绩效体系优化精选(九篇)

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第1篇：绩效体系优化范文

[关键词]民营企业；绩效评价体系；绩效三棱镜

[中图分类号]F274[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0022-02

近些年，伴随着经济社会的不断发展，绩效评价问题引起了企业越来越广泛地关注。对任何企业来讲，绩效评价是关系其生死存亡的大问题。只有有了科学、合理的绩效优化体系作保障，才能实现企业的可持续发展。对于民营企业而言，其势单力薄。要想发展，必须依赖各种利益相关者的支持和帮助。因此，民营企业必须采取利益相关者价值取向模式下的绩效评价模式。

1民营企业绩效评价体系价值取向分析

从宏观的角度讲，企业绩效评价体系先后经历了三种发展模式，第一种是以成本、利润率、EVA三项指标为核心的模式，第二种是财务与非财务指标相结合的平衡模式，第三种是多重绩效评价模式。可见，无论是企业绩效评价的内容，还是企业绩效评价的技术方法，无论是企业绩效评价的指标，还是企业绩效评价的功能，都在朝着好的方向发展。但是，实质而言，企业绩效评价体系的价值取向发生了根本性的转变。

现如今，企业主要采用两种类型的价值取向模式，一种是利益相关者价值取向模式，另一种是股东价值取向模式。其中，持利益相关者价值取向模式的人认为，对任何企业来说，它都存在着管理者、投资者、供应者等诸多利益相关者，这些利益相关者向企业进行了专用性的投资。但是，在投资的同时，他们也不可避免地要承担由投资而带来的风险。由此我们不难发现，一个企业要想更好地生存与发展，就必须正确处理好自身与利益相关者之间的关系。因此，企业绩效评价体系要充分体现企业与利益相关者的共同利益。近些年来，社会上流行的绩效三棱镜模式、利益相关者关系质量模式、RDAP模式等，都体现了利益相关者价值取向模式。

股东价值取向模式，顾名思义，就是一种强调股东核心地位的发展模式。持这种观点的人认为，如果企业中存在着过多的与股东价值无关的事物，就容易造成企业资源的浪费以及经营行为的低效，难以实现企业股东的期望值。因此，股东价值取向模式下的企业只是片面地追求经济效益的增强，过分地追求财务指标增长，而不注重节约资源和保护环境等方面的社会责任。这种价值取向反映在企业绩效评价体系上，就是股东利益至上。在现实中，这种绩效评价体系也存在很多表现形式，如成本指标评价、EVA评价等，都是其具体的表现形式。

近些年来，我国民营经济发展迅猛，已经成为市场经济发展中不可或缺的力量。然而，与国有经济相比，民营经济在发展规模、资金状况、市场份额等方面都无法与其媲美。因此，民营企业要想长期生存与发展，就需要获得各个利益相关者的支持和帮助。由此可见，在实践中，民营企业要采取“以利益相关者利益均衡化与最大化为价值取向”的绩效评价体系。

2利益相关者价值取向模式——绩效三棱镜模式

在2002年，尼利与安迪等人提出了绩效三棱镜评价体系。它是一种典型的以利益相关者利益价值取向为指导的评价体系，不仅考虑股东的利益，而且兼顾各个利益相关者的利益。在现实中，绩效三棱镜评价体系深受各类企业的青睐。

分析研究发现，绩效三棱镜评价体系的建构逻辑是这样的：为了实现企业的可持续发展，首要前提是搞清楚各个利益相关者以及利益相关者的需求。然后，根据这些需求制定相应的战略，以此向利益相关者传递价值。绩效三棱镜评价体系主要由五个构面组成。其中，这五个构面是相互联系、相辅相成的关系。详细内容见下页图。

绩效三棱镜评价体系构面图

上底：企业要确定各个利益相关者。在现实中，企业的利益相关者有很多，如股东、员工、顾客、政府、供销商、债权人等，都可能成为它的利益相关者。

下底：企业与利益相关者之间是辩证统一的关系。在获取企业利益的同时，各个利益相关者要为企业作出相应的贡献。

侧面1：在利益相关者实际需求的基础上，制定和完善相应的发展战略。这里所说的战略，既包括整体战略，也包括职能战略，还包括业务战略。

侧面2：为了保证各项战略的顺利实施，要确定相应的业务流程。这里所说的业务流程，是指企业依据顾客需求而投入生产，并生产出各类产品和服务的总称。

侧面3：能力是战略实施和流程顺畅的基本保障。绩效三棱镜评价模式下的能力，是指企业为利益相关者创造价值的能力，是技术、实践、人力等要素的结合体。

3加强绩效三棱镜模式在民营企业绩效评价中的应用

在民营企业绩效评价的过程中，绩效三棱镜模式为其提供了重要保障，这种保障作用主要体现在指标设置方面。简单地说，评价指标是指依据评价主体以及评价目标所设立的，以指标形式出现的，能够客观反映评价对象特征的模式。

3.1绩效三棱镜模式下的评价指标

（1）投资者角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，投资者角度的评价指标体系是这样的：在投资者满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了10项具体的指标，如价值附加值、每股收益、股东回报总额等；在投资者贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如流动能力、负债水平等；在战略方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如市场占有率增长、营业利润增长、销售收入等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如新市场或新部门的销售额、新产品或新服务的销售额等；在能力方面，绩效三棱镜模式也为其提供了8项具体的指标，如品牌评估、潜在的销售额、开发线上的产品数量等。

（2）员工角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，员工角度的评价指标体系是这样的：在员工满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如员工流动趋势、员工满意度等；在员工贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如员工生产效率、员工附加值、员工忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如工资奖金水平、员工总数与计划数比值等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如企业培训的有效性、员工对企业政策知晓度等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如员工成本、安全事故次数、员工素质与设定标准比值等。

（3）顾客角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，顾客角度的评价指标体系是这样的：在顾客满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如顾客投诉水平、顾客满意度等；在顾客贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了9项具体的指标，如重复购买价值、顾客终身价值、顾客忠诚度等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如新产品销售趋势、当前顾客数量等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了7项具体的指标，如存货脱销水平、订单周期、准时交付承诺绩效等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如吸引新顾客与保留现有顾客的成本、需求与能力对比水平等。

（4）供销商角度的评价指标。依据绩效三棱镜评价体系构面图，供销商角度的评价指标体系是这样的：在供销商满意方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如保留供应商时间、供销商花费趋势等；在供销商贡献方面，绩效三棱镜模式为其提供了8项具体的指标，如贡献的经济价值、节约的成本价值等；在战略方面，绩效三棱镜模式为其提供了4项具体的指标，如购买战略等；在流程方面，绩效三棱镜模式为其提供了6项具体的指标，如当前供销商数量、供销商支持比率等；在能力方面，绩效三棱镜模式为其提供了5项具体的指标，如存货水平、折扣率等。

