战略性财务管理精选(九篇)

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第1篇：战略性财务管理范文

关键词：战略性绩效管理 医院财务科室 财务管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-110-03

一、利用平衡计分卡构建某医院财务科室战略性绩效管理系统模型

1.背景。某医院财务处岗位设有处长1人，副处长1人，下设会计室、收费处和住院处，岗位涉及40多个，人员涉及100多人，存在一岗多人或一人多岗情况。部门职责主要是医院收费管理、会计核算和财务管理。收费处和住院处大部分人员是收费岗，工作量容易计算，而会计室由于工作内容复杂，管理任务较多，工作量不易衡量，岗位工作性质或难易及标准不同造成横向之间很难对比，而且协同效应明显。对于绩效工资发放，收费处和住院处主要采用工作量形式，而会计室更多采用平均主义。“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”相比较，会计室人员的积极性和凝聚力很难调动，没有团队的能动性和强烈的责任感。

1992年卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡，经过20多年的发展，强调建立战略中心型组织，强调清晰描述使命、战略和愿景，强调协同组织，强调对战略实施流程化管理。这些恰好能够解决财务科室绩效管理问题①②。

2.财务处战略地图与平衡计分卡。

（1）使命：没有高度的使命感，一个组织就没有灵魂。结合医院财务处的部门职责，确定其使命为：确保会计核算质量，提高财务管理水平。

（2）核心价值观：爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、精心服务、用心做事。

（3）愿景：到2026年，成为国内医疗行业内会计基础一流、财务管理绩效一流的医院财务处。

（4）战略：持续夯实会计基础，持续完善内部控制，持续提升财务管理，持续提高会计素质。

（5）服务对象层面：财务处的服务对象主要是三个群体，一是患者及家属，二是医院领导和内部各科室，三是主管局、财政局、统计局、审计局等相关上级单位。确定为：提供优质的财务服务，成为优秀的财务科室，成为经济管理的核心。

（6）财务层面：扩大财务收入来源，有效控制成本费用，提高资产使用效率。

（7）内部业务流程：夯实会计基础工作、强化全面预算管理、改进成本核算、规范内部控制。

（8）学习与成长层面：包括建设高素质的财务团队、建立关键岗位人才梯队、构建完善的财务管理信息系统、建立绩效导向的激励机制、促进部门整体协调一致（见表1）。

根据上级主管部门和医院年度工作任务及绩效考核目标，依据战略地图中的15个目标确定了31个指标，并设定目标值，形成了医院财务处平衡计分卡（见表2）。

3.班组战略地图与平衡计分卡。各班组根据财务处战略地图的目标确定自己的指标。如住院处确定了18个指标（表3），会计室确定了28个指标（表4），并设定目标值，形成了班组的平衡计分卡。

4.个人平衡计分卡。在财务处和班组平衡计分卡的基础上，按照每一个人的工作岗位和岗位职责设置个人平衡计分卡。其中：财务处长要对财务处平衡计分卡的全部目标和指标负责，基本承接了所有绩效指标，而一般员工则根据实际分工情况，单独承接或共同承接班组的目标和指标。下面以财务处处长和事前审核岗举例说明个人平衡计分卡。

二、构建基于平衡计分卡的战略性绩效管理制度

1.绩效评价体系。

（1）评价对象。评价对象指评价谁。根据财务处组织设置，将评价的对象分为部门和员工两类。其中：部门分为财务处和班组，班组包括会计室、住院处和收费处；员工细分为科室领导、班组长和普通员工，具体到个人。

（2）评价内容。评价内容指评价什么。根据财务科室的使命、核心价值观、愿景和战略，构建了部门平衡计分卡和个人平衡计分卡，包括对财务、服务对象、内部业务流程和学习与成长四个层面的评价。其中：部门平衡计分卡中的绩效目标、指标和目标值分别根据财务处和班组的职责通过承接、分解和补充市医院管理局和医院绩效目标和经营风险评价指标来确定；个人平衡计分卡中的绩效目标和指标体系的设置则在个人具体岗位职责的基础上承接、分解和补充财务处和班组绩效目标。部门和个人的绩效目标、评价指标、目标值、指标权重以及行动方案由财务处全体成员通过头脑风暴法共同产生，并请院领导、财务处领导和年资会计组成专家采用德菲尔法筛选、确定，最后再由财务处全体员工共同认可。通过反复的绩效指标体系的讨论确认，使全体员工能够清楚地诠释战略和绩效目标，明确为什么干、干什么、怎么干。

（3）评价主体。评价主体指谁来评价。绩效指标体系涉及多维指标，需由熟悉指标相关内容和实际绩效的人来评价才能客观的反映真实的绩效情况。评价主体包括外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括患者、其他科室领导或直接接触人员（如报销员）、主管领导等利益相关者。内部评价主体包括直接领导、同事和下游岗位，如：事前审核的外部评价主体主要是各科室报销员，内部评价主体主要是出纳、制单、事后审核、稽查、班组长和分管处长。在评价周期结束前，如果遇到上级调整绩效目标、或出现平衡计分卡上没有的其他工作，需要根据实际情况和工作需要将其纳入到绩效评价量表中进行相应设置。

（4）评价周期。评价周期指多长时间评价一次，不宜过长也不宜过短，如欠费率等指标按月评价，继续教育合格率等指标按年评价。

（5）评价方法。评价方法指用什么方法来评价，怎么衡量指标。评价方法要直接简便有效，利用平衡计分卡方法形成指标体系，具体的指标则按可行性、有效性原则具体来衡量指标。例如权重比较大的会计基础工作完成情况按照各岗位涉及的会计基础规范设置考核点，每月进行稽核，对于稽核不合格的考核点进行相应的扣分。

（6）结果应用。结果应用是调动员工和组织绩效的指挥棒。财务处绩效考核结果直接运用于每月的绩效奖励，月度累积绩效作为年度评优的依据，取代了以往印象和关系评优的形式。另外，绩效考核结果还运用于人才梯队建设和培训开发等方面。

2.绩效管理步骤。绩效管理不同于绩效评价，它包括了绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个步骤，四个步骤又形成一个闭环的管理模式。

（1）绩效计划。各层级、各岗位平衡计分卡在每年的一月按照上年的绩效执行情况和下一年的工作计划和工作内容变动情况进行相应的调整，每个人对绩效的目标、指标、目标值、权重和行动方案发表充分的意见，在广泛认可的情况下，形成当年的绩效评价量表，并签订绩效协议，作为个人和组织当年的行动纲领。

（2）绩效监控。财务处采用横向和纵向两种方式对绩效进行监控。横向指直接业务之间的岗位相互督促，如事前审核岗位，其下游制单岗位对其工作质量有直接的发言权，而制单岗位工作质量的发言权则是事后审核。纵向指直接上下级，如班组长，其直接上级财务处长和直接下级员工是其最佳的监控者。此外，调查问卷和稽查也是很好的监控手段。无论谁发现问题都要及时反馈直接人员，以防微杜渐，及时纠正偏差。同时，按月召开会计例会，对先进的经验进行推广，对于发现的问题及时归纳总结，避免同一人再次发生或别人发生同类问题。

（3）绩效评价。由财务处长、班组长、稽核员和绩效考核员共同组成绩效评价小组，根据绩效考核员收集的绩效指标资料和计算的绩效得分情况，具体分析绩效原因，评价具体绩效完成情况。

（4）绩效反馈。绩效反馈采取书面和面谈两种方式，将评价结果和评价应用情况反馈给每一位员工，并共同分析不佳的方面和原因，对改进方面进行指导，制定改进计划，使每一位员工认可绩效评价结果。召开部门或班组会议，共同研究组织绩效改进方案，形成新一轮绩效循环。

