企业薪酬调查信息精选(九篇)

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第1篇：企业薪酬调查信息范文

关键词：薪酬管理；公平性；表现；影响

一、企业薪酬管理公平性的表现

1.结果方面。企业薪酬管理公平当中的结果公平则是指企业员工针对自己的薪酬水平和增薪幅度与他人作比较而得出企业薪酬制度是否公平的结论。

2.程序方面。企业薪酬的程序公平则是指员工针对企业薪酬制度的公开性、管理人员与员工的双向沟通性、员工参与薪酬制度的设计和管理工作等方面作出是否公平的评价。

3.交往方面。企业薪酬管理在交往方面的公平性主要体现在管理企业有关薪酬管理工作的管理人员与员工是否具有良好的互动而作出的评价。

4.信息方面。薪酬管理制度的信息公平性主要体现在企业管理人员针对企业员工薪酬的信息以及薪酬工作如何管理的工程作出公开和解释的评价。

二、调研考察

据有关调查研究，相关人员针对部分石油企业的员工及其他们的主管进行了方便抽样调查问卷。主要围绕薪酬管理的公平性、薪酬满意感与企业员工对于企业的归属感进行调查问卷，并且要求他们的主管相对应的评价员工的积极性和工作绩效。通过对问卷数据的统计汇总，将其做成折线图进行比较分析，我们不难看出，企业员工的各类薪酬公平感和满意感与员工的情感归属性、工作积极性和工作绩效存在着显著的相关关系，并且为了排除其他无关变量对因变量的影响，我们又将企业员工的性别、性质、工源和年龄等因素加入，仍然看到员工对于总体薪酬的公平感和总体薪酬满意感与其情感归属感和工作积极性和工作绩效仍然有着显著的正向影响的关系。

三、石油企业薪酬管理公平性对员工工作态度和行为的影响分析

1.薪酬管理的交往公平性影响员工的情感归属性。在上述调查结果的数据统计当中，明显看到薪酬管理当中交往的公平性对于企业员工对于企业的情感归属性的直接影响。而且此项研究的结果与贝斯和莫格提出的“与程序公平相比，交往公平性对员工对企业的归属感有着更大的影响”的观点。而在我们所处的石油企业的人际关系当中，人际关系和交往是每一个员工必修的课程。由于尤其是管理者与普通员工的公平交流和沟通，能够使企业员工产生集体认同感，对于凝聚企业向心力有着至关重要的作用。

2.薪酬管理的晋升公平性影响员工的情感归属性。企业薪酬管理的晋升公平性体现一定程度上也能够影响企业员工的情感归属性。而相关的石油企业调查研究的结果显示，员工的薪酬晋升满意感对于他们的情感归属性有着正向的影响。我们认为其主要体现在两个方面：一是企业员工对于晋升的满意度可以约束员工的行为。只有员工对于企业薪酬晋升工作表示认可，在主观上对于企业的行为准则和价值观念产生认同，才会主动的去遵守行为准则，作出有利于企业进步的行动来。二是薪酬晋升的程度得到员工的认可之后，员工在个人目标的实现直接促使他们同样认可企业的发展目标，有利于员工对企业产生一定的归属感和依赖性，提升石油企业进一步发展的可能。

3.薪酬管理的薪酬公平性能够影响员工的工作积极性和工作绩效。调查结果表明，薪酬的水平、奖金是影响他们的工作积极性和工作绩效的重要因素，而员工的工作积极性和工作绩效也会影响他们对薪酬制度和管理的满意感，表明员工的薪酬满意感与他们的工作积极性有着双向的因果关系。企业员工的工作积极性和工作绩效一方面与其自身的价值追求有关，另一方面企业的薪酬对于员工的个人发展是否契合也直接影响着员工的选择。企业员工对于自己的薪酬满意，在工作方面就会更加努力，其工作积极性和工作绩效也会相应的得到提高；而工作绩效突出的员工会得到企业额外的奖励或者晋升机会。这两者之间就形成了相互作用的关系。

4.薪酬管理的信息公平性能够影响员工的工作积极性和工作绩效。在上述四类调查的几类公平性的影响当中，薪酬管理信息公平性对他们的工作积极性和工作绩效有着更为持久的影响。因此，企业的决策者在薪酬管理方面要时刻把薪酬管理的信息公开放在首要位置，随时向员工说明和解释企业薪酬管理的工作内容和过程结果，为企业员工提供充分而全面的信息，从而提高他们的工作积极性。综上所述，我国石油企业的薪酬管理制度当中公平性的实现任重而道远。因此，企业的决策人员和管理人员应当充分认识到企业薪酬管理制度对于石油企业和员工发展的重要意义，努力做到薪酬管理的结果公平、程序公平、交往公平和信息公平，提升企业员工的薪酬满意度和工作积极性，以更好的促进石油企业的长远进步和发展。

参考文献

[1]张彦君.中小企业绩效管理研究[J].科技信息,2011（11）

第2篇：企业薪酬调查信息范文

宽带薪酬的内涵及其特征

根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或者200%以上。与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

支持扁平型组织结构 其主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大。

有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发 在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

基于宽带的薪酬体系设计流程

典型的设计过程包括：开发适合企业自身的素质模型；评价在职者的素质水平；最后，将素质评价结果与工资带联结起来形成薪酬体系。

开发素质模型

素质模型的建立过程实际是鉴别顺利完成工作所需的核心素质的过程。具体包括以下步骤：

首先，收集相关信息。提取核心素质的相关信息可从对公司的高级主管、管理者和核心员工、雇员及客户（内部和外部）的调查中获得。

调查可采用访谈法或行为调查法来进行。访谈法是鉴别素质最常用的方式。它的主要对象是任职者和其上级主管。在访谈中，任职者和其上级主管需要描述出对于一种特定的素质而言，什么样的行为可以带来高绩效，什么样的行为会带来不令人满意的绩效。访谈法同时是最耗时和成本最高的素质鉴定法。行为调查法通常用于在更广泛的利益相关群体中的信息收集。这种方法要访谈法配合使用。一般要根据访谈所得出的关于素质和相应的行为的信息设计一个行为――素质量表。然后，由被调查者对表定的行为对工作业绩的影响进行评分。根据评价的结果，形成一个初步的素质模型。行为调查法相当节省时间和成本，但它必须与访谈法相配合以确保得出的结论全面恰当。

其次，成立专家小组来开发素质模型。将收集的信息整理后以书面的形式提交给专家小组。专家小组通常由具有代表性的利益相关者组成。它的主要责任是对形成的初步模型进行进一步评价并充实相关内容，同时注意区分精通程度不同的行为之间的差别。最后，对素质模型进行提炼，形成最终的素质模型。

设计基于素质的薪酬体系

运用素质模型开发企业的薪酬管理体系应包括以下步骤：

首先，确定素质的不同水平。在这里，开发者主要弄清楚模型内的几种差别。即：承担某岗位所需的基本素质、在组织或某部门超越他人所需的素质以及每一种素质之内又可分为多少个等级。

