项目管理的思考精选(九篇)
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第1篇：项目管理的思考范文
【关键词】重大科技项目管理；重大科技项目组织管理；项目管理经验
引言
我国一直致力于重大科技项目的研究工作，针对重大科技项目研究工作的支持从未间断过。国家对于重大科技项目的科研工作一直是全力投入，大力抚持。然而，非常不幸的是，这些重大科技项目不是无法转化成生产力就是转化成果对于社会发展的推动与影响微乎其微或者是这些重大科技项目在完成以后就变成了落后于时代的产物。这些情况不由得不引发我们的深深的思考。重大科技项目在立项以后就必须在组织管理、技术研发、成果推广等方面做出相关预案，并对这些预案进行与时俱进的适当调整。重大项目的成功得益于一套系统化的、完整的解决方案，而不仅仅只是凭借着科研工作者们的科技经验。
一、重大科技项目的成功重在资源的开放与共享
任何一项重大科技项目都需要一定的资源，任何一项重大科技项目的成功都基于对某种必需资源的掌控。我国的各科研院所、各高校、各研究机构中都掌握着许多可以共享的与研究领域无关但是对于其他研究机构却极具参考价值的资源。那么对这些资源的共享就变得十分有意义。这也是西方发达国家的一些世界极具世界影响力的大学开放其某些已经形成成果或基础性的资源的原因。我国的科研机构要效仿这些做法，做法资源的开放与共享。资源的开放与共享减少了基础研究方面的重复投资，也从某种程度上开快了科研工作的开发进程与工作效率。科研工作可以在集成多项既有成果基础之上进行集成式的一体化研究，不但可以加快科研成果之间的融合，还可以开快交叉学科之间的成果交汇与转化。而且我国重大科研项目管理的一个最大的弊病就是一个科研项目只做一个课题，这样就使得一旦这个课题失败则整个重大科研项目整体失败，其实科研工作也可以多种经营，也可以划分为多个项目工作组，这些项目工作组之间可以共享信息与资源。可以分别同时进行各自的项目研究工作。重大科技项目的管理必须更加科学、更加规范，必须能够在开放与共享中依靠管理解决科研中的问题。以我国的目前现状而言，我国并不缺乏科研人才，我国的科研人才非常多，这些人才不仅在科研机构中存在，更多是存在于非科研机构，只要给他们好的机制，好的管理，这些人才就能够脱颖而出，大放异彩。而重大科研项目需要重点把控的就是对所有这些资源的整合工作。每一个重大科技项目都是一个系统的过程，都需要系统的管理机制。重大科技项目的成功在于借鉴既有成功经验、开放与分享科研资源。
二、重大科研项目的特征
我国的重大科研项目在一段时期内大有泛滥的趋势，其实重大科研项目是有其固有的特征与标准的。西方发达国家认为越是关系到国计民生的项目越是重大。我国在这方面则恰恰与其相反，我国在习惯上认为国家投入的越多越应该算是重大科研项目，其实这就是对于重大科研项目的认识上的一个误区。不仅与科研的意义相违背而且与人民的意愿也是背道而驰的。
1.到底规模大算不算重大科研项目这在我国是没有争论必要的。凡是规模大的就一定是重大科研项目。规模大必然投入也多。但是这类的大规模的“重大科研项目”在我国的最后结局都不是太好，给人一种雷声大雨点小的感觉。而且往往是这样的项目，在管理上极不透明，对于每一个工作项目的进程的目标与经费完没有详细的计划与实施细则。某些项目不仅伤财而且极易导致腐败。
2.跨专业跨学科较多的项目也不一定就算是重大科研项目，某些边缘科研项目可能跨好几个学科，但是其科研成果可能对改善国计民生没有太大的意义，而在我国目前就有许多这样的项目搞得表面上看风风火火，但是究其实质，却既不能在未来形成产业化更不能为国计民生到出多大的变化。这样的项目不要也罢。
3.层次高的项目也不一定就是重大科技项目，某些层次高的项目往往曲高和寡，既使研究出某些成果也无法形成产业化或者形成生产力，只能是系之高阁，表面上看起来光鲜，但是实际上却既不能推动基础研究的进步，又不能服务于国家的经济建设。正如鸡肋一样食之无味弃之可惜。
定义重大科技项目必须首先考虑人民的利益与国家的利益，人民的利益高于一切，国家的利益高于一切。如果重大科技项目不能对国计民生做出重大贡献那么这样的科技项目就永远都不能称之为重大科技项目。
三、重大项目的管理应加强科学规范
按照科研项目经费管理的规定，虽有总承担方，但合作单位或外协单位的研究经费却是早期确定好了，并且是直接拨给各单位，总承担方实际上对其他各机构没有硬性管理制约手段。
1.在管理过程中，我们设定管理100分，技术100分，量化一些指标，按照双百分管理。
2.日常管理方面每人一本帐。资金的花费必须列出细目，比如人员费、材料费、能源费，有时是总数花得合理，一些细目不合理。当然，我们这里也有一个账本，每个月去核对一下账目。此外，还在其他方面的管理如建立一些制度。
3.另外，我国的重大项目的管理存在着有形和无形的壁垒。英国在项目论证上有一个回避制度。如果想立一个课题，要先听争议，我国在管理上要有一套思路，可能会减少一些工作的难度。
四、重大项目的科普宣传应广泛开展
重大项目的义务，就是如何动态地把自己的成果转化出去，要不然，也不能算是重大项目圆满完成了。我国的操作人员的水平也不比国外操作人员的水平低。但我们的科学家与国外相比，在人文关怀、科普宣传、成果转化方面的理念还是存在差距。
五、重大项目的成功标准
对重大项目的要求要明确，尤其是政府出资的带有导向性的项目，应该满足三个方面的要求：政府满意，专家满意，百姓满意——也就是社会满意。我国做得比较好的重大项目如“神舟五号”，就满足了这三个要求。首先，政府是满意的，这是因为满足了政府从高科技战略方面的要求；其次是老百姓满意，提高了人民的民族自豪感；第三是专家的满意，他们的成果要能得到政府和社会的认可。
重大科技项目做得成功，还可以起到抛砖引玉的效果。因为在管理上比较规范，层次分明，其效果明显，影响较大。重大项目的研发还带来了我们经济的发展，并且也可以达到提高我们技术水平的目的。对资源要能够更深层次的挖掘与利用。
第2篇：项目管理的思考范文
关键词:建筑工程；项目管理；工程管理；
Abstract: The construction refers to the construction of houses, buildings, must be completed by construction activities. General construction of housing and ancillary facilities and so on, and effective management through the implementation of project management methods, to achieve the goal of development of the enterprise. The project started, the bidding, should take the whole process of construction and acceptance management measures are discussed, presents some management methods.
