调研具体流程精选(九篇)

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第1篇：调研具体流程范文

根据市场调研的实际工作流程来设计教学内容，以现实营销调研活动为主线，把书本的教学转变为实际操作的任务训练，按照“明确调研主题——编制调研计划——调研组织与管理——调研总结评价”的步骤设计教学过程。具体分为八个任务：①确定营销调研主题。②编制营销调研计划。③选择营销调研方法。④设计营销调研问卷。⑤抽取营销调研样本。⑥实施营销调研。⑦整理分析营销调研资料。⑧提交营销调研报告。按照这八个任务模块，整个课程设计成一个具体营销调研活动实践课，课程的宏观组织按照营销调研活动的主线展开。第一步，学生分组。学生几个人为一组，确定营销调研主题，明确具体的实践项目。第二步，营销调研活动的组织和实施。根据教学进程，教师给学生明确项目任务，从撰写营销调研计划书，到营销调研活动方法的选择、营销调研问卷设计、抽取营销调研样本，到实施营销调研计划，到最后整理调研资料、总结营销调研活动和提交营销调研报告。第三步，任务完成后，教师进行总结评价。教师要从态度、能力、绩效等方面，对学生完成的任务进行评价，同时组织学生互评，加深对课程内容的理解，拓宽思路，提升技能。通过“以岗位需求设计教学项目，以工作流程设计教学环节，以真实任务为教学载体”教学思路，可以让《市场营销调研》教学更加贴近实际，提高学生的学习自主性和主动性。

二、项目教学法在《市场营销调研》实践教学中的任务设计

（1）任务一：确定营销调研主题。通过教师提供背景资料，由同学分组明确调研主题，列出确定营销调研主题步骤的提纲。通过该任务使学生能够掌握营销调研的含义、种类和程序，掌握确定营销调研主题的步骤和方法。（2）任务二：编制营销调研计划。学生明确了各组营销主题后，要求学生分组编制一份营销调研计划书。通过该任务，使学生能够掌握营销调研计划书的格式，理解编制营销调研计划书的要求和原则。掌握营销调研计划书的评价方法。（3）任务三：选择营销调研方法。根据学生编制的调研计划，指导学生选择使用恰当的营销方法并实施。通过该任务的实施，使学生理解各种不同调研方法的特点、形式和应用，并能够根据不同调研对象和影响因素选择合适的调研方法，并能对各种营销调研方法进行评价。（4）任务四：设计营销调研问卷。根据学生编制的调研计划，指导学生独立设计一份符合调研项目主题的调研问卷。通过该任务的实施，使学生了解问卷的类型和一般结构，掌握问卷设计的基本原则和程序，重点掌握营销调研问卷的设计技巧。（5）任务五：抽取营销调研样本。根据学生编制的调研计划，指导学生选取适当的方法抽取调研样本。通过该任务的实施，使学生掌握抽样调查的特点。重点掌握各种抽样方法的操作技术及特点应用。（6）任务六：实施市场营销调研。根据学生编制的调研计划，指导学生对访问人员的培训，收集调研数据。通过该任务的实施，使学生能够组建好调研团队，对调研人员进行培训，并能对调研工作进行初步的评估。（7）任务七：整理分析营销调研资料。根据学生收集回收的调研资料，对调研资料进行整理和分析。通过该任务的实施，使学生能够对调研问卷进行回收、审核、校订，对调研资料进行编码、录入和处理缺失值。能够利用Excel绘制各种统计图表。（8）任务八：提交营销调研报告。学生总结整个调研活动，撰写营销调研报告。通过该任务的实施，使学生能够掌握调研报告的结构和内容，理解调研报告的撰写原则和方法。

三、小结

第2篇：调研具体流程范文

基础会计是会计学科的入门课程，主要介绍会计基本理论、基本方法和基本技能，课程的理论性、实践性、技能性都很强，传统的教学过程是单一的以教师为中心的理论教学讲授。随着会计实务和高校人才培养模式的改革，应用型本科院校在原有理论教学基础上，增加了单项的实验教学内容，但这部分实践教学方法简单，内容单一，不被教师所重视。从培养高级应用型会计人才的角度，反思现有的基础会计教学，主要存在以下问题：

1、注重会计理论知识的传授，忽略基本技能的培养

国外的专家针知识分为四类：事实性知识、概念性知识、程序性知识和元认知知识。这四种知识类型在会计课程中都存在，如会计六大要素是事实性知识；会计要素间的关系是概念性知识；如何进行企业账务处理是程序性知识；元认知知识是指知道何时应用特定的知识，了解自我的认知，会计的事实性知识、概念性知识、程序性知识如果应用于企业实务，就是元认知知识。我们通常所说的会计理论知识主要指的是事实性知识与概念性知识。理论知识在基础会计课程学习中的确很重要，没有会计专业的理论知识为支撑，高等院校培养不出高级人才；但是只注重理论知识的传授，应用型院校也培养不出适合企业需求的应用型人才。

2、教学方法单一，教学以教师为中心，学生缺乏学习该课程的兴趣

传统的基础会计教学方法以讲授法为主。这种教学方法对学生掌握简单易懂的事实性知识以及概念性知识是非常有帮助的，学生学习新知识的能力取决于他们的先前知识及已有的认知结构，对于没有任何企业工作经验的学生来说，会计理论知识就显得复杂而不易理解。学生在课堂的学习既被动又难以激发兴趣。应用型本科院校的学生大多理性思维缺乏，而更多的是感性思维，要理解抽象的会计专业知识，单靠教师的讲授，往往是事倍功半，教学效果较差。

3、教师与学生对基础会计课程的认知存在较大的差异

教师往往认为通过清晰地、体系完整地讲授，学生就应该能理解并掌握基础会计的内容，达到基础会计的教学目标。而学生却认为该课程的学习，既抽象难懂，没有与企业实务很好对接，又不知该如何提升会计专业能力，主要依靠识记来学习与应对考试。形成这种差异的一个重要原因，是授课教师缺少对学生的研究，缺少从受教育者的角度对课程进行研究。

二、知行合一的理念下基础会计理论与实践双轨教学的基本思路

知是指认识，行是指实践，知是行的理论储备，行是知的实践转化。知行合一强调的是理论与实践的结合。知行合一的理论与实践结合的大学课程改革是本科人才培养的趋势，是由知识本位向能力本位转变的育人理念的实现方式。要改变目前普遍存在的基础会计课程教学效果不被学生认可的局面，需要教师建立知行合一的会计教学理念，突破传统基础会计课堂教学与实践教学割裂的教学模式，从而实现知识教学与会计实务能力培养的有机融合。

理论与实践的双轨教学，与现有的很多应用型高校在基础会计课程中增加单项实训内容是有差别的。目前基础会计中的单项实训往往是做为基础会计课程教学中的一个辅助手段，一是不被重视，二是随意性较大，三是没有纳入该课程的考核体系。双轨教学中的实践教学与理论教学是并列的，同等重要，而且需要纳入课程教学考核体系。要较好地实施这种双轨教学，需要教师打破传统的教学体系、教学内容、教学方法，对教学重新设计与规划。主要需要考虑以下几个方面：

1、细化课程能力培养目标

对现有的教学大纲做出调整，突出实践能力培养目标，将其细化到每一章节的具体要求。如第一章总论部分，增加会计基础权责发生制与收付实现制的案例应用，增加对企业会计业务流程的调研等等。

2、以实务为引导调整教学内容

现有基础会计的教材体系基本一致，知识体系是比较系统完整，但并不符合学生学习知识的思维方式，与企业现有实务也存在差异。如账务处理流程这部分内容，其实只需要介绍两种手工处理流程，即记账凭证账务处理流程与科目汇总表账务处理流程即可，其它的流程在企业实务中基本不用，完全可以去掉；同时可以增加计算机会计处理流程的内容，以适应实务的发展。又如借贷记账法在企业中的应用这一章，完全可以所见即所用，将原始单据引入，使对经济业务的描述不再脱离企业实际。