3.2民营企业绩效评价体系优化策略

当前，关于三棱镜评价指标体系的研究已经逐渐成熟。本文认为，三棱镜评价指标体系具有很强的科学价值和实用价值。一方面，这种评价指标体系坚持以相关利益者价值取向为指导；另一方面，这种评价指标体系系统地反映了利益相关者在需满意、贡献、战略、流程、能力等方面的内容。但是，任何事物都是一分为二的。本文认为，三棱镜评价指标体系也存在一定的局限性。它将这五个构面置于同一个层次，在实践中缺乏可操作性。在五个构面当中，利益相关者的满意应当是立足点和出发点，应当是整个绩效三棱镜评价指标的核心内容。这给民营企业的绩效评价以很好的启迪。在绩效评价实践中，民营企业应当将赢得利益相关者满意作为最终目标，而应当将其他各项构面作为驱动力。换句话说，民营企业要正确区分各种评价指标的地位和作用，将利益相关者的满意作为一级评价指标，而将其他各项指标作为二级评价指标。

第2篇：绩效体系优化范文

关键词：绩效管理 绩效考核 优化设计

绩效管理作为现代人力资源管理的重要组成部分，通过人员培训、薪酬设计、员工奖励等方式，能够有效的刺激员工人力价值的发挥，提高企业的人力资源利用水平，从而促进企业整体竞争力的提升。项目部作为企业中一种基本的组织管理形式，对其实施有效管理是企业管理的重要内容。通过设计科学的项目部绩效考核系统，能牵引项目部实现预期目标，从而推动企业整体目标的达成。

目前，企业项目部的绩效考核一般是从被考核人员的工作态度、学习能力、创新能力、沟通协调能力以及与其他员工的相处情况等方面进行的，考核内容比较空泛，缺乏针对性，没有形成对企业整体目标的有效支撑。一个完善的考核体系应确保考核目标与实际工作相符合、考核指标和权重设计合理、考核结果运用得当，然而一般企业在进行项目部绩效考核体系构建时，往往存在目标与实际脱节、考核指标和权重设计缺乏科学性等问题。下文中就如何解决这些问题，进而优化项目部绩效考核体系进行探讨。

一、绩效考核体系设计的准备工作

（一）确定绩效考核目标

在对公司项目部绩效考核体系进行设计时，应围绕如何调动员工工作积极性、如何提高员工工作效率等问题展开，可将达到以下效果作为绩效考核体系的基本目标：

第一，对工作目标逐级分解和考核，促进项目部各项具体目标的实现；

第二，加强企业部门和员工的纵向与横向沟通协作；

第三，与科学合理的薪酬体系相互配合，提高员工的主观能动性；

第四，规范考核工作流程，提高项目部的整体运作效率和管理水平。

（二）开展项目部岗位分析

确定公司项目部绩效考核目标后，需要对公司项目部各岗位工作有一个透彻的分析，充分了解各岗位的工作内容、任务、流程等要素。只有将绩效考核与各个岗位的实际情况紧密联系，绩效考核工作才能真正做到公正公平、客观科学。岗位分析流程如图1：

二、绩效考核体系指标的设计

（一）项目部层面的 KPI 指标

项目部的总体管理目标是项目部日常工作的导向和指引，更是项目部生产经营活动的重点，对项目部层面的KPI指标进行设计时，在明确认知项目总体目标的基础上，可借鉴平衡计分卡（BSC）的分析框架，从财务、客户、内部运行、学习与发展四个维度进行指标设计，如图2所示：

初步分解完成后，需要将上述四个维度的关键要素，遵循“SMART”原则，转化为可衡量的量化指标。如表1所示：

（二）部门（主管）层面的 KPI 指标

部门（主管）层面的KPI指标设计需要以项目部层面的指标为依据，同时结合部门的工作职能和工作流程，综合考虑部门主管、技术骨干以及相关专家的意见，对项目部KPI进行细化分解。同样，以项目部物资设备处为例，对部门（主管）层面的KPI指标设置进行说明，则如下表2：

（三）一般员工的 KPI 指标

一般员工的KPI指标设计方式与管理层的相似，部门的管理人员要依据每个员工的岗位职责以及对部门的贡献来进行KPI设计，务必使得所设计的指标能够将项目部目标、部门绩效指标、各岗位职责、岗位之间的协作结合起来，做到目标分解、上下贯通。仍以物资管理处为例，将该部门一般员工的KPI指标设计如下：

三、绩效考核体系中指标权重的设计

（一）项目管理层关键绩效指标的权重

参照《哈佛商业评论精粹译丛》一书中对公司绩效的测评以及平衡计分卡的内容，在对公司项目管理层关键绩效指标的权重进行设计时，将平衡计分卡四个维度的内容做出如下设计：财务 40%，客户 30%，内部运行 10%，学习与成长 20%。在确定具体的考核指标权重分配时，需要采用的是对比法，每一类的考核指标权重都需要对经理、主管、员工等各层级人员的评分进行加权，计算出每项指标的得分数，最后对参评人所评的相同项的分数进行相加归一，计算出每项指标在大类中的权重。在权重分配时，还应综合考虑项目部的管理成熟程度、存在的主要问题和当前的重点工作等因素。

（二）普通员工关键绩效指标的权重

由于员工的层次和工作内容存在差异，他们所承担的责任也不一样，在对员工进行绩效指标权重设计时，需要遵循拾遗补缺原则、战略目标和经营重点为导向的原则、系统优化原则等，利用配对比较法进行设计。

四、结束语

绩效考核作为企业激发员工工作积极性与提升员工工作效率的有效工具，既能帮助企业提升管理水平，增强核心竞争力，也能加深对员工的了解，对企业的发展具有十分重要的意义。本文以公司项目部为切入点，就如何设计项目部绩效考核体系提出了相关的看法和建议，具有一定的现实意义。

参考文献：

[1]孙榕.延长石油KH项目技术人员绩效考核体系优化研究[D].西安石油大学，2014

[2]谭争艳.WDYC有限公司营运部绩效考核体系优化[D].大连理工大学，2014

第3篇：绩效体系优化范文

［关键词］政府管理；绩效评估；服务型政府

［中图分类号］D630.1 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-3115（2011）06-0103-02

一、适应性政府绩效评估在当前服务型政府建设进程中的意义

（一）适应性政府绩效评估是服务型政府提升管理的现实需要

“适应是一个关系范畴，它强调要素之间、要素与系统之间关系的动态平衡，适应并不预示着亦步亦趋和简单被动的跟随,而是在适应中有创新，在创新中要适应。”①首先，在服务型政府实施管理的过程中，政府服务计划的制定、服务实践的施行、服务结果的实现、服务效果的评定等都需要适应性的评估指标体系。其次，服务实践的施行过程中必须适应人口综合状况、生活习俗、地方特色等社会环境条件，如果盲目照搬国外或其他不适宜的指标体系，将给执行带来很大阻力，评价结果必然严重失实。再次，服务结果的实现须适应公众的心理需求、普遍认识程度等，如果违背了心理需求并与公众的认识差距过大，结果就难以实现。最后，服务效果的评定尤其需要适应性的指标体系，它包括三方面：评价指标体系与政府服务内容、范围、方式、结果相适应；评价指标体系与评价主体构成相适应；评价指标体系与公众直接利益诉求相适应。适应性的绩效评估给政府管理一个正向的参照标准，用以切实提高管理实效。