Key words: construction project; project management; project management
中图分类号：TU71
工程项目是建筑施工企业的效益源头。常规建筑施工过程一般是有顺序的,它反映了设计者、施工者及材料商的投入。项目的一般概念无论是生产活动还是经营活动,若将各项活动的过程加以合理分解则可以看出,这些活动都具有项目的特征,如:都具有一定的时间限定,都需要由人来完成,都需要消耗一定资源,都具有开始、计划、执行、收尾等项目的基本属性等。
1建筑施工管理及项目管理现状分析
1.1 建筑施工管理中存在的问题。①建筑市场管理制度不完善,建筑工程中有很多会存在重质量、轻安全、最低价、中标、包死价等问题。很多施工企业在中标后,可能会出现无法拿出多余的经费购置安全管理必要设备、器材、工具及宣传资料等,从而导致施工现场的混乱,增加了事故发生的可能性。②工人自身缺乏自我防护意识。基层的建筑工人多为农民工,自我保护意识差,法律意识薄弱,违章作业严重。③安全生产责任制落实不到位。虽然建筑施工企业普遍建立了安全生产责任制,制定了企业的规章制度和操作规程,但常不能落实到每一个施工现场或生产一线;企业安全管理人员得不到企业主要负责人的大力支持而使管理薄弱化。④对重大危险源认识不足。重大危险源是指容易发生重大安全事故且事故损失巨大的关键部位或薄弱环节。
1.2 建筑施工项目管理弊端。①部分企业不是从技工、材料、机设资源上运筹组合,而是靠行政命令或领导好感等关系进行运作,使得项目部工程开工,专业队、技工缺乏储备。另外,施工人数方面只关注人多,而忽略工人素质,致使常发生安全事故。②有的单位注重租赁,而本单位机械设备却闲置的现象,这就造成资源固化,得不偿失。③在管理上不能严格按照标准和规范进行的情况,而出现重速度轻质量、急功近利等现象。
2 工程项目各阶段的分析
2.1 工程项目的启动
企业如何认定项目的启动是一个不明确的问题,有人认为在工程施工准备时即工程启动,有人认为立项获得批准后即为工程启动。应当认识到无论是工程类项目或是其它项目,都需要动用资源,界定启动的时间点应定位在组织授权动用资源的文件或批复生效之日起。
工程项目的启动过程是由职能管理层或市场调研部门根据市场情况产生项目概念,以项目建议的形式上报上级主管部门,经主管部门批准后进行市场调研,取得的调研成果交管理层审核,审核通过后正式批准进行初步可行性研究,初步可行性研究通过后,再进行可行性研究,在这一阶段应能够估算出项目的成本,可行性研究通过后,进入工程初步设计阶段。在可行性研究获得批准后,即可认定项目启动。
2.2 工程招投标管理
《招投标法》规定,评标不能由招标人或其机构承担,而是要依法成立评标委员会,评标委员会是负责评标的临时组织,负责依据评标标准和方法对所有投标文件进行评审,向招标人推荐或直接确定中标人。评标委员会由技术、经济等方面的专家5人以上单数组成,其中技术、经济等方面的专家不得少于2/3,一般从国家或省级评标专家库中随机抽取。经评审的最低价投标价法:这种方法一般适用于通用技术、性能标准或招标人对其技术、性能无特殊要求的招标项目。评委会应根据招标文件规定的价格调整方法,对所有投标人的投标报价进行调整。以报价明显低于标底的,必须经过质询和答辩,以保证报价合理。 2.3工程项目监控
工程项目监理的中心任务是对建设项目进行投资、质量、进度、安全和合同、信息管理,并协调参与项目建设各利害关系方的关系。监理公司也把所监理的工程作为一个独立的项目进行管理,同样产遵循项目管理的一般过程。
项目监理是依据法律规范、合同约定对相关主体进行监督、检查和评价,并采取组织、协调,以促进利害关系者间的合作,共同完成项目目标的过程。项目监理过程一般由监理公司承担责任和义务,主要监理人员有总监、总监代表、专业监理工程师、监理员等,监理方式有:见证、旁站、巡视、平行检查、设备监造等,处理方式有:成本索赔、批准临时延期和批准延期等。
2.4 工程验收过程
①准备阶段:主要是对局部、分散、零星工程进行收尾,同时作好团队的思想工作,准备好验收材料并进行分类、归档、整理,形成完整的验收材料,同时为做好查询和检索工作做好准备。②自检。项目经理应当组织项目团队按正式验收的程序进行预先检验,发现问题及时纠正,同时应当填写自检报告。③提交验收申请。以书面形式申请、报送验收材料,提出验收申请。④验收方组成验收委员会,对验收的材料进行预审。⑤现场初验。验收委员会对项目进行初步检查,对不符合之处提出修改意见,限期整改。⑥正式验收。由验收委员会、在初验合格的基础上进行全面、细致的正式验收,包括单项工程、单位工程、分部工程,对不合格的部门再次限期整改直至合格。⑦签署项目验收合格文件。签署项目或阶段合格文件,对具有等级评定的项目同时评出优良等级,投资性项目应办理移交资产。 3 推进项目管理的方法
3.1 更新管理观念 企业的主导者是领导层,企业的发展在于管理层的远见卓识,高层管理者是管理层的实际操控者,因此企业的发展主要依存于高层管理的正确决策,企业存在于市场中,是社会财富的创造单元,也是竞争主体,先进的理念会给企业带来机会,守旧的思想将会导致灾难,因此企业必须时刻注重更新观念,与时代同步。企业的观念更新,关键是是领导层观念的更新,这不仅仅是因为领导者在企业中的地位,更主要的是领导者可以站在市场和企业的高度认识问题,将自己的认识与市场的作用结合起来,更有利于指导企业的运行和发展。
不同的管理层次对更新项目观念的要求是不同的,对于高层管理者,应当树立起项目管理的哲学思想,高瞻远瞩地审视企业的战略目标,评估战略目标的实现程度,项目的支持性，以现代项目的思维理念看待和处理问题;对中层管理者,主要应注重管理流程和管理思维,注重从管理角度把握项目的组织、规划、协调和对组织目标的保障程度;对于操作层,应主要关注于技术、技能和操作技艺。
3.2 按照计划确保工期 所谓工期管理,指计划、执行及定期检验更新土木建筑工程规划、设计、施工各阶段的工期计划。工期管理有两个层次,第一层次是在既定资源条件下的工期计划,第二层次是探讨合理资源条件替代变更后的缩短工期计划。二个层次应循序渐进,都是工程管理追求的目标。工程管理最主要的目的为由全盘性的工期规划资料,探讨降低工期途径,以减少投资风险,灵活的资金调度,减轻借贷利息负担。控制并降低工期的另一个效益为建筑设施得以如期甚至提早使用,使资源充分利用,并可提供运营效益。良好的工期管理可以使人、机、料等资源得到合理、妥善的规划应用,避免盲目赶工,造成资源浪费。现行大多数工地工期管理方法,为工程负责人开工前,以人力制作简单的横道图或网状图,作业项目则以结构体施工为主,至于繁杂的装修工程都以一个作业项目,工期则为三个月或五个月等来涵盖。 3.3培养优秀的项目管理队伍
第3篇：项目管理的思考范文
关键词：房地产项目;管理;优化措施
Abstract: the real estate has been China's current hot topic, as developers, how to improve the development of the project management level, reduce the construction cost, is the research hot spot. This paper expounds the current real estate development project management present situation, the method of management, and probes into the project management measures.