3、知行合一优化教学设计，突出实践教学要求

教学不仅仅就是课堂教学，现有的基础会计教学往往局限于课堂与实验室。会计实践教学的形式可以更加丰富些，并不是说只有到企业去进行实务操作才是实践。课堂的学习可以展现实践教学的思想，如通过多媒体教学向学生展示每笔经济业务的原始单据，这也是实践教学的体现；手工会计模拟软件的应用，也是实践教学的应用；假期要求学生到企业调研，了解企业经济业务的运作、会计业务的流程、会计部门的岗位及分工等等，将基础会计实践教学内容向课堂外拓展。也就是说，对于课程教学要做整体规划，不能只局限于课堂、局限于所上课的学期。

4、改革考核评价体系，突出职业能力要求

将实践教学内容纳入到基础会计课程的成绩考核，引导师生重视实践教学。做为大学本科生，学完基础会计后就应该具备会计从业资格对会计的基本能力要求，但由于现有的课程考核没有将学生的实际动手能力考虑进去，课程的考核以识记与编制会计分录为主，学生平日对实践教学的要求并不重视。结合实践教学设计，课程成绩可以由多部分构成，除传统的书面考试外，增加调研报告的评分，增加实务操作的评分，增加案例应用的评分。

三、实践教学的实施

实践教学的实施，要体现知与行的融合，需要遵循实践到理论，理论再到实践，实践再到理论的过程。基础会计课程内现有实践教学内容单一，主要是增加凭证、账簿、账务处理流程的单项实训。要让实践教学更有效果，教师必须开拓思路，丰富实践教学的内容、充实课堂教学的实务性、发挥软件等教学资源的作用。笔者在教学实践中，进行如下环节实践教学的尝试，取得了较好的教学效果。

1、企业调研的实践教学。该企业调研分为两种，基础会计课程前的企业调研与基础会计课程后的企业调研。财会专业的学生，大学一年级首先学习管理学课程，之后学习基础会计课程，为了增加学生对企业的认识，在基础会计开课前的那个假期要求学生进行企业调研，结合管理学所学的知识，主要要求学生了解调研企业两方面的情况，一是企业的基本情况，如企业的类型、组织结构、主要经营业务、部门设置等；二是企业的财务部门基本情况，如财务部门具体有哪些岗位及分工，是否用计算机处理会计业务，询问企业的做账流程，翻阅下企业的凭证、账簿等获取感性认识。这份调研报告在开学时上交，并作为课程成绩的组成部分。而课程后的企业调研，是指基础会计课程学习结束后的那个假期，要求学生结合已学的会计知识，对企业的会计实务操作进行调研，主要调研企业具体的会计业务流程，了解每个环节具体的操作，了解企业的会计制度等，增加学生对会计与会计职业的认识，将课堂所学理论知识与企业实践进一步融合。上交的调研报告，作为后续中级财务会计课程的成绩组成部分。两种调研目的不一样，前一个调研是为学习基础会计获取感性认识，后一个调研是对已学知识的检验与巩固。

2、课堂教学中将理论教学与实务操作无缝连接。借贷记账法在企业中的应用是基础会计课程中的重要章节，主要是教授学生对企业基本经济业务进行处理，编制会计分录。这部分内容教学中存在的主要问题是课堂教学与企业实务的脱离，一是用文字表述经济业务代替了企业实务中的原始单据，二是脱离了记账凭证编制会计分录，在后面再学习会计凭证时，学生很难将这两个内容联系起来。对于这部分教学内容，笔者做了两个尝试，一是引入企业经济业务的原始单据，将原始单据做到课件中，通过多媒体教学给学生展示企业实务；二是将会计分录直接做到记账凭证上，课后布置给学生的会计分录的技能训练，也要求直接填制在记账凭证上。这种理论教学与实务操作的紧密结合，起到了两个效果，一是学生的兴趣与积极性大大增加，二是接近实际的操作更有利于学生对知识的理解与掌握。

3、利用实践教学软件，加强学生动手能力。基础会计中的凭证与账簿环节，传统的实践教学是在课程内设置相应的单项实训项目，通过配套的实训教材，让学生在纸质载体上演练凭证、账簿与报表。随着技术的发展，教学资源丰富起来，如各种教学模拟软件的应用。基础会计可以充分利用手工会计实践教学软件，克服传统课堂讲授教学的弊端，克服单项纸质实训不方便的弊端。笔者现用的一套基础会计实践教学软件，既有凭证、账簿知识点的展示，又有实际操作的演练，能评分与纠错，还有考试系统。学生通过软件，边学边练，边练边学，真正做到以学生为中心进行教学，教师只是起辅助作用。软件的应用大大提升了教学效果。

4、调整课程考核方式，体现实践教学的内容。为了突出实践教学，课程的考核成绩由两部分构成，一是传统的闭卷考试成绩，占百分之六十；二是实践部分成绩，占百分之四十。实践部分成绩又由三部分构成，一是调研报告的成绩，二是借贷记账法的实务应用成绩，三是手工模拟软件的测试成绩，各按一定的比例进行分配。

第3篇：调研具体流程范文

正式提案阶段：提案内容分年度计划和单一活动，任何提案必须以策略为依据。参与人员：业务、创意、公司的高层管理。调查与修正阶段：调查内容与方法视目的而定，实施时间亦因目的而不同。参与人员：业务、市场调研、创意。执行制作阶段：平面作品由相关作业人员负责制作，由相关人员签署，并经客户最后签认。电视或广播广告由制片人员监督制完成交片。参与人员：业务、创意、制作。本土4A和大公司的操作流程都是大致如此，小公司可能会省略或缩减相关环节和部门。从以上流程可以看出，创意作为广告的核心环节贯穿整个流程的始终。

（一）控制的必要性从以上流程可以看出：广告公司的外部经济环境、市场竞争、产品状况、消费者态度充满了不确定因素；广告公司内部组织结构庞大、分工复杂；各部门间分工与合作并存，部门主管责任关系有衔接也有交错；各部门的职能与工作效率、工作水平的要求更加复杂多变。因此，要保证整个创意流程的顺利进行，必须遵循和利用控制原理。

（二）控制过程

1、确定控制标准在广告创意流程中的控制目标实质就是广告目标。从控制标准的形势来看，广告目标的定性标准主要分为传播目标和营销目标。这两个目标下又分许多具体的定量标准，如品牌知名度、偏好度、媒介到达率等和销售额、市场占有率等。广告的这两个目标都必须贯穿创意流程的全过程，它是广告活动的目的。在复杂而微妙的经济环境中，制定广告目标的方法主要是统计方法和经验评估法，具体做法是：在市场调研的基础上，运用科学的方法对各种因素进行细致的分析和研究，然后作出广告预测。

2、衡量工作成效根据控制原理理论，衡量广告创意流程的工作成效的工具就是广告目标的完成情况。由于广告创意流程要求各阶段严谨流畅的计划、明确精细的分工、各部门间紧密有序的合作，又根据广告公司的组织部门结构，最好将整个活动分解成各个部门来衡量工作成效。主要的部门应包括：客户部、调研部、创意策划部、制作部、媒介部。具体就各部门本职工作的完成情况以及与其他部门协调合作情况进行衡量。衡量的方法除了流程过程中常用的口头汇报、书面汇报、亲自观察，还包括通过事后调查问卷对广告效果的评估。

3、纠正偏差广告创意流程中纠正偏差的管理过程主要通过事前调查和事中调查进行。事前调查，是指在广告创意执行前对目标对象做一次小范围的调查，了解消费者对广告的反应，以便改进改进广告文案创意，提高广告效果。事中调查，是指在广告过程中进行调查，监督广告的执行过程，如出现公关危机，便于采取应急措施。

（三）控制方法对广告创意流程的具体控制方法主要有:编制广告预算，指定媒体计划，通过问卷调查进行效果追踪，编制调查报告和盈亏分析。

第4篇：调研具体流程范文

关键词：项目教学法；高职；市场营销；教学实践

中图分类号：G718 文献标识码：B 文章编号：1672-1578（2015）12-0480-01

1.项目教学法概述

项目教学法是广泛应用于职业教育的一种教学思想，具体来说，它指的是：在教学过程中，教师通过引入一个与课程相关的具体工作项目，围绕这个项目，开展教学的一种方法。相较于传统教学体系下，课程教学以"书本为中心"的模式而言，采用项目教学法的思想，构建教学情境，能够将课堂所学理论知识与实践应用有机结合起来，让学生在学习过程中，真正感受到知识的实用性和连贯性。