（二）适应性政府绩效评估体系是调整政府与公众、政府与社会关系的价值指引

政府绩效评估最直接的意义是对政府的服务给出一个客观、准确的评价，但深层的意义却是通过评价让公众了解政府，让政府服务公众，最终达到社会“善治”。适应性政府绩效评估体系针对政府与公众、社会关系是一个界碑，在适应性绩效评估体系前提下，一方面政府明确认识到其服务带来的优越性和不足之处，会为将来的服务提供足够的经验，另一方面，通过这种适应性的绩效评估，社会公众能从服务结果上重新认识政府，增强对政府的信任感，这两方面的有益互动，政府将获得高度公信力。

（三）适应性政府绩效评估是塑造政府新形象的有力工具

政府绩效评估是政府向社会公众展示服务成效的一种方式，适应性政府绩效评估把程序与实体、普遍与特殊、过程与结果、形式与内容、主体与客体、物质与心理结合在一起，形成了政府内部统一、政府与社会公众统一、社会公众的利益与需求统一的和谐局面，使政府行为与公众满意度紧密挂钩。通过适应性政府绩效评估活动，公众从政府服务计划与其能力的相适应可产生责任政府的形象，从指标体系与地域特色相适应可产生诚信政府形象，从服务结果与利益需求相适应可产生民意政府形象，从评估方式与心理认同度相适应可产生民拥政府形象。

（四）适应性政府绩效评估是公众参与有效治理的切入点

适应性政府绩效评估要求评估体系与评估主体相适应，公众是最主要的评估主体，评估活动把公众的主人地位拉回到其本来的位置，改变了以往“公众无参与、无效参与或有限参与”②的状况，促使政府对公众参与进行积极回应。由此，公众的意愿得以切实执行，多元主体的有效治理得以实现。

二、适应性政府绩效评估体系的选择优化

（一）纵向适应

纵向适应或称普遍适应，是指政府绩效评估体系的构架适应各级政府包括省、市、县、乡镇等。从我国正式公布的政府绩效评估体系来看，“国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组在总结国内外相关指标体系的基础上，提出了地方政府绩效评估体系，由职能指标、影响指标和潜力指标构成，也可以根据政府业绩、行政效率、机关效能和行政成本等四个方面内容，并建立了四个层次的指标体系”。③这个体系并不能涵盖地方各级政府的基本服务，一个通用的指标体系不能只有评估客体，还应包括评估主体，同时必须包括公众满意度、监督体系等一级指标，在各级政府共有的职能基础上构建既有行政又有监督、既有主体又有客体、既有程序又有结果的纵向指标体系。

（二）横向适应

横向适应是指一级政府所属各个政府的绩效评估体系应在通用的一级指标体系下建立适应不同地方具体情况的指标体系，这个指标体系仅在他们同级政府范围内有效，且是同级政府的一个通用指标体系，对下属一级政府不适用。

这个指标体系的构建首先以纵向通用指标作为一级指标形成基本框架，可以再根据地方特色适当增加，但绝不能删减通用指标，也不能将原本属于二级指标的内容提高层级转变为一级指标，使纵向通用指标数量在所有一级指标中的比例减小而影响评估的权威性。其次，二级指标的构成在一级指标的范围内从地区实际出发，综合主客观条件，适当调整考核目标的内容以适应政府绩效现状。再次，三级指标的构成力求做到因地制宜，突出评估重点，可删减以往评估或其他同类评估中与当地不相适应的内容，切合政府工作实际。最后，四级指标体系的构成在三级指标的基础上充分反映具体指标现状，以可操作性为原则，将每一项评估内容落到实处，防止出现因评估而评估的现象发生。

（三）选择适应

1.政府绩效评估指标的权重调整

在一级指标的配置上，政府业绩、行政效率、机关效能、行政成本、公众满意度、监督效能等要素在一个系统中须调整权重，公众满意度作为终端性的指标，权重应当最大；政府业绩作为政府行政的主要成果可次于公众满意度的权重；行政效率作为政府直接面对公众的问题解决的反映，可根据实际情况再次调整权重；机构效能作为政府内部绩效状态的反映，可适当的减小权重；监督效能涉及政府、政党、社会、群众等众多主体，可根据总体评估目标适当增加或减小权重。在二级、三级、四级指标的配置上，同样从地方实际出发，遵循公平公正原则合理调整具体指标的权重。

2.地方特色及地域优势指引下的具体指标的增减

地方特色和地域优势是一个普遍存在的现象，忽略或单纯放大它在绩效评估中的指标，不利于一个公允的评估结果的实现。在具体的评估目标确定时，根据上一级指标的指引，又不失地方传统优势，对同级或同类指标构成进行适当增删，做到统筹兼顾、因地制宜、突出重点，又不强求面面俱到，使评估指标表面充分却实质空虚而流于形式。通过具体指标增减能恰当处理上下级政府之间、同级政府之间以及一级政府内部不同部门之间因具有竞争性的评估而产生的矛盾。

3.政府绩效评估指标体系的重建组合

指标体系的构建除了合理借鉴同类指标体系外，还应根据实情进行重建，以填补实际存在而没有纳入到既成评估体系中的指标空白。这种重建须综合考虑新增指标在指标体系中的作用及影响，做到既不遗漏政府工作的成绩，对政府的实绩加以积极肯定，又不抹杀绩效评估的量化功能。

（四）动态适应

政府绩效评估必须处理政府长期性工作于短期工作的关系，同时必须解决长远评估与阶段评估的关系问题。在实际的政府工作中，长期性工作于短期工作之间往往存在一定的紧张关系，可能短期工作是长期工作的一个阶段或组成部分，也可能短期工作是为解决长期工作的难题而做出的辅助工作，对二者绩效进行明晰的评估将变得十分困难，因为这种短期工作的性质不明朗，呈现出一种中间状态，前后的关联性使评估指标难以设定。其次，按照目标确定二级指标范围，使长期评估沿着先前设定的评估目标继续进行，使短期评估按照已经实现的结果进行。再次，在二级指标基础上的三级指标设定将长远评估进一步细化，按照短期评估在评估体系中的位置确定长期评估的指标范围，保证权重较小的短期评估不影响长期评估的准确性，也保证短期评估能准确的反映评估对象。最后，四级指标按照三级指标的设定方法顺次设置具体的内容。将以上四个步骤综合起来，评估体系中弹性的预留就与整个体系形成了一个可动态调整又保持一致、可独立适用又结合紧密的整体。