通过构建完善的绩效管理体系，医院财务科室内部可以凝聚人心，提升组织和员工的绩效，提高财务管理水平；外部可以与其他科室、上级单位形成良好的协作关系，更好地为医院发展服务。

注释：

①方振邦.战略性绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2015：60-391

②张岚等.利用平衡计分卡建立医疗机构绩效指标和考核体系.实用医院临床杂志，2007.3（4）2：98-101

第2篇：战略性财务管理范文

上世纪80年代，在英、美等国管理会计学者的倡导下，逐步形成了一种从战略角度来研究成本与控制的成本管理方法――战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。到20世纪90年代，这一思想和相关管理的讨论日趋深入。日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。

战略成本管理是成本管理和战略管理有机结合的产物，是传统成本适应市场环境变化而完善出的一种新的管理思维和方法，以战略的眼光从源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略成本信息，实现企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。

战略管理范围一般包括价值链分析（波特理论）、战略定位（产业周期）和成本动因分析。

一、电力企业实施战略成本管理的背景和原因

电力产品从最初的煤、水、气以及核能等原材料投入经过加工到达最终电力消费者，要经过发电、输电、配电和销售等多个相互联系的作业环节，这就是电力作业链。该链条既是电力产品的生产过程，同时又是电力产品价值形成和增值的过程，从而形成战略竞争上的电力价值链（value-chain）。电网企业处在电力行业价值链中的具体环节，而某个电网企业又是行业价值链中的某一段，从而形成电力行业价值链与电网企业价值链。在电网企业内部也可根据不同的分工，将企业价值链分解为许多单元价值链。

由于价值链在产生价值的同时也要消耗资源，因而，进行企业价值链分析，主要是确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

虽然电网企业在目前处于自然垄断状态，但由于电力价格的政府管制（发改委价格司司长赵小平表示，在发电环节建立竞争性的电力市场；输配电价近期由政府按照“成本加成”的原则确定，待电网发展成熟后，实行“收入上限制”和“价格上限制”等激励作用较强的管制方式；销售电价改革方向是在用户自由选择供电商的基础上由市场决定，近期仍由政府制定。――上海证券报）和电力行业改革的不断深化，改革的结果是竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。

从战略角度分析，在电力紧缺的局面被打破以后，长期竞争和用市场手段调控的局面必将形成，各种电力运营商（包括各发电集团、供电公司）之间的竞争是同质竞争与异质竞争并存，提供的服务趋于一致，如发电企业之间、发电企业直供大用户和电网企业之间的竞争，结果是电力企业面临在动态平衡中寻求企业生存和长期稳定发展的局面。这就要求在政府对电力产品定价监控下，电力企业开展成本管理必须将企业发展目标以及达到目标的途径和手段形成总体战略，以应对逐步形成的新的市场规则，如不断开发新的服务领域（电力产品的单一性决定竞争领域的特殊性），为用户提供更多更好的服务，提高社会效益和经济效益。

以成本为基础，动态地管理成本和价格，发挥电力企业市场经济主体的地位，以成本为底限，合理确定成本和价格，逐步形成合理的电价形成机制，是电力企业实现发展目标的途径和手段，也是决策层迫切需要解决的问题，企业决策者要实现竞争性、战略性思考企业的长期发展，首先也是最基本的问题就是实施战略成本管理。

战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，是运用战略对整个企业进行管理，将企业日常业务决策同长期规划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。面对电力企业的改革趋势和经济发展形势，电力企业必须具有战略意识、形成战略性思维和战略管理。

财务管理是企业管理的核心和重点。随着现代资本市场的发展和信息化管理时代的到来，电力企业应该居安思危、合理决策，注重财务成本信息这一管理手段，在加强财务制度建设和财务人员队伍培养的同时，更要对“成本信息”的构成这一根本因素予以足够的重视，形成战略成本管理意识和思维，辅之以全面预算管理，开创财务管理的新局面。

因此，适应瞬息万变的内外部环境，在加大市场开发和拓展研究的同时，怎样加强成本管理和控制以应对电力供应市场的竞争成为当前乃至今后一段时期研究的重要课题。

二、电力企业执行战略成本管理的几个重点问题

电力企业战略成本管理需要从多个方面着手分析，是一项复杂的系统工程，特别是在电力体制不断变革的时期，外部环境对企业发展的影响越来越大，以下笔者就价值链管理谈点认识。

（一）转变观念

适应电力市场环境，争取长期的竞争优势，电力企业的工作重心应从日常财务管理向长期竞争战略转移。

1.树立并强化企业长期发展战略观念，具体讲就是围绕企业的战略树立价值链管理观念、风险经营管理观念、知识效益和人才价值观念、现金流管理观念、企业价值最大化观念、以财务管理为核心观念。价值链的研究在于发现有价值、影响企业核心竞争力的环节，对企业长期发展产生重大影响的关键“链条”。这就需要从观念上逐步形成“管理的重点”和“重点管理”，将业务价值链转化为价值管理链。

2.在开放、竞争的市场条件下考虑问题，对电力体制改革后电力市场变化要有预见性，所有可能对企业经营产生影响的经济主体都应作为潜在的竞争对手，通过对竞争对手价值链的分析，测算竞争对手可能发生的成本，并与之进行比较，根据企业的发展战略时期，确定扬长避短的策略以争取成本优势。

（二）围绕产品价值链细化成本界限，注重边际成本管理

1.电网企业内部价值链的分解和细化要求对成本界限的分解和（下转第21页）（上接第19页）细化。严格区分建设成本和运营成本、固定成本和变动成本、刚性成本和弹性成本、以劳动力为基础的成本和以物资为基础的成本，明确降低成本和成本控制的界限，打破传统的将成本管理局限于单纯降低成本的观念束缚，做好成本界定和定额管理等基础工作。针对目前输配未分离的状态下，电网企业自觉对资产、人员消耗和管理成本分配进行分解，不断发现产品（或服务）的差异性因素，寻找各项成本发生的真正动因，发现价值链中真正需要加强管理的环节。

2.在适应社会大环境，加强需求管理、引导市场结构提高平均电价的同时，满足不可控刚性成本增长的条件下，弹性成本中的设备维护成本和知识成本可适当提高，有保有压，形成企业长期发展的核心竞争力。增加的成本开支可以因市场需求多样性的变化而逐步消化，以达到取得竞争优势，实现国有资产保值、增值的经营目的。

3.一个成熟期的企业发展离不开边际成本，特别是长期边际成本的分析。任何企业都因循以尽可能少的成本支出获得尽可能多的使用价值，一切措施以成本效益分析结果作为取舍的原则。在价值链管理中，要分析增加业务收入所需要增加的成本。但分析成本要以电量增加为动因的成本（即边际成本）为研究对象，排除已经分配到该价值链中的刚性成本的影响。控制成本总额不是研究的重点，主要是要研究单位成本中，因业务量增加引起的边际成本的增加因素。在掌握成本构成以后，逐步降低相对成本总水平。

（三）寻找价值链中劳动力和物资设备之间的成本关联性

对于资本密集型和劳动密集型为经营特点的电力企业，要在劳动力和资本之间寻找成本发生的关系。设备投资增加和劳动力成本增加的刚性要求在增强技术研发的同时，不断提高劳动效率（剔除其中自然增长因素）。在整个电力生产链条中，不完全都是劳动密集型，也不完全都是资本密集型。因此，在价值链管理中要以业务价值链细化基础上开展成本链的细化，最终形成不同类别的成本价值链，结合成本动因，从长期看引起局部价值链成本变化的主要原因，合理“配置”成本。

（四）寻求电力价格调整中成本“档板”的影响

按照合理的电力价格形成机制，应当以“合理成本、合理盈利、依法计税、公平负担”为原则，最终在电网环节形成多种价格（共用网络输配电价格、专项服务价格、辅助服务价格等），但目前尚不具备条件时按照平均销售电价扣除平均购电价和输配电损耗后确定共用网络输配电价格。随着电力体制改革的深入，逐步向成本加收益的模式转化（发改价格[2005]514号）。