第二，评价在职者的素质水平。根据我们以上确定的标准来评价在职者的素质水平，可采用360。评价方法，即由上司、同事、下属、客户及自己共同来参与评估。

第三，创建工资带。在基于素质的薪酬体系中，传统的基于工作的工资等级被扩展型工资带所取代。这不仅意味着薪酬等级数的减少，更重要的，工资带要能反映出素质在水平、幅度和深度上的差别。

实施宽带薪酬需要注意的几个问题

宽带薪酬不是“万用药”

一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门流程、广泛的团队合作。与此相反的那些劳动密集型企业，显然不适合采用这种薪酬模式。

要设计好公司的绩效管理系统

由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。

起薪的确定

起薪是一个关键性问题。但在设置方面没有统一的标准。一般做法是：因“企”而异，每个企业会根据自己的规模、盈利能力、员工能力等一系列指标来设置。

第3篇：企业薪酬调查信息范文

一、企业薪酬体系具有如下特征

1.导向性。虽然企业薪酬管理的直接目标是提高员工满意度，吸引并挽留优秀员工，但其最终目标则是使薪酬成为企业实现战略目标的有力杠杆，并最终促使战略目标得以实现。因此，全面薪酬体系必须充分体现出企业的战略导向。反映在薪酬体系上，企业必须随着战略重点的改变对薪酬体系进行调整。否则，公司虽然付出很高的薪酬成本，却很可能没有鼓励甚至弱化了其所期望的员工行为和公司业绩。

2.平衡性。这是全面薪酬体系有别于目前大多数企业所执行的传统薪酬体系的关键之处。平衡性主要表现在薪酬体系的内部公平和外部竞争力两个方面。内部公平是指企业的薪酬体系能够反映出公司内部不同职位及不同员工的相对价值和贡献。外部竞争力是指公司的整体薪酬水平足以使其维持一支适应公司发展需要的、比较稳定的员工队伍。这两者之间通常存在一定的张力，许多企业薪酬体系中出现的最大问题之一往往是内部公平和外部竞争力不能兼顾，顾此失彼。究其原因，其实并非两者天生水火不容，而是许多企业缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通过引入全面薪酬体系，企业可以借助专业的工具和规范的操作流程来最大限度地实现两者的有机结合。

3.针对性。一直以来，许多企业在薪酬管理方面容易形成单向思维，片面地站在企业的角度，从管理者的立场出发来建立企业的薪酬体系，对企业员工的具体需求未做了解或不甚了解。事实上，企业员工对薪酬的需求是多种多样的，只有通过客观调查和系统分析才能得到较为全面的认识。例如，企业中的青年员工和资深员工、管理人员和技术人员、男性员工和女性员工、新近人员和临近退休人员等有着十分不同的需求，必须在企业的薪酬体系中体现出来。全面薪酬体系通过引入客观的员工薪酬需求调查，有效地弥合了员工在薪酬管理方面的需求差异，提高了员工的薪酬满意度和薪酬激励效率。

4.灵活性。全面薪酬体系一方面确立了企业在一定阶段的薪酬结构，在此期间薪酬框架保持着相对的稳定性；另一方面，全面薪酬体系又具备一定的灵活性，为企业在未来调整薪酬留下余地。

二、薪酬设计过程中应该重视的几个参照系数

1.社会就业状况。这是一个大环境，企业应了解社会的就业状况，将薪酬设计定在一个合理的阶层，起到聚拢员工，稳定思想的作用。

2.地域薪资水平。因受地域经济不平衡的影响，我国东部经济比西部发达，沿海比内地发达，相应的薪资水平也呈现东高西低的趋势，因此不能将西部企业的薪资水平照搬到东部去执行。

3.同行业薪资水平。只有熟悉同行业的薪资水平，才能依此为企业框定一个合理薪资水平，起到聚拢人才，稳定企业的作用。

4.员工风险系数。薪酬的设计一般为先期行为。为此企业应承担一定的风险，特别是企业领导层，可根据其拥有的个人才能，给其相应的薪酬，但一旦出现偏差，其个人的损失远不能抵消企业的损失。

5.企业利润状况。这是捆绑式的，在薪酬设计方面是至关重要的。企业利润高时，说明了员工的努力，那员工相

应的薪酬应是水涨船高，才能起到激励员工工作的积极性与参与性，同企业共患难。

第4篇：企业薪酬调查信息范文

【关键词】现代企业 薪酬管理薪酬制度

一、优化企业薪酬管理机制应注意的问题

1.企业应进一步完善薪酬管理机制的形式和内容

现代薪酬管理机制要丰富激励的形式和内容，将培养员工的忠诚和授权作为重要手段之一，研究新的薪酬机制和薪酬管理方式，实行适合企业员工特点的福利计划。例如，增加间接报酬和非货币工资的份额、工资度量中突出技能和业绩贡献、制定差异化的薪酬方案以及让员工参与工作评估和定价过程等。

2.以人为本的薪酬制度的建立需要企业薪酬制度的创新

建立以人为本的薪酬制度，首先要真正了解员工的需求，注重提高员工的素质，加强对员工的物质和精神人文关怀，强调公平和民主管理，同时还要在企业的实际基础上进行创新，如日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工妻子一笔可观的奖金；在她们过生日时，会派人送上鲜花；在每年一次的联欢会上，总裁会拜托他们照顾他们的员工并倍加感谢。

3.企业要大胆尝试宽带薪酬制度

宽带薪酬作为一种新的薪酬设计体系，为扁平化组织提供了一种良好的薪酬设计思路，能够让组织摆脱旧有的多层次制度的很多弊端，在正确分析企业的实际情况和宽带薪酬对企业的适用性之后，推进宽带薪酬制度的引入，让新的薪酬管理文化为我国企业薪酬的改革带来新的生机，注入新的活力。由于员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括深度的精神需求。因此，宽带薪酬制度更有利于调动员工的积极性和创造性，提高企业的竞争能力。

4.企业应完善团队薪酬管理制度

最有效的变革不是通过个人或者某个部门的变革来实现的，而是多学科或跨职能群体来实现的，团队的运用对于帮助组织完成变革过程以及支持在变革后所形成的新的价值观、行为以及目标是一种非常有效的战略。为了达到员工行为转变和新的组织目标实现的作用，组织就必须指定与新的团队价值观一致并对其产生支持的薪酬战略，促使人们超越个人角色和个人绩效，对于能够在更少监督情况下做更多事情的人提供报酬。5.企业应重视企业文化在激励中的作用

企业文化是提高员工积极性的有效激励途径。实践证明，培养企业员工的内在动力的一条良策就是创造优秀的企业文化，优秀的企业文化对增强企业凝聚力、向心力，提高效益、激发员工的集体主义观念、企业和社会责任感抑或民族自豪感具有巨大的推动作用，从而使员工为企业的发展而长期努力。因此，企业在薪酬管理时更应注重薪酬文化的培养。