三、适应方式之间的相互关系

适应性政府绩效评估是一个体系，不同的适应方式在体系中作用不同。首先，纵向适应是适应性评估体系的基础，整个体系都以纵向适应为核心而展开，不能删减。它保证了评估体系的规范性、统一性。其次，横向适应是对整个体系的宏观调整，经过横向适应不同层级政府的评估指标体系就切合了当地实际，为各自评估奠定了基础。再次，选择适应是对整个体系的微调，保证体系内各要素的比例均衡，夯实了具体指标设计的根基。最后，动态适应从评估的时空性出发，解决静态体系的僵硬化，使不同性质的评估有了明晰的系属。

这四种适应方式不是在评估体系设计中单独使用，而是纵向适应与横向适应相结合，形成一个网状结构，并以此为框架再进行选择适应的使用，动态适应则贯穿于整个体系的设计中，最后综合起来使动态适应构成一个弹性系统。

［注释］

[1]孙健：《适应性管理》，中国社会科学出版社2006年版，第28页。

第4篇：绩效体系优化范文

关键词：烟草商业企业 绩效考核 指标体系

烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。

通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。

一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断

为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。

通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。

1.考核指标体系系统性不强

烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。

2.部分考核指标不合理

部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。

3.指标评价标准不明确

在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。

4.关键业绩指标不突出

对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。

二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策

1.系统设计绩效考核指标体系

将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。

2.优化原先不合理的考核指标

绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。

3.明确考核指标的评价标准

明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。

4.突出与关键业绩相关的指标

应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。

三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计

根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。

1.采供部负责人KPI指标的设计

绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。

根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。

2.采供部人员KPI指标的设计

将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。

每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。

四、研究结论

通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。

参考文献

[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50

[2]易，黄阳.桃江县烟草企业绩效改革的新思路[J].企业家天地，2012（9）：26-27

第5篇：绩效体系优化范文

中图分类号： F2 文献标识码：A

在遵循国家《劳动法》的前提下，为了规范薪酬管理，结合企业的经营实际，建立具有内部公平性和市场竞争力的薪酬制度，有效吸引、维系、激励和发展员工，重庆凌云汽车零部件有限公司特制订如下职位体系员工薪酬绩效管理办法。

第一，本办法以国家及地方有关法律法规为依据，在综合考虑社会物价水平、公司支付能力基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其它有关事项做出相关规定。

第二，本办法适用于公司内部根据职位价值的高低和职位等级的不同，而确定工资体系的员工（生产一线员工和部门经理、副经理等中高层管理人员除外）。

一、职位体系员工薪酬绩效管理办法

（一）薪酬结构

职位等级工资制是针对不同的职位设立了7个薪酬结构，21个薪酬等级。薪酬的构成包括基础工资、绩效奖金、工龄工资、津补贴、福利保险、年终绩效奖金、特别奖励七个部分。

（二）薪酬标准

（1）基础工资：基础工资是不同职位在组织中相对价值的体现，是员工达到任职资格要求并履行职位职责所获得的固定报酬。工资水平的确定根据职位评价结果、市场薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同确定。

（2）绩效奖金：每一考核周期内（以月度为考核周期），个人实得的奖金根据绩效考核结果进行核算和调整，按月进行发放，核算公式见表1、考核分布状况见表2。

（3）工龄工资：工龄自进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资按照不同的工龄分别计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（4）津补贴：交通补贴按照交通补贴管理办法执行；通讯补贴按照岗位进行补贴，见表3；住房补贴按住房补贴管理办法执行；社会保险及公积金按照国家地方相关法律法规执行；节假日费用不低于上年发放标准；年终绩效奖金可根据公司经营状况确定年度奖金总量，部门根据职位价值系数总和确定各部门年度奖金总量；部门内部根据员工职位价值系数和年度绩效奖金系数确定员工个人的年度奖金，通讯补贴见表3。

（三）入职员工工资确定

原则上，每一职位的初任者从该职位对应的薪酬下限起薪。对于有一定工作经验的任职者，由用人部门根据对应薪酬等级的薪酬空间提出工资要求，行政人事部门审核后，经分管上级领导批准后执行。

因公司组织结构薪酬体系调整，在新旧薪酬方案的对接中，原任职者转入新的薪酬结构时，要依据个人的经验和业绩等历史因素，重点参照以往的薪资水平，根据所在薪酬等级的薪酬空间确定其在新制度下的工资。若原有工资已经超过对应薪酬等级的薪酬上限，则按照薪酬上限执行（或维持当前薪酬水平）；若原有工资低于对应薪等的薪酬下限，则按照当前的薪酬水平执行，同时约定根据绩效表现在四个，绩效周期内逐次增长工资至对应薪等的薪酬下限（绩效考核优秀及以上）。

（四）工资调整

（1）工资调整方式：职位等级工资制是以职位价值为基础的薪酬体系，等级制员工的工资，主要根据其所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来确定。工资的调整分为调职和调整薪级两类。调职是指在员工任职职位调整后，以所在职位对应薪酬等级的薪酬空间来核定工资水平。调整薪级是指根据员工年度的绩效表现，对部分绩效表现突出或绩效表现未达标的员工，在其所在职位对应的薪等空间内上调或下调薪级。

（2）调整薪级：薪级调整的标准为员工年度内各月绩效考核结果的平均得分，见表4。

（3）薪级调整的限制性条件：各部门负责人的绩效考核结果必须在达标（含）以上，否则该部门员工当年不得调整薪级；员工个人年度内各月绩效考核的结果，最多出现一次基本达标且不得有基本达标以下，否则当年不得调整薪级；在本公司工作未满一年的员工，当年不得调整薪级。

（4）工资增幅的限制性条件：适用职位等级制薪酬的员工，其工资增幅的上限为所在职位对应等的空间上限。某一职位的任职者，如果其工资已达到所在薪等空间的上限，原则上工资不再增长，可以考虑职务晋升。

（五）薪酬结构的调整。行政人事部根据公司发展战略、组织架构、职位职责体系或劳动力市场供需情况等的变化，借助职位评价和市场薪酬调查等工具，适时调整等级制薪酬结构及相应的薪酬水平。

二、一线生产工人绩效薪酬管理办法

为了提高生产工人的工作积极性，使员工绩效考核结果能够与员工的薪酬、奖惩、晋升、调迁、退职等相结合，进而保证生产工人的工资发放更为合理，在企业内部建立良好的薪资激励机制，特制定一线生产工人绩效薪酬管理办法。

本办法以国家及地方有关法律法规为依据，综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及生产工人工种、工龄等因素的基础上，结合本公司实际情况，就工资结构组成、工资标准、工资核算方法及其他有关事项做出相关规定。