第3篇：战略性财务管理范文

［关键词］高星级酒店；财务战略；战略管理

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）13-0072-02

1 高星级酒店实施财务战略管理的积极意义

迅速发展的旅游业带动我国酒店数量逐渐加大,高星级酒店大量涌入,因此,正视严峻的形势,对经营管理模式进行必要的转换,实施战略管理对高星级酒店来说尤其重要。现代高星级酒店战略管理要求首先实行财务战略管理。

1.1 竞争环境要求财务战略管理提供内外部信息

目前,酒店业市场竞争激烈,因此,制定战略目标和规划时,酒店管理者应基于全局,全面考虑市场环境及竞争对手经营战略。财务战略管理除了收集并分析企业内部数据信息之外,还可提供酒店外部市场及竞争者信息。收集、分析、比较竞争对手战略相关信息,知己知彼,从而了解本酒店的市场竞争地位,以便持续增强市场竞争力。

1.2 财务战略管理为酒店投资决策提供长期、动态信息

高星级酒店投资巨大且回收期长,因此应全面监控投资立项、研发设计以及生产经营过程。并且,经营过程中,高星级酒店普遍会出现阶段性改造,需要临时流动资金。此外,其经营同样面临多种风险。财务战略管理为成功的高星级酒店投资决策提供项目动态现金流量、回收期、投资报酬率等长期、动态的决策信息。

1.3 高星级酒店实施全面战略管理时,财务战略管理是重要保证

财务战略管理有利于高星级酒店制定战略目标,明确其发展方向及目标；对高星级酒店的成本以及收入进行战略管理,及时、有效地提供竞争对手相对成本、收入、利润及现金流量等信息,保障其决策过程有效联系外部环境,便于进行科学、规范地管理决策,有利于其制定的业绩评价制度等的有效性更充分。

2 高星级酒店财务战略管理的具体表现

财务战略管理方法较系统,应用于高星级酒店管理时,有几个方面的具体表现：

2.1 协助高星级酒店制定战略目标,服务于经营决策

一般的,高星级酒店战略目标分总体战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。总体战略主要确定经营方向及业务范围；竞争战略解决酒店所面对的客户群体问题,明确竞争对手,体现本身竞争优势；职能战略明确实施竞争战略过程中,酒店各部门的职能作用和预期目标。财务战略管理应基于高星级酒店内部实际探讨自身资源、能力。全面收集包括财务信息和非财务信息在内的全部信息,尤其应重视员工参与满意度、客房餐饮部门接待力及资源数量、相关技术研发、管理创新指标等非财务信息。此外,财务战略管理要求加强收集竞争者、客户、政府等酒店外部环境信息；分析竞争对手,研究客户群及理解政府政策,明确外部挑战,从而为高层管理者提出可行性较强的战略目标提供重要的参考。

2.2 实行战略成本管理

为确定高星级酒店投资可行与否,高星级酒店财务战略管理投资过程要提供由筹资至建造,至经营再到解体全过程现金流,并参照竞争对手确定自身成本优势。应基于充分的市场调研确定其目标客户群、投资规模以及投资成本控制；应按项目评估法确定各不同投资时段投资量,以投资需求得到满足为前提,极大化现金净流；应对最佳资本结构进行分析和确定,充分利用多种融资方式尽可能保证极小化资金成本。与此同时,应以充分了解自身及竞争对手为基础进行战略投资,把握好投资规模。充分的成本动因分析是财务战略管理的关键,有利于避免经营成本的大量流失和浪费。

2.3 为高星级酒店建立有效的业绩评价制度

业绩评价制度紧密结合企业战略才是有效的业绩评价制度。高星级酒店实现自身既定战略目标,有多种竞争战略可供选择,低成本战略及差别化战略最常见。按竞争战略的差异化,高星级酒店应建立不同的业绩评价制度。与低成本运作酒店所建立的相关于成本的,原材料采购成本及标准成本、员工工资成本、客房价格、营销成本、竞争对手相对成本及本酒店市场占有率的业绩评价指标不同,以卓越质量及服务的差别化战略取胜的高星级酒店所建立的业绩评价指标应特别重视服务质量、顾客满意度、服务差别度、员工满意度等非财务信息。

3 高星级酒店财务管理的主要问题

当前,就现代高星级酒店的财务管理工作而言,普遍存在以下问题：

3.1 财务战略及风险意识不足,追求销售收入过于盲目

一般而言,酒店业的经营销售及财务管理都是其运作过程中的大鸿沟,经营销售往往很难衔接利润收入。销售量很大时利润不高,甚至销售越多亏损越多。长期难以化解的矛盾导致酒店管理无法步入正轨。酒店销售管理者财务风险意识不足,过分追求销售收入是这一问题的主要原因。增加销售收入一般的销售方式只是淡旺季促销活动,并未深入思考新赢利模式及其营销策略；并未深刻理解财务管理利润管理战术,自身销售奖金的多寡是其唯一关注点。传统思维观念中,个人收入随着销售量的加大而增多,并未基于大局综合考虑酒店总体收入和运营利润。

3.2 战略成本意识不足,现有资源合理利用不足

一般的,传统酒店财务管理重核算管理而轻财务成本调控。高星级酒店服务项目较多,价差大,对于计价工作来说,相当繁杂。单单是酒店餐饮服务项目而言,菜肴、食品、香烟、酒水、饮料等品种项目多达上百；此外,牙膏牙刷、一次性拖鞋、香皂、梳子等大小日常用品的采购工作任务量也不轻,做好各项成本控制的确不简单。然而,对运转良好的高星级酒店而言,必须做好各物品、各环节成本控制,且应提升到战略的高度进行成本控制,疏忽成本控制,库存物品利用失效,管理漏洞则会多发,物品积压、重大浪费在所难免,且容易形成恶性循环。

3.3 未完善定价指标,采购评价及财务决策运作体系作用发挥不足

高星级酒店采购价直接影响成本水平。一般的,财务部、采购部、使用部门共同调查,多家对比后,按调查结果扣除批零差价确定采购价。而事实上,并未确定采购价的相关指标,采购价格偏高时则会相互扯皮,奖罚落实缺位,问题责任难追究,因此很难充分发挥财务管理部门的采购预算及决策运作体系的积极作用。

4 加强高星级酒店财务战略管理的具体措施

在世界经济一体化形势下,国际一流连锁酒店纷纷涌入,本土高星级酒店管理者迫切需要深入思考并重新定位财务管理工作。成功的现代高星级酒店的经营管理都应以财务战略管理为核心,并从以下几方面进行加强和完善。

4.1 转变思想,以战略高度不断创新财务管理运营理念

新形势下,高星级酒店财务管理部门应与时俱进,转变传统财务管理思路,以战略角度和高度不断创新财务管理运营理念。摆脱日常具体业务管理、战略眼光不足的传统观念的束缚,树立先进理念,加强现金流及资本运用,使现金流转的资本效益充分地发挥。可以实行成本差异化及低成本战略,并充分利用高星级酒店的现有资源尤其是无形资产资本化实施资本经营,从而获得更大的经济效益以及可持续发展的能力,在保持现有优势的同时,形成大规模、多样化经营的连锁酒店,时机成熟时更可发展为跨国酒店企业集团,从竞争优势中获得规模效益及社会效益。