6.企业要重视薪酬调查和薪酬信息

薪酬调查和薪酬信息是企业科学薪酬管理的基础和保证，通过薪酬调查得到的薪酬信息包括两个方面的内容：（1）外部信息：指相同地区和行业、相似性质、规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等。外部信息主要是通过薪酬调查获得的，它能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。（2）内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议的收集。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

二、优化企业薪酬制度还应处理好的几个关系

1.企业战略目标与企业薪酬目标的关系

企业战略目标是企业在其战略管理过程中要实现和改善长期市场地位和竞争能力，取得满意战略绩效的目标。一个成功的企业不但要有科学正确的战略目标，而且能够不断地实现自己的目标。企业薪酬目标是企业战略目标的子目标和分目标，它是企业战略目标的重要组成部分。只有众多的子目标和分目标的实现，才能保证企业战略目标的顺利实现。目前，我国许多企业十分重视企业战略目标的制定和实施，忽视企业薪酬目标的制定和实施，企业员工缺乏激励作用，导致影响企业战略目标实现。因此，在企业薪酬改革中正确处理企业战略目标与企业薪酬目标的关系十分重要。

2.企业绩效与企业薪酬的关系

近年来，随着企业管理水平的不断提高，企业的经济效益也在不断增长。但是在我国的许多企业中，尤其是民营企业中员工的薪酬没有随着企业绩效的增长而增长，即使有增长也远远落后与企业绩效的增长。由于物价的上涨反而导致员工的薪酬下降，企业薪酬水平的激励作用下降，员工的工作积极性不高；员工的工作积极性不高又将直接影响企业绩效的增长。因此，正确处理企业绩效与企业薪酬的关系有利于增强企业的凝结力和企业经济效益的不断增长。

3.企业薪酬激励与薪酬文化的关系

目前企业薪酬管理更多的注重企业的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及对特殊员工群体的薪酬做出决策，怯忽视企业薪酬文化的培育。企业如果没有形成良好的薪酬文化，势必造成当企业经济类报酬增长时，企业员工激励作用较强，员工的积极性较高；反之，当企业经济类报酬下降时，企业员工激励作用减弱，员工的积极性下降。因此，企业在加强薪酬管理的同时，一定要注重企业薪酬文化的培养，良好的薪酬文化的是提高企业薪酬管理水平的基础和保证。

4.企业薪酬设计中经济类报酬与非经济类报酬的关系

早在上个世纪三十年代，哈佛大学教授梅奥的霍桑实验，提出影响员工劳动效率的决定因素由单纯满足员工的物资需求转变为满足员工的精神需求，和谐的人际关系成为提高企业劳动效率的决定因素。由于现代员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与传统员工不同，使他们更具有荣誉感，追求良好和谐的社会环境和人际关系。因此，企业在薪酬设计中在稳定经济类报酬的同时，增加非经济类报酬的设计，体现在企业给予员工较大的工作自主权，充分授权，委以重任，提高员工的参与程度、满足其当家作主的要求和愿望，是调动积极性的有效方法。

5.企业薪酬构成中各种成分的比例关系

一个完整的薪酬构成中既包括狭义薪酬，也包括广义薪酬。企业不但要处理好狭义薪酬和广义薪酬的关系，还要注重狭义薪酬和广义薪酬中各种成分的比例关系。在狭义薪酬设计中既要注重短期货币薪酬激励和长期货币薪酬激励的关系，还要注重固定薪酬和浮动薪酬的比例关系，适当增加长期货币薪酬激励和浮动薪酬的比例；在广义薪酬设计中既要注重外在薪酬和内在薪酬的比例关系，还要注重个人薪酬和团队薪酬的比例关系，适当增加内在薪酬和团队薪酬的比例关系。

参考文献

[1]郝辽钢，刘健西.激励理论研究的新趋势.北京工商大学学报（社会科学版），2003，18（5）.

[2]王长城.薪酬管理，海天出版社，2001，09.

[3]郑大奇，王飞翔.薪酬支付的艺术，中国言实出版社，2000.

[4]程嘉诚. 薪酬管理的发展趋势及启示. 煤炭企业管理.2004，（6）.

[5]奚玉芹，金永红.企业薪酬与绩效管理体系设计，机械工业出版社，2004.

第5篇：企业薪酬调查信息范文

要把握好薪酬多维分析的原则

运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。若想对企业薪酬体系进行全面、透彻的分析，原则是行动的基石。

其一，要全面系统。要能客观、全面地反映企业的薪酬状况，包括薪酬数量分析、薪酬体系结构分析、纵向薪酬历史分析、薪酬激励效果与激励因素分析、薪酬外部竞争性分析等方面。

其二，实用性要强。要根据企业的实际，结合数据的可获得性，对薪酬结构、激励效果等进行客观的分析，以期获得真实的结果，便于企业对症开方，优化和变革自身的薪酬管理体系。

其三，须内外兼顾。为了掌握企业内部薪酬水平与外部薪酬的差异，要注意薪酬分析的结果必须具有可比性，通过一些客观指标横向和纵向的比对，得出薪酬分析可比性结论，便于以后进行薪酬分析和改进。薪酬可比性包括薪酬内部可比性和外部可比性，前者反映内部结构和内部公平性，后者反映外部竞争力。

其四，要综合采用多种方法。这有助于分析结果更科学合理，主要包括数据排列法、频率分析法、居中趋势分析法、离散分析法、图表分析法、回归分析法等。

薪酬多维分析具体操作

1.综观薪酬总体状况

薪酬总体状况分析主要包括薪酬发展趋势、频数分布等几个方面，薪酬发展趋势主要采用极值指标、居中趋势指标、均衡指标等全面分析企业的薪酬现状。其中，极值指标包括极大值、极小值、极差等；居中趋势指标包括平均值、中位数等；均衡指标也称薪酬比较比率，是指薪酬平均值与薪酬范围中点值的比值。薪酬频数分布主要采用图表直观反映企业薪酬的频段分布情况。

如图1，近几年，企业人均薪酬水平快速增长，2007—2009年人均薪酬增长率均在15%以上，不仅远远高于全国本行业的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。

从图2薪酬频数分布看，2010年薪酬收入在2万以下的仅占总人数的10.27%，2-10万的占86.71%，10万以上的仅占3.02%，总体分布呈纺锤形，薪酬区间分布较为合理。

2.厘清薪酬内部结构

主要是分析企业员工薪酬各组成部分的比例关系，以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬状况，客观反映企业薪酬组成结构的合理性以及企业内部各系统之间、各职位之间的薪酬结构的合理性。