（一）生产工人工资组成

（1）岗位基础工资：根据员工所在的岗位而确定的工资。

（2）工龄工资：根据生产工人在本企业工作时间长短而发放的工资。

（3）绩效奖金：根据生产工人工作任务完成情况、绩效考核结果而发放的工资。

（4）多岗技能津贴：指生产工人除具备本岗位所需技能外，还具备公司其他主产岗位技能，公司根据生产工人所具备的不同技能，给予其相应的多岗技能津贴。

（5）特别岗位津贴：指国家有专门政策或公司特别规定的少数人享受的津贴。

（6）加班工资：对正常工作时间以外的额外劳动所付的报酬。

（7）年度奖金：根据公司年度经营状况而发放的特别奖励。

（二）工资标准

岗位基础工资根据一线生产岗位职位价值评估结果进行重新调整，不得低于重庆市最低工资标准，每年随重庆市最低工资标准递增。

生产工人的工龄工资计算方法是以进入本公司之日起，计算连续工作时限；由总公司调派到本公司工作的人员，其在总公司工作的工龄连续计算；工龄工资每年1月按标准自动调整；工龄工资的增长跟绩效考核结果挂钩，达到B以上，可享受工龄工资的调整，C以下，工龄工资不增长。

（三）绩效奖金

（1）生产效能指数：在规定的时间内完成当日班产，生产效能指数为1；若在规定时间内提前完成班产并继续承担生产任务的，则生产效能指数增加，总工时量和完成班产所用工时量之比为生产效能指数；若规定时间内班产任务没有完成，班产任务完成比例为生产效能指数。

（2）工时工资标准：不同的生产效能指数对应不同的工时工资标准。

（3）生产一线工人的绩效奖金核算方法：工时按日结算，工时奖金基数为工时数*工时工资标准，见表5。

生产一线主产岗位工人月度绩效奖金总基数为每日工时奖金之和，再根据员工的绩效考核结果得出生产一线工人的实际绩效奖金；工资固定部分由职位价值评估结果决定，浮动部分与对应的生产效能指数挂钩；关联岗位绩效奖金的核算，按非一线生产岗位的其他人员的绩效奖金浮动部分按一定比例与生产挂钩，按照月度生产效能指数进行核算，根据其岗位对应的关联范围（公司、厂、区、岗位）关联级别（从高到低五级划分）的不同确定关联比例和对应的生产效能指数，具体的关联范围、关联比例和生产效能系数见《重庆凌云管理各级岗位硬性指标考核及与生产管理等级一览表试行版》。

（4）辅助管理：因操作者违规操作导致异常停机或本人因自身因素没有完成班产量而产生的时间，累计计入净可用时间并不核算加班费；因待料、非人为造成的设备故障等的外部因素导致的异常停机时间不计入净可用时间；无主产岗位安排的，安排员工进行推箱倒架、翻库、6S等辅助工作时，基本工资照常发放外，另给予工时补贴标准6元/小时发放，此部分工时不计入净可用时间；无故不服从安排的，公司将视情节轻重给予考核；根据不同产品的返修工序特性不同，产品的返修工时由现场制造工程师给出返工工艺，精益专员现场负责工时测算与核定，返修单必须经质量部检验签字后回传给生产部统计员核算工资，统计员以当日总工时量核算效能指数。

（四）绩效考核。每日根据部门工作行为准则加减分项进行绩效考核，考核最终结果与效能指数得出的日绩效奖金挂钩；每日生产一线工人的考核标准以100分为基准，通过每日加分项与减分项的最终分值核算出当日的绩效得分。

（五）新员工工资标准。公司新招聘员工或内部转岗员工（以下简称新员工），在试用期间的岗位基本工资按照该岗位的固定的实习工资发放，对于生产一线主产岗位，师傅带徒弟按表6标准执行。

对新员工的实作培养周期为1个月，到岗4周内不能独立上机操作，在师傅代领指导下每日至少操作设备2小时，同时此期间的效能指数累加计入师傅效能指数中；新员工超过1个月，不能独立上岗操作或连续1个星期的班产完成率低于90%，公司视为不符合录用条件；特殊情况下，根据新员工的综合表现，由师傅提出延长实作培养周期的申请。

（六）加班工资。在正常工作日延长工作时间的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×1.5来核算加班工资；对在公休日的加班，应尽量安排生产工人补休，若不能安排生产工人补休的，则应支付加班工资，公休日的加班工资=岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×2；对于生产工人在法定假日的加班，按岗位基础工资÷21.75÷8×加班时间（单位为小时）×3来核算加班工资；加班时间不足1小时的部分，不计算加班工资；对于出差或外出培训等（包括双休日或节假日）情况不计加班；生产工人因未完成生产任务或工作而延长工作时间的不计入加班；生产工人加班须填写加班申请、在公司批准后才能加班，否则加班不被公司认可；因特殊原因无法事先填写加班申请的，由加班人员所在部门领导批准后进行，并在加班后1天内报行政人事部审核、备案；对于任何谎报加班等作假行为，一经发现，取消当月所有加班，并将逐次给予警告、处分、记过、开出的行政处分。

（七）多岗技能津贴。生产工人具有除了本岗位外的其它岗位的技能，且服从公司的调派，公司将按附表7的标准，逐项发给生产工人相应的津贴；生产工人领取了多岗技能津贴后，须根据公司的需要随时调派到其它岗位，生产工人若不服从公司的调派，公司将对该生产工人索要违约金，索赔金额为生产工人所领多岗技能津贴的2倍。特别岗位的津贴补助，见表8。

（八）各种假别的工资扣减规定

（1）事假：生产工人请事假期间不计发工资（包括基础岗位工资和绩效）。事假冲减年休假的，按年休假处理。

（2）病假：按照“渝劳办发[2000]233号”《关于贯彻执行〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉若干问题的意见》、并结合（渝府发[2000]47号）《重庆市人民政府关于印发〈重庆市企业职工病假待遇暂行规定〉的通知》一并执行。

（3）工伤：按照有关规定执行。

（4）产假：女生产工人休产假期间的工资按生育保险的规定进行发放；男生产工人休护理假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。女生产工人怀孕流产、生产工人做节育手术，可根据有关规定休流产假、节育假，休假期间，岗位基础工资和工龄工资照发，取消其他津贴。产前假要符合国家计划生育政策的女职工怀孕7个月以上（含7个月），坚持劳动确有困难的，经本人申请，并经公司同意，可离岗休息，离岗期间（产假除外）的工资按本人岗位基础工资的70%发放，工龄工资照发，取消其他津贴。

（5）探亲：生产工人休探亲假、婚假、丧假、年度带薪休假、行使公民权时、公司大会和参加公司组织的培训等期间，岗位基础工资和工龄工资照发，没有绩效奖金，取消其他津贴。