4.2 全面加强财务战略成本控制

降低消耗、节约费用,侧重核算产品成本是传统财务成本管理的主要出发点。现代高星级酒店管理更多地要求提供给客户一级服务及个性化产品,因此,现代战略成本管理要求引入顾客等外部因素。积极导入财务战略成本管理,才能实现成本领先,最终获得竞争优势。为促进整体提升现代高星级酒店成本管理效益,应转变传统被动的成本核算管理为主动的财务战略成本管理,首先关注成本战略空间、过程和业绩,能在不同战略选择下组织进行成本管理,在战略管理全过程中注入成本信息。并充分运用专门财务统计及分析方法,提供自身及竞争者的成本分析资料,全面了解、控制和改善成本结构和成本行为,寻求可持续发展的优势,帮助高层管理者形成酒店发展战略,有效地适应外部持续变化环境。

4.3 建立并完善财务危机预警体系

现代财务战略管理要求高星级酒店适时引入危机管理机制,树立强烈的危机意识,积极、科学地应对经营中可能发生的各种危机。一般的,财务危机预警体系的一级指标选择具有五大类,即发展能力指标、赢利能力指标、偿债能力指标、现金流量能力指标及营运能力指标。现代高星级酒店应立足于自身经营特点对各指标进行选择,确立敏感性财务指标及相关数值集合体,建立敏感性较强的财务预警体系,通过建立危机预警模型正确地判断酒店财务状况以及后期是否能良性运行,从而更好地、充分地预测并控制可能产生的危机。

4.4 大力提升财务管理团队

我国酒店业财务管理者素质一直良莠不齐,接受先进的财务管理方法并非一朝一夕,高星级酒店的财务管理团队同样存在这样的情况。现代酒店财务战略管理要求全面提升高星级酒店财务管理团队的综合素质,逐步加强现有财务管理人员的培训和学习,逐步替换工作岗位适应性差者,以便尽快完善人才流动机制,充实综合素质较高者到财务岗位,打造高素质的财务管理队伍。创新用人机制,提升团队素质,有利于盘活酒店人力资源,保持员工队伍旺盛的生命力,从而提升酒店经营效益。

第4篇：战略性财务管理范文

    [论文摘要] 本文界定基于理财柔性财务战略风险管理内涵,构建基于理财柔性的财务战略风险管理动态一体化模式,进一步分析其实施机制:财务战略预算管理和期权管理。 

    一、引言 

    随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂,财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此,从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。 

    对于相关概念,许多学者进行了研究。邓明然教授认为:“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究,认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为:“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制,通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性,以提高动态竞争能力,并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。” 

    二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定 

    综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征,笔者认为,基于理财柔性的财务战略风险管理是指:在对财务环境不确定性系统分析的前提下,以理财柔性为导向,以财务战略预算柔性和期权柔性为路径,通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性,减少财务战略预期和实际的差异,提高企业动态竞争力,最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。 

    这一概念体现以下特征: 

    1.理财柔性指导性 

    本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指,强调通过提高财务系统的柔性能力,包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力,进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性,主动利用变化、制造变化和创造变化,处理动态环境和不确定性。另一方面,强调权变意识、学习创新意识,激发财务系统人员乃至全员的主动性,使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。 

    2.状态依存性 

    基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性,尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合,动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时,财务战略按既定战略行事,体现财务战略对行为的指导性;当环境出现较大变动时并影响全局时,必须利用机会,甚至创造机会,对财务战略做出调整,提高财务战略风险管理的效能。 

    3.整体性 

    首先,作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成;第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定,必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理;最后,管理是一个系统的过程,包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈,并且管理过程必须具有前瞻性,以保证管理的有效实施。 

    4.在目标上体现持续价值增值性 

    基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观,着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是,当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险,保持资金的长期有效均衡流动,最终实现企业价值最大化。 

    三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式 

    基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是:①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析,综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调,主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径,对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致,则保持原财务战略和财务战略风险管理方案;若不一致,则要及时动态循环对环境环境分析,耦合理财柔性与财务战略环境,再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制,调整财务战略预期与实际的差异,最终实现企业持续价值最大化。

    四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制 

    1.财务战略预算管理机制 

    财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想,通过财务战略预算的柔性功能,有效协调财务资源、能力、活动,主动应对企业理财环境不确定性,动态调整财务战略预期与实际结果的不一致,控制财务战略风险,最终实现企业财务战略预期目标。内容如下:①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性,是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识,设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求,采用弹性预算、零基预算、滚动预算等,使预算具有伸缩性,增加预算的适应性,从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面,既要设定刚性的财务风险管理指标,还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标,使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化,具有一定的伸缩性和变化幅度,对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力,具有抵御财务战略风险的功能;更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性,不断关注未来环境变化适时调整,动态测算财务战略预算执行与预期偏差,就有可能超出企业的承受范围时,财务战略预算可进行适时动态调整,以变应变,将财务战略风险调整至可接受水平。 

    2.期权管理机制 

    所谓期权,是一种允许持有者在未来某天或某天前,按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下,期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬,并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益,主动利用不确定性创造价值,体现了较强的财务柔性。

    运用期权管理财务战略风险主要体现在:①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险, 将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择,可以看成一个期权,则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权,其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确,无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调险度之外,则看成是一个终止看跌期权,终止财务战略;如果企业理财系统未来不确定性前景明确,财务战略风险在企业可接受范围之内,企业识别潜在的财务战略管理决策,形成真实的复合期权,企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案;如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间,企业财务系统在识别出影子期权后,迅速经济地重新配置财务资源和能力,形成新的期权,即新的财务战略风险管理决策,使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制 ,使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起,激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。 

    参考文献: 

第5篇：战略性财务管理范文

关键词：中小型民营企业；财务管理；问题；对策

中小型民营企业作为社会经济活动的主体之一，伴随着国家对个体私营经济方针政策的调整，中小型民营企业如雨后春笋般发展起来，在这个经济飞速发展的社会里，中小型民营企业已然成为我国经济发展过程中不可忽略的一股力量，在我国国民经济中所占比重也越来越大，所作出的贡献也越来越大。在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须结合自身的发展以及市场因素，做好战略规划。而财务管理作为中小型民营企业稳步发展的关键环节，如果中小型民营企业不能做好财务管理工作，势必就会自身的发展。故此，中小型民营企业必须重视财务管理工作，加强财务管理，保证企业资金安全、稳定，为企业自身发展创造良好的条件，进而推动我国经济的更好发展。

一、中小型民营企业战略财务管理的重要性

民营企业是指所有的非公有制企业，它是在中国经济体制改革过程中产生的，在我国国民经济中有着重要的作用。据相关数据统计显示，在全国企业总数中，民营企业占到了90%，民营企业的年增长率一直保持在30%作用。而中小型民营企业作为民营企业中的重要组成部分，中小型民营企业的占据着很大的比重。对于中小型民营企业而言，它为我国现代社会提供了更多的就业机会，增加了国家税收。有资料显示，截止2013年底，中国私营企业注册资金超过了39亿元，户均注册资金达到了313.5万元，个体、私营企业户数和注册资金均达到了近年来的最高点。全国个体、私营经济从业人员实有2.19亿人，较上年同期增长9.7%。从这组数据可以看出，中小型民营企业在社会经济发展过程中做出了巨大的贡献。而战略财务管理作为中小型民营企业的一项重要工作，财务管理与中小型企业的资金有着直接的关联，财务管理工作的好坏直接影响到企业的资金安全，一旦企业资金出现问题，就会影响到中小型民营企业的发展，尤其是在这个竞争激烈的市场环境下，中小型民营企业本就处于竞争的劣势地位，一旦企业资金出现问题，很有可能就会被市场淘汰，造成中小民营企业规模萎缩、数量减少，对我国国民经济产生重大影响。财务管理是在一定的整体目标下，对企业的经济活动的进行管理，加强中小型民营企业财务管理可以更好地规范企业的经济行为，提高企业资金的利用率，降低财务风险，推动企业的又好又快发展，进而促进我国经济的发展。

