这将成为客户所期待再次发生的，因此我们说客户满意度不是一个点，是一个长期行为，客户满意的持久性很重要，企业必须通过持续不断的努力才能赢得持久。当然随着时间的推移，越来越多的同类企业可以使客户达到同样的满意，客户对此也逐渐会不以为然，企业就需要另辟蹊径提升客户满意，否则会失去竞争优势；另外客户满意需要关注不同的客户群体，同一种产品或服务提供给不同客户群获得的效果可能会不同，例如酒店的住客，因出差住宿的客人一般会关注网络网速等商务环境，而因旅游住宿的客人一般会关注娱乐设施。一种产品或服务对一个客户群来说是满意，对另一客户群来说有可能是不满意，所以客户满意度的提升要根据不同客户群体的实际情况细分，采取相应的策略和技巧。

相对企业外部客户而言，企业内部的员工满意是指一个员工通过对企业所感知的效果与他的期望值相比较后所形成的感觉状态，是员工对其需要已被满足程度的感受。员工满意是员工的一种主观的价值判断，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。它会反映出企业存在的潜在问题，并可以成为企业提高管理水平的参考。它通常来源于员工在企业中所获得成就感和被认可的程度，以及在工作中被赋予权力和责任所带来的信任感。员工满意度不是一朝一夕的事情，它离不开企业的战略，也需要管理梯队的凝聚力和持续付之行动的能力。具体来说，企业的文化和理念，规章制度都会影响员工满意度，要在遵守规则的前提下给予员工足够的尊重和信任，授权员工做事，以显示对员工能力的肯定，让员工的才能得到充分发挥。不同员工对满意程度要求和期望不同，每名员工在企业中都有各自的成长阶段，每个阶段期望企业给予的支持也因人而异，因此企业对于员工满意的提升要根据员工发展阶段不同而有相应的变化；企业除了在薪酬制度、工作环境方面不断改进外，关注员工的发展，帮助员工成长，重视与员工的感情交流，也有助员工满意的提升；员工满意对企业顾然重要，但企业毫无止境的满足员工期望也是不现实的，不可能做到使员工完全满意，这是人的欲望本身决定的，企业需要从了解员工的需要或期望入手提升员工满意度。

客户满意和员工满意对企业来说似乎占据同等地位，企业期望通过客户满意度的提升，有效实现客户忠诚，从而更有效率地创造企业价值。这一价值创造的执行者正是企业员工，他们是与客户维系关系的桥梁，他们对企业的满意程度是企业在市场竞争中长期发展的重要因素。那么客户满意与员工满意是否直接相关？我们常说快乐的员工会有助于成就快乐的客户，是否就说明员工满意一定会带来客户满意？是否要提升客户满意度，需先提升员工满意度？举例来说，一个服务行业企业有足够的平台和空间让员工发挥，员工的满意度很高，作为企业的一员也感到骄傲，当员工服务客户时，便会把这种精神传递给客户，而客户享受到这种优质的服务，会增加对该企业的满意或信任，客户的忠诚度不断提高，企业不断发展，又会为员工提升满意程度，无可否认这是一种良性循环的过程，但是这是一种必然的过程还是一种认识的误区，我们将就以下几方面阐述：

一、员工满意度直接影响商业收益

其实认为员工满意对商业收益有重要影响自17世纪已有论述，很多类似的研究都在验证员工满意和客户满意之间的关系，有些结论是正相关，有些是负相关，甚至还有些是不相关。仍以服务业为例，客户通过招投标选择A企业为之服务，通过合同期内的合作，客户认同A企业的专业服务和高效工作，并在新的合同期不采用招标方式而直接与该企业续签服务合同，对A企业保持了相当的忠诚度。而另一方面A企业所提供的高效专业服务来自员工日以继夜的加班工作，高强度的工作使得A企业员工身心疲惫，即使员工满意度不高却赢得了客户。这说明客户满意A公司员工的工作效率或能力，但这有可能会导致员工本身的不满。员工虽然会对客户满意产生影响，但带来客户满意的可以是由于员工的工作效率或专业技能，并不一定是员工满意，员工满意可能会是带来客户满意的一个因素，它们之间可能存在内在联系，但并不意味着存在员工满意与客户满意之间的直接关系。

二、员工满意不一定带来客户满意

上述A企业员工虽然满意度不高，但却依然富有责任感，始终保持专业水准和高效工作，这样至少不会对客户产生负面影响；倘若员工把不满投射到对客户的工作质量上，情况就截然不同，我们都有作为客户的体验，当遇到一位带有不满情绪的员工为我们提供不能接受的服务时自然会把这种不满归咎到员工所在的企业，会为拥有这样的员工而对企业失去信心。换个角度说，一个企业的员工满意度较高，员工享受在企业工作的状态和工作环境，安于目前的个人状况，为有这样一份工作而感到满意，却没有因为满意而提高工作水平，也无从谈及让客户满意。所以员工满意不一定带来客户满意，但是不满意的员工却可能会为企业带来消极或恶劣的后果。

三、客户满意的多个维度

客户满意有多个维度：不满意、勉强或基本满意、非常满意或惊喜，并不是每种客户满意都能收获客户忠诚。我们会在银行办理日常业务时为工作人员评价，如无特殊情况，我们例行公事似的都会评价“满意”，这是因为业务办理完毕，并符合我们的要求，但这是否足够会让我们忠于这家银行，并且其他银行也会提供同样的业务办理服务。实际上只有在超出客户期望，带给客户惊喜程度的满意，才能有效的实现客户忠诚，在这种情况下，客户会忠于这家企业，会增加与他们的合作，并可能会形成良好的口碑效应，吸引其他客户。

四、影响员工满意度的因素

影响员工满意度的因素有多个维度，如：公司目标及战略、领导能力、沟通机制、薪资福利、工作环境以及员工关怀等，其中任何一个细节都会导致员工满意度的升降。员工满意是导致客户满意或客户忠诚这一良性循环中很重要的因素，每种企业管理的方法都强调了员工满意的重要性，无论员工满意与客户满意是否有关，仅仅减少员工跳槽而节省的招聘和培训成本就足以使企业关注员工满意，企业应定期开展员工满意度调查，让员工有表达的机会，将心声反映出来，以及时把握员工的心理状态，在调查结果出来后反馈给员工，保持双向沟通，尽可能完善待改进的事项。

在当前经济和市场正在经历大规模的变化，要求有新的企业战略协调一致予以应对，此时客户及员工对企业的重要性也被广泛接受，企业为实现满意度的提升，做着方方面面的规划，实施了很多具体的行动，诸如员工福利计划，客户关系管理系统等等，期望通过满意度的提升为企业带来美好的前景，使得企业业绩稳步增长。但是这些努力不是都得到了预期的回报，有些企业消耗了巨额资本，结果不但没有获得收益，反而是在白白浪费时间和金钱，有时盲目地追求客户与员工满意，企图获得利润反而会增加成本，影响资源配置，甚至导致企业财务危机。我们通常相信良好的行为能带来良好的结果，然而商业运作中的真理并非如此完美。因此，企业提升客户与员工满意度的过程，要结合本企业的实际情况，注意那些可能导致偏差的影响因素，运用科学的方法，正确认识客户满意与员工满意的关系，把满意度与具体的管理方法结合起来，并在此基础上，致力于实现有效的客户与员工忠诚，为企业带来稳定持续的经济收益。

参考文献

[1]蒂莫西.凯宁汉姆，特里.范万雷，勒冉.阿卡索伊，亨利.沃拉德.忠诚的神话[M].成都：四川人民出版社，2007.