2.项目教学法的实施阶段

在高等职业教育教学中，引入项目教学的理念，实施教学，是一种十分高效的教学策略。而具体的实施流程一般分为以下几步：

2.1 引进项目阶段。教师结合课程教学的内容，引进合适的教学项目，项目的引进途径多种多样，可以是企业中实实在在的真实项目，也可以是与教学内容有关的模拟项目，总之，项目的内容必须与教学的内容紧密相关。

2.2 规划项目阶段。为使项目的实施能够做到有的放矢，在实施项目之前，教师应与学生一起，对项目的具体操作进行规划，具体的规划方法可分为调研规划法、探究规划法等。以调研规划法为例，教师可与项目组学生一起，深入到项目实施的的现场，进行调研考察，收集详尽的一手资料，进行综合整理，并以专业知识进行分析，最终形成完善的规划方案。

2.3 实施项目阶段。在该阶段中，采用"教师引导，学生自组"的形式，构建若干个项目小组，一般每个小组的人数以5-8人为宜，每名同学应有明确的工作分工，围绕编订好的项目规划方案，进行实施。在整个过程中，教师应对每个小组的项目实施情况进行监督，并给予适当的指导，确保各小组能够按期、保质、保量完成项目任务。

2.4 评价项目阶段。当所有小组完成既定项目任务，并上交项目成果后，教师应采用专业的方法，对各小组的成果进行评价。评价的方法应体现出职业教育的实践性、岗位性特征，尽量采用企业化的考评模式，如：BSC绩效考核法、KPI绩效考核法等策略，对项目实施情况展开评估，让学生体会到在项目学习中自己的优缺点，了解存在的问题，明确今后的努力方向。

3.项目教学法在高职市场营销课程教学中的应用案例

3.1 实施背景。以笔者供职的单位――上饶职业技术学院为背景，结合教学实施涉及到的市场营销课程中的《市场调研》相关内容，设计和组织相关的教学活动。在具体的实施中，以本院2014级市场营销班30名同学为具体对象，通过实施具体的项目教学流程，构建《市场调研》项目教学情境，展开项目教学。

3.2 引进项目。在此次教学实践中，我引进了一个实际项目案例，展开教学活动。项目的背景为：本院周围有5个大型的汽车营销4S店，分别为大众店、沃尔沃店、奇瑞店、别克店和长安店，学院周围的经销商刘先生想从事汽车营销和售后的服务业务，预对这5个4S店的市场营销情况进行调研，但由于人手不足，特委托本院市场营销专业师生代劳。刘先生提出的要求主要为：通过市场调研，收集5家4S店近3年的营销数据、售后维修数据和市场供需数据，并进行整合分析，提供具有参考价值的报告，以达到帮助他进行市场预测的目的。

3.3 规划项目。在接受委托后，我立即组织全班同学，围绕项目需求，结合日常专业所学，展开规划，编订了具体的项目规划方案。该方案涵盖了以下内容：

（1）调研时间：2015年9月10日-15日

（2）调研内容：5家4S店2012-2015年期间的销售数量、售后数据、产品价格、客户购买可行性、购买原因、购买需求。

（3）设计调研问卷

（4）展开调研，收集数据，整理分析数据

3.4 实施项目。在项目实施过程中，我将全班30名同学分为5个小组，每组分配一个4S店项目调研任务。我以小组1的安排来举例说明：（1）刘刚为组长，负责项目调查总体策划与安排；（2）许甜甜负责编订调查问卷；（3）张东、刘夏、孙力负责分发问卷，上门访谈，收集数据；（4）王燕负责记录数据，并进行统计分析；（5）小组所有成员共同探究、交流，写出调查结论报告。上述实施过程为期3天，期间，教师应对各组进行巡视指导，答疑解惑。

3.5 评价项目。当整个调查活动结束后，各小组集合在一起，采用小组汇报，综合评价的方式，展示自己的成果。为凸显此次项目教学的实效性，项目成果评估组由教师、刘先生和企业代表三方组成，在具体的汇报评价中，同学们结合自己的专业所学和调查数据，采用直线预测法等市场营销学科中的专业预测方法，给出了每一家4S店的市场营销预测报告，整体的调查结论显示：本地区汽车销售和售后服务业务尚处于空白，刘先生自身具有雄厚的资金实力，可重点拓展国产家用汽车品牌，如奇瑞、长安汽车的销售和售后服务业务。

此外，整个项目总结报告会以先由同学们评议，再进行小组内部评议和分组汇报，最后由三方代表进行综合评价的流程展开，评价以"BSC绩效考核理论"为依据，从而使每个小组的调研成果得到了定量评估。

4.结束语

综上所述，将项目教学法引入高职市场营销课程的教学实践中，能够将理论与实践有机结合起来，培养学生独立思考、分析问题、解决问题的能力，是对理论教学的很好补充。在今后的教学中，各级高职院校市场营销专业的一线教学工作者应以项目教学为核心，创设出更多、更好的教学策略，不断提升市场营销课程教学的实效性。

参考文献：

[1] 宋丽华.浅议项目教学法[J].市场周刊.2005（12）.

第5篇：调研具体流程范文

（2013-2014学年度上期）

新津中学教科室 蔡东

本期科研室的工作，当然，也包括我作为科研室主任的工作，与其它科室，其它干部的工作一样，用八个字来形容较为恰当--纷至沓来，应接不暇。

科室学期总结已发给办公室，科室月工作总结也有完整的文本，并逐月发给柳校，科室周工作总结已在过去的行政会上作了汇报，所以，我今天只就工作中引起的几点反思作一个交流，流水账就免了：

一、 关于青培工作的反思--能不能更有效

无论是从教研组还是年级层面，普遍反映青年教师总体成长较好--在工作上表现出了规范、投入、勤奋的良好状态，说具体点就是坐班好、备课认真、上课投入、作业批改勤奋、课后辅导热情。如此看来，青培工作在本期确实取得了较好的效果，而这个好效果取得的原因值得进一步思考：

1、本期的青培活动在安排上形式多样，设计更有逻辑，结构更成体系，更加务实地聚焦于课堂，指导的针对性明显提高

无论是专题讲座、听课议课、、座谈交流、指定阅读，还是“面对面”指导，这些工作的指向都在课堂--课堂教学的准备，课堂教学的组织，课堂纪律的管理，课堂辅导的方法，课型特点的分析，课堂提问的技巧等等。

2、科室年级协同督查，青年教师坐班管理更为到位，落在了实处

因此，可以这样说，效果良好，原因就在于干部工作计划性强，并且深入细致、执行有力；

要做到更有效，要做得更好，科研室恐怕还要花大力来研究与设计青培方案（真正了解青年教师之所需、所求、所思、所虑、所乐），同时，也需要得到学校更大的支持才行，这样我们在青年教师的专业成长上才有能力给予更为专业的指导与帮助。

二、 关于课题研究的反思--能不能更务实

科室直接管理的课题中，有两个课题，一个县级的关于心理学的课题，一个“国家级”的关于生命教育的课题，在年度工作考核与阶段性成果评比中分别取得了优秀与一等奖的佳绩，但这些成绩的获得都是突击性工作的结果，而课题研究的过程性（“工作中研究，研究中工作”）成果才是最为重要的，我觉得，欠缺了过程性的优秀不是真正的优秀，其中有水分。造成这个现状的原因一是两个课题组组长的工作出现了问题，一个严重耍水失职，一个突然辞职走人，于是课题的管理就有了缺位；二是科研室反应太慢，没有作及时的更换调整，以此造成工作的被动，虽然化险为夷，但有违规范，也非初衷。

于是我想，要有过程性成果一定要有有效的过程性管理，要有有效的过程性管理，一定要建立有效的过程性管理机制，要让管理的机制作用于具体的工作与具体的人，就一定要建立一个有操作性的管理工作流程。