二、中小型民营企业战略财务管理中存在的问题

1.融资困难

资金是制约中小型民营企业发展的一个重要因素，就目前来看，融资难是中小型民营企业财务管理中一个重要问题。从中小型民营企业自身来看，中小型民营企业的技术、财力等于那些大型企业相比存在着巨大的差距，也正是由于中小型民用企业自身的不足，使得商业银行在金融贷款过程中歧视中小型民营企业，认为给中小型民营企业贷款风险大，不愿意为中小型民营企业贷款，使得中小型民营企业融资困难。

2.财务管理模式落后

就当前中小型民营企业来看，中小型民营企业一家独大，企业的投资者就是经营者，中小型民营企业惯用的管理模式就是所有权与经营权的高度统一。而在这种模式下，企业注重的是如何去创造更多的利润和价值，却忽视了财务管理工作的重要性，缺乏对财务管理的认识。另外，在企业发展过程中，企业管理的主观性较大，由于是一家独大的现象，在财务管理工作中比较随意，责任分不清。

3.风险问题

在中小型民营企业发展过程中，财务管理就是对企业的经济行为进行管理，确保企业资金得到合理利用，保证企业经济活动能够获利。对于中小型民营企业财务管理工作而言，风险是不可避免的。在中小型民营企业发展过程中，中小型民营企业由于自身技术的限制，在市场竞争中处于一定的劣势，再加上中小型民营企业对市场信息的把握不准确、不及时，会给企业的经济活动带来风险，影响到企业资金安全。

4.人才问题

就目前来看，中小型民营企业人才存在着严重不足。一方面，中小型民营企业采用的是所有权与经营权高度统一的管理模式，企业重要的岗位大多是经营者的家属、亲戚，经营者不放心将管理职位交付给外人，在这种观念下，员工长时间没有晋升的可能，就会跳槽；另一方面，由于中小型民营企业规模较小，给不起高额的薪酬待遇，而那些有能力的人才往往不会选择中小型民营企业就职，继而造成中小型民营企业人才空缺，制约了中小型民营企业的发展。

5.制度的缺失

对于中小型民营企业而言，财务管理工作十分重要，而财务管理工作的开展需要相应制度来提供保障。然而就目前来看，中小型民营企业制度还不够健全，中小型民营企业管理制度主要是针对人员内管理，对财务管理相关的制度还不够健全，进而影响到财务管理工作的开展。

6.信息化水平低

就目前来看，中小型民营企业信息化管理水平还比较低，企业各部门之间各自为政，缺乏联系，信息流通不畅。而企业在经营活动中会产生大量的信息，由于企业信息水平低，需要财务管理人员亲自去统计信息，而信息的统计依然停留在纸质时代，很容易造成信息的失真，影响到财务管理效率和质量。

三、中小型民营企业战略财务管理问题的应对策略

1.扩大融资渠道

就目前来看，企业融资渠道主要来自商业银行的贷款，而商业银行在为中小型民营企业贷款服务中，需要根据企业的信誉、资金实力等进行综合评价，有的企业信誉低、资金实力不足，就会影响到商业银行贷款行为。为了更好地解决中小型民营企业资金困难问题，促进企业的更好发展，就必须积极的扩大中小型民营企业的融资渠道。国家要加大财政支出，为有发展潜力的中小型民营企业提供资金保障，作为中小型民营企业的发展基金。同时，要为中小型民营企业提供担保，鼓励商业银行加大对中小企业的信贷投放力度，降低抵押收费标准，设立专业的中小型民营企业贷款机构，并安排专员负责，提高贷款效率。再者，要大力发展中小企业创业投资资金，为中小型民营企业的发展提供资金保障。另外，要整顿保单市场，规范民间借贷，为中小型民营企业的融资提供保障。

2.管理模式的创新

当前社会发展形势下，国家对中小型民营企业越来越重视，也颁布了许多优惠政策来鼓励中小型民营企业的发展。在这样的环境下，中小型民营企业就应当积极的转变观念，创新企业管理模式，要高度重视财务管理工作，要加大创新，提高财务管理的认识，在财务管理工作中要坚持以人为本的理念，使全体职工自觉地参与到企业成本控制活动中来，进而为企业的发展创造条件。

3.加强风险管理

在中小型民营企业战略财务管理工作中，风险管理是一项重要的工作，一旦企业发展过程中出现风险，就会给企业造成巨大的损失，严重还会使得企业面临破产、倒闭的威胁。为此，企业必须高度重视风险管理工作。在财务管理工作中，要对投资项目进行综合分析，将项目中存在的一切可能存在的风险进行评估，并制定紧急预备方案，减少风险的发生。同时，做好市场分析，全面把握市场动态，立足市场，掌握市场信息，进而更好地开展财务活动，降低风险的发生。另外，企业还必须强化企业员工的风险意识，尤其是管理人员的风险意识，进而提高财务管理水平和质量。

4.加大人才的培养

在这个竞争激烈的市场环境下，人才所起的作用越来越激烈，而中小型民营企业要想更好地发展下去，就必须重视人才的培养。首先，必须重视专业管理人员的培养，对外引进专业的管理人才，为企业财务管理工作提供保障；其次，要加强现有人员的将教育，提高管理人员的专业知识和管理水平。另外，政府及相关部门应当大力鼓励优秀的人才进入到中小型民营企业中去，为中小型民营企业的发展提供专业的技术人才，进而推动中小型民营企业的更好发展。

5.完善财务管理体制

制度是一切工作执行的标准和依据，有效、完善的制度是工作取得高质量的保障。故此，中小型民营企业必须高度重视。首先，企业必须将财务管理纳入到日常管理工作中来，建立相应的财务管理制度，以制度来约束行为、规范行为；其次，要建立有效的监督机制，加强财务管理的监督，避免行为的发生。会计要在企业进行把关的过程中充分发挥财务的监督作用，依法办事，确保企业在经营的过程中资金正常流通。另外，还必须全面落实责任制，将财务管理的责任落实到具体人的身上，进而更好地开展财务管理工作，提高财务管理质量和效率。

6.重视信息技术的应用

随着社会的进步与发展，信息技术的应用也越来越广泛，为我国现代社会的发展提供了诸多便利。信息技术的出现使得信息处理效率越来越高、越来越便捷。故此，在财务管理工作中，中小型民营企业要认识到信息技术的优越性，利用信息化技术，建立统一的信息化管理系统，一方面通过信息化管理系统，将企业各部门统一起来，确保财务信息的贡献；另一方面，通过信息化管理系统，可以有效地提高财务管理效率和水平，为中小型民营企业的发展提供技术保障。

四、结语

中小型民营企业在我国国民经济中有着不可替代的作用，一方面可以增加就业，缓解就业压力；另一方面还可以增加税收，推动社会的更好发展，故此，发展中小型民营企业有着重大战略意义。财务管理作为中小型企业发展过程中一项重要的工作，为了促进中小型企业的发展，就必须重视财务管理工作，完善相关管理制度，转变观念，重视专业性人才的培养，建立财务管理信息化系统，进而确保企业财务安全，为企业的发展提供保障。

参考文献：

[1]陕西非公有制经济会计研究会课题组,李文.陕西中小型企业财务管理存在问题及对策研究[J].西部财会,2012,01:31-35.

[2]法.浅谈我国中小民营企业财务管理存在的问题及对策[J].东方企业文化,2012,11:81+63.

[3]刘春荣.浅谈中小型民营企业财务管理存在的部分问题及对策[J].民营科技,2012,08:108-109.

[4]张芬芬.中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策[J].北京城市学院学报,2016,01:14-17+23.

[5]郑冬兰.浅析中小型民营企业财务管理中存在的问题及解决对策[J].财经界(学术版),2015,23:249.

[6]曹飞颖,张力.中小型民营企业人力资源管理问题与对策研究[J].浙江树人大学学报(人文社会科学版),2009,04:50-53.

