项目管理的意见和建议精选(九篇)

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第1篇：项目管理的意见和建议范文

关键词：河道 非防洪工程 建设项目管理 存在问题 对策和建议

随着国民经济的发展，以及国家制定的振兴东北老工业基地的计划，东北的水利工程也将从中收益，尤其是最近几年雨季的洪流泛滥，防洪工程已经进入必须解决的阶段，因此，了解河道内非防洪工程建设项目管理过程中存在的问题及其产生的原因，将一些行之有效的方法和建议提供出来。是必要且必须的。

一、非防洪工程建设的一些项目

在我们深入了解河道内非防洪工程建设项目管理的客观现状之前，我们首先应该对非防洪工程建设项目和河道内防洪工程的建设项目的基本概念有不可或缺的认识。河道内防洪工程的建设项目主要是堤坝，水库，水电站等。由于河道内一些桥墩等建筑长期占用了河道，很容易形成淤泥、拦截表面污物形成浮岛等使河道的泄洪能力形成不必要的弱化。

二、非防洪工程建设项目问题的的基本概念和大概认识。

由于经济的进一步飞速发展，水利事业对促进河道经济发展之间的水上运输有着不可磨灭的功绩。然而，随着社会进步以及商品经济的飞速发展，人们越来越追逐眼前的狭隘利益，而忽视社会利益以及长远利益，这个问题在河道内非防洪工程建设项目体现尤为明显。河道内非防洪工程建设项目数目数量繁多且繁杂，较难系统有效的管理，针对这种严峻的河道内非防洪工程建设项目情况，我们就不得不提出一些行之有效的管理方案，调查工作方案，抽调水政监察、工程管理、防汛办公室等相关人员提出各种行之有效的河道治理具体方案。该项工作的完成，将为今后的河道内非防洪工程建设项目管理工作提供可靠的依据。

三、河道内非防洪工程建设项目存在亟待解决的问题管理解决方案

1、各管理部门要进行河道内普查

为了有效并全面的调查河道内已经建设以及即将建设的非防洪工程建设项目是否会危及防洪任务并及时效率的上报水利各部门以求各部门能及时采取对策。 当地部门应该通过实地查看、走访调查等方式去全面了解河道内非防洪工程建设项目的分布情况，防止各类河道内非防洪工程建设项目危及人民生命财产和防洪工程安全，并避免造成严重的水污染事件。被派去工作的普查小组需对所了解到的建设的非防洪工程建设项目逐个按照名称、管理单位、种类、位置、规模或者数量、用途、可能产生的危害及管理单位联系电话等都要进行及时准确的统计，绘制成表格和河道内非防洪工程建设项目标注图，拍照河道内非防洪工程建设项目数码照片。同时向当地群众宣传河道内非防洪工程建设项目的危害性，鼓励群众如发现河道内非防洪工程建设项目应及时向河务部门举报，避免河道内非防洪工程建设项目普查工作出现遗漏。

2、依法破除河道内取土围堰

组织机械设备，集中力量，对河道内取土围堰进行依法破除，确保行洪安全。 河道巡查严格遵照《河道巡查报告制度》执行，并以相关法律法规规定为执法检查依据，重点检查河道管理范围内是否存在河道采淘砂、违章建筑、违章堆放等项目；未经同意擅自建设工程、擅自围垦河道进行河道开发、在河道内弃置堆放阻碍行洪障碍物、毁坏防汛和水文测验设施设备以及非法向河道内排污等违章违法行为。

3、采取多项措施确保防汛道路畅通

对沿堤村民加大宣传力度，使村民深刻认识到在提防上设障后所造成的危害，认识到防汛道路畅通的重要性，引导广大群众自觉遵守水法法规；二是制订确保防汛道路畅通的责任制度，层层落实，明确职责，强化责任，并出台确保防汛道路畅通的应急措施，针对一旦出现紧急情况时做了周密部署，从制度上确保防汛道路畅通；三是水政执法大队、派出所、养护管理人员加大工程巡查力度，勤跑、勤看，及时发现，及时制止，及时清除，把问题消灭在萌芽状态，确保防汛抢险道路畅通。

4、防汛工管两手抓

在抓好防汛工作的同时，工程管理工作也紧锣密鼓地进行。 一是上下树立工程管理“一盘棋”思想，心往一处想，劲往一处用，汗往一处流，机关职工义务上堤清除高杆杂草，养护职工起早贪黑投入到工程管理工作中去；二是组织有关人员对所辖范围内的提防、险工、控导等雨毁工程进行及时统计、平垫和整修，尽最大努力减少雨毁工程损失，降低水毁程度，确保防洪工程完整；三是抓住雨后有利时机，加紧对堤肩、堤坡的草皮栽植、补植，以增强防冲固堤能力；四是水政执法人员，加密巡查次数，加大巡查力度，对新栽植的草皮进行重点巡查，以防牛羊上堤吃啃，确保草皮成活率；五是逐级签订目标责任书，做到一级抓一级，一级管一级，强制度，明责任，把工程管理当成大事要事来抓。

5、加强汛期水上安全监管

对辖区涉水项目进行安全检查。缺乏安全意识，将河道当成避暑纳凉的好去处，尤其是临河村庄经常有青少年下河游泳，发生淹溺事故的机率在不断增加。为此，根据有关要求，组织水政水资源与防汛科相关人员认真开展水上安全监管。每到一处，检查人员都要认真查看渡船、施工船只和浮舟技术状况是否适航，救生消防设施是否齐全有效，并仔细了解各渡船和浮舟渡运量的变化，帮助各渡口和浮桥制定应急防范措施。对检查中发现的部分渡口有超载、渡运救生措施不全等及时纠正，下发隐患整改通知书，提出整改意见。同时，防洪工程重要堤段、主要水事活动场所及各入河路口，设立警示标志，标明禁止下河洗澡、警示语等，防止溺水事故的发生。

6、积极筹备水法宣传周活动

为迎接普法宣传活动的到来，各地河务局要结合工作实际，及早安排，积极筹备各种宣传活动资料，力求宣传活动开展的富有成效。 为深入开展水法宣传，各地河务局要制定了详细的宣传安排，成立《水法》宣传领导小组和工作小组，制作宣传横幅、宣传版面、宣传标语，张贴宣传画、发放宣传材料等工作；在繁华集市设立咨询台，营造宣传气氛，做好向上级的信息反馈工作。在活动期间，应组织水政监察员向水资源取水户，浮桥管理单位和非防洪工程建设项目进行宣传，重点宣传鼓励职工积极撰写宣传文章，围绕“严格管理水资源，推进水利新跨越”这一宣传主题，大力宣传发展水利，改善民生，促进社会主义和谐发展创造良好水事环境；通过与地方水利局共同携手、联合，形式多样的水法宣传，不断增强广大干部职工和沿河道群众的水法意识，以实现流域与区域在水法律普及方面取得更大的突破。活动期间，要注重反面典型警示作用，深入开展对河道违章建筑、违法取土、违章垦殖等水事违法行为的查处。