从表1可以看到，目前企业薪酬组成结构较为合理，企业基层管理人员固定薪酬占薪酬总数的61%，浮动薪酬占薪酬总数的39%，既有利于他们安心工作，又增加了一定程度的竞争性；企业中层、高层管理人员，对企业的发展起着非常重要的作用，加大其浮动薪酬所占的比例，有利于充分调动其积极性；相反，一线生产人员，其岗位附加值相对较低，加大浮动薪酬所占的比例，有利于增强其竞争性，充分调动其积极性；营销人员承担销售指标，固定薪酬占薪酬总数的比例低于管理人员，浮动薪酬比例大，有利于激发其挑战销售目标、超额完成任务的激情和干劲。

3.与外部薪酬数据进行比对

主要是通过与行业人工成本、市场薪酬等的比对，来评估企业人工成本、薪酬的市场竞争力。人工成本分析主要是采用财务方法评估企业人工成本投入与效益产出之间的关系，分析诊断企业人工成本投入中存在的问题，优化企业人工成本投入与产出之间的关系。主要分析指标包括：（1）总量指标，如人工成本总额（人事总费用）、人均人工成本等；（2）人效指标，如人均销售收入、人均利润等；（3）结构指标，如人工成本占总成本的比重、人工成本工资含量等；（4）比率型指标，如劳动分配率、人事费用率、人工成本利润率、单位人工成本创销售收入额、单位人工成本创利润额、全员劳动生产率等。

如图3，企业人均利润增长较快，2010年人均利润达到20.48万元，比2007年增长145%，比外部标杆企业人均利润平均值高77%。

如图4，企业人均销售收入持续快速增长，2010年人均销售收入达到55.59万元，比2006年增长117%，但与外部标杆企业相比有较大差距。

人事利润为利润总额与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业利润生产的贡献。如图5，企业利润总额与人事总费用的比值呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的利润达到4.22元，比2007年增长42%，比外部标杆企业平均值高240%。

人事销售收入为销售收入与人事总费用的比值，说明了人事费用支出对企业销售收入的贡献。如图6，企业销售收入与人事总费用的比值也在呈持续上升势头，2010年每元人事费用带来的销售收入达到11.46元，比2007年增长9%，接近外部标杆企业平均值，比中位值高27.37%。

4.了解薪酬满意度

评估员工对企业薪酬满意的程度，主要采用调查问卷和访谈的方式。调查问卷从企业薪酬制度、薪酬福利、个人收入、绩效薪酬、绩效认可等方面设置相应的评价指标，考察企业员工对企业薪酬管理体系的满意程度。分析结果表明，员工对企业的总体满意度高于行业水平和中国最佳雇主，总体满意度比医药行业、最佳雇主分别高33%、8%，薪酬满意度比医药行

业、最佳雇主分别高8%、15%。

在对部分员工进行访谈的过程中，发现员工对薪酬的问题主要表现在绩效考核的公平性和薪酬的透明度两个方面。调查问卷结果同样显示，虽然80%的企业员工清楚地知道其绩效目标与企业经营目标之间的联系、绩效考核制度能帮助其有效提高自己的绩效表现，但仅64%的员工认为其绩效得到了公平合理的衡量；由于实行密薪制，虽然60%的企业员工觉得企业提供的薪酬水平比较合理，但是相对于其为企业所做出的贡献，只有46%的企业员工认为其薪酬水平是合理的。这总体反映了企业目前在薪酬管理方面存在的典型问题。

5.考量薪酬影响因素

主要是采用相关分析、回归分析等方法分析影响薪酬激励效果的因素，如年龄、岗位、职级、部门等，掌握该因素对薪酬激励的影响程度和作用模式，以利于薪酬体系的优化改革。分析结果表明，岗位薪酬级差、部门薪酬级差等是影响员工积极性的主要因素，与员工薪酬满意度的相关性较强，如何协调薪酬制度的激励作用与公平之间的平衡是薪酬制度设计的重大挑战。

通过以上各项分析，可以看出企业薪酬水平增长较快，薪酬组成结构较为合理，人力资源效率位居市场高位，除人均销售收入外，其他各项人均利润额、每元人事总费用带来的利润额及销售收入均高于市场标杆水平，人事总费用投入适度，员工对企业薪酬满意程度较高，企业总体上处于健康、快速的发展轨道。

企业针对薪酬管理上的优势和存在的问题，制定了保持优势发展、改进提升的举措：通过制定薪酬沟通与绩效考核挂钩制度，使员工薪酬沟通日常化、考核制度化；建立绩效沟通平台，制定了绩效沟通与提升发展计划，通过问卷调查、员工访谈等形式，评估员工对考核公平性的认识和提升情况；运用美世咨询公司的IPE职位评估工具，进行了科学、合理的职位评估，搭建了职级体系，对薪酬体系进行了重新设计调整；制定了“十二五”薪酬管理发展规划，以支持企业“十二五”战略目标的实现。

实施中需注意的要点

其一，注重基础数据的积累。多维分析中的一些数据是企业多年薪酬状况的记载和分析，比如要建好人员信息数据库、薪酬数据库、岗位薪酬地图、人工成本数据库以及企业经营指标数据库等，以便随时抽取人员变动信息、岗位变动信息、薪酬变动信息、薪酬结构变化数据、薪资增减变化数据、人工成本数据及人力资源效率数据等，这需要人力资源部门平时多做功课，才不至于用时“翻旧账、攒数据”，耗费精力、影响效率。

第6篇：企业薪酬调查信息范文

论文摘要：“宽带薪酬’，是一种新型的薪酬管理模式，正在逐渐被导入我国企业。文章首先对宽带薪酬的概念及特征进行了分析，进而找出实施宽带薪酬的企业所需具备的条件，同时提出了企业基于宽带薪酬的设计流程，并指出企业在运用宽带薪酬时应注意的一些问题。

对企业来说，如何吸引和留住员工特别是企业的那些核心员工已成为当今企业能否取得成功和竞争优势的关键。为了吸引和留住员工;企业必须支付具有竞争力的薪酬，设计科学的薪酬管理体系，获得企业的可持续发展。宽带薪酬是20世纪90年代在国际企业界兴起的薪酬管理模式，近年来被逐渐导人我国的企业。许多企业开始实施宽带薪酬制度，以此来帮助企业实现新时期的战略目标。本文将主要对宽带薪酬制度的特征和设计进行探讨。

一、宽带薪酬的概念及特征

所谓宽带性薪酬结构或者薪酬宽带，仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬级别的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%，而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有40%-50%。与传统的薪酬管理模式相比，宽带薪酬具有有以下几个特征。

1、具有灵活性，能够更好地保证内部薪酬结构的协调性和对外部薪酬水平的竞争力

宽带薪酬比较灵活，它只是划分一个工资范围，具体工资收人根据员工的业绩情况弹性处理，保证了内部薪酬结构的协调性。又因为宽带薪酬结构是以市场为导向的，即薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力。