[7]张晓红.我国当前中小型民营企业财务管理存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计,2011,03:82-83.

[8]余少杰.我国中小型民营企业人力资源管理存在的问题及对策[J].产业与科技论坛,2008,12:204-205.

[9]江一凡,徐永扬.浅谈我国中小型民营企业财务管理存在的问题及对策[J].农村经济与科技,2016,03:57.

第6篇：战略性财务管理范文

关键词：综合能力评价；财务战略管理；模型。

基金项目：本文为海口经济学院2010年青年基金项目“房地产财务战略管理选择模型研究”的阶段性成果，项目批准号为：hjk10-13

中国

财务战略是指企业为了谋求长远的发展和加强财务竞争优势，根据企业战略发展目标，在充分考虑和分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响基础上，为实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。企业财务战略的选择，决定了企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为效率。

为合理分析影响企业财务战略选择的因素，并为企业选择财务战略提供合理的决策依据，结合海南旅游房地产财

务战略的现状，初步建立海南旅游房地产财务战略模型。

一、财务战略管理的流程及模式介绍

(一) 财务战略管理流程

财务战略管理是指企业决策者制定、实施用以指导企业未来财务管理发展的财务战略，以及在实施过程中对财务战略进行控制与评价的动态管理过程。从以上定义可以看出，财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立；财务战略管理的重心是企业内外部环境的分析；财务战略管理的环节包括财务战略方案的形成、实施和评价。 财务战略管理流程图如下：

（二）三种基本的海南旅游房地产财务战略模式

海南经济发展较缓，其房地产业的发展始于1988年海南建省办经济特区，当时地方政府出让土地的现象比较多，低廉的土地出让价格吸引了雅居乐、富力、中粮、鲁能等知名开发企业纷纷进驻，促进当地开发企业的良性竞争，推动海南房地产发展走上了快车道。建省20年来，海南房地产业从无到有，经历了开创期、发展期、高峰期、调整低迷期、处置期、稳定健康发展期等阶段，逐步发展成为海南省经济重要支柱产业。从2005年起，海南省把房地产业作为支柱产业来培育，楼市逐渐升温，呈现稳步发展态势。与目前全国一线城市房地产价格的调整相比，海南房地产业有其特殊性。如从岛外投资者的购买动机来看，多为度假型和养老型自住；从投资的目的来看，岛外投资者多为投资而非投机；从投资周期来看，投资多为长线而非短线。

根据以上海南经济发展的特点，结合其旅游房地产财务战略的现状，从可持续发展的角度，海南旅游房地产财务战略可以分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型战略等三类 。

1.快速扩张型财务战略: 是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，其主要表现特征为“高负债、低收益、少分配”。对房地产企业而言，快速扩张型财务战略的表现主要是利用银行贷款、配股增发等方式满足规模扩张的资金需求，基本不分配股利，积极寻找新的土地储备机会，增加在建开发项目规模，开展营销策划，加快项目销售和资金周转，扩大市场占有率，同时增加企业管理人员和专业技术人员储备，适应企业规模扩张需求。

2.稳健发展型财务战略：是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略，其主要表现特征是“低负债、高收益、中分配”。对房地产企业而言，稳健发展型财务战略的表现主要是谨慎利用债务融资，加大低成本融资力度，适度扩充土地储备，在权衡内部资源、管理能力以及外部客观环境的基础上确定在建开发项目规模，加快项目销售和资金周转，同时在满足企业规模平稳扩张的基础上保持适当人员储备。

3.防御收缩型财务战略：是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略，其表现特征是“高负债、低收益、少分配”。对房地产企业而言，防御收缩型财务战略一般表现为企业应尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入，充分利用企业现有资源进行融资，扩充融资途径，满足企业维持生存和发展的资金需求；建立严格的投资标准，谨慎扩充土地储备；减少开工面积，盘活存量资产，降低售价，增加购房折扣，出售盈利前景和现金流不佳的开发项目储备；通过采取精简机构、减少雇员、节约成本支出、压缩营运费用等措施，以增强市场竞争力，保持市场份额和市场占有率。

转贴于中国

二、影响海南旅游房地产财务战略模式选择的因素分析

公司财务战略的选择需着眼于公司未来长期稳定的发展,需充分考虑经济周期波动情况、行业政策导向、行业景气程度以及企业自身财务状况和融资等各项综合能力。

(一)旅游房地产财务战略的选择必须与经济周期相适应

经济的周期性波动是现代经济总体发展过程中不可避免的现象，不同的经济周期对行业和企业的外部发展环境影响重大。在经济复苏阶段总需求迅速膨胀，在经济繁荣阶段总需求平稳增长，在衰退阶段需求急剧下降，经济面临紧缩调整。中国

经济周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。

一般而言，在经济复苏阶段应采取扩张型财务战略，增加投资和劳动力，加大产品投放力度，抓住市场恢复和发展的机遇。在经济繁荣阶段应采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合，在繁荣初期继续增加产品和劳动力，扩大投资；在繁荣后期则采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段则应采取防御收缩型财务战略，停止扩张，迅速降低库存，回笼资金，压缩费用，减少临时性雇员。总之，企业要跟踪时局变化，对经济的发展阶段作出恰当反应。

（二）旅游房地产财务战略的选择必须与行业政策环境相适应

房地产行业的生存和发展与行业政策环境息息相关。首先，现阶段国家对房地产调控频率高。房地产行业作为国民经济中的支柱行业，对保证经济平稳运行意义重大，在国家宏观调控时，往往作为调整对象予以考虑，有时是宽松调控，有时是紧缩调控，调整频率较高；另一方面，调控对房地产行业影响大。房地产是一个政策密集型和资金密集型行业，国家对房地产行业的政策导向，以及相关的行业融资政策、行业税务政策的轻微调整往往对房地产的现金流和财务状况有很大的影响。

因此，我们在制定财务战略时，必须充分考虑国家政策导向，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响；必须密切关注和分析下阶段的政策走向，以便及时调整财务战略。

（三）旅游房地产财务战略的选择必须与旅游房地产行业景气程度相适应

房地产受宏观经济冷暖和行业政策调控，以及城市化进程等各方面因素的影响，行业经常形成偏热或偏冷的局面，房地产行业调整的周期性和波动性较为明显。行业景气的时候，销售价格持续上涨，销售面积迅速消化，企业拿地热情高企，房地产投资规模及开工面积迅速扩大；但当行业陷入不景气的时候，销售量和销售单价回落，市场观望气氛不断扩大，房地产投资及开工面积增长陷入停滞，整个行业现金流绷紧。

行业的景气程度与企业未来的发展息息相关，因此我们要尽可能提前预判整个行业下阶段的走势和把握行业的景气程度，灵活选择相应的财务战略。在行业景气的时候，有条件采取快速扩张的财务战略；在行业不景气的时候，财务战略要相应调整，做到提前应对，采取稳健发展或防御收缩战略，来提前应对行业不景气带来的冲击和负面影响。

（四）影响旅游房地产财务战略选择的其他因素

影响财务战略选择的因素还包括行业和企业的发展阶段等因素。行业和企业的发展阶段包括一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。在行业及企业发展的不同阶段，需要选择不同的财务战略。由于考虑到房地产行业的发展时间不长、行业集中度较低，以及作为经济支柱行业，行业整体及房地产公司未来的发展空间较为广阔，整体还处于上升阶段，在以下财务战略模型中将不再细分考虑上述因素。

注释：

注1：由于房地产行业经营性现金流整体呈现负数的原因，部分指标计算公式中用现金净增加代替经营性现金净流量，以更好的分析说明。

注2：影响财务战略选择的企业综合能力评价体系的指标及权重说明：

①在影响财务战略选择的企业综合能力评价体系中，我们初步设计了20项指标，包括15个量化指标以及5个定性指标；

②在量化指标中，主要选择了能反映公司偿债能力、变现能力及发展能力的一系列现金指标。对利润指标选择较少，主要是考虑由于房地产分期开发及利润滞后结转等原因，利润指标现阶段对财务战略选择的影响较小，暂不予考虑。

③ 对各自标权重的说明：按照一般企业的绩效评价标准原则，采取量化指标70％权重，定性指标30％的权重。量化指标按照6个大类指标的重要程度采取负债比率：偿债能力：发展能力：变现能力：财务弹性：现金结构＝1∶1∶1∶0.5∶0.5∶0.5的原则划分；定性指标直接取平均数作为权重。

中国-

参考文献：

[1]曹艳宏、梁迎昕著;房地产公司财务战略环境分析，《现代审计与会计》2006第12期

[2]耿云江;企业集团财务控制体系研究 基于财务战略视角. 东北财经大学出版社, 2008.