四、、关于水利工程的讨论在实际操作中的应用

第2篇：项目管理的意见和建议范文

关键词：房地产建设成本管理建议

一、建立开发成本管理规程

通过制度明确成本管理职责、建立动态成本监控分析的流程，从制度及流程上对房地产开发各环节的成本进行全过程动态管理，达到加强成本控制力度,降低成本支出,提高市场竞争力, 提高企业经济效益的目的。①、制定成本费用项目。包括按规定明确成本费用核算对象和成本项目，确定成本费用开支范围。②、建立成本控制制度。包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析、成本考核等在内的全过程控制。③、确定成本核算方法。结合项目开发的具体情况和管理要求选择成本计算和分配方法。根据项目的交付时间、建设标准、销售价格的不同，以及各项目不同的税收政策明确实际成本的结转办法。④、建立费用控制制度。制定严格的设计变更制度、预算制度，费用审批制度；明确各项费用权责归属；规定财务部门与业务部门、管理部门在费用管理控制上的关系；对重要费用开支项目应制定具体管理办法，并明确奖惩办法。⑤、建立成本费用分析制度。明确成本费用分析内容、原则、建立成本台帐、费用分析的组织、实施、汇总、检查、存档的责任制。

通过《房地产开发成本管理规程》的制定，将成本管理控制的目标、原则、办法、责任、分析、考核、奖罚等内容，贯穿项目前期成本目标的设定到项目完工后的分析的全过程。同时要制定与成本控制相配套的成本分析评价、考核、奖惩制度，以保障和达到成本控制的有效管理。

二、项目建设全过程控制

项目建设阶段的工程成本控制主要集中在设计、招投标、工程变更和竣工结算四个方面。

1、设计阶段的成本控制起着关键作用，设计对工程造价的影响可达75%以上，设计质量的好坏直接影响到施工建设费用和项目建设历时的长短，也直接决定项目建设过程中对人力、物力和财力投入的需求。科学合理的设计可降低工程造价10%以上，同时避免施工过程中因变更所增加的工程造价。

2、在招投标过程中，充分利用项目的规模优势和供应商的自身优势，通过相互竞争、可以获得最优惠价格，特别是对于影响力大的集团公司，往往投标单位会根据规模效益及社会效益以低于常规造价的价格报标。另外，可以利用集团（多个项目同时开发）项目开发的优势，确立一些长期合作的品牌和供应商，签订战略合作关系，在保证质量的同时，提供更优惠的价格，实现双嬴。在招标过程中，技术和造价管理部门应该仔细审阅图纸，尽可能减少工程实施过程中的设计变更和中标单位以后的索赔机会。在评标过程中，要仔细分析各投标单位的投标文件，防止低价中标、高价结算和不平衡报价的情况出现，如出现不平衡报价，应在保持总价不变的情况下对不合理价格进行修正。

3、在项目建设过程中，工程变更的管理非常重要，工程项目管理人员和造价人员应密切配合，严格控制洽商变更的发生，但由于工程项目周期长、技术复杂等特点，项目在实施过程中不可避免会发生变更。对于较大的洽商变更，必须根据变更意图对可能造成的增加造价进行详细评估，再按造价部门提供的数据视项目的具体情况最后确定是否实施该洽商变更。

4、竣工结算审核的严谨性，工程竣工结算是核定项目开发总造价的最终依据，因此，这是控制工程成本的最后一关。工程结算审核的办法如下：⑴、以合同、招投标文件及答疑等资料为依据，根据合同的性质（如综合单价包干、按图总价包干或按定额套价等）分别按不同方式进行审核。⑵、复核咨询单位提交的结算资料，审核时的依据及手续是否完整。⑶、设计变更只有经建设单位和监理工程师审查同意、变更才能列入结算；⑷、工程量的复核；①、单价包干方式，按工程量清单发包的工程，需逐一核对实际完成的工程量，并对由于设计变更取消或现场没有施工的工程内容进行扣减。②、总价包干方式，如发生设计变更，则工程量按变更后的竣工图进行计量，增减内容相互扣减。③、定额计价方式，工程量按竣工图进行计量。⑸、结算单价的确价，合同有的价格按合同价执行，合同没有的按合同约定的新增或变更工程原则计价。⑹、核查结算工程在施工责任扣减台帐中是否有违反合同约定需要进行扣减的责任费用。

三、资金利用率

3.1项目成本

房地产开发产品的成本构成主要有八部分：1．土地成本；2．前期工程费；3．基础设施费；4．建筑安装费（公共设施配套费）；5．监理及咨询费；6．企业管理费7. 银行利息；8.销售费用。项目开发成本的构成比较不合理，主要体现在土地成本、银行利息及销售税费；分别占开发总成本的22%、10%及13.6%，其中营业税及土地增值税约9%；近两年土地价格居高不下，企业为了生存不得不通过高价拿地，另一方面随着房地产调控政策的不断出台，企业的贷款越来越难，利率也越来越高，这都是项目开发成本高企的主要原因。解决的办法是需要房地产管理部门与建委、规划、土地、税务等部门协调配合规范各项收费标准、范围，这样即能降低开发成本，又能起到对商品房销售价格的合理定价，对资金回笼速度有很大帮助。

3.2提高项目开发贷款的利用率

随着经济的发展，必须提高企业自身的财务管理水平，搞好资金管理、提高资金利用率、加强成本管理、降低消耗、提高经济效益。通过对企业实行全面的过程管理。制定一套行之有效的规章制度，强化内部管理，规范财务行为。项目开发资金使用计划应通过企业内部部门之间的通力协作，使贷款资金能得到充分的利用，减少利息的产生，从而降低成本。

四、风险管理

4.1加强项目的招标管理及合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在合同契约签订的过程中,善于利用法律法规的规定,对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中,合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定,利用风险管理技术、财务手段,将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。

4.2用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段,对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。在编制计划时,就对风险存在的种类、影响的范围、时间、效果进行识别、分析、评价,按照一般规律制定规避风险、分解风险、控制风险的措施、办法；在实施过程中,就风险的客观性、不确定性、可变性、相对性、同利益的对称性影响,加强计划的监督,按照目标管理、节点考核的原则,及时组织实施效果的评价考核,用实事求是的态度,科学地调整计划和应对措施及时总结，关闭阶段性管理目标,是保证风险管理达到既定目标的有效途径。

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五、结束语

第3篇：项目管理的意见和建议范文

关键词：施工企业 班组核算 项目管理

中图分类号：F275.2 文献标识码：A

文章编号：1004—4914（2012）06—279—01

前言

项目部是施工企业成本的核算中心，其成本主要发生在班组生产过程中，对班组的生产活动及时准确地进行计算、分析、考核，是改善企业经营管理，提高企业经济效益，保证全面完成各项经济指标的根本。

一、班组核算的意义

矿建施工企业能否取得较好的经济效益，在与发包人确定了合同价款承包方式后，关键在于抓好班组成本支出这个“牛鼻子”。班组是企业员工从事生产活动的场所，是企业最基层的管理组织和经济核算单位。班组核算是班组所完成的经验收合格工程实物量中预算消耗的人工、材料、机械费用与实际消耗两算对比后，通过分析、改进、推广、考核、奖惩，从而最大限度地降低生产成本、费用，达到企业增效、员工增收的经济活动。同时也是企业加强廉政建设，防止不合规费用入账的有效措施。