2、支持扁平型组织结构

20世纪90年代以后一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能结构向扁平型结构转移，而传统薪酬战略的基本薪酬部分所强调的却是职位的持续晋升，显然，这种薪酬导向是不符合扁平型组织的要求的。宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，将薪酬等级进行重新组合，减少了薪酬等级的数量，将过去处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入到现在的同一薪酬等级当中。

3、有利于职位轮换

在传统的薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的，职位变动必然导致员工薪酬的变动。当职位处子同一级别的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而工作的难度和辛苦程度更高，导致员工不愿意接受职位的统计轮换。在宽带薪酬结构中，企业的薪酬提升是与员工在不同职能领域或者不同职位上的工作能力联系在一起的，员工对职位轮换不仅不会拒绝，反而会积极争取这样的机会，从而提高自己的工作能力。

4、引导员工重视个人技术和能力的提高，从而形成职位，薪酬的双通道

在宽带薪酬结构体制下，企业为员工提供的晋升机会少了，但企业为员工提供的薪酬变动范围却变宽拉大了，这样，企业将员工的注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高上，使员工不必非得通过晋升才能涨薪，通过本岗位任职能力的提升，取得高业绩也能获得薪酬的增长，从而形成职位，薪酬的双通道。

二、实施宽带薪酬的企业所需具备的条件

1、企业的发展战略要与宽带薪酬的基本理念一致

由于宽带薪酬并非仅仅是用来削减薪酬层次的一种工具，它实际上涉及企业经营战略。因此，企业在决定实施宽带薪酬的时候，必须首先审查自己的经营战略。如宽带薪酬适合技术型和创新型的企业，不适合劳动密集型企业。

2、企业是扁平型组织结构

扁平型组织结构中组织层次的数量比较少，同一层次中的职位数量比较多。宽带薪酬结构可以说正是为了配合扁平型组织结构而出现的，它的最大的特点就是打破了传统的薪酬结构的严格的等级制度。

3、企业的员工能正确的理解宽带薪酬制度，并积极参与实施

薪酬结构作为一种管理工具，除了要看它是否有利于企业的运作和企业战略的实施之外，还要看它是否能够得到员工的接受。企业要想引人宽带型薪酬结构，就必须与管理层和员工进行及时，全面的沟通。只有当员工理解了这种宽带薪酬制度，并积极参与到实施的过程当中，它才能真正发挥它的作用。

4、企业具备相应的人力资源管理体系

人力资源管理主要包括人力资源的招聘，培训开发，绩效考评，职业发展等等。宽带薪酬体系鼓励员工提高自身的能力，掌握更多的技能。因此，企业必须在实施宽带薪酬的同时，制定相应的配套的员工招聘，培训和开发计划，通过对员工进行培训开发，提高他们的能力和技能。另外在对员工进行绩效考评的时候，也需要有一套完善的绩效考评体系，对每个人都做到公平。

三、企业基于宽带的薪酬设计

1、根据企业的战略拟定企业的薪酬战略与原则

薪酬体系的最终目标是服务于企业的战略目标，企业要实行宽带薪酬，首先就应该根据企业的战略，对员工的总体价值进行评价，明确企业的核心价值观，并据此拟定企业的薪酬战略。 2、薪酬数据调查

薪酬调查应为组织的薪酬政策的制定提供辅助和有价值的信息。通过运用薪酬调查方法调查基本工资信息和数据，并对所收集的薪酬信息进行分析和推理。通过薪酬调查可以了解本行业与竞争对手的薪资给付状况，保证了企业工资制度的外在公平性。

3、工作分析与职务评价

工作分析是工资制度建立的依据，将产生企业的组织结构系统图及其中所有职务的说明与规格等文件。职务评价主要是通过找出企业内各种职务的共同付酬因素，根据既定的评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值。具体的职务评价方法有工作排序法，工作分类法，因素分析法，点数法，海氏法和市场定值法，其中海氏法和市场定值法主要用于管理岗位的工作评价。

4、工资结构设计，及工资分级与定薪

在进行工资结构设计时，主要是确定并给出工资线，它可以是直线，曲线或者折线等形式。工资结构线是描述职务评价值与实际工资关系的曲线。在工资结构线制定好之后，就开始进行工资分级与定薪。企业实行宽带薪酬，必然要对多个薪酬以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。在此过程中，首先是确定宽带的数量，即确定使用多少工资带。其次确定宽带内的薪酬活动范围，根据薪酬调查的数据及职务评价结果来确定每一个宽带的浮动范围及级差，同时在每一个工资带中，每个职能部门根据市场薪酬情况和岗位评估结果确定不同的薪酬等级和水平。

5、宽带薪酬制度的执行控制和调整

企业的制度一经建立，如何让其投人正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。企业的管理人员要严格遵循公司的原则，在宽带薪酬的执行过程中做到公平，并对薪酬提升的范围进行适当的控制和调整，避免薪酬成本的上升，更好地把握其在市场上的竞争力。

四、宽带薪酬在应用中应注意的问题

宽带薪酬在应用过程中，如果企业的管理人员把握的不当，也会出现一些问题。

1、宽带薪酬的宽度要适度

为薪酬等级设计合理的带宽非常重要，薪酬的宽带浮动范围过大或过小都不行。宽带浮动范围过大，薪酬等级的级数太少，员工难以晋升，不利于他们的士气，而且还需要有良好的系统和管理能力来支撑。宽带浮动范围过小，薪酬等级级数过多，则员工晋升太过频繁而刺激不强，也限制了职位和个人增加价值的灵活性，增加管理成本与麻烦。企业应该根据自己的组织结构特点和战略来选择合适的宽带数量和宽带内的薪酬浮动范围。

2，避免薪酬成本的上升

美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。企业薪酬成本增大，就会导致企业的总成本变大，从而减少企业的利润。实行宽带薪酬模式，部门经理在员工的薪酬提升方面拥有较大的决策权。如果这种决策的自由度把握的不好，人力资源成本在短期内可能会大幅上升。宽带薪酬就需要部门经理具备好的管理能力和素质，把握好薪酬提升的幅度。

3、薪酬制度的公平性

公平的薪酬制度在一定程度上有激励员工的作用，如果员工付出了努力，却没有得到相应的回报，他们可能会产生心里不平衡，甚至可能会离开企业，造成企业人力资源的损失。企业的管理层要严格的依据企业的薪酬制度，给予每个员工公平竞争的机会和条件，在进行绩效考评时力求做到公正，有理可依，从而减少甚至消除员工的不公平感。

五、结束语

第7篇：企业薪酬调查信息范文

[关键词]大学生 工作搜寻 实证研究

[作者简介]方丰（1977- ），男，四川巴中人，重庆科技学院石油与天然气工程学院党总支副书记，副教授，硕士，研究方向为人力资源管理、大学生思想政治教育。（重庆 401331）