Keywords: real estate projects; Management; Optimization measures
中图分类号： F293.33 文献标识码：A 文章编号：
一、引言
近年来，房地产业的发展迅速，给我国经济发展也带来了新的面貌。然而，在房地产发展中也存在着诸多问题，导致了房地产价格波动严重，这些不稳定因素对房地产业的发展是具有一定的影响。通过有效的管理措施进行有效的控制，是可以降低房地产业发展中的风险的。做好房地产项目的管理工作是有效规范房地产业发展的措施。本文主要对房地产项目管理中的问题进行了简要的总结，进而重点分析了房地产项目管理的对策。
房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。本文从项目管理的风险管理、成本管理、质量管理、进度计划管理几方面进行了简要的阐述。
二、我国房地产业的现状分析
（一）房地产企业资产负债率偏高，经营风险大
由于历史上的种种原因，我国房地产企业普遍存在着自有资金不足的问题，企业所需资金主要是靠银行贷款解决。目前，我国房地产企业资产负债率多在70％以上，有的高达90％。这种过高的负债必然影响企业的资信，增加其运作房地产开发项目的财务成本，使其盈利水平下降或出现亏损现象，甚至引发负效应的连锁反应。
（二）房地产企业信用差，不重视品牌的创立
由于我国的房地产企业的利润率一般都超过社会其它行业的利润率，同时由于房地产开发业的进入壁垒较低，开发商短期行为严重，既没有长期的企业发展规划，也不重视自身的信用和品牌，面积缩水、价格欺诈、质量低劣，延迟交房等问题时有发生。这不仅侵犯了消费者的合法权益，而且直接影响着房地产企业自身的发展。
三、房地产工程管理的方式
（一）选择优秀的勘探和设计单位
优秀的单位是工程建设的先头兵，一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位,提供合理的基础设计依据,从而节约工程的造价。一个优秀的设计单位能精确地对房屋进行设计,优化工程结构,减少并且避免不必要的浪费,节约了工程造价并加快了工程进度。
（二）选择素质高的施工企业和项目经理。施工企业和项目经理的素质好坏,直接关系着工程进度和工程质量。怎么去选择,应当有一个整套的组织架构。施工企业的技术和设备有助于工程更好更快的完成使命。企业诚信度高证明企业一贯都有可靠的技术力量和声誉。一个优秀的项目经理对房地产的工程管理具有推动作用。他经验丰富，对工程的把握恰到好处。只有多方面了解和掌握这些信息，加大筛选的力度，才能为我们选择优秀的项目班子提供合理的依据。
（三）建立高效合理的管理模式。高效的管理模式虽是一种广泛的行为,但也可进行系统的分类。如:工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。
四、房地产开发工程项目管理优化措施
（一）加强房地产开发项目风险管理
风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：
1、风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，迫不得已的情况下，才能采用。因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。
2、风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，一是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。二是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。
（二）全面完善项目成本管理
项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小，选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便宜而忽略了整个项目中重点控制的相关内容。
纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量分析来控制造价成本。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。
1、必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建筑单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建筑单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回；对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。
2、加强施工现场的管理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。
3、加强施工内容的预判，如在室外总体工程施工前，应对景观绿化图纸与综合管线图进行比对、调整、实施。方可将可能出现的因管线与景观绿化的矛盾消化在图纸中。
（三）项目质量管理
在房地产建设过程中，如果出现任何质量问题，不仅给居住着带来严重的生命威胁，也给建筑企业带来了制约发展的问题。目前，由于房地产业竞争趋势严重，众多商家为了尽早的收回成本，获取更高的经济暴利，在施工过程中过分强调施工进度，对施工质量忽视，导致了房地产项目的质量不达标。当房地产交付使用的时候，质量问题频出，对人们的生活造成了影响，对居住者的经济造成了损失，同时，也对房地产企业的信誉造成了严重的影响，阻碍了其继续发展。
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。针对重要分部分项工程，必须采取“样板先行制度”，先施工样板，组织监理、总包、分包单位主要负责人对样板进行检查，确认后再进行大面积施工。
房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，其素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
（四）项目进度计划管理
房地产公司在一个项目前启动前，就应该编制项目总进度计划作为A级计划，根据A级计划编制相应的次一级计划，如：勘察计划、出图计划、工程招标计划、总分包工程施工进度计划、配套工程施工进度计划、验收计划等，暂且称之为B级计划，再根据B级计划编制相应的更详细至施工工序的计划，称之为C级计划。计划的编制完成后就是根据计划的执行情况，每月、每周检查现场对计划的实施，使现场进度始终处于可控范围内。
五、结束语
房地产工程周期长，综合性强，在工程的不同阶段，工程管理内容的侧重点不同。房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。开发商加强自身的经营管理水平，获得良好的经济效益和社会效益。所以，既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本，加强房地产工程管理有着重要的现实意义。
参考文献：
[1] 龚宇澜.论房地产开发项目的市场定位[J].企业家天地(下半月),2005,(9).
[2] 赵红波.房地产开发建设项目环境影响分析[J].北方环境，2004.29（5）：68～70.
[3]陈祖.关于房地产开发项目管理难点的探讨与分析[J].四川建材，2006，(2)：142-144.
第4篇：项目管理的思考范文
关键词：地铁； 供电系统； 项目管理； 质量
Abstract: project management is the use of international engineering construction widely a mature and effective project management technology, refers to the various systems, methods and personnel together, in a specified time, budget and quality objectives to complete the work within the scope of the project. Has been widely applied in the construction of the metro power supply system, it improves the work efficiency, have good effect for each behavior and working procedures.