二、班组核算的方法与依据

传统的成本核算，是企业财务部门对实际发生成本的记录、归集、计算的结果，其特点在于事后算账，是一种相对粗放型的事后成本管理。而班组核算则必须改变以前重实际成本的计算和分析，轻成本过程控制的做法，应从施工计划开始，根据企业施工定额或施工方案制定预算成本，按照事前、事中控制、核算和考核四个步骤逐步开展。尤其最重要的是成本事中控制，它对成本在实施过程中能够及时进行监控，及时纠正，使其实际发生的各种消耗控制在预算成本范围之内。目前，多数施工企业都没有企业施工定额，而多采用行业定额，如矿建施工企业多采用煤炭建设协会颁布的《煤炭建设井巷工程消耗量定额》（2007基价）。行业定额是目前全行业劳动效率的综合指标，虽经多次修改，日趋合理，但随着科技的快速发展、尤其近年大型综掘设备广泛使用、新的工艺、工法不断改进，07基价已不能真实反映先进企业的实际水平或相应的子项目缺项。所以企业在条件具备时，应建立企业内部施工定额。企业内部施工定额是指为完成单位合格产品，企业根据自身特点，如劳动配备、施工方案、工艺、工法、装备建立的所需人工、材料消耗量和机械台班使用的标准，是班组核算的依据。在没有建立企业施工定额时，也可利用行业定额结合企业实际情况进行局部调整。或精心编制的一部施工组织设计中的材料计划、劳动力计划也是一份不错的企业内部施工定额。经营管理人员通过对进、发料单、考勤记录等各种单据的收集、整理、统计及不同工作面不同项目部的横向比较，逐步对数据进行调整完善。

三、班组核算的内容

施工项目的成本核算，是对整个项目发生的费用予以控制，包括直接费用和间接费用。而班组核算仅涉及到直接费用，即人工费、材料费、机械费。因矿建井巷工程地下作业的特殊性，提升、通风、给排水、运输等辅助费用考虑到分配有一定难度且考核效果不大，可纳入整个项目成本的控制，那些与班组和员工主观因素无关和不能控制的指标不宜列入班组的考核。因此矿建工程炮掘班组核算的初级阶段内容为主要材料费和人工费两项，综掘可增加机械费。不宜事无巨细，设置过多考核岗位，过分强调全面、精细，影响主要经济指标的考核，脱离班组核算的本意。

四、班组核算的实施

1.领导重视班组核算工作，并制定严格的考核制度，建立考核体系，下决心推行班组核算是实施的前提。同时注重班组核算模式培训和宣传，营造良好的工作氛围，让全体员工理解和接受班组核算模式，理解在市场经济条件下，企业竞争的重要手段是降低成本，这与企业效益、员工收入休戚相关。依靠全体员工的力量，明确班组成员负责哪些指标、怎样完成指标、指标完成与否对项目部及自身的收入影响有多大，充分调动员工主观能动性，变“要你干”为“我要干”。

2.在月初制定《施工任务单》时，根据施工方案、生产计划、企业施工定额计算出所需主要材料需用量，编制限额领料单，确定工时。每句根据实际完成工作量，计算出实际材料消耗，计算节约还是超支并分析原因，对暴露出的问题及时加以整改。班组核算人员要懂经营，掌握成本核算理论与方法，尤其要熟悉生产技术，坚持技术与经济相结合，逐步使成本降至最低额度。如锚喷支护时，喷浆材料使用超标，就要从喷浆施工人员操作方法、喷射角度、操作熟练程度，有无超挖、超挖是测量还是打眼放炮装药量等原因，机械设备是否完好、原材料是否合格、配料是否达到要求等方面入手，查找原因，对症整改、落实。

3.通过建立有效的激励和约束机制，充分挖掘员工的潜能。考核方案的制定是否符合实际，是班组核算工作能否落到实处的关键。为建立科学有效的激励约束机制，考核兑现要做到有章可循、奖罚分明、兑现及时，考核公开、透明、公平，才能提高班组成员的工作积极性和创造性。

五、结束语

班组核算，是企业生产降低成本的有效措施，为推动班组核算的完善，我们应在实际工作中不断探索、创新，逐渐探索出适应本企业自身特点的新方法，努力提高广大员工的成本控制意识和企业成本管理水平，采取各种有效措施最大限度地降低成本，不断扩大企业利润空间，进一步增强市场竞争力，始终处于行业前列。

第4篇：项目管理的意见和建议范文

关键词：建筑工程；特点；新技术；项目管理；途径

中图分类号： TU761 文献标识码： A 文章编号：

绿色节能建筑已经成为建筑产业发展的必然趋势，对于绿色节能环保建筑工程的技术开发和管理创新成为所有施工单位最为关心的问题之一，可以看到，近年来我国许多大型施工单位都在积极研究节能工程建设的新技术和新管理方式，并且也取得了一定成果，但是在具体操作环节仍有让人不甚满意之处。

土建工程新技术和特点

绿色节能环保理念是工程建设中最为突出的特征，利用科技水平将施工技术进行改良可以给人们带来巨大的效益，施工技术的发展和改良关系到人们生产和生活的每一个方面，同时也关系到社会发展。城市高度发展将城市空间进一步缩小，如果工程建设不能满足广大人民的需求，就必然会使生活在城市中的人群感到不安和焦躁，对人类健康有着很大影响，因此在倡导生态节能绿色环保的今天，我国建筑施工技术必须要进行合理改进，工程项目从设计到竣工都应该遵守生态环保绿色节能理念，尽可能的将环境污染和资源浪费情况避免，这不单对建筑产业的发展有一定帮助，同时也是保证城市整体规划质量的前提和基础。

环保材料使用与新型节能技术相结合必定会使现代化建设工程的管理现状有所改变。在现代化工程设计中，合理运用建筑本身和太阳能等节能特点已经成为建筑产业发展的必然趋势，通过该方式不但可以将室内昼夜的温差变化幅度控制好，使建筑物内部温度始终保持在恒定范围，同时也可以通过蓄能耗材将太阳能资源存储起来。回顾我国建筑节能施工技术，从原始的单一型维护结构到现在的太阳能与建筑结构本身的结合技术，从本质上实现了技能建筑的飞跃式发展。一体化建筑节能设计过程中，通过对储能材料的充分利用实现了降低建筑物自身运营成本的目标，从而使环境效益和经济效益成为统一整体。这里说的蓄能耗材通常指的是建筑中应用较为广泛的特殊蓄能耗材，这种耗材蓄能效果是由建筑物本身的材料比热决定的，很多经常使用的建筑耗材也具备很好的蓄能功效，较强的比热性是这种耗材的统一特性。比如像建筑耗材中的砖块、混凝土以及石材等，这些耗材的造价较低，使用也十分简便，如果将其蓄能效果充分发挥出来，同时使其进行能量间的转换和存储，不但能大幅减少能耗量，同时还能够拓展建筑物其他的使用能效，能够促进建筑和太阳能一体化技术的发展。

热惰性是建筑蓄能耗材的共同特点，利用该特点能够调节建筑物的昼夜温差变化情况，从而室内温度降低，使生活在建筑物内的人们处于恒定温度中，通过该方式还能够减少空调使用时间和使用次数，使空调能耗充分降低，为节能能源作出贡献。常见的蓄能方式有混凝土或岩石空腔蓄能以及水箱蓄能。这两种蓄能方式的可操作性较好，使用十分简便，同时其器具也较为简洁。

现代工程施工技术中，虽然新施工技术很多，其建设功能也不尽相同，但是不管选用何种方式建设，工程项目管理工作始终都是最为重要工作。

现代化工程项目的管理手段

首先要强化土建工程的项目变更管理工作，及时记录和了解工作中的问题。在工程建设时期，因为各种因素制约，致使工程变更不可避免，其变更主要包括工程的设计变更、施工变更、计划和进度变更以及工程的项目变更等。以上变更通常会使工程建设成本增加，同时使工程建设周期延长，在增加工程建设成本的同时，也不利于保证工程建设质量。所以应对变更进行有效、及时的控制和管理，将因此引发的成本上涨值降低到合理范围内。根据工程变更特性对工程施工量以及成本增减情况进行科学分析，准确掌握工程变更价款，及时作出调整和修改。