[中图分类号]G645 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2014）20-0108-02

随着我国高等教育改革进程的不断加快，大学生就业形势越来越严峻。大学生就业难固然与经济放缓、总量持续增加和结构性矛盾突出有关，但也与高等学校、就业指导部门、学生本人对就业的基本规律把握不到位有重要关系。工作搜寻是指求职者或在职者在劳动力市场中寻找可以满足其要求的理想工作的整个过程。通过研究毕业生工作搜寻行为，有助于认清工作搜寻行为的有效性和工作搜寻行为中存在的问题，使工作搜寻更好地为高校就业工作服务。

一、大学生工作搜寻行为调查

1.样本选取与数据结构。为了研究大学生的就业行为，分析存在的问题，本文在应届毕业生中开展了《毕业生工作搜寻行为问卷调查》工作。共发放问卷700份，收回问卷640份，其中有效问卷 603份，有效率达94%。在回收的有效问卷中，男生465份，女生138份；文科185份，理科418份，数据具有代表性和可靠性。

2.最佳工作搜寻时间。大学毕业生在进入大四后就开始工作搜寻行为，直到次年的6月，有接近10个月的工作搜寻时间，大学生在哪个时段搜寻效果最佳、在哪个时段最有利于工作的搜寻是工作搜寻分析的内容之一。调查结果显示，最佳的时间是9～11月，其次是11月到次年的1月，而次年的1～3月不适合开展工作搜寻，主要是此阶段正处于年底及春节，用人单位多在开展年终总结工作，很少开展招聘活动。

3.搜寻渠道。大学毕业生在工作搜寻中利用各种各样的信息渠道进行工作搜寻，搜寻渠道呈多元化趋势。调查显示，大学生工作搜寻中用到最多的三个渠道是：85.4%的大学生利用校园双选会及学校的就业需求信息进行工作搜寻；47.8%的大学生利用各类求职网站搜寻工作；31.2%的大学生依靠亲朋好友介绍工作。最终获得搜寻成功的渠道排在前三的分别是：51.7%的学生利用校园双选会及学校的就业需求信息获得就业；19.1%的同学利用各类求职网站获得就业；16.1%通过亲朋好友介绍获得就业。

4.投递简历数。毕业生在工作搜寻中将会投递大量的简历，以获得用人单位的面试机会。调查发现，在工作搜寻中绝大多数的学生投递简历数为1～30份（占有效调查总人数的90%），超过40份以上的很少，仅占6.2%。工作搜寻投递简历数区间在1～10份的男生比例为52.5%，女生比例为39.9%，从侧面反映了相对于男生而言，女生获得面试的机会需要投更多的简历。

为了比较工作搜寻投递简历数和工作搜寻投递简历后的联系单位个数的关系，对两者进行了交叉比较，结果显示：工作搜寻投递简历后联系单位个数最常见的是1～3个（占50.7%），其次是3～8个（占23.7%）。获得1～3个联系单位的大学生中有60.8%的同学投简历数为1～10份；获得3～8个联系单位的大学生中有42.0%的同学投简历数也是1～10份，其余30.7%的同学投简历数是10～20份。因此，获得1～8个单位的联系最有效的投递简历数为1～20份；获得8个以上单位的联系有效投递简历数为20～30份，投递简历在40～80份获得单位联系的几率很低。可见，投递简历数在30份以内既能取得较好的效果又能节约搜寻工作的成本，如果超过30份简历被投递出去后仍没有单位联系，说明简历的内容存在问题，需要修改简历，以提高搜寻效率。

5.搜寻的成本。工作搜寻既存在经济成本，又存在时间成本。搜寻时间越延长，工作搜寻的成本增加幅度越大。问卷针对工作搜寻的经济成本和时间成本进行调查。经济成本主要是指在工作搜寻中发生的交通费、通信费、服装、简历等费用，通过调查，80%的同学花费是在1000元以内，9.5%的学生花费在2000元以内，只有个别学生花费较大，超过了4500元。时间成本是指从工作搜寻开始到顺利就业这期间所花费的时间。调查发现，实际搜寻工作时间在0～3个月的占了总人数的84.9%，也就是说，对绝大多数学生来说，工作搜寻的有效周期是3个月，可见工作搜寻的时间较长，怎样缩短毕业生工作搜寻行为的时间是今后就业工作的一个研究方向。

二、大学生工作搜寻的影响因素调查

1.搜寻者自身能力。在603份有效问卷中，个人自身条件或能力排在前五的分别是：通过英语四六级（61.50%）、获得计算机等级证书（58.50%）、有社会实践和实习经历（50.40%）、担任过学生干部（45.40%）、获得过奖学金（36.80%）。而对大学生工作搜寻最有帮助的排在前五的分别是：有社会实践和实习经历（35.30%）、通过英语四六级（31.30%）、获得过奖学金（21%）、担任过学生干部（15.60%）、获得计算机等级证书（15.20%）。由此可知，大学生自身拥有的能力和用人单位的要求基本一致。用人单位更多注重学生的社会实践能力和动手能力，同时在大学生工作搜寻中英语和计算机等级证书仍然发挥着巨大的作用，大多数同学认识到了这一点，并持有相应的等级证书，担任过学生干部和获得过奖学金也是用人单位所看重的条件。

2.期待就业城市。大学生在工作搜寻中会考虑工作地点，并把工作地点作为工作搜寻的条件指引。调查结果显示，希望毕业后能回自己家乡的所占比例最大，其次分别是东部沿海城市和北上广等大城市，而期望去乡镇或农村就业的学生所占比例最少。在实际就业城市的调查结果由高到低的顺序排列前五的是：其他城市（24.4%）、回自己家乡（21.7%）、北上广等大城市（17.2%）、乡镇或农村（11.3%）、东部沿海城市（10.0%）。通过比较可发现在实际就业城市中，大部分学生（46%）是去中小城市或回自己家乡，而去东部沿海城市和北上广等大城市工作的学生为27.2%，低于预期的48%这一比例，可见在预期工作城市中大学生存在一定偏差，可能导致工作搜寻失败，错失就业机会。

3.薪酬高低。调查显示，大学生就业预期薪酬偏高，预期主要集中在2000～3000元（61.1%）；实际薪酬分布较为分散，从调查的1500元以下到4500元以上的八个薪酬区间都有分布，相对集中的实际薪酬范围是1500～2500元（36.4%），预期薪酬调查中5.5%选择了设定的最低薪酬（1500元以下），实际薪酬中有8.3%薪酬为1500元以下，可见预期薪酬和实际薪酬有一定差距，实际薪酬低于预期薪酬。根据经济学市场供求关系，随着供给的增加，价格应该下降，否则市场就不能平衡，同样社会劳动力需求量与高校毕业生供给量差距加大时，用人单位则希望以最小的成本换取最大的价值，毕业生必须对预期薪酬有合理的范围设定。

4.工作单位性质。预期搜寻工作单位性质排名为：29%为国有企业、25.2%为事业单位、24.4%为无要求、17.6%为政府机关、16.3%为民营或私营企业。而实际工作单位性质排前三位的是：22.7%为国有企业、20.4%为事业单位、21.3%为私有或民营企业。可见大家更愿意去国营或事业单位就业，但现实中又不得不去私有或民营企业就业。