而工作的流程化，是养成良好的工作习惯的重要手段。而所谓文化，也就是习惯，加上习惯养成的过程以及自然而然地遵循罢了。

三、 关于教学调研的反思--能不能更有针对性

在本期，学校加上上级主管部门对各年级的教育教学调研多达十余次，来自上级部门的调研尤为频繁，不过这些调研多数是程序走够，任务完成，“肯定半斤，建议二两”，拍屁股走人。对学校教育教学究竟有多大的作用，各位心中有数，在此不必赘言。

本期调研工作中，“高三调研”，“高一青年教师教学工作调研”、“高三23班工作调研”，我感觉有一定的效果，原因就在于我们的调研一有准备，二又留够了时间与老师进行交流沟通，同时还有一定的跟进追踪；

所以，要使调研工作产生对教育教学真实的改善，就应该在设计上力求严谨，实施上但求务实，调查交流要充分，跟踪回应要及时，只有这样，调研的针对性才强，有效性也才能体现。

四、 关于校本研修的反思--能不能更科学

本期确立“作业研究”为校本研修课题，将之作为一个具体的任务安排给各个教研组，在任务下发之前也给组长们做了沟通，也安排了一次专题培训。各组都响应号召，组织组内教师完成了课题的申报，都设计了相关的调查问卷，并据此开展了一定规模的问卷调查。科研室在此过程中应该说还是没有“放大水帕子”，也进行了相应的督查，但我觉得我们的督查力度不够，尚未到位。

因为到位的督查意味着对此项工作的深刻理解与深度介入。科研室确实没有做到，原因可能是时间不够，精力不济，能力不行。因此，本期的校本课题研究的完成情况并不理想，取得的有参考价值的成果很少，科学性不强。

那么，怎样做才能使我们的校本研修工作更有科学性，我想，第一欲速不达，不能急于求成，要加强学习，强化调查研究；第二管理中一定要有监控也要有激励，要尽快完成《新津中学课题管理办法》、《新津中学教育科研奖励条例》的修订，让学校教育科研管理制度得以完善，机制得以建立，同时能具体实施；第三管理要深度介入，要身体力行，做好垂范，还要强化服务，追求零距离。

第6篇：调研具体流程范文

邱柏踏上销售之路，是从接触顾问式销售、方案式营销和漏斗式销售开始的。针对君和这样的本土企业，这些营销方法对销售人员成长，对君和顺利转型，甚至对整个行业进步起到了至关重要的作用。

邱柏最开始接触的是“销售漏斗式”。第一次接触到漏斗式，邱柏惊愕了。

刚入行、正在迷茫中的邱柏发现，销售居然是有章法、有套路的，还能按阶段、按步骤一步一步成交。见到漏斗式才知道，签一笔单子要做那么多事才算完成，还能规划出每个阶段要做什么动作、有什么衡量标准、动用什么资源，厉害！

做了销售经理，让同事提交自己的漏斗式，汇总后就能看到部门都有哪些项目、都在什么阶段，收入和业绩可能受哪几个重要项目影响，哪个项目重要紧急，哪个最该关注和投入，投入什么资源最合适，同时也是对同事工作的监督检查，厉害！

后来邱柏还知道，漏斗式每个阶段都有百分比，用项目的数量、金额、所处阶段和每阶段的成交概率，预测未来一定时间内的业绩完成情况，对比实际和计划找到差距，采用不同手段支持，比如举办市场活动、集中打单、方案攻关、高层拜访、相应商务政策，或搞个集中签单，从而推动一批客户的销售进程，促进签单，厉害！

不过，邱柏在使用中也发现一些问题。

邱柏发现，很多同事按漏斗式销售的步骤一步一步做完销售动作，却发现项目仍然没搞定！这有几方面的原因：

有人认为漏斗式销售讲的是销售步骤，比如锁定及挖掘目标客户、发现潜在销售机会、引导及确认客户意向、影响及跟进立项、赢得认可、商务谈判、成交，强调销售的目标和任务是什么，每个阶段检验标准是什么，但这很容易让人只站在销售视角，没有站在客户采购视角，很容易让人只关注销售做了什么，而忽略客户做了什么。

漏斗式销售规定了销售的任务和动作，很多销售只关注每个阶段的动作是否做完，一旦做完就自认为进入了下一阶段。比如，客户同意见他就自认为确认了客户意向，调研完成出了方案就自认为进入了方案阶段，提交了方案客户让报价就自认为进入了商务谈判阶段。没有记录客户采购的关键动作和结果，这就经常导致销售的“一厢情愿”，当销售自己的动作做完了，发现客户仍在原地未动！

邱柏认为有些人使用漏斗式销售最致命的一点，就是没充分考虑客户的组织结构、采购角色和他们的影响力。不止一次，邱柏问同事“项目怎么样了？”同事回答说“调研、出方案、报价，该做的都做了，就等商务谈判和成交了！”邱柏再问“跟谁做的？”同事说“李科长！”从头做到尾，几乎所有销售动作都是围绕着“李科长”开展的。结果科长把报告递给处长，处长又“走了一遍”漏斗；报到副总那里，副总又走了“走了一遍”漏斗……漏斗就这样来回不断被“走”，项目像个乒乓球在漏斗里跳上跳下。

同时，大家使用漏斗式销售突出了“事后报告”，而忽略了“事前计划和预测”。销售每次行动之后，把总结报告和录入信息看成负担，一些关键信息也不愿意录入进去，总觉得不放心，只有快签的时候才“补作业”，这就导致了公司漏斗里的信息要么不完整，要么过时，导致预测偏差较大。还有销售认为“所有计划上了战场都会失效”，漏斗式的那些步骤和计划是“纸上谈兵”，一旦到了客户现场就失效，一个项目一套做法，也就很少用漏斗模式去分析或策划。

怎么办呢？

邱柏在实践中不断摸索总结，仔细思考着每个问题的原因和解决方法。那年年底，邱柏结合自己的套路和心得，经过深思熟虑，精心绘制出了一张销售成单图谱。

图谱中纵向最左边一列，是销售流程的七个阶段，包括：发掘商机、沟通交流（引起兴趣）、确认意向、引导立项、赢得认可、招投标、商务谈判及成交，是以客户的七个关键动作为节点和标准，是客户认同并行动从而推动客户采购流程的标志性事件。

图谱最上面一行，是客户方可能参与采购的每个部门或角色，包括骨干或科长、信息主管、业务或采购主管（如处长等）、主管副总（如业务或采购副总）、总经理（或常务副总）、董事长（即最终决策者），目的是将客户的采购流程、销售流程及主要对象进行对应。因为客户定人有特定权利，才会有特定参与阶段、方式和影响力。

表格最下面一行，对应最上面的角色，是这个角色在项目进程中的“作用与贡献”。骨干或科长，对销售的作用与贡献主要是“信息提供”，有的项目里贡献更大一些，比如向高层推荐、积极影响他人等，但因为他们在组织中的层级与地位，过于积极影响他人未必是有效策略。这类角色离决策层比较远，影响决策的作用比较间接，销售也比较容易接触。

信息主管、业务主管和采购主管等，他们是组织的中层和“中坚力量”，对销售的作用与贡献主要是“积极运作和推动”。他们必须在关键阶段的关键动作中起到重要作用，往往是销售的基地和跳板。

主管副总，主要是公司的副总级领导，可能是多位副总，他们是最终决策人的关键影响人，对销售的作用是“认同并积极推动”。他们必须在关键阶段点头认同、推动甚至推荐，销售必须在这一层中发展自己强有力的支持者。

总经理和董事长，就是最终决策者，他们对销售的作用与贡献是“价值认同并做出决策”。项目必须由他们决策，而他们更关注价值和投资回报，他们的认同是关键。销售要在整个过程中积极有效地通过下面或外力“积累良好印象”，并赢得他们在相应阶段、相应程度和相应角度的知会或认同。

图谱中左边是销售各阶段，上边是客户各角色，下边是各角色价值和作用。图谱的右边先空着，在分析项目的过程中，准备对应左边各阶段列示需要投入的资源。这些资源包括“人”的资源，说明哪些人在什么阶段、对应哪些角色完成什么任务，也就是“找谁、做什么、谁来做”。另外，也包括样板客户、专项活动及费用等资源。