（6）旷工：生产工人旷工1天扣除两倍岗位基础工资，没有绩效奖金。

（7） 制度：违反公司规章制度、给公司造成重大经济损失或损害公司荣誉的，公司有权从工资中扣除生产工人应向公司缴纳的赔偿、补偿等费用。

（8）中途调岗、调薪的工资：在工资计算期间，中途调岗或调薪时（包括因转正而调薪等情况），调整时间为15日（含）前的，当月工资按调整后的工资执行；调整时间为15日后的，当月工资按调整前工资执行，次月起按照调整后工资执行。

（十）最低工资保障规定。因公司生产任务减少而使生产工人岗位任务不饱满时，公司可安排生产工人从事其他岗位工作，对于服从公司工作安排的生产工人，公司可保障该生产工人的最低工资收入保持一定水平。但因生产工人自身原因未完成规定量的，或生产工人岗位工作不饱满但又不服从公司另行工作安排的，则按照其实际金额发放其工资。

（十一）扣除部分。下列规定的各项金额须从工资中直接扣除：个人工资所得税；各种保险费用（个人应承担部分）；缺勤扣款；生产工人违纪扣款。

第6篇：绩效体系优化范文

1 油气采输企业员工绩效考核存在的问题分析

11 缺少岗位分析导致绩效考核指标的设立不够科学

科学的岗位分析对于员工的绩效考核具有指导作用，缺少岗位分析则会导致岗位职责模糊，从而导致绩效考核指标不清晰、不可量化、操作性差、脱离实际等问题。比如，对于一些只有主观性文字要求而缺乏客观标准、无法量化的工作，如工作态度、协作精神、人际关系、责任心等是无法考核的；又如某些连续性工作或者产生的成果不明显的工作，也在考核上存在难度。此外，一些企业在进行员工绩效考核时只是简单的设计一个表格让员工填写，某些看似相同实则在工作量和工作难度上都有着巨大差别的任务，很难通过考核指标体现出来，考核指标无法准确地反映岗位绩效，表明考核指标的制定缺乏代表性和科学性。最终的考核结果也难以令员工信服。

12 上下级之间缺乏有效的绩效沟通渠道

绩效考核要建立畅通的沟通渠道才能帮助管理层及时发现员工管理过程存在问题，实现通过对员工进行绩效评价，改进不足、提高绩效的目的。然而，目前企业在绩效考核工作基本都是“单方行动”，主要体现是管理层的意志，在制定绩效考评的相关规定和政策时没有与员工开展有效的沟通和交流，在考评之前也缺乏必要的说明，员工便不了解考核过程，其参与热情和参与度就会大打折扣，对于考核结果只能默认接受，并不会真正从心理上认可，甚至还会产生抵触情绪，这样不仅降低本次绩效考评的实际效果，也会影响到今后绩效考评工作的开展。

13 考核激励机制对一线员工的作用不明显

直接从事油气采输的一线员工，工作环境艰苦，工作技术性强，内容单一、枯燥，特别是其成长通道比较单一。目前，企业在员工提拔、晋升方面大都采取论资排辈的规则，一些资历较浅的员工很难有晋升的机会，绩效考核结果也少有与职位晋升挂钩的，对于一些在一线干的比较出色的优秀员工，鲜有明确的激励措施，这些都导致了员工对工作的积极性不高，出现了所谓的企业“大锅饭现象”，单位福利的平均分配也不能体现每个人不同的劳动价值，更谈不上起到激励的作用。除了工资和福利，考核激励机制还表现在员工培训上，然而企业的培训基本都是针对中高层管理人员，对于基层员工的培训屈指可数，且大多是实际操作训练。

2 关于油气采输企业员工绩效考核优化设计的探讨

21 明确岗位职责，使绩效考核更好地反映岗位绩效

企业在制定绩效考核指标时要本着科学化、系统化、合理化工作原则。首先应做好岗位分析，明确岗位职责，通过对岗位进行规范设置，有效划分员工岗位职责，建立严谨的岗位说明书，并根据员工年度工作安排和目标，结合各个岗位的性质和职责，初步确定该岗位绩效考核的评价要点，从而真正实现绩效考核差别化；然后，结合企业的发展战略和员工的实际需求进行设计，坚持以企业的战略导向为指导，将企业的战略目标与员工个人发展目标层层分解，让企业发展与员工个人成长紧密结合起来，保证员工努力的方向符合企业发展的方向。最后，考核指标应具有一定的客观性，且尽量可细化和可量化，使之具有很强的操作性，能够通过企业经营数据计算出来，保证指标目标是可实现的，切忌设置的遥不可及，让员工因看不到希望而失去信心，目标的设定还是以切合实际为主兼具一定的难度；最后，保证各指标是统一且相互关联的，且具有一定的时效性，即要与企业发展的战略目标和部门岗位建立紧密的联系，同时以时间为基础，要求在指定的期限内实现。

22 建立通畅的绩效考核沟通渠道

在员工绩效考核工作中要特别重视员工对于绩效评价的反馈和与之进行的有效沟通，因为考评过程中的很多问题都是由于沟通不畅所致，建立通畅的沟通渠道不仅可以使管理层与基层能够形成比较统一的意见，还会使管理层能够及时认识到当前绩效考核工作的优点和不足，从而共同制订绩效改进计划，同时也能以此作为员工发展的依据。为此，企业的管理层人员要与一线员工自始至终地保持良好的沟通，沟通的形式可以是面谈，可以是正式的也可以是非正式的，而企业管理人员应多鼓励，考核者与被考核者进行多次非正式交流。在编制绩效考核体系过程中，要主动了解并听取他们的看法和意见，根据一线员工的情况对考评体系做出适当的调整；在考核工作结束后也要及时了解员工对绩效考核的看法和意[JP3]见，鼓励其为改进绩效考核工作提供更多好的想法。最后将本次绩效考核结果作为下一次绩效管理工作的基础，为其提供经验总结和指导，促进企业人力资源管理水平不断提升。

23 正确运用考核结果，加大对一线员工的绩效激励力度

面对一线员工艰苦的工作环境和条件与相对较少的薪酬、福利待遇，企业应该进一步加大绩效考核的激励力度来提高一线员工工作的积极性。为此，企业应实行多种举措将绩效考核的考核结果运用于人力资源管理的实际工作中，充分发挥绩效考核的作用，提高绩效考核效果。

第一，使考评的结果与薪酬、福利挂钩，按照考评得分来确定员工该部分薪酬的实际收入，以发挥绩效考核的激励作用，让员工感受到自己的工作业绩与薪酬的直接关系，对于在工作上有突出表现的一线员工还应设立专项激励措施，来进一步提高个人绩效；

第二，将绩效考核结果与员工职位调配挂钩，以绩效考核结果作为职工是否具备胜任本职工作的能力和水平的依据，并根据实际工作情况做出相应的换岗等调配决定，并保证落实；

第三，将绩效考核结果与员工的职业培训挂钩，根据整体绩效考核结果分析员工的管理状况，根据员工自身特点，为其制订合理的培训计划，为员工未来更长远的规划和发展打下基础。

第7篇：绩效体系优化范文

[关键词] 优化；问题设计；有效；自主学习

学生是学习活动的主人，学生合理的认知结构和良好的心理品质都不是靠他人传授形成的，而是靠自己主动积极地构建培育的.要提高数学教学效果，笔者在多年教学中深刻地感受到“优化课堂问题设计，有效实施自主学习”是关键. 现就这个问题，谈谈自己的几点看法.