Keywords: metro; power supply system; project management; quality
中图分类号：U223.6 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
供变电系统具有设备类型多、内部接口多、外部接口协调复杂等特点，其包含的设备种类又可分为许多小系统包括高压、中压、低压、直流、电力监控和接触网等，每个小系统又都是由许多设备组成的，这些设备多达几十种，要把这么多供货商的不同类型的设备，按照质量标准组成一个稳定可靠的供变电系统是一项十分艰巨的任务。
一、项目管理系统在地铁供电系统中的应用
1、项目目标的确定。根据项目管理的理论，项目管理模式实行目标管理，也就是必须根据业主的要求，详细分析其目的和目标，包括质量目标、工期目标、成本目标等。在具体目标的要求下，项目管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证项目目标的全面实现。
2、建立项目管理组织机构和责任分配。项目管理组织机构采用项目管理单位与业主共同对项目进行管理的方式。在南京地铁的建设中，为了提高地铁项目的工作效率，规范项目各方的行为，明确业主与设计方或承包方之间的工作流程， 使各方的工作规范化、标准化、 制度化，保证地铁工程的顺利实施。
3、制定切实可行的项目计划。项目计划是项目管理工作的指导，良好的、可实施的、可操作的项目计划，是项目成功的基础。项目计划的制定不是闭门造车，它要求计划制定者具有丰富的管理知识、技术水平和实践经验。
4、对项目计划实行有效控制。在对项目计划的执行过程中，可以制定一系列制度来加以控制，如定期检查计划的执行情况，编写进度报告;分析子项目的相互影响和衔接关系，分清轻重缓急;分析计划提前或延迟的原因，修正下阶段计划;对不可更改的目标，必须提出实际有效的解决办法，保证目标的如期实现;建立切实可行的责任负责制度等。
5、对项目资料的管理。图纸文件等项目资料管理目的是在工程进行过程中，对不同责任方的资料输人/输出建立一套清晰完整的文件管理程序，在项目执行过程中明确各责任方的责任，对工程文件质量进行完整记录，以便对工程实施全过程进行监督、检查，在发生问题时进行有效的追踪和处理。项目目前，各城市地铁建设或多或少均制定了项目资料管理程序和编码统一规定，但执行效果不够理想，查找文件比较困难，在地铁供电系统项目管理中，建设单位采取了以下措施1、建立切实可行的图纸文件管理程序;项目管理培训；2、在地铁领域全面推广中文编码方式；3、明确图纸文件审核周期，杜绝图纸文件收到后出现石沉大海的现象；4、编制统一的图纸文件行文格式。
二、如何加强项目管理的的质量措施
对设备设计、原材料准备、生产过程、验收、现场安装调试服务全过程的质量监督，抓好全过程的质量控制，确保项目质量目标达到预定的要求。对此可以采取以下措施：
1、确定项目目标
项目管理模式实行目标管理，依据业主对项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。控制目标主要包括：质量控制目标、进度控制目标、成本控制目标。在具体目标的要求下，项目管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证项目控制目标的全面实现。
2、建立项目管理组织机构及岗位职责
项目管理组织机构采用项目管理单位与业主共同对项目进行管理的方式，地铁集团以设备部为代表（业主代表）对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定；项目管理机构派出管理队伍对项目进行微观管理，并及时向业主汇报。
3、质量控制
对设备设计、原材料准备、生产过程、验收、现场安装调试服务全过程的质量监督，抓好全过程的质量控制，确保项目质量目标达到预定的要求。①制定本项目的项目总体质量计划，并要求各个供货商制定根据本厂的质量手册合质量程序针对本项目制定具体的质量计划，将质量目标逐层分解到各个设备供货商在整个项目中提供服务各个环节，包括设计、生产、检验、供货、现场安装调试服务等，并落实到设备供货商的各个部门。②实行质量责任制。项目经理是整个项目质量的第一责任人，要求各个供货商针对本项目指派专门的项目负责人；供货商项目负责人为其设备质量的第一责任人；项目部质量保证工程师和责任工程师是各专业质量责任人；各部门负责人要按分工认真履行质量职责。③项目全过程执行业主和有关工程质量管理及质量监督的各种制度和规定，定期进行项目部内部质量审核，对各部门检查发现的任何质量问题应及时制定整改措施，进行整改，达到合格为止。④对所管理设备按照功能进行分组，对每种设备指派专门的技术工程师负责，从设备合同谈判开始直到安装调试最后验收全过程进行设备的质量管理，每周进行总结形成报告，对设备在整个项目执行的各个阶段进行评定，及时发现问题予以处理。
4计划及进度控制
对于整个项目目标的实现，一个良好的目标计划是项目能够按时完成的基础，为了保证目标计划的实现，建立一个合理的进度管理机制和制定有效的进度管理程序是关键。① 在项目的开始阶段根据整个地铁二号线的总体工期计划，结合本项目的具体实施过程，进行工作结构分解(WBS)，按照工作分解结构制定切实可行的项目总体计划。报业主审核批准，作为项目执行过程当中的计划基准同时保证计划的严肃性。②建立有效的计划管理机制，项目部计划工程师作为进度计划管理的负责人，项目部下各个部门以及各个设备供货商对计划工程师负责，从上到下形成一个顺畅的计划下达和反馈机制。③建立有效的计划进度控制流程，项目计划进度分级下达反馈，即项目管理机构制定的项目总体计划叫做一级计划，项目计划工程师根据总体计划，分阶段、分单位进一步细化项目计划即二级计划，下达到项目各个部门和各个设备供货商，项目各个部门和各个设备供货商根据二级计划及各自的工作范围和流程制定详细的月计划上报项目部审核批准。④与本项目外部相关单位随时进行信息沟通，一方面要随时了解和获取对供电系统工程进展有影响的相关专业的工程计划和进度，另一方面及时了解工程总体进度和计划的实际进展情况，做到未雨绸缪，能够根据实际情况制定和调整本项目的进度和计划。
五、接口管理
供电设备系统，不光要考虑设备之间的接口配合，要考虑专业之间和系统之间的接口协调。经常有一些专业之间和系统之间的接口问题，影响设备之间的接口实现。为此，要进行以下工作：①编制接口配合进度计划。编制设备之间接口内容，划清双方接口责任。② 定期与相关系统举行接口会议，加强与相关系统接口的协调，了解相关系统的接口执行和落实情况，当接口出现问题时，立即组织相关供货商进行配合，研究解决方案和实施时间。③对已经确定的接口问题，立即提交给相关方。
六、成本控制
项目管理机构在项目执行过程中，对所发生的成本支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析，对生产经营所消耗的物质资源和费用开支，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。①组织措施。强化对施工项目成本控制意识应当充分调动项目管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理的重要性。②技术措施。抓好成本预测和计划工作，强化事前控制和合同管理工程施工前应开展编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。③经济措施。加强材料管理加强材料管理是项目成本控制的重要环节，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必须是全方位、全过程管理。
七、风险管理
任何一个项目在进行管理时都不能忽略对风险的管理，具体来说就是要考虑到项目风险的各个方面，尤其是供电系统作为地铁工程中的一部分同时又是最关键的一部分，存在的风险因素较多，在进行风险管理时采用风险识别-风险分析与评估-风险处理-风险监督的程序。这样就能过见风险规避到最小。
结语
综上所述、地铁供电系统项目管理的实施是地铁工程管理模式的一种探索。事实证明， 采用项目管理的方法所达到的效果是良好的，使纷繁复杂的地铁供电系统管理呈现出明显的有序化，切实提高了工程项目管理水平，可以为以后地铁供电系统的项目管理者提供参考。