其次应强化现场签证管理工作的执行力度，将工程造价质量控制力度提升上来，现场签证作用主要是处理施工合同条款中没有囊括但是在建设期间又出现的特殊的书面凭证。现场签证费用同样也是工程项目造价的重要组成部分，签证会以价款形式体现在项目最终的竣工核算过程中，因此对于签证的管理和控制也会给工程造价控制工作带来正面影响。假若不控制现场签证，就会使得工程结算工作无法按照制定的规定开展，强化管理力度，并且在控制工程造价过程中认真贯彻签证审核规定，严格按照审核程序对签证进行控制，只有这样才能将工程经济效益保证好。

最后应强化工程建设周期管理和工程质量管理力度。合同纠纷产生的最主要原因就是工程质量不满足合同要求，合同在签订时，明确指出工程质量必须达到怎样的质量标准，而且还规定出工程质量不达标时相关的处理措施以及赔偿方式。而建设周期的增加会直接影响建设费用，很容易使纠纷问题发生，同时其也会间接性的影响工程生产和销售等环节的运作，会给施工单位带来较大的经济损失。因此对于工程变更导致的工程建设周期增加等问题，必须要严格按照项目变更审核的标准和步骤进行，如果是由于承包商本身因素致使工程建设周期增加，则应由承包商承担所有经济损失，此外还应强化工程款项支付和管理工作的管理力度，保证工程款项的支付在控制范围内，避免资金失控现象的发生。

总结

根据上文叙述内容可知，现代化建筑土建工程的绿色节能特点要求对其工程施工技术进行新的改革，从而使工程建设符合节约资源和降低成本的基本目标，在该过程中应强化工程项目管理力度，提升土建工程效益，在确保工程建设质量的前提下降低工程建设成本，提高工程使用性能等。为此，我国相关从业人员应认真总结工程建设问题，提高施工技术和管理手段，为人类建设出更多的精品工程和优质工程，使人类的日常生产和生活变得更加简洁轻松。

参考文献：

[1] 白学敏：《对建筑工程项目管理的认识》，《建筑工程管理》，2007(5).

第5篇：项目管理的意见和建议范文

关键词：建筑工程；项目管理；注意的问题

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

一、 引言

首先是技术质量方面因素,每一个专业都有自己的特定位置空间、技术要求,但在综合性的施工工作中,又必须同时满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面,也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。如果在技术上未能充分全面考虑,特别是一些交叉部位的细节考虑不周,则极易产生问题。再者,由于现代建筑的个性化,每一栋建筑都是一件特有的产品;每一条管线、设备都有特定的要求,少有雷同,这也增加了技术工作难度,提高了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。新技术、新产品的不断出现和应用,施工人员未能及时掌握,也会带来问题。

其次是管理方面的因素,随着市场化程度的提高,利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局,施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。各施工单位在利益的驱使下,总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏,人为也带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。

二、 从建筑施工企业角度来看项目技术管理的重要性

从施工企业角度来看，工程项目管理的目标是在节约成本的前提下按照合同约定的工期、质量等要求将工程项目交付业主使用。在实施过程当中，项目部必须通过对内部生产要素和外部要素的综合管理来确保目标的实现。这些要素的综合管理包括项目资金管理、项目合同管理、项目技术管理、项目信息管理、项目人力管理、项目材料管理等。所有的管理成效都通过工程项目的进度、质量、成本控制结果即工程项目管理目标来体现。项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）。从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。

项目技术管理是从技术保证角度实现对工期、成本的有效控制：从前期施工准备阶段的原始资料调查分析、编制合理可行施工组织设计、全面的图纸会审等环节，到项目施工过程中的编制及实施合理的施工方案、为减少返工和返修损失对施工过程及过程产品进行动态控制、提出合理的工程变更等环节，都是以降低成本、加快进度为中心来进行技术组织管理。没有技术依托的施工组织过程不可想象。特别在施工条件困难、环境差、结构复杂、技术难度大、工期紧的工程施工中，所选择的施工技术方案是否经过经济技术分析、是否进行优化等对其施工进度、工程成本控制更是起关键作用。

三 、项目各施工阶段的技术管理工作

技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知，建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”，包括了由熟悉与会审图纸、从编制施工组织设计开始，到施工过程中的商洽管理、质量检验，直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。项目技术管理在时间上可按照项目实施阶段划分为施工准备阶段、施工阶段、竣工（验收）后阶段等。每个阶段的内容如下：

3．1 施工准备阶段

建立技术管理体系，制定技术、质量管理制度，明确各级、各岗位技术责任制；制定项目质量计划；项目应用计划；组织各类管理人员进行各类原始资料（自然条件、技术经济条件）的调查分析，据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等，并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件；组织各专业人员熟悉、审查图纸，参加图纸会审，并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑，提出合理化建议；根据施工现场情况组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案；以上技术准备工作是施工准备工作的核心，对工程施工起着重要指导作用，必须充分收集各生产要素信息做好技术准备工作。

3．2施工阶段

在各工序、分项、分部工程施工前编制、审核施工技术措施、施工技术方案，并确保方案经济合理性；对分承包方的技术、质量保证能力进行考察；做好技术交底工作；检查各技术方案的执行实施情况，对执行偏差进行纠正；对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收，特别是加强关键工序、隐蔽工序、应用产品的检查、验收管理，杜绝不合格产品进入下道工序；对质量事故进行原因分析，提出处理方案并实施和复查结果，建立质量事故档案，追溯并提出预防措施；针对工程的实际情况提出工程变更并与其他参建各方洽商，形成正式的工程变更资料；参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析；收集、整理工程技术资料，建立工程技术资料台账；对项目的各种检测、试验、计量、测量工作进行管理；对涉及本项目的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理，及时识别、确认其时效，确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。

四、 项目技术管理过程中须注意的问题

4．1 项目技术管理措施落实不到位

主要表现在：未能认真执行施工技术方案、安全技术方案，导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患；工程技术资料、项目内部技术管理资料不按规定进行记录、收集和整理，导致工程技术资料不能与工程实体进度同步甚至存在严重错误，影响了工程项目的验收工作和工程进度；项目内部技术管理资料的缺乏、错漏给以后项目技术管理经验的总结提高带来困难，也难以给项目其他方面的管理传递正确有效的信息。问题存在的原因是对项目技术管理重视不够，没有建立或落实项目技术质量管理制度，项目技术管理人员的权力过低。应当在公司一级的管理制度中明确对项目技术管理的要求、各技术管理岗位人员的职责和权利，从程序上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位，提高他们的权威。

4．2项目技术管理人员工作经验和技术水准不足

当前由于企业新开工项目迅速增加，不断增多的新成立的建筑公司需要引进有经验的工程技术管理人员，并且其他相关行业（如房地产、监理行业）的发展吸收了不少施工企业的工程技术管理人员等，导致项目技术管理人员的缺乏和部分在岗的技术管理人员素质达不到要求，有些技术管理人员同时兼任了几个项目的技术管理职位。解决这个问题需要施工企业通过加强对技术管理人员的培训，提高他们的综合素质和业务能力，增加企业的人才资源。