[3]焦晖;房地产经济周期与企业财务战略决策，《决策与信息》(财经观察) 2008第5期

第7篇：战略性财务管理范文

基于竞争力下的财务战略管理的特点以及存在的问题

（1）观念上的差别传统的财务管理对于企业中的财务大都集中在出现什么问题解决什么问题，对于财务状况的预期性研究很少，企业的财务管理在很大程度上是被动的，没有主动的意识与观念。这种观念上的落后就导致了财务管理行动上的不积极，在企业的诸多财务问题上都是就事论事，没有进行深入的分析与探讨。战略性的财务管理对于企业发展与财务状况有更多的预期与计划，这是区别于传统的财务管理最大的特点。战略财务管理观念更加注重企业未来的发展方向，注重财务活动的未来进展动向，从而更加积极的进行相关研究与探索，为财务管理提供较为前沿的指导理念，为财务管理的远见性提供保障。（2）任务的更加艰巨传统的财务管理要求财务管理部门做好本职工作，财务管理本身的任务较为单一化，简单化。战略财务管理要求财务部门不仅仅作好本身的工作，还应深入的调查研究，为企业的财务发展提供战略性的建议，并且要求充分作好财务的未来发展预测，使企业的发展具有战略性的目标。这就大大增加了财务管理的任务，使财务管理更加多元化，任务复杂化。另外，战略财务管理的职能范围也更加的广泛，除了要执行传统财务管理的投资、分配、监督的职能外，还应建立完善的分析、评估、预测等相关的职能，使财务管理更好的履行任务，更好的为企业的发展服务。

基于竞争力的财务管理

（1）强化监督机制我们知道，无规矩不成方圆，所以，基于竞争力上的财务管理同样也离不开监督机制来做强有力的保证，所以，我们在工作中一定要完善我们的财务监督管理机制，保证财务管理工作的有章有序的开展，这样才能保证基于竞争力财务管理的顺利完成。（2）明确集资战略集资战略的制定要充分明确企业的集资指导思想，在思想的指导下制定切实可行的集资计划，确定集资的渠道与途径。由于战略财务管理实现了企业对未来财务的战略性预见，这就加大了集资的目的性，使集资的指向更加明确。由于其指导思想除了要考虑到传统的方面外还应更加注重企业竞争资源的完善，这就使得集资效果更加明显，使集资更加富有时效性。战略财务管理有利于实现集资国内与国外两个市场的集中整合，这就大大拓宽了集资的渠道，保证了集资的来源，这就为企业的未来发展奠定了坚实的物质基础。(3)优化收益分配战略企业的经济收益如何进行分配关系到企业未来的发展动向，是企业前进的重要指导，利益分配的结构充分体现了企业的工作重心。基于核心竞争力的战略财务管理在投资战略与集资战略的基础上会最大限度的满足核心竞争力的资金需求，因为这关系到企业未来发展的动力，确保核心竞争力的资金利益安全为企业的可持续发展打下了坚实的基础，这是对企业未来发展的投资，在整体上可以起到引领企业发展的作用。除此之外，积极进行技术改革与创新，保证研发资金的利益分配也是基于战略财务管理的利益分配重点。当代的企业竞争是依附在高科技基础之上的，几乎所有的企业都与现代科技有着密切的关系，因此，现代科技的开发与创新是决定企业是否能跟得上时展要求的重要举措，加大科技创新的支持是企业发展的必然选择，只有充分利用科技的力量来带领企业发展才能真正提高企业的核心竞争力。(4)强化投资战略企业的投资战略是企业发展重心的重要体现，企业的投资方向与目标对于其他未来的发展具有战略性的意义。传统财务管理的投资主要集中在固定资产投资、运营资本管理为重点，这些投资大都是粗放式发展的需求，即扩大生产规模，增加能源消耗，这样来刺激企业经济效益的增长。随着社会的发展，这种发展的投资模式是被社会所淘汰的，是不能适应现代的市场竞争的。给予核心竞争力的战略财务管理将投资的重点很大一部分放在了提高企业核心竞争力的方面保证核心竞争力的资金需求，这样对于企业在激烈的市场中占有一席之地具有重要意义。此外，人力资源、风险投资也是战略财务管理投资的重点，加大这些无形资产的投资可以保证企业的健康发展，这些软环境的建设对于企业整体竞争力的提高具有重大意义。

第8篇：战略性财务管理范文

关键词：现金流 民办学校 战略

1、引言

下文我们所提到的现金，是指那些民办学校持有的现金、银行账户存款与短期的有价金融证券。现金流则囊括了所有现金的流入以及流出，流入与流出之差就是民办高校财务上的现金净流量。良好持久而且稳定增加的现金流作为众多民办学校存在与发展的必要条件，受到学校具体财务操作的直接影响。

2、对现金流进行战略管理的意义

在竞争几乎达到白热化的民办教育市场中，很多民办学校都意识到，对现金流的管理应该顺应学校的具体发展战略以及营销政策。财务风险的管理经验也表明：民办学校对影响现金流量变动各因子的清晰识别、准确量化以及有效控制十分重要。或者应该这样说，民办学校对于自身现金流的管理在很大程度上影响着学校的真实存在价值。

对现金流进行的战略管理当然是将现金流作为关键的管理对象，在仔细研究民办学校的财务管理现状之后，借助战略管理的思维和方式，按照民办学校具体真实的现金流流量情况、现金流核算时间、现金流结构和寻在的风险，构建对其进行动态管理的体系，目的为了保证现金流能够在长时间内保持动态的平衡，为学校的发展分战略甚至总体发展战略提供坚实的财务基础，从而达到对其进行战略管理的目的。按照现金流的战略管理的具体涵义，我们总结出其具有下列特征：

（1）其重点分析和研究那些会对民办学校的现金流有长效深远影响的因子。

（2）其根本目标是为民办学校发展的长远以及战略目标提供坚实的财务基础。

（3）其可以被看做是一个整体的、动态的战略管理过程。

（4）其一定要关注和民办学校的成长周期之间的协调关系。

3、战略性现金流预算的应用

想要实现企业的发展战略可以借助很多方法，作者觉得，对现金流进行的战略管理完全可以借助战略性现金流预算的方法来完成。战略性现金流预算是以民办学校的具体发展战略目标为导向，紧密联系民办学校面对的发展风险与成长周期，将现金流作为主体，针对企业的发展战略实现全方位立体的预估与计划，同时借助监督的方式来控制预算的具体执行过程，把民办学校现金流的具体流量、起止时间、组成结构和存在的风险作为整体，与预算之间做科学的对比与分析，进而发现学校发展中可能存在的问题，并及时的对其进行调整，从而让学校的管理者能够更加高效有序的对学校进行管理。伴随民办学校的经营活动持续的进行，其对现金流的具体流量、起止时间、组成结构和存在的风险的影响也会日益明确，所以，出于可以更有效的对现金流进行管理的考虑，民办高校应该对战略现金流的预算进行动态的管理。