5.决定是否接受工作的因素。大学毕业生在工作搜寻中决定是否接受工作的因素前三位分别是：个人今后的发展（34.5%）、经济收入（33.8%）、自己是否适合该职业（28.4%），倒数三位的分别是社会关系和情感因素、社会地位、就业地区。可见大学生在工作搜寻中比较理智，不会过多地考虑专业对口、社会关系和情感等因素，但是经济收入仍是大学生在工作搜寻中主要考虑的因素之一，当预期薪酬达不到毕业生要求时，毕业生很可能会放弃就业机会，可见预期薪酬的高低对工作搜寻会产生直接影响。

三、结论与建议

通过以上对大学生工作搜寻行为的调查和分析得知，由于高校应届毕业生自身的特点，工作搜寻具有最佳搜寻时间、有效搜寻渠道和有效投递简历数。在工作搜寻过程中，毕业生能清楚认识到用人单位对个人能力的要求，学生自身拥有的能力和用人单位的要求基本匹配，但是大学毕业生在工作搜寻中信息不匹配的现象突出，如在期望就职城市、预期薪酬、期望就业单位性质等方面的期望和用人单位能提供的存在一定偏差，导致工作搜寻周期延长或失败，错失就业机会。针对调查结果，提出以下建议：

1.积极转变思路，树立科学的工作搜寻行为。工作搜寻行为在大学生的就业过程中发挥着积极的作用。毕业生应树立有效的、科学的工作搜寻行为，以提高搜寻效率和节约成本。如抓住最佳工作搜寻时间，每年的9月到次年的1月是大学生最佳的工作搜寻时间，在这期间大学生要积极开展工作搜寻，提高就业机会。“校园双选会及学校的需求信息”是搜寻工作的主要渠道，毕业生要重视学校每一次的招聘会和学校的各类就业信息，校园双选会及学校的需求信息也要更具针对性和专业对口性。

2.拓宽就业信息获取渠道，促进匹配效率提高。在工作搜寻中遇到的困难调查中认为来学校开招聘会的企业太少占50.7%，对自己的定位不够准确占40.2%，各种求职网站的信息太杂占39.4% 缺乏工作搜寻技巧占38.6%、对国家的就业政策不了解占28.3% 。“认为来学校开招聘会的企业太少”是被调查者认为最突出的问题，这一问题属于工作搜寻渠道方面的，高校要积极拓展就业渠道，强化信息服务，使高校毕业生获得更多更有效的就业信息，同时在工作搜寻中，毕业生要积极主动获取尽可能多的就业信息。“自己的定位不够准确”所占比例排在第二，约2/5的大学生对就业形势认识不清，不清楚是就业还是继续深造，不了解要找什么样的工作，没有具体的职业规划。因此，高校做好、做实就业指导和职业规划工作，可在一定程度上避免信息不匹配的现象。

3.清醒认识就业形势，降低不切实际的就业预期。大学生对于工资、岗位、就业地点的挑剔，实质是用人单位与求职者的就业期望不相匹配，产生的根本原因是大学生的思想观念还没有改变，滞后于社会就业形势的转变，造成其就业难。工作搜寻理论针对职业搜寻的过程及匹配等相关问题进行探讨，是劳动经济学中研究市场运行机制的一个核心点。毕业生对收入预期水平普遍偏高、不愿意去乡镇或农村等经济不发达的地方就业、不愿意去私有或民营企业工作是造成大学生工作搜寻中信息不匹配的主要因素，使毕业生预期希望与实际用人单位所能提供的不匹配，增大了毕业生工作搜寻行为的风险。毕业生应该清醒认识当前就业形势，结合自身具体情况制定合适的期望，同时根据工作搜寻过程中获取的信息，及时调整自己的各种期望，以获得更好的工作搜寻收益。

[参考文献]

第8篇：企业薪酬调查信息范文

关键词:我国企业薪酬体系完善方法

21世纪是机遇与挑战并存的时代,人力资源管理是竞争的关键,而人力资源管理的重要内容——薪酬管理,则是推动企业战略目标实现的一个强有力的工具,是企业激励机制的重要组成部分。完善的薪酬体系在决定企业员工工作满意度、激发员工工作动机、增强企业凝聚力和竞争力等方面起着重要作用。然而,随着我国市场经济的发展,传统的薪酬体系已难以适应现代企业管理的需要,普遍出现了激励功能不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端。那么,怎样才能使我国企业的薪酬体系更加完善呢?可从以下几方面着手改进:

1 制定本企业的薪酬原则与策略

无论是企业的薪酬系统还是人员招聘、培训等其他人力资源管理工作,其目的都是帮助企业实现其战略目标。因此,在进行薪酬系统设计之前,有必要从战略的层面进行分析和思考,确定薪酬原则和策略,这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统是适合本企业的,而不仅仅是“先进的”或“合理的”。薪酬战略的中心就是以一系列薪酬选择来帮助企业赢得并保持竞争优势,所以薪酬体系应该是建立于一套整体薪酬战略之中的。

2 工作分析

工作分析是运用科学的方法收集与某一特定工作有关的相关工作信息的系统过程,是薪酬体系设计的起点。它在薪酬决策中有两个方面的重要作用:一是有利于明确不同工作内容之间的相似与差异,从而明确各岗位的职责与权限,并将所收集的资料最终整理成工作描述,即岗位说明书,界定各岗位的相似与差异。二是有助于建立内部平等的工作结构。工作分析是对企业现有岗位的一次大盘点,是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析,如果工作内容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异,那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率,都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据,并为职位评价奠定基础。

3 职位评价

职位评价(工作评估)是建立薪酬结构过程的一部分,重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小,这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上,划分岗位类型,参照岗位说明,以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础,对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列,进行岗位归级,确定岗位工资系数,进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除企业内由于职位名称不同,或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资分配的公平性奠定基础。

4 薪酬结构设计

薪酬结构是指在同一组织内部不同职位或不同技能薪酬水平的排列形式,它确定薪酬等级的多少,不同薪酬等级之间级差的大小,以及决定薪酬级差的标准。薪酬结构的设计首先要符合公平原则,即决定薪酬的过程要公平,实际结果要公正。其次要综合考虑风俗习惯、经济环境、政策法规、组织战略、工作设计等内外因素影响。确定人员工资时,要结合考虑三方面的因素:一是其职位等级;二是员工的技能和资历;三是员工的绩效。在工资结构上与其对应的分别是职位工资、技能工资和绩效工资。职位工资是以岗定酬,它依据工作内容,包括要求完成的工作任务、组织所期望的行为及结果来确定薪酬的高低。技能工资是以人定酬,关注的是员工拥有的技能或知识。绩效工资是员工业绩的体现,是确定薪酬结构的基础。它发挥作用的关键在于合理的设计与管理,并且需要一套完备而科学的绩效评价系统,才能公正地将报酬与绩效挂钩,引导和激励员工的行为。