4．3项目技术管理经验的积累和提升

许多企业和项目部不重视竣工后阶段的项目技术管理工作，技术管理总结程序没有得到实施。一个工程项目施工完毕后，项目部所获得的成功管理经验或教训没有通过相应的程序保存下来，重要的技术经济数据、技术管理资料和提出的建议没有系统地进行存档和整理。总之，对项目的技术管理给予必要的重视才能使其发挥出良好的管理效用，使技术管理为项目施工过程提供技术、质量方面的保证。

第6篇：项目管理的意见和建议范文

关键词：融合管理；PMC项目管理模式；运用

0.引言

融合管理是近来管理学界提出的一个概念，是把不同类型、不同性质的个体或团体组合在一起形成彼此适应、相互交融为一个整体的一种活动，是目前比较普遍存在的一种管理现象。

PMC项目管理模式作为目前国际上最先进的项目管理模式，我国从于本世纪初开始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC项目管理模式引进的过程中，特别是个别大型工程建设公司在尝试对PMC本土化的过程中，出现了许多的“水土不服”，使该模式在我国成功运用的较少，特别是用本土化的PMC模式管理真正成功运作的项目目前仍然是空白。融合管理为PMC项目模式的管理提供了一种较优的解决思路。

1.融合管理的概念

1.1 融合管理的提出

整合管理是进入21世纪以来，随着组织进行资源整合、优化组合的管理现象比较普遍，管理学界从物资资源优化整合的管理探索过程中，逐渐提炼形成的。如今，组织在以企业文化为基础的组织群优势组合中，通过自我主动的学习、适应和调整，达到组织内相互融合、高效完成组织目标的现象比较普遍，融合管理也被广大管理者较普遍地接受和运用。

而项目方面的融合管理，是我在有幸参加中油国际尼日尔阿加戴姆一体化项目津德尔炼厂项目建设的过程中，经过对我们在PC总承包项目管理模式实践中的环节延伸管理提炼出来的，是我们项目管理团队智慧的结晶，我只是进行了提炼总结而已。我相信，在恰当运用的前提下，融合管理的理念将给项目管理界带来一场效率性的管理变革。本文是我根据研究，并针对目前PMC项目管理的困局而进行的管理探讨。对项目的融合管理的全面探讨，将在今后的论文中进行。

1.2 融合管理的概念

融合管理通常指，一定数量的个体或团体组织在组合之后，通过自我主动的学习、适应和调整，迅速交融为一个整体团队而发挥整体优势的活动。

在管理过程中，组织通过融合管理，使内部各成员朝着共同的目标，发挥资源的积极优势，凝心聚力、同心同德，共同为组织的目标戮力奋斗，以较高的效率和较强的有效性完成组织的目标。

1.3 PMC项目管理模式的融合管理

经研究，PMC项目管理模式的融合管理，是PMC项目管理总承包商对其以PMC项目为基础的分承包商、供货商、服务商、运输商、业主及其代表、其他项目干系人（业主各有关人员、军政法等权力机构、行业或协会、宗教团体、周边居民、其他相关方）进行融合管理，使各方以完成项目为目标而自我适应和调整，以共同高效完成项目目标的管理活动。

目前，无论哪种项目管理模式，我们通常看到的是业主方、或是管理方的PMC承包商，都是分阶段按角色分配任务后，由其来进行协调，然后在项目执行过程中往往发现总有一方或几方因各种事实上的理由而导致项目执行不顺畅，其中最重要的一点，就是没有让各相关方融合于项目执行中，各自自行其是，导致项目协调困难、效率较低，管理有效性得不到充分发挥。

2.目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题

2.1 真正PMC项目管理模式的特征

真正的PMC项目管理，是从项目前期诸环节开始进行项目管理全过程运作，包括项目前期调研、预论证、预可研、论证、可研、初步设计、立项、详细设计、采购、开工、施工建设、试压试运、联运、试投用、投用保运服务、项目收尾（project closing）等全过程的管理。它是PMC项目管理承包商对业主的项目实行从头到尾的专业管理总承包。该模式下，业主只对项目的过程提供支持，并按预期目标验收PMC承包商提供的项目产品或结果；PMC项目管理总承包商对项目实施管理，并对项目的管理及项目产品结果负责。

2.2 我国项目工程监理与PMC项目管理模式的区别与弊端

在我国，部分人喜欢把各地的监理公司也叫PMC承包商，甚至连英文翻译也都与PMC承包商的名称（Project Management Contracter）一致，但这类监理承包商与项目管理承包商有本质的区别：

一是监理承包商实际上执行的是项目管理五大过程组中的监控过程组的工作，尽管也贯穿项目的始终，但其职能为项目监控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是项目承包（Project Management Contracting）管理。

二是监理承包商基本上是我国特殊政策下的产物，绝大部分只是对项目施工环节进行监控，对可研、设计、采购环节因各种原因基本上谈不上监控（有的是业主从合同就没委托其进行监控），在实际工作中地位较尴尬。

三是监理公司从定位上来说，只是进行监控管理，但项目执行中业主硬性干预较多（形成事实上的谁都想管而谁都不管，但为避免责任通常在纸质见证材料上可能监理与业主双方共同签字），与项目总承包管理无论从工作内容还是层次上都差别明显。

2.3 PMC项目管理模式在国际实践中存在的问题

我国自行的PMC项目管理模式在真正的国际管理环境下和项目管理还是空白，目前只有零星的以国内管理模式为主的在国外实施的项目中，以PMC项目管理承包商名义而进行的个别尝试（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之实的项目管理尝试不在本文探讨之列）。

通过部分文献资料和原BSF管理的研究，国际PMC管理承包商实行的真正意义的PMC管理中，常常因为文化冲突、注重利益等原因，存在一定的劣势：

一是过分依赖经济手段或合同手段对包括分承包商在内的利益相关方进行协调管理，在项目执行过程中，对经济手段或合同手段解决不了的问题协调不力，且常常造成事实上的索赔较多，对利益相关方没能形成良好的协调与管理。

二是以项目执行进度计划为依据的各阶段为基础，进行角色划分，再以此为基础进行协调与管控，结果因缺乏融合管理基础而导致沟通成本较大且效率低下。

三是过分强调资质满足条件下的强强组合，但因忽视内部融合、或受彼此间的文化碰撞影响，导致强强组合下并没有强的执行力和为完成项目目标而进行的自我调整和适应，整体效率下降。

四是PMC项目管理总承包商自身管理过程中，因所招募人员流动性等原因（因专业结构调整的需要或因不适应总承包商的管理，等等），导致自身管理能力缺乏一贯性和效率下降，对整个项目的实施造成影响。

2.4目前我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中存在的问题

我国较早进行引进PMC项目管理模式的是SEI，其在吸收和消化过程中培养了大批项目管理专业人才。目前，我国真正的PMC项目管理模式还处在引进为主、本土化只达到联合组织管理的状态，对于纯本土化来说，我国还未真正开始。

目前，我国PMC项目管理模式引进和本土化进程中也存在一些问题：

一是我国对PMC项目管理总承包商的定位问题。这是关键的、也是最为突出的问题。尽管国家明确了建管分开的原则，但怎么管，一方面国家没有明确规定；另一方面，是我国目前的现行体制没有形成让管理承包商从项目可研立项就开始参与到项目管理的环境。

二是业主对PMC项目管理总承包商定位不明。业主对PMC项目管理总承包商认识不明导致对其定位不明，有的甚至还认为在跟他们争权争利。

三是PMC专业承包商自身的专业技能实力和专门从事项目的管理实力亟需提高，特别是没有自己成熟的管理理念让市场认可、让业主认可，这也是较为致命的一个环节。特别是我国目前还明显存在的重专业技术而轻管理技术的实际情况，也是PMC专业承包商得不到普遍认可的直接根源。

四是缺乏配套的PMC项目管理模式的理念或理论支撑，实践、应用和理论提炼脱节，国外理念下本土化的理念或理论还未形成，学术方面照搬外国的项目管理理论、理念明显。

五是因历史和环境的原因，目前国内绝大部分PMC承包商都是从工程建设公司中分离组建的，许多理念仍然停留在施工方面管理协调的优势上，从项目前期论证、可研、设计、采购等方面的业务经验和管理经验还明显歉缺，项目整体管理和风险管控还没有成型的管理，在总体整合上既缺乏人才，也缺乏管理经验，更缺乏管理理念。

3、融合管理在PMC项目管理模式中的应用

3.1 融合管理实际上是对PMC项目管理的一个总体融合

这里谈的总体，实际上是PMC总承包商对该项目管理的一个总体融合。一般而言，不同利益团体因项目的实施而组合在一起，大家无论是支持还是反对，都是对项目实施和日后的运营起推动任用的。PMC项目管理总承包商需要本着对业主、对社会负责的态度，把这些团体进行融合，协调相关方和利益群体，打破按项目进度所形成的角色分配条框，让有关各方突破环节意识，进行环节的前向延伸沟通和后向延伸沟通，使有关各方在充分了解项目各方面情况的基础上，协调有关各方以积极推动项目成功实施为目标，兼顾利益并彼此积极配合与支持，同心同德、齐心协力，把项目积极有效、步步递进、彼此协调地推进。这种模式就是效率高、有效性好、资源配置较优的融合管理模式。

特别需要说明的是，融合管理不仅能避免沟通不畅引起的效率低下的局面，对项目期限要求紧、任务量大、需要参与方多的情况效果理明显，对“三边”项目也有较强的适应性。

3.2 PMC项目管理总承包商对项目的融合管理

3.2.1 PMC总承包商在项目立项前的融合管理

无论是业主主导还是PMC总承包商主导项目立项前的各项工作，PMC总承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各项工作。一方面PMC总承包商要在做好自己内部的资源储备同时开展好本阶段的研究论证和技术性保障等工作；另一方面与业主做好以该项目为基础的业务延伸，从专业的角度与业主进行融合，利用业主的优势资源做好该阶段各项准备工作；第三是做好潜在的勘察设计及施工、运营等分承包商的意见征求与前向配合工作，特别是其中潜在风险的预防与应对；第四是做好对其他项目干系人的分别沟通与意见征求，特别是可研环节，无论业主是否要求，为了项目日后运营的长远大计，总承包商都必须清楚，仅仅依据国家标准、理论的数据推算、政府机构或专家或权威的建议或意见是不够的，对周边老百姓、宗教和民间团体、其他利益相关方等进行意见征求并接受他们的监督，是使项目下一步顺畅的关键，也是为日后项目稳健投产运营、给业主一个满意放心的项目结果打下基础的关键全，更是日后事半功倍地开展工作的关键。

在现实生活中，我们常常见到各大项目前期论证手续齐全、都严格按照标准规范实施项目、但最终仍然经不起实践检验的情况，如某垮塌的大楼事后检验符合标准、某高速公路大桥被车运鞭炮爆炸垮塌事后检验符合标准等，抛开业主及其代表当时是否顾及自己的社会责任的考虑，也抛开人们的其他质疑来就事论事，单从项目管理角度来分析，其原因如下：一是用旧条件制定的标准来规范、适应已经发展变化了的新条件；二是少了其他项目干系人和利益相关方的参与、监督和意见建议，这也是关键且最重要的一点。

特别地，如诸多的对环境破坏性大的项目，在没有解决环保问题的情况下，固然有征求其他项目干系人的意见就可能上不了的后果，但若一旦硬性让项目上马，轻则可能为项目运营埋下隐患，重则会以短暂的经济利益换来贻害子孙、祸害周边环境等更严重的后果。

3.2.2 PMC总承包商在设计阶段的融合管理

在设计阶段，无论是初步设计还是详细设计，PMC总承包商都需要把业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行协调，让他们在此阶段进行业务前向延伸，让他们参与并听取相关意见，进行充分的论证和取舍，以取得方案的最优和本阶段项目成果的最优，同时融合进其他项目干系人的意见和建议，管理他们的建议和意见，以获得项目执行中的最佳状态和最大范围内的支持、协作与配合，确保本阶段工作协调运行、协同推进。

从表面上看，本阶段对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的融合管理可能会降低效率，但恰恰相反，有关各方的融合，既可对项目进行最大程度的配合，又可避免项目在施工阶段、试运行及三查四定过程中可能会出现的大量变更，为整个项目的顺畅实施奠定坚实的基础。同时，其他项目干系人的意见、建议、理解和支持，可使项目下一步实施中的拆迁、环保、治安及物资供应及其他施工与生活服务得到尽可能的支持与保护，保障项目实施的持续顺畅。

3.2.3 PMC总承包商在施工阶段的融合管理

由于前期的深度参与，在施工阶段，PMC总承包商主要是协调业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方，既做到按进度要求环节上的延伸与配合，又达到细节上的协调与配合，保证其为保障项目的顺利实施而深入融合，消化各种突发的不利因素，同时，管理本阶段其他项目干系人的建议和意见，共同变不利因素为有利因素，共同把项目顺利实施，稳健达到项目期望的结果。

本阶段PMC总承包商既要注重对项目管理过程中的论证，又要时刻做好对项目实施过程中的监控与预警，从而保证在此阶段的有效管理与融合。需要说明的是，这个管理过程既来自于项目施工本身，也来自于各相关方，还来自于其他项目干系人，PMC总承包商既需要加强风险意识做好监控管理，又需要加强沟通和协调能力做好项目的推进，确保项目协同、稳健推进，顺利竣工。

3.2.4 PMC总承包商在运行阶段的融合管理

运行阶段，包括项目中交后试运行和项目交付运营后的质保期运行。PMC总承包商主要是注重在项目收尾过程中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方的协调与配合，管理其他项目干系人在本阶段的意见和建议。并根据管理成果、各方面的意见和建议，形成项目的总结，为该承包商日后的类似项目管理提供经验和借鉴。

本阶段中，PMC总承包商往往注重技术类资料的整理和总结，以及表彰性的总结（表往往只注重成绩或闪光点），容易忽视从项目管理专业的角度来进行管理类资料的整理和经验的总结，而这恰恰是国外项目管理同行高度关注的方面，需要我们国内的同行高度重视。

同时，经过我对不多的国内同行的项目管理总结的研究看，这些总结往往只注重成绩或经验教训的表述，缺乏科学的态度，缺少对管理工具的运用，也缺乏管理理念或理论方面的总结与创新，还缺乏与国内项目管理理论界的交流、总结与提升，需要引起高度重视。

3.2.5 PMC总承包商在项目整体运行上的融合管理

在项目整体运行上，PMC总承包商除了要在项目各阶段中，对业主、各分承包商、供货商、服务商、运输商和运营商等相关方进行管理与协调，征求其他项目干系人的意见和建议并进行沟通协调外，还需要做好项目各阶段管理的整体融合与协调，从而保证项目在PMC总承包商手中的一个整体。