3.1、清楚战略性现金流预算管理的具体内容

按照对现金流进行战略管理的意义，我们知道现金流的战略管理实际上重视的是对那些在民办学校发展战略目标之下的现金流进行管理，所以现金流具体战略管理规划的编制、实行和控制都是以现金流的持续流转为中心，比如短期投资与自筹资金分项中的现金流。而通常提到的现金预算则是日常管理的范畴，不在战略性现金流预算管理的范围之内。我们对现金流的战略管理进行特征研究之后，不难发现战略性的现金流预算管理必须与民办学校具体所处的成长周期相符合。除对现金进行日常管理之外，把战略性现金流预算管理工作的重心摆在自筹资金以及短期投资方面的现金流具体流向、流动速度、资金结构以及路径之上，重点关注民办学校在实际所处境况中达到现金流的长期动态平衡。

3.2、构建高效的预算管理机构

在进行学校全面预算的时候，战略性现金流预算管理关系到民办学校未来长期的发展，所以，应该在高级管理层构建能够对战略性现金流预算进行管理、控制、监督的机构。预算的具体管理机构应该由民办学校的最高级别负责人牵头，明确各级别组织的具体分工，科学安排各部门所承担的责任以及拥有的权利。

3.3、注意各预算管理工作的衔接

战略现金流预算将实际的价值作为立足点，对民办学校未来长期的发展进行规划，但同时借助对短期内的现金预算来对其进行实现。企业的发展模式是民办学校进行经营以及未来规划的指导方向，它具体体现在长期的预算之中，短期的预算只是针对具体行动的行为，是结合日常的财务活动与企业长期战略规划的纽带。现在大部分民办学校都或多或少有些短期预算和长期预算衔接不良的现象，在实际的财务预算中显示出来的就是现金预算和资本预算之间存在严重的脱节。

4、结束语

现金流管理是当前众多民办学校进行财务管理工作的关键环节，应该以企业战略管理为立足点，按照民办学校的未来发展规划，对其现金流的具体流量、实际流向、流动速度、现金结构以及风险进行持续动态的管理，并借助战略性现金流预算来实现现金流的动态平衡。

参考文献：

[1]赵彦志，万丛颖.基于利益相关者的民办高校财务管理制度分析[J].财经问题研究.2010（01）

第9篇：战略性财务管理范文

关键词:企业；财务管理目标；持续发展能力

一、关于“企业持续发展能力最大化”

笔者认为，上述几类财务管理目标命题的差异主要体现于各命题对收益取得的时间性、风险性及指标可比性的度量上的合理与否，其理论体系区别仅仅在于定量上，属性上没有根本的变化，因为这些理论体系都是基于传统财务管理方式、传统企业架构提出的财务管理目标。管理理论的产生最根本的出发点就是提供生产作业的效率，随后，管理理论便一直以此为核心，效率最大化在企业经济活动中最为直接的体现就是利润最大化。然而，但市场经济与科学技术的发展与日俱进，各类新生经济的出现及新技术的出现极有可能在极短时间内改变当前的经济管理方式，传统企业理论下，财务管理目标与企业根本目标之间的矛盾会越来越突出，且这一矛盾的调和难度会越来越大，实业界对这种传统的财务管理目标已经产生怀疑，多数企业根本无法利用这种财务目标管理体系来实现长远发展。同时，传统企业财务管理目标往往会缩短企业的生命周期，通过最短时间内，将企业资源效能最大化发挥，会透支企业的“生命力，这种短期行为是行不通的，企业资源活力耗尽后会影响企业后续发展。因此，企业的财务目标应当是为企业整体战略目标服务的，企业财务目标理论也应当随着企业管理理论的发展不断进步、调整，在经过不断的实践后，本文提出“持续发展能力最大化”的财务管理目标，成为财务目标理论发展历程上的新宠儿。同时，这也将直接推动财务评价指标的新一轮创新。创新力与控制力是企业管理理论体系中辩证互补的关系。创新力抛弃控制力的局限性，以创造为手段，实现更优的，更均衡的财务管理，而控制力则直接保障了创造力的成功，两者在企业发展过程中都是可持续的动力源泉。创新，只有创新，企业才能生存与发展，控制，只有控制，企业才能持久创想，才能获取持续成长能力。

二、“持续发展能力最大化”是企业财务管理目标理性选择的理由

市场经济以市场资源配置为基础的竞争性经济，企业财务管理目标的确定当着重考虑以下关系。第一，财务管理目标当与企业战略管理目标保持相当的一致性。将财务管理目标与企业战略管理目标融合起来，将使企业管理力量形成焦点，从而针对性地解决企业发展过程中的财务问题及管理问题，促使企业战略管理目标的实现。现代企业管理的最高目标是实现可持续发展，因此，我们应当持续推动企业发展，持续发展能力最大化也理应成为确立现代企业财务管理目标的首要问题。第二，财务管理目标必须是长远目标与短期目标，战略性目标与战术性目标有机结合的整体。战略性目标关注企业的长远利益，强调企业在长期经营管理的过程中获取足够的、高质量的财富资源，而战术性目标关注企业的近期利益，关注既定利益的增长，为获取长远利益，同时兼顾短期利益的获得，现代企业财务管理目标必须经过调整，战略性目标必须战术性让步。第三，企业财务管理目标必须集合所有者利益与相关者利益。市场经济条件下，企业价值的决定因素不仅包括持股股东利益状况，还包括股东利益关系外的利益相关者利益，包括债权人、职工、供应商、消费者及政府等。各利益关系主体应当是合作伙伴关系，强调合作与共同进步。

三、实现企业财务管理目标的对策

(一)按需求选择财务管理体系

小规模企业在管理过程中无需过度关注财务管理体系问题，过度关注可能导致成本激增。对企业集团来说，选择财务管理体系就有极大必要性。一般来说，核心层企业应当采用集中财务体系，紧密层企业应采用相对分散体系，即集团总部做财务决策，紧密层安排具体实施方案及细则，制定执行决策，半紧密层按受控制的分散财务体制，即总部利用内部控制手段对下层决策进行规范指导；松散层及协作层的企业则无需耗费过多管理成本，以完全分散财务体系为宜。

(二)强化信息技术的应用

财务决策需要大量财务信息的处理，如历史数据、市场动态、前瞻性分析等，现代信息技术的应用能够极大程度的提升信息处理效率，构建数学模型后，决策科学性能够进一步提升。

(三)有效利用企业各种资源

财务管理不仅是资金管理，不能单抓成本与质量，应当统筹全局，支撑人力资源、企业品牌等方面管理。一方面，企业应当注意人才报酬机制的建设，为企业运转留足高质量人才，另一方面，在注重基本财务资源管理的基础上，强化品牌管理，以优秀人才为带动，提高无形资产利用效率，实现健康发展。

(四)构造高效的财务监控

以人才为基础，按照企业业务流程制定内控制度，对财务全过程进行监管，如成本计划及控制、产品价格、工资及利润分配、资本性投资事项、抵押等，保障企业资产保值增值能力。

(五)关注内外部环境，调节发展目标

首先，要关注法律环境，在筹资、投资、利润分配时，充分了解相关法律，如企业组织法规、财务跨级法规、税务法规等，财务会计人员应当按照法律要求实现财务管理目标。第二，要关注经济环境。企业本身就是市场的内部化，要按照经济环境，预见政府经济政策导向，研究政策优势，实现趋利除弊。第三，关注商业竞争、通货膨胀、利率波动等强烈因素。这类外部因素是影响企业销售、库存、采购、投资的重大因素，管理过程中，企业应当按照外部因素状况及时调整经营策略，以提高企业应变能力及抗风险能力。

作者:陈文芳 单位:重庆中航航空货站有限公司

参考文献: