工程项目管理的建议精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理的建议范文

建筑工程项目管理是一个复杂的过程，实际上是建筑企业生产经营活动的基础，也是确保建筑工程质量、安全生产和文明施工的关键。施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证工程进度、安全生产，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。干一个项目，说白了就是为企业创造利润，为实现企业利润最大化，科学、合理的项目管理尤为重要 。下面对项目管理说说我自己的几点看法。

一、做好施工现场项目管理，要做好起点建设

1、根据施工图纸，合理规划现场临建、临时大门、料场及加工场地等平面图，并与监理、业主协商，确定是否妨碍正常施工，防止因二次搬家，而增加成本、耽误工期。

2、管理人员尽快熟悉图纸，组织图纸会审。工程开工前要根据工程实际情况，编制详细的施工组织设计，并将总公司技术部门审批的施工组织设计加盖公章报送监理单位审核。对于重大或关键部位的施工，要提前做出具体的施工方案、施工技术保证措施。

3、明确各岗位管理人员岗位责任制，例如：施工现场考勤制度，施工现场例会制度，施工现场档案管理制度，施工现场仓库管理制度，施工现场文明施工管理制度，施工现场安全生产管理制度，施工现场临时用电管理制度，施工现场保卫管理制度，质量管理制度、安全生产制度、机械操作制度、材料采购验收制度，消防制度等。使现场管理的每个方面都能做到有据可依、有章可循。二、加强施工过程的管理，实施动态控制

1、技术管理

作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种多，分包单位多，交叉施工多。这就要求我们现场管理人员务必做好充分技术准备。首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）及气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上做好技术准备，特别是有高新技术要求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及技术工人，新技术新工艺培训，施工规范学习，技术交底等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，熟悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，并做好各方面突况的应急处理方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

比如污水处理厂，构筑物里有很多预留洞口，预埋套管，预埋铁件，这些都是砼浇筑前预埋的，如果技术人员不熟悉图纸漏掉一处，砼强度上来后处理起来非常困难。

2、安全管理

安全是每个施工项目管理的重中之重，施工现场的安全，更是现场项目部的第一个管理目标。项目部要切实做到安全第一，预防为主。

（1）教育培训制度

严格执行职工进场三级安全教育制度组织职工进行培训考核后上岗，按时开周一安全例会，强化班组班前讲话和安全技术交底制度。（2）齐抓共管，全面落实安全生产责任制

项目部在开工时，就要根据施工企业的《质量、环境、职业健康安全》 管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制， 健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面，不能说安全只是项目安全员的事，只要是项目管理人员，每个人都有责任为安全出一份力。并且在施工现场要张挂各种安全警示牌、 安全操作规程和安全标语． 要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。

（3）防患未然，制订专项安全生产保证措施

每个项目都有其不同的特点。项目部应该根据工程的特点，编制详细的安全管理和职业健康方案，结合所在项目的实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。（4） 加强检查，发现隐患及时处理

坚决执行项目周检制度，项目全体成员都要参加。在整个项目施工过程中开展经常性的安全检查是项目安全管理工作的重要环节。它能够及时发现施工中的隐患，及时发现不文明的行为，及时纠正违章作业并及时对工人进行教育。

3、材料管理

建筑工程所用的材料及设备费用占工程造价的比例较高，因此在工程的项目管理中，材料管理的成效直接影响到工程造价，并对工程造价产生较大影响。作为施工单位，在施工前，对工程所需材料不仅要进行货源的调查研究，广泛收集供货信息，尽量寻找货和价的最佳结合点，而且还要根据施工组织设计及有关计算实际需要的材料、设备总量，编制好需求计划。在施工中做好旬、月计划，要充分考虑资金的合理运转和现场场地实际情况以及工程进度需要，合理安排施工所需机械的进退场，特别要注意材料的保管，以免出现如水泥在保管中因违规堆放出现受潮及底层结块、钢筋未垫好而出现锈蚀导致不能使用等现象，避免不必要的浪费。制定合理的材料采购、保管制度，建立材料价格信息中心和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，对主要材料要实行招标制度，最后将数据报分公司，最后选定质优价廉的材料，减少工程成本，提高企业利润。