■ 创设问题情境，诱发学生自主

学习的意识

在数学教学中创设问题情境，可以给枯燥乏味的数学知识注入生命的活力. 设计问题情境常用的方法就是联系实际，即在设计教学内容时，教师要有意识地将所学习的理论知识与学生已有的生活经验联系起来，丰富学生的表象，使抽象的数学知识以直观丰富的事物为载体，让学生体验到数学就在身边，生活中充满着数学.

案例1 图1是6级台阶侧面的示意图，如果要在台阶上铺地毯，至少要买多少米地毯？

一般情况下，学生会先算出每级台阶的宽度和高度，再乘以6，而实际上并不需要测出台阶的长度，我们只需把图想象为由一根绳子围成的图形，能将它拉成一个长和宽分别为2.8 m和1 m的长方形.因此，台阶的总长就是2.8+1=3.8 m，也就是要买地毯3.8 m. 又如图2，这样能更直观地得出台阶的高度之和为1 m，宽度之和为2.8 m. 我们甚至会发现本问题与台阶的级数无关，与每级的高度、宽度是否一样也无关.

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学生在这种活动中，能亲身体验到知识的价值，能进一步激发学习知识和探索大千世界的欲望.

■ 预设情趣问题，激发学生自主

学习的兴趣

布鲁纳认为：“学习最好的刺激乃是对学习材料发生兴趣.”教师应尽量让学生在愉快的心情下学习，让学生对所学内容感兴趣，兴致勃勃地去钻研.只要学生对所学内容感兴趣，就能调动学生自主学习的积极性.

1. “故弄玄虚”引发学生的好奇心

人类的好奇心在创造性思维中发挥着重要作用，教师可以通过设置巧妙的悬念，利用学生好奇心较强的特点，把一些相关的数学内容优化、设计成一些看似神秘的数学现象，展示数学魅力，使学生对将要学习的数学规律、法则、公式以及思维方法等产生浓厚的兴趣，激发学生的求知欲.

案例2 “含有字母的代数式运算”的教学

在进行代数式的教学中，作为教师，可以模仿近年来较流行的魔术，可以设计这样的问题.

教师：下面表演一个魔术，请同学们思考其原理. 你们心中默想一个数，写在纸上，把这个数乘2加9，再乘以5，最后把结果减去45，告诉我结果，我会在1秒钟内说出这个数.

3. 引入“实验”，激发学生的兴趣

这样有计划地在数学教学中引入“实验”，从观察“实验”中提出问题，探索问题，让“实验”说明问题，能激发学生的学习兴趣.

设计开放性问题，感受自主学习的乐趣

学生有了问题，才会思考和探索；有探索才会创新，才会发展. 开放性问题的提出是促使学生形成良好认识结构的推动力，也是引导学生自主学习的重要措施. 开放性问题的设置可以给学生提供广阔的思维空间，促进学生动脑思考问题，检查已有知识，这就会为学生自主探索问题，实现“再创造”做好充分准备. 开放性问题的设计，还有利于调动全体学生的学习积极性，让每位学生都动起来、活起来，从而使学生真正成为学习的主人.

教师：从以上3位同学的方法所得的D点中，到底哪种最短呢，请说明理由.

经过教师的提问，课堂气氛便被推至顶点，经教师引导，按照学生3，2，1等顺序来陈述理由，3位同学各抒己见，然后让全班同学从中得到体验，进而验证各种解答方法所得结论的正确性. 通过这一过程，使学生对知识的掌握更加到位.

巧设变式问题，培养学生自主学习的能力

当代著名教育学家杰罗姆・布鲁纳曾说：“探索是数学的生命线，没有探索就没有数学.”因此，在数学课堂教学中，把一些数学定律优化成一串问题，通过教师的引导，由学生自己发现定律，可以使学生拓展思维，创造性地利用所学知识开发出自己学习的能力.

第8篇：绩效体系优化范文

一、习题设计中存在的问题

根据我的教学经验、听评课以及与其他老师的教学交流，并对相关教育论文所述问题的总结，我认为习题设计中主要存在以下问题。

1.缺乏对习题目的的细化与区分。

在学校例行的听评课过程中，我发现，有的教师对听评课没有引起足够的重视，或是因为懒惰、疏忽等原因，导致练习课备课不够充分，甚至是临上课前才匆匆翻阅一下书本，就去上课，直接导致课堂上，需要重点进行练习的知识点，只很少涉及甚至一带而过，需要点到即可的知识点却反复多次，浪费师生们不少宝贵的时间与精力。这样的练习，必然缺乏对每一道习题目的的细化与区分，其教学效果可想而知。

2.缺乏对习题层次性的划分。

有些老师在做练习题目时，不能根据学生学习水平的差异性，对习题难易程度进行必要的层次性划分，以同一水平的习题去练习不同层次的学生。这样做，完全放弃了因材施教的教学理念，违背了学生认知规律，既放弃了对题目的难易程度等层次性的选择，也放弃了对学生学习水平层次性的选择。久而久之，也必然会影响到学生对数学的兴趣，练习效果自然也会大打折扣。

3.缺乏对习题形式多样化的选择。

直接表现是，习题形式单一。包括（1）题型单一。以封闭性习题为主；（2）语言的使用单一。在题目要求的表述上，仍是呆板的传统表述方式；（3）课程进行方式单一。只是简单地讲授、问答等方式；（4）题目载体单一。仅是书面练习。单节课或者间断采取这样的课堂形式并不为过，但如果连续数节练习课，都采用同一种形式进行，难免会影响练习课堂的灵活性与趣味。

二、习题设计优化的策略与方法

根据对习题设计中存在问题的总结，我采取了如下的教学策略与方法，基本取得了预期的效果。

1.围绕重点，精选习题。

具体到每一节练习课，在选择和设计习题时，综合教材内容和课标要求以及学生的学习状况层次，我强化了每一道练习题目的目的性并将之细化与区分。我以为，习题的目的性越是明确与细化，教师在指导学生做课堂练习时的盲目性就越少，练习针对某个知识点的针对性就越强，学生对习题的操作性就越好，教学的有效性就越高。在这样的教学理念的指导下，无论备课阶段的自编题目还是选自教材或者教辅资料上的题目，以及课堂上临时性的编改或题目调整，其精确率都大为提高，同时也保证了题目设计的目标适度性与数量适中性。结果自然是教师教得轻松，学生练习也轻松，事半而倍功。