参考文献
[1]田胜利.南京地铁工程供电系统项目管理的思考[J].铁路技术创新,2003.4
第5篇：项目管理的思考范文
（新疆明达建设工程有限公司新疆奎屯833200 )
摘要房建项目管理是一种科学管理，是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，在管理目标上坚持效益最优原则下的目标管理。因此，只有各方全力合作，才能保证建筑工程施工项目的顺利实施。
关键词 房建工程 项目管理 管理特点 主要内容 改进措施
房建项目管理是一种科学管理，是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，在管理目标上坚持效益最优原则下的目标管理。因此，只有各方全力合作，切实加强建筑工程质量管理、成本管理、进度管理和安全管理，才能保证建筑工程施工项目的顺利实施。
一、房建项目管理的特点
1.房屋建筑施工项目管理要求强化组织协调。由于施工需要资源多、工期长，且在露天进行，还涉及复杂的经济关系、法律、行政、技术和人际关系。又由于施工项目参与施工人员流动性大及生产活动的单件性，所以需采取特殊的流水方式。建筑施工项目管理中的组织协调较为复杂、艰难和多变，因此要想保证施工顺利进行，就必须采取强化组织协调。
2.房屋建筑施工项目管理是按阶段变化的，其内容是在一段较长时间内进行的有序过程的管理。每个工程项目都要按施工程序进行，按建设程序进行，管理者按照施工项目管理时间的推移所带来的施工内容变化，做出设计、提出措施、签订合同、使资源优化组合，并进行有针对性的动态管理，以提高施工效益和施工效率。
3.建筑施工项目管理的对象就是施工项目。由于建筑施工项目所具有的时间周期和特殊性，建筑施工项目管理也就是对特殊的生产活动、特殊的商品，在特殊的市场上，所进行的特殊交易活动的管理。所以，其艰难性和复杂性都是其他项目管理所无法比拟的。
二、房建施工项目管理的主要内容
在房建工程施工过程中，衡量施工优良的主要评判标准是对于施工的完成情况的分析，其中就包括在预定的项目完成情况和实际的完成情况相互比较，当实际的完成情况表现出高效率的时候，施工项目管理即为成功。在一些高技术要求的施工过程中，合理的运用相关的技术和现代化的管理技术可以在工程管理的环境下实现项目的最高目标，最终达到企业经济效益提高的目的。
施工项目管理是在控制施工质量和施工期限上起到了关键的作用，同时不能忽略施工项目管理在项目经济中带来的优势，具体表现在对于项目的支出经费和项目整体的运作方案选择，这也是在后期项目管理中有效地进行管理、规划最为有效的数据资料。
在项目管理过程中，主要的目标是项目本身，在对于项目的考量当中，通常认为项目是一次性的行为过程，所以在项目管理过程中要使用到整体系统的管理方式，所运用到的理念和方式也是要在项目的目标被进行界定。其中，对于项目管理的主要内容有“三控制，二管理，一协调”，也就是说在进度过程中进行控制，在质量检测上进行控制，在项目的总体支出上进行控制。另外，管理是对项目的签订合同管理和信息计划安排进行管理，并对施工组织流程进行有效的协调。
三、改进并完善房屋建筑项目管理的措施
1.转变政府职能，改进工程项目管理模式。现阶段，我国政府建筑工程项目管理部门在履行职责和职能上还存在一定的缺陷，这样不利于建筑工程项目管理工作的有效进行，而且容易出现腐败的现象。因此，要针对现代建筑工程实际情况，转变政府职能，提高建筑工程项目管理的社会地位，将相关工程项目管理工作事项从政府中分离出来，并由建筑市场和社会去处理和解决。新时期，建筑行业发展不断加快，必须构建一套科学合理的建筑工程项目管理体系，改进以往项目管理模式，为建筑工程项目管理提供一个公平、公正、公开的发展平台，积极引进建筑工程项目管理评价中介组织结构。引进建筑工程项目管理评价的目的为了满足建筑企业对安全监督管理的方法和应用的实际需求，使建筑施工企业项目管理更加制度化、规范化、标准化。建筑工程项目管理评价能够综合评价建筑企业管理体系、安全工作的可靠性和有效性以及管理操作人员的安全素质水平等。
2.建立并完善建筑工程质量保证体系。建筑工程的质量是建筑工程的生命，因此有必要建立完善的建筑工程质量保证体系，强化监督职能。
首先，要更加重视监理单位在施工项目质量管理中的重要作用，并要保证监理权限的最大限度发挥。
其次，工程项目的勘察和设计环节也关乎着建筑工程项目的质量，因此有必要加强对勘察和设计环节的监督力度。
再次，也是最重要的，要继续加大对工程质量的监督管理力度，现代建筑施工企业要采用先进的质量管理理念，建立一个完善的建筑工程质量责任体系，在企业内部构建一个合理的组织体系架构，将质量责任进行层层落实，这样才能够更好地对项目质量实施有效管理。
3.建筑施工中的安全管理。（1）加强对班组安全的管理。在实际工程管理过程中，只有加强对施工班组的安全管理，才能为工程的安全施工打下坚实的基础。
（2）以人为本，加强安全文化建设。对于企业而言，安全文化建设是预防安全事故的重要前提和保障，更是施工企业安全建设的灵魂，对工程施工的顺利进行具有重要意义。因此，施工企业必须重视此方面，加强企业的安全文化建设，不断培养和增强员工的安全文化意识，从根本上减少甚至杜绝安全生产事故的发生。
（3）加强对安全事故的有效处理。在工程施工过程中，难免会发生意外事故。因此，企业的管理人员必须沉着、冷静，以正确的方法寻找事故原因，以严肃、积极的态度有效处理事故，并尽最大努力将事故的损失降到最低。此外，还应积极启动应急预案，在及时抢救伤员的同时，对事故现场采取相应的保护措施，进而为事故的成因调查提供依据。
4.控制工程进度。在项目工程实施过程中，为了确保工程建设的实际进度与计划进度一致，就必须加强对施工进度的控制和管理。在工程施工开始之前，应结合各方面的实际情况，科学、合理地编制施工进度计划。在编制过程中，必须具有一定的前瞻性和预见性，从而使进度计划尽量符合变化后的实施条件。除此之外，还应全面地了解和掌握施工图纸，确保施工进度计划满足合同的相关规定和要求。在施工过程中，也应加强对施工人员、机械设备和材料的管理和控制，合理调度各项资源，确保其满足工程施工的实际需求。
5.制定详细的施工计划。对于施工部署和施工计划，项目管理法在多个方面都有所涉及。制定一个翔实的施工计划，是项目管理规划的重要组成部分。从招标工作开始，企业管理层就应该予以高度重视，对招标的结果进行多方面的综合研究分析。结合工程特点和施工条件，做好详细的进度计划、资源配置计划、施工准备工作计划（包括平面图、技术组织计划等）、项目风险及信息管理计划等。在做施工计划时，对于施工人员的技术素质和劳动效率要有一个大概的了解，并且不能忽视了对施工现场、气候条件、环境条件的勘测和考虑。由于这一过程是以整体为出发点的，所以周密的计划可以使工程能有一个更加合理的目标，并在科学文明、有条不紊的施工节奏中开展工作，这对于工程质量的控制、进度的控制、成本的控制以及人力物力等资源上的优化配置都有着良好的制约和引导作用。
四、结束语
总之，房建工程项目管理中，要想达到预定的目标，充分发挥项目管理的作用，就需要建筑工程管理的高层领导者对项目管理充分重视，使用科学的管理办法对工程进行有效管理，从而提高建筑管理水平，为企业创造良好的经济效益。
参考文献
第6篇：项目管理的思考范文
【关键词】建筑工程，项目管理，几点思考
中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：
一.前言
建筑工程项目管理是近年来发展的管理学科，随着当今社会步人信息化与科技化时代，人们创造财富与福利的方法、途径等有了新变化，新技术、新手段的应用使得更加注重项目开发与项目实施。良好的建筑工程项目管理，对提高建筑工程的施工质量与效率起到事半功倍的效果，成为社会主要管理领域，并将随着生产力水平的提高及具体项目的应用而不断调整与改进。
二．质量管理
通常的质量管理就是指通过控制工程的施工过程，使质量管理的目标都处在受控的状态之下。工程质量的好坏既关系到工程项目的发包方和承包方，也关系到社会和国家的公共利益，因而需要高度重视。
1. 严格按质量控制程序施工，确保质量目标的实现
（一）认真做好技术交底工作，明确各工程质量目标
在建筑工程施工质量管理和控制中，项目经理承担着很大的责任。在综合考虑多方实际情况的基础上，结合不同阶段的工程施工特点，分析影响工程质量控制的因素，要编制好工程施工组织设计，对施工方案，施工工艺，施工的质量标准等各个方面做出严格清晰的界定。同时，施工单位相关的施工技术人员要将各项工程技术交底工作落实到实处。