4、质量控制

提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员的质量意识，特别是项目管理人员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质量不可缺少的内容。质量控制不能放松，关键部位控制好，不关键部位放松控制，这样往往会造成大错。加强每道工序完工后的报检制度，质检员要多与工长沟通，现场巡视，每道工序完工前都要提前找监理验收，防止因质量问题影响下道工序施工。

5、成本控制

成本是项目管理最重要的环节，一个项目的利润的多少取决于成本的控制。建立和完善项目成本核算体制，项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。

抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。一个项目进场后根据投标文件、当地材料价及人工费等及时作出计划成本，分析出亏本项目，及时报告分公司，想出扭亏为盈的办法。比如天津养虾场项目，车间外墙保温板投标价低于市场价很多，如照此施工对企业造成很大亏损，后经多方面考察市场，找到与图纸要求指标相类似的保温板，价钱比业主指定的便宜几倍，经与业主协商同意用此材料，本来是亏损项目，由此变成了盈利项目。

三、与人沟通

在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。

在内部沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要与技术人员进行施工顺序、工期、工程概况等沟通；再次与采购进行采购周期和资金状况的沟通；最后要与上述部门的沟通对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。

在外部中主要与业主、监理、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中首先要把握好第一次的沟通，要给对方留下一个好印象，在沟通钱要了解工程情况，不要以一问三不知，又不要夸大其辞，要以向对方学习的心态，以沟通感情为主，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前时平等的双方，享受合同赋予的同等权利，所以不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。

第2篇：工程项目管理的建议范文

关键词 建筑工程 工程监理 项目管理

一、建筑工程监理与项目管理之间的区别

建筑工程监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关建筑工程的法律、法规和建筑工程监理合同及其他建筑工程合同，对建筑工程实施的监督管理。工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受建设单位的委托，按照双方合约的规定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。

正因为二者之间的区别，工程项目管理是项目管理代表建设单位方，按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务，而监理企业或公司则是一种有偿的技术技能服务，它不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责。而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展，改革原有的建设管理模式，但由于在目前的经济环境下，项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理人去进行。国家的政策法规又规定建设单位必须要有监理，则工程项目管理的全过程只有将质量管理交给监理公司来进行。虽然近几年对建筑安全监管十分重视，各地均发文要求监理也要对安全负监管责任。这一系列的定位，职责的界定使工程监理和工程项目管理之间存在着一些问题和差距，按照市场运行规律，工程监理必然要向工程项目管理发展。

二、当前监理工作存在的主要问题

1.工程监理对建设单位行为无规范。建设单位行为规范与否，直接关系到建筑工程项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成。建设单位方往往是出资方，因而相当一部分建设单位对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目，有时建设单位还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是建筑工程项目现场的唯一管理人员，建设单位委托了监理，就应由工程师去实施对建筑工程项目的监理与管理，建设单位的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而建设单位真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对建筑工程项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际建筑工程项目中，由于对建设单位缺少规范，往往由此出现了许多问题。

2.工程监理缺少高智能人才。自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。

3.工程监理就是质量监理。监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理工程师也就是质量检验员。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。

由于工程监理基本上是属于施工队伍的四控、二管、一协调与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的调研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于建筑工程任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。

三、工程项目管理的意义

工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化，专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲，建设单位方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理，经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，建设单位的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的建设单位而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方建设单位提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展。

1.建立高素质的人才队伍。项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大工夫。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应有不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。

2.建立标准和工作规范。各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在建筑工程全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色和更为严谨的业务标准及工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。

3.努力开拓市场。目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成，即使已经从监理公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司负责承担，则是今后的发展方向。除上述应该建设好的内涵部分外，还应加大对建设单位的宣传力度，主动开拓市场，主动向建设单位方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性，这些宣传和市场开拓，对政府投资或者是私人投资的建设单位方均要实施。使它们逐渐明白项目管理对一个建筑项目的重要性和意义。