在图谱中间的空白处，根据不同阶段、不同角色绘制行动计划，就是“成单图谱”了。

销售过程中，图谱中会有这样几个阶段：

第一步，发掘商机

对方角色：骨干或科长、多位主管处长、最终决策者（可能）等。

任务：与骨干或科长接触，引起他们的兴趣，赢得好感，并获得有效信息，由他们引见到主管处长等中层进行接洽，探讨目标和问题，触发动机，探索需求，研讨方案和可行性，有些项目可能第一步直接就跟中层对接上了。也有项目会通过各种方式或渠道从高层切入，但很多销售切入后自恃有高层关系，只围着高层转，这是风险，因为项目需要“支撑”。一般情况下，具体工作必须有具体经办人落实和推进，这种情况下让高层指定具体负责人员，上下呼应更有效。

标准：骨干或科长对销售人员有好感并提供有效信息，将销售人员引荐给中层，中层表示兴趣并同意见面。

资源：该步骤通常由销售自己完成，可能要使用一些案例或熟人推荐。

第二步，引起兴趣

对方角色：主管处长、主管副总、最终决策者（可能）等。

任务：与相应主管处长沟通交流、达成共识。由中层引荐拜访高层，通过思路沟通、行业交流、培训讲座等形式，或与高层拜访中的兴趣激发、目标探索，引起高层的兴趣或认同。

标准：与中层达成共识、分享有效信息，中层向上推荐或组织讲座、交流培训等，高层出席。

资源：销售、行业专家或顾问。

第三步，确认意向

对方角色：主管副总、最终决策者等。

任务：通过交流确认高层有兴趣、初步认可思路或想法。他们和销售人员分享了动机和目标，分享了企业一些信息，表达了个人一些看法，表示可以继续深入探讨，同意进行关键部门访谈调研、编写解决方案并交流呈现，给出表示认同的相应承诺。这是很关键的一步，有时候销售的调研和方案“悄悄地”私下进行，希望“突然炮轰”高层赢得认同，虽然也会得手，但高层对于没有心理准备、没有表示兴趣或认同、不知道预期的方案呈现和销售动作，难免感觉措手不及，成功概率也就相对低些。

标准：高层认同，分享有效信息，给出调研和听取方案汇报的允诺。

资源：销售人员、经理或高管（可由销售完成）、行业专家或顾问。

第四步，明确立项

对方角色：骨干及科长、主管处长、主管副总、最终决策者等。

任务：确认意向后，针对客户主要部门和关键人调研访谈。调研实际也是一对一或一对多的销售过程。在调研访谈中，针对客户所在部门和角色激发兴趣、了解目标和期望、深挖需求、与客户共同探索解决方法，同时通过高质量的提问给客户留下专业印象，为项目赢得“良好氛围”和“群众呼声”。完成方案制作，以汇报会或评审会的方式向客户高层交流汇报。客户如果认可方案内容，结合方案建议明确项目范围、实施时间、初步预算，并落实客户方项目组织或项目负责人。

标准：客户组织安排并按计划完成调研，配合完成方案设计并听取汇报，认可方案主体内容或思路，确定项目范围、大概周期，落实项目组织或项目负责人、初步预算，有时候客户对建立的预算预期“默许”或“心照不宣”。

资源：销售人员、行业顾问或专家、经理或高管。

第五步，赢得认可

对方角色：骨干及科长、主管处长、主管副总、最终决策者等。

任务：方案汇报之后，针对方案和产品进行验证，验证产品与方案交付能力，考察公司实力与规模，认可公司的实力保障和对资源投入的承诺，认同公司文化及价值观。

标准：骨干和科长认同产品功能满足其使用需求，赞成合作。信息主管认可方案符合技术特定标准，业务主管认可满足其应用和管理需求，在中层建立稳固联盟。决策层认同公司实力、能力及文化。

资源：销售人员、公司高管、顾问或专家、公司参观、样板客户。

第六步，招投标

对方角色：主管处长、主管副总、最终决策者等。

任务：客户验证方案及能力之后，为符合特定的采购流程进行招标、议标、比价或单一来源采购等。对标书、标准、具体条款、商务文档等进行适当控制或把握，时刻关注优势和联盟的变化，时刻警惕新人和变化，控制好流程、进度和局面。

标准：客户明确项目需求、实施范围和实施目标，发标书或邀请进行报价，并对资质和报价进行审核，确定入围备选供应商。决策层有坚定支持者，中层有坚定支持并给予指导。

资源：销售人员、经理与高管、专家及顾问。

第七步，谈判及成交

对方角色：主管处长、副总经理、最终决策者等。

任务：进行商务谈判，确定商务条款，审核并签署合同。销售开具发票并收回首付款，实施团队进场或完成发货。

标准：完成商务谈判，签订合同，开发票、收款，实施团队进场。

资源：销售人员、销售经理、商务部、法务部、财务部。

这样，“七步成单图谱”就完成了。

“七步成单图谱”包括了客户的兴趣激发、目标或问题明确、需求交流和探讨、解决方案制定、方案评估、成本和风险估计、商务谈判、做出决策等完整的采购流程。流程中每个角色之间的任务相互衔接和关联。当然，每个阶段的核心角色可能是一个也可能是多个，可能是中层也可能是高层，这与销售的不同产品、每个客户的组织、项目大小、采购流程、决策风格甚至企业文化有关。

邱柏曾把“成单图谱”和客户的“采购流程”做对比，发现基本合拍，甚至颇有几分神似。他开始拿很多项目验证这个流程，虽然每个项目都有特殊之处，但每当搭起这个框架，按具体项目填写客户关键人和角色，结合采购流程、彼此间的关系和影响力，整个局势和可能的推进策略就尽现眼前。

后来，邱柏碰到大项目，第一件事就是画出这张图，并判断每个角色的诉求、作用和影响力，分析项目到了哪个阶段，每个人发了什么力，还有哪些人尚未“用尽全力”，哪些人已经“尽职尽责”，哪些人会跳出来“唱主角”，由此判断下一步工作重点是什么，主攻哪些人。很多复杂项目经过这样的分析一目了然，屡试不爽。

掌握了这些，邱柏发现自己对销售的理解变了，销售心态也更平和了，不再困惑、迷茫，也不再无所适从。

第7篇：调研具体流程范文

关键词：ERP实施；EIMEC；企业

一、中小企业信息化存在的问题

ERP是一个高投人、涉及面广且耗时长的系统工程，因此一旦失败，对企业的损失是不可估量的：不仅浪费了大量的资源，而且也将影响到整个工作流程和组织结构的混乱。

目前ERP实施的成功率无论是国内还是国外都不高，结合国内中小企业自身特点，对其信息化存在的问题做一个大体的分析：

(一)对自身管理上存在的问题缺乏研究。如没有判断企业的类型，是集团企业还是单体企业，是创业型企业还是依托型企业，是流程类企业还是离散型企业，不同的企业矛盾点完全不同。自身问题的发现决定着目标的确定与使用的解决办法(是管理改进还是由系统解决)，进而决定实施与评价信息化是否成功。

(二)对自身信息化的基础缺乏研究。如企业自身的管理的规范化程度，对管理瓶颈问题的识别(目标是否清楚)，管理人员素质(特别是CIO、CFO)，管理层的接受程度(动员和准备程度)，实施贯彻的力度，信息化的经验等等。

(三)信息化目标不明确。对是否搞信息化持观望态度，不了解管理上的问题正严重制约企业的发展，不了解信息化能够解决的正是管理上的问题，不了解过去的优势正在消失，如规模，品牌，成本，技术，市场等，不了解竞争的焦点是什么。从而容易导致企业陷入“IT黑洞”。

(四)理解有偏差。主要表现在中小企业对信息化概念认识不清，对信息化认识过于简单化，对信息化项目的实施抱以过高的期望，把信息化等同于技术改造，选型中盲目追求软件的高档次和高功能，对实施信息化存在不切合实际的想法，比如认为信息化可以解决一切问题，信息系统可以代替企业家和管理人员等。