5 薪酬调查

在市场经济条件下,外部竞争力成为影响薪酬体系设计的一个重要因素,它强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系,具有相对性,即与竞争对手相比而得到的薪酬。薪酬的竞争力在实践中是通过选择高于、低于或者相同于竞争对手的薪酬水平来实现的,而这种选择是在薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查是采集、分析竞争对手所支付薪酬水平的过程,它能提供设计与竞争对手相关的薪酬策略所需的数据,并把策略变成实际操作中的薪酬水平和薪酬结构。

6 薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据公司状况选用不同的薪酬水平。多数企业是通过调查其他竞争对手的薪酬率制定在市场上具有竞争力的薪酬率,并在综合考虑产品市场、劳动力市场和组织因素的前提下,应用市场调查的结果,采取领先、跟随、滞后或混合等策略来定位自己的薪酬水平。这些薪酬决策在不同企业是不同的,甚至在同一企业的不同职类中也是不同的。

7 薪酬体系的修正和调整

第9篇：企业薪酬调查信息范文

投准应聘所好

薪酬福利体系。大学生对于经济价值的关注程度仅次于职业发展价值，因为经济价值是最有可比性的，也是最易于直接衡量的。一些知名公司的薪酬福利无需通过校园宣讲来强调，但对于一些相对不太知名的企业来说，薪酬福利则是求职者非常关心的话题，急需企业在宣讲会上进行详细的讲解。

海尔制定了明确的薪酬福利体系——全面薪酬福利钻石模型（如图1），并且利用宣讲会详细介绍了模型的构成，包括短期、中期、长期薪酬激励等。其中，“乐活计划”对于员工的关怀，非常成功地吸引了大量优秀应聘者，这也是海尔能连续几年入选大学生理想雇主的原因之一。

管理培训生。据2012年《中国青年报》的调查显示，71.4%的大学生对管理培训生职位感兴趣。“管理培训生”因成为企业吸引人才的重要筹码而备受追捧。管理培训生的概念来源于外企，是一些大型企业自主培养中高层管理人员的人才储备项目。管理培训生通常要在各个部门进行轮岗，了解整个公司的运作流程，根据个人专长安排适合的岗位。大学生推崇管理培训生的主要原因有：

1.招募企业实力较强；

2.能够获得优厚的薪酬；

3.是企业重点培养的对象；

4.有机会成为企业未来的中高层管理者；

5.轮岗方式能够提升能力。

但是，许多企业对于管理培训生计划的具体实施介绍比较模糊。在《中国青年报》调查的30家企业中，多达26家企业在校园招聘宣讲的时候提到管理培训生计划，只有11家实力较强的企业详细介绍了管理培训生在企业的发展模式。许多企业由于实力、重视程度等多方面的原因，导致管理培训生计划流于形式。对于一些中小型企业来说，应从自身的层次和实力出发，没有必要效仿大公司的做法。

把握宣讲尺度

校友分享经验。在校园宣讲中，很多企业采用校友经验分享这一形式，由企业的内部员工介绍自己在企业的成长发展经历和收获，并展示自己工作时的照片，从另一个侧面来介绍企业的良好发展工作环境，借以吸引优秀人才。但是，很多分享只片面地介绍了企业文化，却没有提供大学生真正需要的信息，容易给大学生留下华而不实的印象。

校友分享经验在一定程度上可以拉近和大学生之间的距离，通过校友讲述自己在公司的成长经历的方式可以让大学生对公司有更加深刻的认识。但是凡事应该有个度，分享环节至多有1-2名校友，时间也不宜太长，10分钟左右即可。校友讲述的内容也应属于企业的培训体系、职业发展道路等大学生比较关心的信息，让学生获得直接的认知。

企业的组织文化。在招聘宣讲过程中，很多企业着眼于企业文化环境方面的宣传，希望用良好的工作环

境、和谐的人际关系、良好的组织文化理念吸引应聘者。在很多企业的宣传片和介绍中，都提到组织文化这一方面，占用宣讲会的时间通常都在10分钟以上。

根据“大学生理想雇主调查”，大学生都希望自己的雇主企业拥有良好的工作环境和科学的文化体系，但是在信息不对称的情况下，学生认为校园招聘会不足以让其切身体会企业的工作氛围。大多数学生反映，表面上看，参与校园招聘的所有企业都是求职者的“乐园”，都能给求职者带来满足感，但是真正的工作氛围是无法进行直接体验的，讲述太多反而不利于雇主品牌认知度的提高。

企业的产品品牌。产品品牌可以通过产品市场进行宣传，宣讲会则可以提高学生对雇主品牌的认知效应。调查发现，大学生在参加宣讲会的时候对企业产品的关注度很低，因而大多数学生能够把产品品牌和雇主品牌区分开来，反而是许多企业错误地将宣传产品品牌等同于宣传雇主品牌，在宣讲会现场过于宣传自己的产品，这样容易变相营造出一种产品推销会的气氛，让求职者产生厌烦情绪，甚至使企业的雇主品牌形象受到破坏。

选用最佳方式

做好宣讲前的准备工作。通常在校园招聘的高峰期，一个学校一天可能有七八场宣讲会，经常会有两三场宣讲会在同一时间进行的情况出现，应聘者往往不知道应参加哪个企业的宣讲会。因此，企业应提前进入校园，和应届求职者进行沟通，了解他们的想法，更多地掌握他们的信息会产生更好的效果。在宣讲会中，尽量利用有限的时间传递求职者想要获得的信息。只有做好宣讲前的准备工作，才能为宣讲会的成功打好基础。

摒弃惯用的宣讲模式。一般惯用的宣讲模式为10分钟的时间播放宣传片，20分钟的时间介绍公司，10分钟的时间员工分享交流经验，接下来用5分钟的时间介绍一下招聘流程和岗位，最后15分钟留给同学提问。每一场宣讲会都是同样的流程，会让求职者产生厌烦的情绪，注意力也不会集中。如果企业有自己独特的宣讲模式，求职者会产生不一样的感觉，更加有利于信息的传播。

内容选择有所侧重。调查表明，求职者最关心企业的职业发展价值。目前，企业普遍采用的管理培训生招募计划就是一个能够表现职业发展价值的例子。宝洁的人才主要是校园招聘的管理培训生，它的宣讲会包括宝洁管理培训生的要求、全方面的细致培训讲解、清晰的发展道路梳理、广阔的发展前景展望等方面的内容，宝洁也因其对管理培训生的重视，被誉为“大学生发展的乐园”，其雇主品牌认知度是许多企业无法相比的。玛氏的校园宣讲会，对文科背景和理工科背景的学生的职业发展方向分别进行讲解，充分体现了大公司雇主品牌的魅力。