第3篇：工程项目管理的建议范文

【关键词】建设工程、合同管理、作用

所谓工程合同管理是指各级工商行政管理机关、建设行政主管部门和金融机构，以及业主、承包商、监理单位依据法律和行政法规、规章制度，采取法律的、行政的手段，对建设工程合同关系尽享组织、知道、协调及监督，保护工程合同当事人的合法权益，处理工程合同纠纷，防止和制裁违法行为，保证工程合同的贯彻实施等一系列活动。建设工程合同管理控制着整个工程项目管理工作，影响着建设工程的实施进度，只有对建设工程实施的各个环节和整个过程实施科学有效的合同管理，才能实现建设工程的最终目标。因此，在建设工程项目实施过程中，必须重视建设工程项目合同管理的地位与作用。

1.工程项目合同管理的地位

在整个建设工程项目管理的过程中，建设工程合同管理贯穿于项目管理的全过程，是建设工程项目管理的起点和核心，为工程项目管理提供了法律基础和法律依据，也为建设工程项目良好有序地进行实施提供了有力的保证。

由于建设工程合同确定了建设工程项目所涉及的建设范围、承包内容、施工成本、建设工期和施工质量等要求与目标，明确了建设单位和施工企业双方在施工中各自需要履行的责任和享有的权利，为工程项目实施过程中出现的各种纠纷和问题提供了法律依据，所以建设合同管理必然是建设工程项目管理的核心。

建设工程合同管理对工程项目的进度控制、质量管理、成本管理等管理职能要素进行控制、协调及紧密配合，同时也是建设行政主管部门对建设工程进行监督与管理的根据。建设工程合同管理贯穿于工程项目实施的始终，是工程项目管理的核心和灵魂。

2. 建设工程合同管理的作用

在建设工程项目谈判签订的阶段，建设工程合同管理的主要工作是审查建设工程项目的文件和合同文本，策划和协调工程项目合同，并且分析评估合同的风险性和利润率。监督建设单位和施工企业双方依照法律程序签订合同，建立有效的合同实施保证体系，以保证合同顺利实施，实现合同的最终目标。在合同签订后及时在相关的政府合同管理部门进行备案登记。

在建设工程合同履约的阶段，对建设工程合同的实施和执行情况进行实时检查与监督，对合同实施的信息和资料进行统计分析，以便能够及时发现工程项目中出现的问题并加以解决，以确保建设工程施工的质量，对合同各相对方提出的合同实施方面的意见和建议，进行审核、分析与协调，以维持各工程单位的良好的建设协作关系。

2.1 合同管理对建设项目管理的作用

施工项目管理是施工企业对一个建设工程的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理与合同管理有着密不可分的关系。施工企业项目经理部是依据施工合同而成立的。工程项目经过投标中标了，才有可能成立项目经理部。成立项目经理部是合同管理的继续，而工程项目管理是以合同管理作为起点的，施工合同确定工程项目的质量、工期、投资三个目标值，这三大目标正是项目经理部控制质量、进度、投资的三个方面依据，项目部控制目标是和施工合同的目标相一致的。工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围，合同管理配合项目实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和总保证作用从上述看，合同管理是工程项目管理的核心，所以合同管理对项目管理的作用就是指导和控制工程项目管理达到预期的目标[5]。