(五)组织人员的阻碍。如缺乏企业管理高层的支持，中层管理者消极实施管理，企业员工面临着裁员恐慌而不积极配合，大量的协调问题使进度一拖再拖。

(六)资金短缺问题。

1、企业收款难，自有资金周转较慢；

2、企业融资困难，企业与银行之间的信息不对称造成企业融资的交易成本高；

3、企业自身经营风险高，自有资金相对缺少。

(七)人才缺乏与人才流动大的问题。

(八)经营管理的问题。

1、对信息化计划实施费用与进度预算失误，

2、不可预见的财务风险；

3、实施中的控制偏差与技术的吸收消化能力的不足；

4、对信息系统维护的漠视。

(九)信息交流不畅。

1、企业从事信息化人员缺乏对技术的理解能力；

2、很多中小企业地处中小城市或乡镇，缺乏获取相关信息的有效途径，难以有针对性地获得对完整解决方案的支持。

(十)缺乏信息化评估体系，投资不平衡，机构不合理。

二、中小企业信息化需求的特点

(一)一次性资金投入少。

中小企业由于规模有限，不可能一次性对信息化做大的资金投入。

(二)对短期回报要求高。

中小企业由于认识有限，资本有限，因此更希望在投入的短时间内就取得效果，而且效果越明显越好。

(三)对产品稳定性要求高。

一般中小企业的IT专业技术人员少，水平低，对产品的稳定性要求就非常高。

(四)对交互界面要求高。

由于中小企业许多操作人员，没有受过系统的培训，因此在操作过程中，必须有非常友好的交互界面，下一步怎么做，错了原因是什么，怎么修改，都应该有提示。

(五)对技术服务要求高。

无论是售前、售后服务，在中小企业都可能遇到非常初级的问题，这就要求技术服务水平高，支持到位。大量的问题可以通过电话、EMAIL等手段远程解决，解决问题的时间越短越好。

(六)对产品个性化要求高。

由于中小企业千差万别，因此经常会提出各种特殊的个性需求，但由于投入少，做较大的定制开发又不可能。

(七)对产品灵活性要求高。

中小企业变化非常迅速，部门调整，规模迅速扩张，成立分支机构，就要求信息化产品能很快“适应”。由于“船小好掉头”，因此可能决策错误，刚做了调整，发现不合适，又要调整到原来的状态，信息化产品也必须能马上调回去。

三、基于中小企业自身特征的EIIP实施方法EIMEC的建立

ERP系统的实施就是通过一定的方法和手段把企业的旧系统变革成为新系统的过程。旧系统是企业开始实施前的系统，包括了实施前的业务流程、软件系统以及企业文化等；新系统是实施完成后，企业将要投入运行的系统，也包括了业务流程、软件系统和文化，是实施的目标系统。在这个过程中，企业不但需要借用ERP的思想，软件和服务，同时需要投入人力、物力，更需要正确的实施方法和辅助工具。在综合分析前面各实施方法论以及企业信息化需求的基础上，提出来基于中小企业自身特征的ERP实施方法。

实施方法各阶段的主要步骤如图3.1所示，一共分为五个阶段，前期规划，业务蓝图、蓝图实现，上线准备，运行维护。在整个实施周期里，项目管理、变革管理、知识管理的理论贯彻始终，在每一个阶段都应该考虑到企业自身的特征及对信息化的总体需求，以来提高系统实施的成功率。

四、EIMEC实施方法各阶段的主要步骤

在基于中小企业自身的ERP实施方法中，每个阶段都包含有一些指导性的步骤，企业按这些步骤，一步步的走下去结合实施阶段中需要注意的管理思想就可以完成ERP系统的成功实施。在每个步骤都应该产生相应的文档来对所发生的事件进行记录。以下对EIMEC实施方法各阶段的实施步骤进行分析，企业在具体实践的时候可以根据自身实际情况有所取舍。

(一)前期规划阶段

很多的ERP项目之所以失败就是因为前期规划做的不好，或是在不恰当的时期进行了实施，或是和企业自身发展战略相背。所以在条件允许的情况下做个详细的IT规划对企业的战略来讲十分必要。

此阶段包括：

1、成立领导小组：由高阶决策者和各部门决策者组成，成员需对ERP的基本知识有所了解，还需了解管理变革、流程重新设计过程、系统整合可能的结果等。主要任务在于规划和设定改变的范围，以及支持、领导项目进行，并随时听取项目进度报告。

2、企业现状分析：对自身的内外部环境以及自己的竞争优势、劣势、财务状况等进行分析，寻找一个实施ERP系统的最佳时机。

3、企业发展战略审核：领导小组重新审视企业的发展战略，若是以前没有这次就重新制订，如果是和目前企业的状况相差较大就做出适当的调整。

4、结合企业战略制定总体IT规划：检查项目是否符合企业战略目标，确认企业的愿景、IT规划和当前实施ERP系统的目的

5、拟定实施进度和目标：制订现阶段企业的信息化进度和实施目标

6、成立项目实施小组：聘请有经验的项目经理，主要由项目经理确定小组成员，需要包括有经验的IT技术人员、主要使用者、熟悉各部门业务的人员组成项目实施小组，负责项目的执行。需要控制项目实施小组成员的流动率，尤其是主要成员，以避免知识掌握的不连续而造成实施延误。

(二)业务蓝图

1、此部分工作主要是在领导小组授权指导下，由项目小组来具体完成，对企业内部的所有流程进行重新的审视，找出核心业务流程，发现存在的问题以及必须改进的业务流程，由项目经理负责进度，向领导小组汇报。

(1)准备调研问卷：将指导性的调研问卷发给各个业务部门填写，以对部门的业务状况做整体了解，为下一步调研工作做好准备。

(2)当前业务调研：针对企业各个部门的现状和需求结合前期的调研问卷做面对面的调研，对企业当前的业务流程进行梳理，找出企业的主要业务流程、需要改进的流程、以及特殊的业务流程。

(3)业务需求分析：结合调研情况对业务流程进行优化，此步工作相当重要，是企业真正提升竞争力的阶段。

(4)特殊业务流程处理：对特殊的业务流程用特别的手段加以处理。

(5)基础资料的准备：对企业内部的物料编码，部门、供应商、客户，仓库等基础资料做详细的讨论并确定。

(三)蓝图实现

此部分的主要工作是根据上个阶段所调研的内容结合企业的战略规划与实际情况，共同制定出优化后的方案。

1、业务流程方案初步确定：将业务调研的流程整理并形成初步的解决方案。

2、小范围业务流程测试；将项目小组的成员召集在一起，通过若干张模拟订单演示初步确定的业务流程是否能满足企业各业务部门的需求。

3、进一步讨论确认最终方案：小组成员针对演示的业务流程提出问题并讨论，以最终确认业务流程方案。

(四)上线准备

这个阶段企业所要做的就是积极配合顾问方进行系统的实施，需要全程参与，做好知识的转移工作，使最后得到的不仅仅是一个系统，而是一套流程和方法。为日后的自行维护做好准备。

1、差异分析：进一步分析ERP厂商的软件流程与企业的业务流程间的差异。标明差异以及发生差异的是否为主要业务流程。

2、用户培训：培训的工作应该是贯彻始终的，包括各个层次的培训，尤其是在顾问方仍在企业内工作的时候。

3、初始数据准备：数据整理的过程也是对企业自身一个盘点的过程，“三分软件，七分实施，十二分数据”说得就是这个道理，数据准备工作是关系的实施效果以及成败的一项重要工作，必须十分重视。

4、系统测试；包括软件原型测试，关键用户的测试，最终使用者的测试。而且在实施配置的过程中需要让对背景了解不多的最终使用者参与测试，这样可以及早发现问题。

(五)运行维护

1、系统模拟运行：系统需要配置开发的工作做好之后需要进行一段模拟运行，这个期间要做好数据的备份工作，包括手工备份，以防万一出现意外造成比较大的损失。另外就是在模拟运行中需要多进行意外测试，以便及早发现问题。