在项目整体运行上，需要PMC总承包商在项目管理的顶层设计和其下各层次的分解上，以及顶层设计和项目各阶段分解上，做好业务流程的框架设计，保证业务的运行畅通和监控的全面到位，保证整个管理过程的融合与协调运行。这也是PMC总承包商作为管理方，区别于E、P、C及其各种组合下的项目管理实施方最根本所在，这既有业主替代不了的专业管理优势，又有其下各项目管理层级所不具备的综合管理优势，也是PMC总承包商在越来越多的大型复杂项目的市场需求下得以产生和发展的原因。

4、结束语

PMC项目管理总承包商在项目管理中进行融合管理，是一个将管理效率明显提高、同时能保证项目管理过程在整体上或是阶段上都行之有效的管理方法，特别是项目干系人越来越多地主动或被动地干预项目的大趋势下，融合管理是把有关各方进行有效管理、协调各方共同把项目推向成功的有效方法。

当然，这需要项目团队上下和内部各成员间以诚信为根本，彼此互敬互信互相积极支持配合是基础。离开了这些，有关各方就融合不起来（顶多算拼凑或组合），效率和有效性就得不到发挥，融合管理就无从谈起。

在项目管理市场越来越兴盛、对项目管理要求越来越高、管理商和承包商成本压力越来越大的总体趋势下，我们相信，融合管理管理将会越来越普遍地运用于项目管理中。

参考文献：

[1] 方俊、付建华，PMC组织管理模式研究[M]，国外建材科技，2004，（6）。

[2] 李雪琳等，工程项目管理总承包（PMC）模式的经济学思考[M]，工业技术经济，2007，（5）。

第7篇：项目管理的意见和建议范文

关键词：工程管理；组织；规划；实施；控制

作为业主在工程建设项目管理的全过程中,一方面要根据工程实际情况建立项目管理组织,确定管理的重点和难点,对于同一时期进行多个项目的管理更应该编制好整体项目管理规划,做好各个项目在不同时期的控制要点和工作重点;同时建立健全项目管理工作体系和各项项目管理规章制度,绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。另一方面按照工程建设的有关法律、法规、技术规范的要求,根据已签订的工程承包合同、工程监理合同、其他合同及合同性文件,调动各方面的综合资源,保证合同的顺利履行;同时应加强对项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、投资及其他方面的目标进行全面控制的管理过程。

1 项目管理的过程 1.1 建立项目管理组织 项目管理的边界条件是：工程承包合同已经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相关条件也已具备。由于项目管理的主体是以项目负责人(项目经理)为首的项目部，因此，项目管理的第一步是建立项目管理的组织――项目部。项目部的建立包括以下内容： （1）采用适当方式选聘称职的项目负责人(项目经理)。 （2）根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构(项目部)，明确各部门分工和责任。 （3）根据工作需要选配合格的项目管理人员。 （4）制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准。 （5）编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限。 （6）根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。如果上级机关有相关的规章制度亦应遵守。 1.2 进行项目管理规划 项目管理规划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件，其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。采用何种分类的方法取决于项目的特点和人员状况：如果项目比较复杂，且项目管理人员专业分工界限比较清楚，可按条条来划分；如果项目相对比较简单，项目管理人员多为复合型人才，既懂技术又懂经济和管理，则可按块块来划分。但在实际操作中，人们往往采用条块结合的方式，认为这样更能实现有效的管理。 1.3项目管理的具体实施 项目管理的客体是监理工程师，监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，要保证项目管理指令的唯一性，项目管理人员一般不能越过监理工程师直接向承包商指令或接受承包商的意见，项目管理人员的意见和决策应通过监理工程师贯彻执行。因此，项目管理的实施就是对监理工程师的管理。 1.4项目管理的终结 项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，工程虽然已经完工，但项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目成果进行总结评价，对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有： （1）组织或委托监理工程师组织竣工初验。 （2）组织或委托监理工程师组织试运行。 （3）组织或委托监理工程师组织正式竣工验收。 （4）责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理。 （5）组织办理工程移交。 （6）办理竣工决算，支付质量保证金。 （7）项目部解体，人员分流转岗

2项目管理的内容 项目管理的内容是纷繁多样的，归纳起来有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资控制，进度控制，信息管理和其他方面的管理等。业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容，之所以把它列在这里，是因为合同在项目管理中的地位是如此的重要，离开他，项目管理就无从谈起。合同是项目管理的依据。 （2）熟悉合同。项目管理人员要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技术条款、商务条款、备忘录、招标通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并对合同进行深入细致的研究，对合同的关键条款、存在的漏洞及可能产生变化并引起纠纷的地方做到心中有数。 （3）树立强烈的合同意识。在合同面前，业主和承包商的地位是平等的。一方面，项目管理人员不以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面，也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱。当承包商提出各种各样的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的经济问题要有充分估计。 2.2质量控制 工程项目实施阶段，业主的项目部要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监督，概括地说有审查确认承包商的质量保证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查等几个方面。 （1）承包商质量保证体系的审查确认。着重检查承包商是否已建立质量保证体系，质量保证体系是否经认证单位认证，是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。 （2）工程材料的质量控制。检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。 （3）生产设备的质量控制。包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。 （4）监理规划和监理工作实施细则的审查。业主的意志要通过监理工程师来实现。监理工作的好坏与监理规划和监理工作实施细则的优劣有直接关系。 （5）经常深入工地了解情况，同时对监理工程师的日常监理工作进行监督检查。特别强调带着问题下工地进行调查研究。 2.3投资控制 项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核批准拨付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即管理“项目实施控制价”。 （1）审查、确认监理工程师上报的承包商所做的统计月报，上报上级部门，并不定时抽查工程实际完成情况与监理上报情况是否符合。这里主要指对已完工程量和工程质量的审核，必要时可请测量中心、试验中心检查、确认。 （2）研究监理工程师审查后的合同变更及有关索赔报告，负责核实项目、原因、数量、施工条件，然后提出初步意见上报有关部门审、批。需要强调说明的是：项目部要明示监理工程师，对于承包商所提出的合同变更及有关索赔要求，监理工程师在提出审查意见以前必须与项目部沟通并取得一致意见。否则将出现项目部否决监理工程师的意见的可能，这不仅会降低监理工程师的威信，也会给工程管理带来混乱。任何合同变更和索赔要求都要有文字依据。 （3）审查竣工决算，报上级有关部门批准。 2.4进度控制 （1）审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。 （2）主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。重大问题须报上级部门批准。 （3）及时审签工程进度款支付凭证，依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必要时给与额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、资金等方面的实际困难，以加快工程进展。 2.5信息管理 (1)深入施工现场,了解现场情况,召开或参加各种协调会议和其他会议,掌握项目的各种情况。

(2)接受监理工程师的各项报告和文件,所有报告和文件均应妥善保管或备份,以备查用。

(3)对于隐蔽工程部分及工序转序,上道工序完成情况必要部分要做好照片的采集和存档工作。

2.6其他目标的管理 （1）安全目标。督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全控制的三大主要措施。 （2）现场管理目标。科学安排、合理调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。项目施工结束后，督促有关单位及时拆除临时设施并退场，以便重新规划使用或永久绿化。 （3）文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存，防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合要求。 （4）协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。

第8篇：项目管理的意见和建议范文

[关键词]项目成本管理 造价 模式

一、公司建设项目全过程造价管理概念的界定

建设项目全过程造价管理是指在建设项目实施过程中，自设计方案技术经济论证起、到项目竣工结算审查止，对各阶段涉及造价咨询工作进行的全过程控制管理。

二、公司全过程造价管理模式构建的依据

1.国家和市政府颁布的有关建设项目和工程技术、经济的法律、法规、政策和规定。2.经有权部门批准的项目建议书、可行性研究报告、初步设计、总概算、固定资产投资计划及其它文件。3.依法签订的工程建设合同及与投资有关的其它合同。4.基本建设财务会计制度。5.委托方根据工作进展提出的合理要求。