（二）全面贯彻落实质量控制程序
在进行建筑工程施工管理过程中，要结合建筑工程的具体实际情况，根据不同施工环节的施工特点，在遵守施工合同要求的基础上，要科学编制各个环节的工程质量控制程序。当工程的一个环节完成施工任务之后，施工单位严格按照工程质量控制程序进行工程质量自检。当施工单位的工程自检达到国家规定质量标准之后，要报请工程的监理单位实施工程质量抽样检查，如果抽检达到了质量标准，才可以实施下一个环节的工程施工。
2.严格加强建筑工程施工现场质量控制管理
（一）加强对施工材料构件的质量检测
要严格执行质量标准，加强对各种原材料和工程构件的质量检测。严控原材料和各种工程构件、配件的入场机制，对各种质量不达标、不合格的原材料，构件，配件，不准进入施工环节。比如，在水泥和钢筋入场时，要对合格证做出细致鉴定，并要在专业的实验室进行质量检测，质量合格才可以投入工程施工。
（二）要严格做好施工测量工作
精确的工程施工测量是施工过程中质量控制的关键环节。比如在路桥工程质量控制体系中，相关的技术人员在施工过程中，要对导线点、中间桩和高程点实施科学有效的测量方式，并多次测量，使得测量结果能够达到闭合的标准。同时，要客观公正地做好记录，减小工程测量的误差，保证工程测量的精确性。
三．安全管理
工程管理中的安全管理包括宏观的安全管理和微观的安全管理这两个方面。工程管理中宏观的安全管理是指政府部门依据相关的法律法规对工程项目的安全施工进行管理，是一种间接的管理，同时它也指导着安全生产中的微观管理。微观的安全管理是指建筑企业在工程施工过程中做好对工程项目的安全管理。安全管理的根本目的是控制危害，尽量避免事故，避免在生产过程中造成人员伤亡或者财产损失。
1.加强法律和社会监督
政府部门要不断完善各种建筑工程安全管理法律法规，并根据建筑行业不断出现的各种新情况做出及时的制度规范更新，加强对工程安全控制的监督。更要加大对施工单位各种安全管理措施落实的情况进行监督，促进施工的安全化、规范化。
2.建立健全安全管理机构，落实安全管理责任制
施工单位获得中标之后，在建筑工程施工中，要坚持多级安全控制，多层次的安全负责原则，加强对施工的安全管理。首先，要建立健全施工过程的安全管理体制。设置项目经理职位，坚持项目经理对安全管理的第一责任，坚持施工质量检测部门进行安全自检。同时，要建立起施工的相关工程试验基地，建立健全各种资料的管理体制，设置专门的施工资料管理人员，并做好各个环节的工作分工，明确职责，加强对施工各个环节的工序质量检测记录，做好各种资料的送检工作。严格各种文件的存档管理，为各种安全管理措施的出台提供决策依据。
四．成本管理
建筑工程项目管理中的成本管理是一项复杂的系统工程，贯穿于整个工程管理过程，在很大程度上关系着企业的成败。成本管理的目标就是降低工程成本。主要从以下几个方面进行成本的控制。
1工程设计阶段的成本费用管理控制
（一）在工程项目开始阶段，要按照项目建设计划、使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等，会同设计人员、工程人员、造价管理人员共同研究和提出初步投资建议，对拟建项目做出初步评价，并进行投资额分项估算。然后，要结合初步确定的各种费用，和各种方案设计，做出科学合理的费用投资预算，并建立相关模型。从技术、费用、施工管理上对各种方案进行可行性研究对比，在分析论证中，多方面评判审核项目的可操作性和合理性，不断完善设计方案，减少因方案的更改或变化而引起的额外费用。
（二）根据已确定的设计方案，做出合理、完善的施工图设计，并做好各种分项施工的费用预算，将对设计施工、材料设备等各方面的成本进行核算。将分项施工的成本和项目的投资额做出科学分析，降低工程成本。
2.施工阶段的工程成本管理
（一）设备、材料采购的费用控制
建设材料和施工设备是保证整个施工正常进行的基础。设备和各种建设材料的采供是项目工程建设中的关键环节。材料、设备的质量将直接影响到工程项目的施工质量和工程寿命。材料、设备的价格将直接影响到项目成本，影响到项目的整体效益。要对采购人员进行严格的管理和监督，保证采购费用在控制范围内，制定限额采购工作包及工作包价格，并对限额采购进行跟踪，对各种超出范围的费用要严格审核对比，严格将采购清单和实际支出费用做出整合。
（二）设计变更造价控制
在具体的施工中，要对设计变更做出分析，并通过科学的比较，结合工程项目投标报价中的各种信息，做出对比分析，综合论证。同时，要严格科学的控制设计变更，要在设计的环节上，节省费用支出。
（三）采取合同措施控制
业主应参与合同的修改、补充工作，着重考虑它对投资控制的影响，在施工中保存各种文件资料。在施工中督促、检查承包商严格执行工程合同，针对工程项目的特殊性，业主应该严格控制工程设计以及由于施工单位、监理工程师等工作不当引起的变更。
五.结束语
加强工程管理工作，改进工程管理中的具体方法，将工程管理工作落到实处，对于保证工程的工期和质量，维护企业形象，增强企业的市场竞争力具有重要意义。
参考文献：
[1]潘兴众 浅谈建筑工程管理的有效途径 [期刊论文] 《科技风》 -2011年13期
[2]张敏 王莹 浅谈建筑工程管理的有效途径 [期刊论文] 《城市建设理论研究（电子版）》 -2012年11期
[3]刘丽 崔萍 浅谈建筑工程管理的有效途径 [期刊论文] 《中国科技博览》 -2011年19期
第7篇：项目管理的思考范文
关键词：项目管理；目标管理；管理模式；企业竞争力
【分类号】TU71
1.工程项目管理概述
企业管理是企业根据自身特性和生产经营规律，对市场需求作出反应，安排自身生产经营活动，充分利用各种资源，适应市场变化，求得自身发展。工程项目管理作为企业管理的重压组成部分，是为了达到预期的项目目标，在一定的约束条件下，对工程项目实施的计划、组织、指挥与协调过程。施工企业是以从事施工生产经营活动为主业的经济实体，其是以经营管理施工项目为主业的。施工项目是施工企业经营管理的产品，但产品产生职能依靠组建项目部来组织完成。施工企业的效率性直接体现在施工项目的落实，施工项目是落实建设项目成果性目标的责任中心，建筑企业一切管理工作的落脚点。项目管理作为企业管理的重要内容，其是从开工到竣工的一次性管理过程，是企业获得经济效益的源泉，也是企业展示自我形象的窗口。项目管理的目标就是最大化地获取利益，培养人才。施工企业项目管理的主要内容包括管理主体、目标管理、管理手段、周期管理、生产要素管理、管理职能等等。工程项目管理的特点的管理者是建筑施工企业，管理对象是施工项目，管理内容是在对工程项目的设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理过程，管理项目要求强化组织协调工作，建立起动态的控制体系。
2.我国工程项目管理存在的问题
2.1组织结构老化
首先，工程施工企业的项目管理组织的层级关系时比较模糊的。通常来说，当有了新的施工项目任务时，由施工企业领导作出决策由老的项目部负责实施新的工程项目。工程项目部的人员安排、物资提供、管理模式、施工作业队伍都是由施工企业和项目部双方面综合确定的，且以施工企业为主，这样的工作模式较为明显地体现了计划经济体制下的指令性管理。这与当前世界各国以项目部为施工项目的组织形式的要求不相符合，不利于项目工程的动态管理，这是由于施工企业对工程项目的具体情况并不了解，企业过多参与项目施工管理容易带来管理阻碍。其次，项目管理组织中职能部门失效，项目部管理人员与公司主管施工职能部门沟通较少，使得项目在组织管理上缺乏有效的监管，工作效率较低。
2.2运行机制不畅
我国施工企业在项目管理运行上普遍存在运行不畅的问题，如考核机制不健全、缺乏有效的激励机制、缺乏人才培养机制。项目管理责任体系考核机制不健全，考核体系中对项目权限规定不清、职责划分不明、规章制度不健全、管理技术和管理手段落后，对工程的监督管理不到位，容易出现安全事故和施工质量难有保证的问题。考核机制不健全，容易使得安全事故频繁发生，企业在赔偿巨大经济赔偿外，其信誉也将受到极大的损害。考核机制不全，工程质量把控较为困难，施工质量难以保证；考核流于形式，配套措施不到位或执行不力，监管体系没有落实，全员工作热情难以调动。工程项目管理缺乏有效的激励机制，使得人才流失比较严重，高素质的管理人员紧缺。不合理和不完善的激励机制极大地影响工作人员的责任心和积极性，影响了团队精神的建设，工程成本大幅上升。
2.3管理方式粗放