2.强化习题设计的有序性。

根据学生的认知规律，习题设计应是有序进行的。这个有序性应有两点含义：一、根据学生学习水平以及教材内容，由易到难、由简入繁、由浅入深、由基本题到综合题而顺次递升，这是一个逐步推进的层次性进程；二、还要考虑到学生实际情况的差异，如优秀生、一般生与学困生的差异等，这是另一种意义上层次性。我基本上综合考虑到了这两个方面的具体实际，也基本上做到了从“因材（教材）施教”到“因才（学生）施教”的要求，全面提高了课堂教学效率。

3.采用多样化的习题呈现形式。

习题形式选择的原则，只为达成课堂练习的目的并追求效果的最大化。在特定的习题练习目的下，习题形式的选择并无成规，也不应有优劣之分，只有恰当与不恰当之分。所以，教师在做习题设计之初，就应做到根据教学内容与时间、教学资源配备状况、学生学习水平等综合因素进行综合考虑，选择什么样的方式来呈现所需练习的知识与能力点及其习题题目、数量。是封闭型还是开放型，是传统的语言表述型还是积极的鼓动型，是书面型还是借用一定载体的其他形式，是专项练习还是综合练习，等等。题目呈现形式的差异，对于学生学习的意愿和兴趣有着很大影响的。

例如，上面所举“九的乘法口诀”例题，即可算是专项练习；（1）采用了背诵的口述形式，（2）、（3）、（4）则采用了多媒体形式呈现，第（4）小题的答案呈现则采取了板书的形式；在题目要求上，所使用语言尽量以鼓励性色彩呈现，避免命令式的生硬。实际上课时，学生们情绪高昂，发言踊跃，取得了非常不错的教学效果。

4.用语幽默，增加趣味性。

在遵循简洁、准确、严谨、科学等教学语言特点的前提下，在习题设计的过程中，我采用了更加具有创新性的用语，如借用学生的真实姓名而“虚拟其事”，或者过度夸张，或者不合常理等，给学生耳目一新之感，以提高学生们学习的兴趣与积极性。当然，这也体现了数学学习的生活性。

例如，上面所举例题（4）中，就是借用了班上一名女生“刘倩倩”的名字，把它嵌入题目中，使得本人虽有些不好意思却又非常高兴，更重要的是引发了更多的其他学生的做题兴趣。

第9篇：绩效体系优化范文

一、精心设计，梳理复习内容，优化复习程序

数学复习课怎么设计，显然它和新授课有着明显的区别。复习课应该坚持突出重点，精讲精练。复习课的目的是帮助学生复习巩固所学过的知识，提高运用知识解决问题的能力，增强应用数学知识的意识。

1.制定的复习目标要有具体性和针对性

目标要具体。不要提一些抽象或空泛的口号，例如“通过复习，培养学生良好的数学学习习惯”，这样的目标显得太空洞，到底培养学生的哪些习惯，却不是很清楚。一堂数学课只能按实际教学内容培养学生的某一方面的能力，太多会适得其反。目标针对性要强，目标中知识、能力、情感态度等方面的要求需准确，三者之间不能混淆。如小学数学中统计图表的复习，要将学过的统计表和统计图进行强化和分化，防止相关或相似知识产生混淆。制定复习目标时，应注意和前面新授课中发现的问题结合起来，以利于解决学生的实际问题。

2.将数学知识点串联成知识网、知识树

复习阶段应该制定好复习教案，按照循序渐进的原则，结合学生的实际情况，科学安排时间，合理设计内容，认真备好每一节复习课。不能搞题海战术，更不能以教师一人讲题目来包办课堂。首先，要把教材体系中的相关数学知识进行再现，基本的数学概念，公式，方法，应该让学生理解的基础上掌握，并加以强化。然后教师要积极引导学生将这些基本的数学知识进行系统总结，分析，形成“知识树”；将分散，缺乏系统性和条理性的知识，形成一个清晰的知识网络，这也会使学生明白复习课不是可有可无的。如小学数学中的解方程中包括了用字母表示数，解简易方程，解方程和用方程解决问题等。串联好的知识网络可以使学生更好地去理解，掌握和运用。

3. 优化复习结构，精讲精练，有效指导

复习课具有很强的针对性，要做到把握重点，分散难点，练习的设计要有代表性。练习题的选取和设计要注重题目的难易程度，太简单，没有思考练习的价值，起不到复习的目的；太难，调动不起学生的学习热情，伤害学生的学习兴趣。所以在选择练习的时候，要根据学生实际情况和教材的具体情况来定。处理好教师讲解和学生练习的关系，教师不可一口气讲解的太多太杂；要尽可能多地发挥学生的主动性，给予学生更多地自主复习的机会，让学生有充足的时间自己进行独立思考。

二、创设情景，激发学生学习兴趣和热情

1.重视课前的复习导入，唤起学生的兴趣

数学复习课的内容大多是学生所熟知的，缺少了新鲜感。为避免学生产生学习倦怠，教师要掌握导入的技巧；这样，学生的注意力同样会被课堂学习所吸引。要注重营造一种宽松、和谐和民主的学习氛围，利用生动有趣的言语巧妙导入，激发学生的求知欲，使学生以最佳的学习状态投入到复习中来。例在复习“千米和吨”这一单元时，可以从学生们生活实践入手，询问周围同学的身高和体重，让学生明白生活中离不开这些长度和重量的计量单位。也可以根据实际情况创设适合小学生年龄特点的特定情境。例如，在上低年级的复习口算时，可以创设“木偶王国”开展运动会的情境，把每道口算题设计成运动项目，以小组为单位开展比赛，小学生很兴奋，学习的热情特别高。这样，既有效地减少学生对于复习旧知带来的疲劳感，又能在轻松的气氛中开展教学活动中，收到很好的教学效果。

2.重视小组合作学习，培养学生的合作精神

在复习阶段，涉及的知识点较多，学生的学习情况又各不相同，教师有时难以控制复习进度，小组学习是解决这一难题的好方法。例如：小组开展编写数学小题目来考考大家。因为每组学生都确立了明确的学习目标，他们在学习中把个人竞争变成小组竞争，形成组内合作、小组竞争的局面，增强了集体荣誉感，激发了学生参与学习的热情，强化了学生的学习的动机。通过小组学习，学生间互相启发和交流，发挥群体协作的精神，教学会收到事半功倍的效果。

3.结合学生的实际情况，复习采用分层教学

改变传统的复习方法和形式，复习课设计要符合学生的认知规律和小学生年龄特点，要有自主性、科学性、新颖性、系统性和针对性。针对不同类型的学生的特点，提出不同的目标要求，因材施教，在提问、练习和布置作业时，可根据学生的能力差异采取分层设计，结合学生自己的实际情况选做一些针对性较强的练习和对学生比较薄弱的环节进行有效地复习，避免机械重复，劳而无功。这样每个学生各有所得，真正实现复习的目标，最终达到提高复习的效果。

三、与学生认真交流沟通，及时而有效地进行总结