三、公司全过程造价管理模式的内容

1.设计阶段。配合设计监理单位对项目设计方案或施工图设计进行技术经济分析，提出优化建议，在确保功能的前提下，将工程造价控制在最合理水平。

2.清单编制阶段。（1）全过程造价单位：提出项目工程量清单及其预算控制价编制原则及要求的建议。（2）清单编制单位：按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求，编制项目工程量清单及其预算控制价。（3）全过程造价单位：按照业主审定的工程量清单及其预算控制价编制原则及要求，对工程量清单（含清单计算书）及其预算控制价（含进价原则、依据）进行审核，对工程量清单及其预算控制价是否可行、是否可能引起造价风险，提出明确意见及调整建议。

3.核实、调整工程量清单。项目招标工作完成后，全过程造价单位根据项目管理公司转交的招标文件及补遗、招标用工程量清单及其控制价、施工图、中标文件、图纸会审纪要等资料，对各中标单位投标文件的工程量清单进行计算、复核，对存在的工程量出入，错、漏项，算术性错误等进行修正，并相应调整工程造价；对可能造成工程造价增减的因素进行分析，提出防范措施或合理化建议。

4.分类统计工程量清单。在核实、调整工程量清单的基础上，将整个工程量清单及实际工程造价按照业主确定的分类标准进行分类统计。比如：

以标段为单位，房建项目按分部标准提出各分部工程造价金额：基础工程、结构工程、装饰工程、屋面工程、给排水工程、采暖通风工程、电气工程、弱电工程、设备安装工程等；市政项目按分部标准提出各分部工程造价金额：路基工程、路面工程、管道工程等。

以标段为单位，房建项目提出每幢标准层造价金额。

以标段为单位，房建项目提出每幢经济技术指标，如三材消耗量、单方造价、单方人工费、单方措施项目费等。

5.编制产值计划、审核月进度款。（1）工程量清单核实、调整完成，全过程造价咨询单位应在收到业主审定的明确意见后，编制完成各标段的总产值进度计划。（2）全过程造价单位按照业主的管理要求，审核施工单位报送的当月实际完成产值，按季度、按月编制产值计划。

6.设计变更、签证审核。（1）因国家政策调整等导致重大设计变更，参与设计变更方案讨论并提供相应经济分析。（2）因单个施工标段的单项设计变更或单项签证引起造价上调超过一定额度的，提供明确造价咨询意见。（3）对额度以下的其它一般性设计变更或签证引起的造价调整提出明确的审查意见。

7.材料市场价跟踪及调价处理。（1）及时阅读每月《工程造价信息》，随时跟踪合同约定的可调材料价格的变动趋势，及时掌握材料的市场价格。（2）对施工单位申报材料价格需要调增的，按合同约定标准及程序进行审核。（3）对材料市场价格下降超过合同约定幅度的，及时向业主提出调减建议。

8.索赔审核。（1）根据法律法规规定和合同约定，在业主提出索赔时，测算索赔金额，帮助业主完成索赔工作。（2）在施工单位提出索赔时，根据法律法规规定和合同约定，审核索赔金额并提出处理建议。

9.竣工结算的审查。（1）在工程竣工验收合格后，开展竣工结算，按标段提供竣工结算报告。（2）涉及政府审计时，无条件配合相关审计工作。

10.零星事项。完成业主交办的与本项目有关的零星事项的造价审核。

四、公司全过程造价管理的的组织体系及职责划分

1.建立以项目业主为领导，项目管理公司组织协调，工程量清单编制单位、全过程造价咨询单位和监理单位共同实施的全过程造价管理组织体系。

2.工程量清单编制单位负责按照业主审定的工程量清单编制及其预算控制价原则及要求，编制项目工程量清单及其预算控制价；全过程造价咨询单位负责除编制工程量清单及其预算控制价外的其他全部工程造价咨询工作。

3.全过程造价咨询单位与项目各方的关系。⑴与业主的关系：招标合约部负责造价管理工作，具体造价任务由项目管理公司以《工作任务单》的形式安排，经业主招标合约部签字盖章生效。《验收单》由全过程造价咨询单位填制，报项目管理公司审核后，经业主招标合约部签字盖章生效。⑵与项目管理公司关系：服从项目管理公司的管理，按规定按时报送报审资料。⑶与监理单位关系：在业主和项目管理公司统一安排下，各自独立工作。对进度款、设计变更、签证等内容的审核，首先由监理单位负责对量、价的审核，再由全过程造价咨询单位负责审核。全过程造价咨询单位有权对工程量进行复核和抽查，对工程量有较大出入的，报项目管理公司，由项目管理公司责令监理单位复核，工程量最终以监理单位确认的为准，单价和合价最终以全过程造价咨询单位确认的为准。⑷与施工单位的关系：审查施工单位所有送审的造价资料。

第9篇：项目管理的意见和建议范文

1．1应编制上报工程项目分项预算方案

在编制工程项目分项预算方案前，各建筑工程项目管理部门应当认真组织对预算项目的前期论证，合理确定各项经费需求。具体来讲，就是各级预算机构应会同事业部门及财务部门，根据批准的规划、计划，提出预算项目并逐项进行可行性论证，进而再根据相应的测算依据和测算办法计算出所需经费。分项预算建议方案在上报时还应附上以下文件资料:一是批准的项目立项文件复印件;二是装备、物资采购计划批准文件复印件;三是工程建设项目的设计任务和项目经费概算。

1．2下达工程项目预算控制指标

上级建筑工程项目管理部门收到工程项目分项预算建议方案后，应根据批准的分项预算控制指标，将控制指标连同对分项预算建议方案的审核意见，通知相关财务部门以及下达工程项目预算规划的预算管理委员会。

1．3编报工程项目预算方案

各工程项目单位和部门收到上一级预算部门下达的工程项目经费分项预算控制指标和对分项预算建议方案的审核意见后，在限定的工作日内，对分项预算建议方案进行调整，拟制经费分项预算方案，经本部门领导批准后，并报上级管理部门审批。

2实行严格的工程项目预算咨询制度

在工程项目预算管理过程中，需要许多与工程项目预算有关的专家、学者的参与，他们是工程项目预算管理成功与否的智力保证。因此，为提高工程项目预算管理的科学性、准确性，也应鼓励专家和优秀技术人员积极参与，集思广益。具体办法是:建立工程项目预算咨询机构，实行工程项目预算管理咨询制度，给工程项目预算管理制定提供必要的参谋与咨询。可将工程项目预算管理中具有丰富实践经验和知识的人组成咨询班子如咨询委员会，采取下任务、定课题的方式，促进工程项目咨询人员深入调查研究，收集信息，为加强工程项目预算管理提供可靠的信息服务。一方面在制度上明确工程项目预算管理咨询机构的责任，要求其定期向有关职能部门提交工程项目预算管理的研究报告，并对如何加强工程项目预算管理提出建议，供职能部门和决策机构参考;另一方面，在制度上确立工程项目预算管理咨询机构在管理体系中的地位，规定无论是工程项目预算管理目标的确定、管理制度的确定，还是各项工程项目预算经费的审批和执行中的调整，职能部门和决策机构都必须主动征求咨询机构的意见。

3结语