一方面，工程项目管理缺乏项目成本核算管理机制，不仅责任成本管理制度缺乏内部定额、收费标准等基本内容，在施工组织和管理方式上主要依靠管理者的实际工作经验，缺乏创新型，重工程分包而不重视管理，项目成本控制流于纸面，施工成本居高不下，管理费用高昂，企业利润较少。另一方面，项目管理中普遍存在物资资源浪费，企业内部的设备租赁公司常存在收费高、服务差、租赁手续繁琐，效率低下使得项目部乐于寻求公司外部设备，造成公司设备物资闲置，成本上升。
2.4管理意识落后
由于建筑施工企业规模一般较大，管理层更换较为频繁，其领导风格存在差异，造成管理方式也不断变化，这对于公司战略目标的连续性实施影响较大。工程项目多由企业副总经理负责，但项目事情繁多，负责工程项目的副总经理多将主要精力放在工程项目上，而对于公司的整体发展和长远发展较少考虑，特别是对于工程标的巨大的项目非常重视，对于中小型项目管理却给予关注不够，使得企业整体经济效益不理想。
3.提高工程项目管理的对策
3.1优化项目管理流程
通过推行目标管理，以项目目标为核心建立管理链，实现项目管理工作流程的规范化和标准化，改变施工企业原有的项目管理粗放式和经验式管理，借助现代企业管理理论，提高项目管理的执行力和工作效率，明确项目各层次、各岗位的职责分工，提高工作效率，保障工程质量。将工程项目目标细化为具体目标，并制定详细可行的对策，调控项目管理目标执行过程中的各项要素，对保质保量完成的主体给予奖励，及时客观评价工程目标实施结果。
3.2实行项目经理责任制
工程项目管理说到底是项目经理咋管理，为了有效提高工程项目管理水平，施工企业应与项目经理签订合同和授权委托，以项目承包为基础，建立由项目经理动态配置各项生产要素的管理制度，由项目经理直接负责授权范围了的工程建设，确保施工目标管理顺利推进。在项目经理选择上要坚持选择那些政治素质高、领导素质抢、业务素质过硬、知识素质高、实践经验丰富、身体素质好的经理人担任项目经理人，保证其工作的各方面素质。
3.3强化项目成本核算
工程项目管理的核心是成本管理，降低项目成本是提高企业效益的有效途径。成本核算首先要明确成本的具体内容并使用何种合法有效的方法才能降低成本。施工项目的成本项目一般包括直接成本和间接成本。前者包括人工费、材料费、机械使用费等，后者主要是为组织施工的各项间接费用支出。成本核算要坚持分期核算、相关性、实际成本核算、及时性、配比、权责发生制等原则，做到划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限，成本核算有帐有据。
3.4健全项目管理人力资源运行机制
健全项目管理人力资源运行机制要求建立以能力和业绩为导向的科学人才评价机制，坚持公开、平等、竞争、择优，形成良好的用人机制，建立完善的人才激励机制。增强员工的归属感和成就感，激发员工工作热情，尊重和关怀职工，创造有利于人才培养的项目氛围，激励人才学习动力和保障人才权益，强化劳动监察，提高员工安全生产的信心，建立人才培养的长效机制，创建学习型企业，加快专业人才队伍建设，加快高层次人才能力培养。
3.5培育项目管理企业文化
企业文化才是企业的核心竞争力，施工企业要加强自身文化建设，更要注重企业的项目管理文化，促进企业快速健康和可持续发展。注重人才和创新，强化施工现场管理的理念和制度、重视制度的执行落实、提高项目管理人员在待人接物的能力，注重工程质量，提高安全作业，吸引全企业员工参与项目文化建设。
4.结语
建筑施工企业项目管理对于改善企业管理、提高经济效益具有重要作用。工程项目管理是一个繁杂的庞大系统，需要不断进行研究，及时发现问题和提出解决方案，提高企业市场竞争能力和经济效益。
参考文献：
[1]刁晓，王伟.浅谈建筑工程施工技术管理的要点[J].民营科技，2011（4）.
[2]童明达，周庆夫.议建筑企业技术管理的创新和完善[J].四川建材，2013（1）.
第8篇：项目管理的思考范文
关键词：基建工程；业主；项目管理
Abstract: according to the working experience in project management and project management knowledge, through the analysis and thinking, put forward the project management "a goal, a standard, a right, bottom line, a key point, one heart" point of view
Keywords: construction project; owners; project management
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
从参加工作至今一直在思考，作为一名业主方项目建设的工程技术人员如何搞好工程项目管理？个人有幸参加2012年神华国华电力公司组织的项目管理培训班，使得我对项目管理有了更深的认识和体会。项目管理工作经历结合所学项目管理知识，通过思考总结提出业主方“一个目标、一个准则、一个权利、一条底线、一个关键点、一颗心”项目管理观点。
1、一个目标：项目总体目标
所有参建单位的活动应该以项目的总体目标保持一致，并服务于总体目标。工程项目策划就是把建设意图转换成定义准确、要求清晰、目标明确且具有强烈可操作性的项目策划文件的活动过程，为项目的决策、实施提供全面完整的、系统性的计划和依据。工程总体策划主要内容：项目投产水平、招标总体策划、项目信息化建设目标、项目管理组织、创精品工程策划、工程网络里程碑计划、工程风险分析等。
大型基建工程管理错综复杂，做好工程总体策划工作对工程整体建设规范、有序、顺利推进尤为重要，总体策划对工程项目建设有着指导性意义，总体策划就是一个项目实施的依据和目标。参建单位和供货商在投标到成立项目部就应逐步转变思想，从各个公司的层面逐步转变到项目上。建设单位的各部门、监理单位、施工单位都应该以建设单位的策划文件为总体目标，编制自己的安健环、质量以及进度计划，并建立相应的组织机构、制度体系和管理措施方案，参建单位编制的策划文件以及相应的组织，都应该与业主单位保持一致，并整体服务于业主的目标，对业主目标起到推进作用。
2、一个准则：平等双赢
建设单位和参建单位的目标都是己方综合利益最大化，在一个项目中，各方的利益诉求并不一致甚至是对立的，所以在质量、造价、工期、安全等方方面面都不尽相同甚至有很大差异。但是身处同一个项目，各方综合利益有共同的基础，一荣俱荣一损俱损，所以各方既有矛盾，更有协作配合，不能简单概括为管和被管的关系，可概括为监、帮、促的关系，制衡而不是制肘，各方以平等的姿态，相互尊重，相互理解，团结一致最终实现双方双赢。
3、一个权利：招标选择权利
业主最大的权利就是招标，有选择供货商选择施工队伍的权利。施工单位是项目建设的主体，业主能力在强，也只是从旁边帮、拉、促，不能取代项目建设的主置，但业主可以有很大的选择余地，在项目实施过程中占据比较有利的地位。招标过程中重视招标前的调研，确定合理的短名单，编制和评审好技术规范是重点，将我们的建设目标、质量要求、技术要求、进度要求、供货周期等都详细的反映在招标文件中，开标后深入调研，最优选择。实施阶段是招标的延续，具体实施过程中业主做好过程管控和监督，双方严格按照合同执行，不得随便变更。
4、一个关键点：决策
项目决策阶段大致包括初可、可研和初步设计三个阶段，占用投资总费用1%，决定总投资的70-80%。工程实施阶段主要包括工程建设准备、工程实施、生产运营三个阶段，决定总投资的20-30%。
项目决策阶段主要确定建厂条件、设计标准、设备选型和建设标准，项目决策阶段犹如决定了项目先天性，先天性缺陷很难弥补，弥补先天性缺陷随着项目推进投资越大，由于受当时社会技术、经济、管理、市场环境等影响较大，可控度比较低。工程实施阶段主要将决策阶段设计文件细化并建设成实体工程并投入生产，调试和生产是最终验证设计指标，本阶段主要运用项目管理的思想和方法进行管理，可控度比较高。
5、一条底线:法律底线
十明确提出：尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明理念，把生态文明建设放在突出地位，融入经济建设、政治建设、文化建设、社会建设各方面和全过程，努力建设美丽中国，实现中华民族永续发展。自然环境保护已经纳入国家战略发展的高度，国家对建设要求越来越高，行业对项目指标越来越严，我们项目不能逾越法律底线，这是对社会、对企业负责的最低要求。