2、成立内部支持小组：主要由参与系统实施的人员组成，来进行企业内部培训以及解决突发的问题。需要规划支援小组的主要任务、人员配置、支持方式等。

3、正式上线运行：企业的日常业务流程正式切换到新的系统中，享受信息化给人们带来的益处。

第8篇：调研具体流程范文

[关键词]　商业企业；需求链管理；优化建议

随着市场经济的发展，消费者需求在商品链路中的重要作用日益凸现。在这种背景下，如何采取有效措施，既圆满完成烟草行业“卷烟上水平”这项目标任务，又切实保障消费者需求的有效满足，事关整个行业经济运行质量能否持续健康发展，事关“两个至上”共同价值观的落实。基于此，河北卷烟商业企业在卷烟经营中积极引入需求链管理思想，探索出兼顾产品销售与满足市场需求的经营模式。本文就河北卷烟商业企业需求链管理的展开及今后的管理再优化试做探讨。

一、需求链管理在河北卷烟商业企业中的展开

需求链管理就是以把握客户需求为前提，以满足客户需求为核心，以需求为主线来组织需求链路资源提品和服务的综合管理方法。2007年初，河北卷烟商业企业为进一步确切把握客户需求，及时跟踪卷烟需求变化，以石家庄市公司为试点开始推行“按客户订单组织货源”工作。2008年河北卷烟商业企业进一步将“按客户定单组织货源”工作在全省全面推开。

“按客户订单组织货源”就是以卷烟消费需求为导向，围绕卷烟零售客户的要货信息即客户订单，开展卷烟货源的组织和生产，使卷烟产品能够真正适应市场、满足消费的管理模式。“按客户订单组织货源”工作开展以前，卷烟商业企业主要采用的是以生产为中心的推动式运作模式，即工业企业生产什么，就给零售客户供应什么，给零售客户供应什么，零售客户就销售什么。“按客户订单组织货源”工作开展后，卷烟商业企业的工作模式转变为以客户为中心的需求拉动式的运作模式，具体如图所示，即首先零售客户根据消费者的消费意愿提出卷烟需求；其次商业企业基于零售卷烟需求进行实际需求测控，进而向工业提交商业订单并签订购销协议；然后工业企业则根据购销协议组织生产，并按合同约定向商业企业发送卷烟；最后商业企业制定卷烟分配策略，对货源进行科学投放，满足不同零售客户的要货需求，进而达到满足消费市场需求的目的。由此可见，“按客户订单组织货源”工作模式实际上就是强化了一条以顾客为中心的需求驱动型的链路，即需求链路。也可以认为“按客户订单组织货源”工作的实质就是需求链管理理论在卷烟商业企业中的具体应用和实践。

二、河北卷烟商业企业需求链管理的运行模式

(一)需求测控

需求链管理要顺利地展开，前提就是必须正确地把握需求。有效的识别需求、把握需求就成为了实施需求链管理的首要工作。为此，卷烟商业企业对消费需求主要从三个环节进行测控：

1.市场调研

卷烟需求的市场调研主要是指对卷烟零售客户和卷烟消费者的卷烟需求调研。卷烟商业企业通过对零售客户和消费者进行科学分类确定了调查样本，并采用面对面交流、实地观察、电话咨询、定期沟通、随机走访等多种方式，对所选取的样本消费者和零售客户的需求信息、零售客户的实际动销情况、社会库存、卷烟零售价格等多方面内容进行了调研，最终将调研信息汇总整理后形成了相应的调研材料。

2.数据分析

数据分析是把握卷烟需求实际的关键环节。商业企业在综合市场调研数据信息的基础上，结合本单位内部的历史数据，利用适合自身实际、科学合理的预测方式和预测模型，对市场走向、消费趋势、品牌状况等进行数据分析，得出初步的卷烟需求数据。

3.数据修订

数据修订则指商业企业结合内外部影响因素对初步的卷烟需求数据进行的修订。其中，内部因素是指能对卷烟市场需求产生影响的行业内的各项活动，包括工、商企业在品牌整合、品牌宣传、品牌培育、引导消费方面所做的各项工作。外部因素则指影响卷烟需求的经济、政策、文化等因素。

(二)货源组织

卷烟货源是满足市场需求的基础，而实现工商间的有效沟通则是做好货源组织的关键环节。为确保工商间货源组织工作的有序进行，卷烟商业企业主要采取三大措施加以保障。一是组织保障，即通过设立专门机构，并明确了专职人员开展信息交流沟通工作，实现组织和人员对接；二是制度保障，即通过建立定期通报和召开例会等沟通制度，优化沟通流程，以制度保证了信息的及时有效共享，以流程保证了工商沟通的步调一致、无缝对接；三是信息保障，即通过国家局工商营销信息共享平台的应用，实现对卷烟发货、品牌、营销等宏观数据信息的查询，为信息沟通提供了有力的软件支持。

货源组织的具体展开主要体现在半年协议、月度衔接、季度调整三个方面。首先是卷烟商业企业以半年需求预测数据为基础，与卷烟工业企业协商签订半年协议；其次卷烟工商企业根据半年协议，进一步确定月度可供货源，并依据月度衔接状况，工商企业间协商形成月度调运计划，签订购销合同并执行。而季度调整则是根据市场需求的变化，并结合半年协议的执行进度，在协议执行期间对协议内容作出调整安排，使半年协议货源更加贴近市场需求。

(三)卷烟配送

卷烟配送就是按照与零售客户共同确定的电话订单，将卷烟货源直接配送到零售户手中。这是满足客户需求，保证卷烟价值得以实现的最终环节。为保证将卷烟准确、及时送达零售客户手中，卷烟商业企业设置专门的物流中心来完成此项工作。而物流中心则具体承担仓储、分拣、配送三项基本职能。仓储职能主要负责准确、及时、安全地做好卷烟商品入库、在库养护、出库等工作，并及时和有效地将库存信息传递到卷烟销售部门。分拣职能主要负责按照订单信息从仓库提取待配商品进入分拣场地，按规定流程进行分拣，将已分拣好的待送商品送入暂存区等配货作业。送货职能则根据客户订单信息，在核对待送商品与配送清单一致后，按照既定的行车路线将订货商品送货到户，并引导客户清点实物，确认卷烟标识，核对订单。

三、河北卷烟商业企业需求链管理中存在的问题

以“按客户订单组织货源”工作为核心的卷烟商业企业需求链管理，为进一步增强企业适应市场、服务市场的能力，提高烟草行业的核心竞争力发挥了巨大的推动作用。但从近一段时间“按客户订单组织货源”工作的实际运行来看，河北卷烟商业企业需求链管理工作仍需进一步完善和提高。

第一，在需求测控方面，业务操作规范化及信息采集科学化程度有待加强。虽然国家烟草专卖局对开展需求预测工作的相关岗位职责、业务流程和工作要求都提出了明确的要求，但在实际运行过程仍存在着部分岗位职责没有落实到位、部分流程环节存在缺失、部分工作要求流于形式、部分人员素质有待提高等问题。而在卷烟需求信息采集及整理作业过程中，信息采集广度低，信息采集手段单一，所采集信息的真实性、准确性和可用性有待进一步提高等问题也依然存在。

第二，在货源组织方面，工商协调运行机制有待进一步加强。虽然各商业企业通过加强工商协同，研发工商信息共享平台等多种方式作密切工商关系，但在实际工作中仍存在以预测指导采购的作用还没有得到充分发挥，采购工作中的规范性和计划性需进一步增强，工商间的沟通衔接方式需进一步完善，增强工商沟通的信息技术手段需进一步创新等现象。

第三，在卷烟配送方面，卷烟物流软环境建设还相对滞后。虽然烟草行业通过应用现代化的物流设备在促进卷烟分拣快速化、自动化、精准化方面有了很大进步，但在与先进的硬件设备相匹配的业务流程优化，规章制度完善，工商零接口衔接，物流队伍建设、配送线路优化等软环境建设方面尚有许多需要进一步改进的地方。

四、河北卷烟商业企业需求链管理的优化建议

(一)提高需求测控作业规范化程度

一是要结合自身实际。在认真按照国家局烟草专卖局《“按客户订单组织货源”业务操作规范(修订)》开展需求预测的基础上，进一步梳理、充实、完善所有参与需求预测人员的工作内容、工作流程和工作标准，建立长期、中期、短期预测结合制度，做到预测主体、预测周期、预测时间、预测内容“四个明确”；二是要加强人员培训，不断提高人员预测水平。培训内容主要包括以统一思想，明确方向为目的的认知培训；以新工作流程、规章制度、管理办法为主要内容的流程培训；以提高相关人员分析能力和预测水平为主要内容的预测知识和技术培训；三是要加强对预测的考核评价工作，制定公平公正的考核办法，充分发挥考核的导向、激励和鞭策作用，建设完善的作业体系，促进卷烟需求把控水平的不断提升。

(二)提高需求测控的科学化程度

一是要进一步树立市场就是消费者，消费者需求就是市场需求的经营意识。探索建立消费者数据库，通过多渠道采集消费者信息，分类建立消费者档案，为各类消费群体准确“画像”，并将其作为分析研究市场需求预测的基本依据；二是要引入先进的烟信通和PDA等信息采集设备，积极为信息采集提供便利快捷的手段；通过完善相关软件模块，为信息采集后的录入工作提供技术支撑；三是要加强对需求预测工作的回顾分析，对预测规范的落实情况、预测流程和方式方法的完善情况进行阶段性总结，通过广泛征求客户经理、市场经理、品牌经理、呼叫中心分析统计人员等一线员工的意见，及时发现问题，解决问题，不断提高预测水平。

(三)完善工商协调机制，优化货源组织工作

一是加强产销衔接。探索建立“全省集中衔接、各市分别订货”模式，借助全省整体市场优势，充分发挥市局(公司)的经营主体作用，加强与工业企业多层次、多渠道的产销衔接，保障货源有效供给；二是编制货源采购计划，建立月度卷烟采购排档表，科学确定各牌号的经济批量、要货时间和安全库存量，加强货源采购的责任考核，提高货源采购的计划性、预见性和均衡性，有效避免货源断档、积压现象的发生，保证供需总量和结构的基本平衡；三是探索工商协同网上补货机制，按照供应商管理库存理念，与工业公司探讨确定库存上下限、安全库存系数、发货周期、可销天数、补货量等指标。

第9篇：调研具体流程范文

关键词： BPM；中小企业；ERP；实施方法；研究

前言

在社会主义市场经济迅速发展的背景下，我国中小企业如雨后春笋一般遍地开花，进而在拉动国民经济增长、解决社会就业问题等上表现出了积极的作用。但是，基于中小企业本身发展特点的限制，需要为适应市场经济的变化而解决自身发展问题，而实现信息化建设则是提升中小企业管理效率与质量的有效保障。ERP的成功实施是中小企业实现完善信息化建设的基础，但是，如何实现ERP系统的成功实施以成为摆在中小企业面前的一道难题，而基于BPM的中小企业ERP实施方法的完善落实则成为了解决这一问题的关键。

1、 ERP与BPM综述

1.1ERP成功实施的表现

ERP是建立在信息技术基础上的一种系统化管理平台，能够为企业优化资源配置与业务流程提供保障，同时也能够为决策者实现正确决策奠定基础，进而服务于企业管理效率与竞争实力的提升。但是，基于ERP项目本身较为繁复。建设周期长且投资较大，因此难度与风险并存，如何成功实施是关键。判断ERP系统是够实现了成功实施的标准为：系统是否具有高度集成化、业务流程是否合理、动态化监管是否完善以及能否为管理的持续完善提供基础。

1.2BPM实施的对策

BPM即所谓的业务流程处理，是为了满足企业各项生产经营活动而构建的一个具有多层次的管理框架。业务流程重组意味着要求中小企业更新管理理念，实现管理组织结构与管理流程的重新构架，而在具体实施的过程中，要求以市场宏观变化发展需求为主，结合企业自身发展的实际状况来落实，具体实施策略为：首先，明确BPM实施的优先顺序，在此基础上，进行BPM的试点工程，然后实现整个组织结构的调整与优化，最后，按照BPM的总体部署来落实相应目标，以全员共同参与来实现完善构建。

1.3BPM与ERP的关系

第一，二者都是以信息技术为基于性前提的。ERP与BPM的实施都需要信息技术的支撑，进而才能够将ERP这一管理软件的作用进行发挥，而BPM的落实同样需要信息化的支撑才能为企业优化业务流程，提高业务管理效率奠定基础；第二，BPM是ERP实成功构建的基础。整个ERP系统是以高度集成的应用模块来为用户提供业务处理工具，通过用户界面与共享数据库来实现自身作用的发挥，因此，在构建ERP系统之前，需要以完善的业务流程为保障，进而才能够为实现ERP软件的有效选择提供保障。第三，完善ERP的实施是促进BPM优化与完善的动力。二者本身都是以企业业务流程为基础上，因此在实际运行的过程中，二者间相辅相成的作用就会促使企业不断实现业务流程的优化与完善，进而为提高企业管理质量与竞争实力提供保障。

2、 基于BPM的中小企业ERP实施方法分析

2.1完善落实前期准备工作

要想确保实现ERP系统的完善构建，就要求要以完善计划方案的制定为基础，为相应实施方法的有效落实提供支撑，具体要求做到：首先，要成立筹备小组，主要是由领导决策层、管理层以及技术人员组建而成；其次，要针对ERP系统进行相关知识培训，确保为实现这一系统的成功运行奠定基础，在此基础上，通过可行性分析来进行立项；最后，要结合企业自身发展的实际状况与需求来实现ERP需求分析，在进行调研的过程中要针对业务流程进行分析与优化，然后通过ERP数据测试为项目的开发奠定基础。

2.2ERP项目实施流程综述

要想确保整个ERP系统的构建在后期运行的过程中充分的发挥出自身的作用，就要求制定完善的流程，具体流程为：首先成立三级项目组织，在此基础上制定项目实施计划，其次在调研与咨询的基础上进行相软件的安装，然会进行系统化的培训，针对不完善之处进行修改；再次，准备数据并进行测试；最后通过二次开发之后进入模拟运行阶段，并建立相应的工作点进行试运行，进而投入使用。

2.3软件的选择

在定位ERP系统软件类型时，需要结合企业自身实际业务需求，并要以当前市场发展现状为基础，同时要综合考虑企业发展的战略目标，进而制定相应的系统方案，并实现相应软件的选择，一般软件产品主要是以自主开发或者购买这两种方式为主，要结合自身的实际发展水平来制定相应的策略。

2.4成品型ERP系统具体实施方法

如选择这一类型的ERP软件，需要明确的是其无法进行功能结构的改变，而需要在这一基础上进行充分的利用，基于BPM的这一类型ERP系统实施的具体方法主要两种：第一，先进行业务流程的优化重组，然后实施ERP；第二，先实施ERP，然后实现业务重组。对比而言，第一种方法能够更好的满足中小企业的需求与要求，在实际实施的过程中，可以基于第一种方法基础上，再进行软件的二次开发，进而确保实现成功实施。而如果采用的是自主研发型ERP系统，则就需要以调研为基础构建实施方案框架，在此基础上按部就班落实相应流程，而实现成功实施前提便是要以优化业务流程为基础，然后实现软件的自主开发，进而为更好的满足企业需求奠定基础。

2.5成功实施ERP系统的关键

在落实ERP实施方法的过程中，要想确保实现实施方法的成功落实，就需要对项目进行评价，以衡量是否达到预期目标，进而才能够为充分发挥出ERP系统的功能、提升企业的竞争实力提供保障。而基于这一项目的实施较为复杂、周期较长，因此影响因素较多，这就需要针对主要影响因素进行有效的评价，进而落实有效的控制措施。主要的影响因素为软硬件、数据信息、人才以及培训工作，所以，这就要求要注重相应管理工作的开展。

总结

综上所述，本文在阐述ERP成功实施标志与BPM实施策略的基础上，对二者间所存在的关系进行分析，然后为中小企业如何基于BPM构建完善的ERP系统、并实现相应实施方法的有效落实提出了具体策略。在实际落实ERP实施方法的过程中，要针对这一项目周期长、投资大、高风险等特点，强化管理工作，抓住成功实施ERP的关键因素以给予有效解决，进而为充分发挥出ERP系统的作用、提升中小企业的竞争实力并促进其稳健发展奠定基础。 （作者单位：中央财经大学）

参考文献：

[1] 黄德华.中小企业ERP实施障碍研究[J].科技情报开发与经济，2010，34：198-200.

[2] 丰小亮.基于BPM的ERP实施方法研究[D].大连海事大学，2008.