我们作为业主方的工程管理人员，我们能左右资金的流向，国家和企业将大笔资金交付到我们手上，我们的个人行为要合法合规，千万不能抱有侥幸心理行走在法律和道德的边缘，更不能突破法律的底线，对社会负责，对出资人负责，对我们的家人负责。
6、一颗心：感恩的心
电厂项目从选址到批复，一个个支持性文件，一个个专题报告，都诉说着项目的来之不易；沉浸在领到工资的喜悦的时候，我们往往忽略到公司培训所花费的高额费用；当谈及带着家人参加投产庆典的潸然泪下，那是感恩的真实表现，那是企业文化的真实表现。我们的企业不容易，我们的工作来之不易，当一次次心灵震撼之后，让我们怀揣感恩的心去工作，我们就会懂得工作不光是我们谋生的手段，更是我们自我成长和实现自我价值的一个平台。没有这个平台，我们的能力如何体现，所以感恩会让我们敬业，让我们产生责任心。有了敬业精神，就有了忠诚之心，那么这份忠诚就是为了更好的做好这份工作。有了感恩的心必然在接到任务后会克服重重困难，高质量完成任务，用干事业的心态，而不是谋职业的心态，来搞好项目建设。
项目建设内容丰富，覆盖面极广，涉及专业众多，由于受到项目管理知识水平和认知的局限性，可能存在片面性，以上内容仅代表个人观点。
作者简介：
第9篇：项目管理的思考范文
关键词：建筑工程；项目管理；控制措施
Abstract: the article analyses the engineering construction causes of problems, from construction management "four control" discusses strengthen building engineering project management.
Keywords: building engineering; Project management; Control measures
中图分类号：TU761文献标识码：A文章编号：
建筑施工项目管理的好与差将直接影响一个建筑公司的经济效益，直接关系着公司的兴衰与荣辱、生存与发展。下面笔者结合十多年项目管理的实践，谈谈自己对建筑施工项目管理的质量控制的几点看法。
一、建筑工程施工中产生问题的原因分析
1、技术质量方面的因素
现代建筑的科技含量越来越高，涉及的专业也越来越多，此对安装的质量技术要求也越来越高。一般来说，每一个专业既有自己的特定位置空间、技术要求，但在综合性的施工工作中，同时又必须满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。如果在技术上未能充分全面考虑， 特别是一些交叉部位的细节考虑不周，则极易产生问题。再者，由于现代建筑的个性化， 每一栋建筑都是一件特有的产品，每一条管线设备都有特定的要求，少有类同，这也增加了技术工作准度，增加了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。同时由于新技术新产品的不断出现和应用，施工人员未能及时掌握．也会带来问题。
2、管理方面的因素
由于现行的管理体制，施工单位的分包现象普遍存在，分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各位在利益的驱使下，总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏，人为地带来一些题，增加了协调管理的复杂性。此外。施工组织管理不健全，施工人员、管理人员的水平素质参差不齐，会给施工中各专业的协调工作带来困难与不便，也是产生问题的重要原因。
二、施工管理的“四大控制”
1、进度控制
编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，制汀计划时一定要留下余地。
2、成本控制
成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、凋节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后，要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
3、质量控制
1)明确工程质量目标项目。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。
2)严把材料质量关。甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准(含环保标准)和设计要求，严格执行材料验收制度。
3)确保主体结构质量。主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
4)重视装饰质量。在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理。在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。
5)抓好关键部位施工。容易发生质量问题的部位，既是施工的准点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
4、安全控制
建立安仝责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书， 发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很人。
三、提高建筑工程管理效益的措施
1、完善招投标办法
建筑工程招标投标应提倡合理竞争，按审定的工程标底取最接近标，建筑单位盲目压标和施工单位互相刹价，以企业所承建工程的质量、信誉、综合实力及合理报价为招投标的竞标条件。各建设主管部门应根据《建筑法》对将要投票的项目从立项，投标至开工、施工及竣工验收全过程严格实行监督管理，依法维护建筑施工企业的利益。
2、加强建筑施工企业内部管理
建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时，应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内存潜力，降低消耗。应加强项目管理，促使项目的承包行为合理化、规范化。
实施开支与审批领导制度，严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用，使建筑工程管理朝着良性的方向发展。
3、完善承包经营责任制
首先要选好承包人。要按照德才兼备的原则，通过竞争和组织考核产生承包人，使领导权拿握在坚持社会主义方向、具有开拓创新精神和有经营管理能力的人手中。其次。要确定一个合理的承包基数，要根据工程的难易程度，技术装备的优劣，外部施工环境等因素全面衡量，在充分考虑中标工程报价的合理性和市场变化因素的基础上确定的承包基数。
4、加强成本管理
1)树立“低成本，高质量，高效益”的观念。建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本。企业要在竞争中获得主动权就要建造更多的有代表性的精品名牌工程，正确处理好成本与质量、规模、方案、设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，达到成本管理的最佳效应。采用新工艺、新技术新材料精打细算，做到质量与成本的有机统一。
2)从制度上维护施工单位权益。行业主管部门应定期对建筑单位的资金到位情况及有无拖欠施工单位工程款的情况进行检查，对于随意拖欠工程款者有权对其进行行政处处罚至发出停工令，以此保护施工单位权益不受侵害。建筑施工单位每月要根据实际完成工程量报建筑单位及监理单位审核。采取争行托收形式向建设单位收取工程进度款。
3)推行目标成本管理。把成本管理由生产经营决定成本向成本干预生产经营的开拓型成本管理发展。完善内部成本激励机制按岗位责任，工作目标、成本内容与每个人的工资奖金挂钩，上下浮动．促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时实现企业的利润目标。
5、提高专业管理人员，施工人员业务水平，综合素质
产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。在搞好管理的同时，应加强施工管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。
参考文献：
[1]单连杰,孙洪滨.我国中小型建筑施工企业项目管理存在的问题及对策之探析.科技创新导报，2007年第26期