2.2 合同管理对建设索赔管理的作用

建设工程索赔是在合同的履行过程中，合同一方因对方不履行合同或没有全面地履行合同所设定的义务而遭受损失时，向对方提出的赔偿要求或补偿要求。在实际工作中，承包人可以索赔的内容有三方面，第一方面是业主违约，包括业主未按合同规定交付施工场地或施工场地不具备“三通一平”的条件，施工单位无法进行施工；业主没有接合同约定及时向承包商提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料或提供的数据不符合真实、准确的要求；业主没有按合同的规定提供应由业主提供的建设材料、机械设备；业主拖延合同规定的责任，如拖延图纸批准，拖延隐蔽工程的验收，拖延对承包商所提问题的答复，造成施工延误；业主未按合同规定的时间和数量支付工程款。第二方面是意外风险和不可预见因素造成的索赔主要包括因人力不可抗拒的灾害、特殊风险以及一个有经验的承包商通常不能合理预见的不利于施工条件或外界障碍等。如地下水、地质断层、地下障碍物引起的索赔。第三方面是合同变更。包括业主对工程项目有了新的要求，如提高建设标准或削减预算等等；施工中发现设计有错误，必须修改设计图纸；发生不可抗力，必须进行合同变更；产生新的施工技术，有必要改变原设计、原实施方案；政府部门对工程项目有新要求；施工现场的施工条件与原来的勘察有很大不同。上述事项如发生，遵循索赔程序，在索赔证据确凿的条件下，都可以根据合同向业主提出索赔并得到损失的补偿。因而，合同管理是建设索赔管理的依据，依据本身明确、清楚索赔才能成立，所以合同管理对索赔的作用就是找出确凿合理地证据，降低风险，维护施工企业合法权益。

2.3 合同管理对建设投标工作的作用

施工企业的投标工作其核心是编写投标文件。投标文件的主要内容有投标书、报价清单或概预算书、施工组织设计。这就确定了合同的三大目标。工期：包括工程的总工期，工程开始、工程结束的具体日期以及工程中的一些主要活动的持续时间。它在合同协议书中，在施工进度计划中规定。价格：包括工程总价格，各单项工程的价格。它们由中标通知书，合同协议书或报价单来定义。是承包人完成工程责任所应得的报酬。工程质量、规模和范围：如质量标准、技术规范。这由图纸、规范、合同条件、工程量表来完成。合同管理就是要保证这些目标的实现。因此，投标工作是合同管理目标的确定工作，是合同管理的基础工作，它的水平高低与施工企业盈亏有直接的关系，合同管理的作用就是根据建设施工企业自身条件合理有效的减少投标风险系数。

3. 结语

随着我国社会主义市场经济建设步伐的加速，我国建筑业得到了迅猛的发展。但是由于目前建筑市场过于向买方倾斜，竞争激烈，利润减少，建筑工程合同的风险正在逐步加大，合同条件也越加苛刻。因此，只有进一步增强建筑工程合同的认识，重视建筑合同及其管理，才能有效的降低建筑工程的风险，增加建筑企业的利润。抓好建筑合同的管理，对提高建筑工程的质量，增加建筑企业社会经济效益，树立建筑企业的良好形象，提高建筑企业的合同管理水平，规范与促进我国建筑市场的良性发展，同时为保障广大建筑工人的合法利益均具有极其重要的特殊意义。

参考文献：

[1]李启明.土木工程合同管理[M].南京：东南大学出版社，2002.154.

[2]于瑾莹.浅谈建设工程合同管理[J].山西建筑，2007.53-54.

[3]方葆青.如何进行合同管理[M].北京：北京大学出版社，2004.81.

[4]祝贺 .建筑工程合同管理[J].管理观察 ，2009.12.17-19.

作者简介：

第4篇：工程项目管理的建议范文

关键词：项目管理；工程监理；一体化模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

2012年笔者所在项目监理部进入西安市某开发区，承担一项场馆工程的监理和项目管理工作。通过工程监理与项目管理一体化的实践，笔者深刻感受到工程监理与项目管理一体化模式较原有管理体制的不同，以及两者之间的优缺点。

1 项目的前期设计、成本、采购、及施工管理

1.1前期设计管理

本项目主要是为各类企业提供展示、展销服务的展示场馆，包括一个3层的展示中心和18层的配套办公楼，建设单位已委托某设计单位进行方案设计，项目监理部进入后的第一项工作就是组织进行设计方案的初审。

项目监理部在已编制的总进度计划的基础上分解出设计工作进度计划，然后在经过对地块原始地貌的测量（地块呈现东高西低，原始地貌东西高差最大达8.9米）和与建设单位进行沟通落实项目具体的使用功能和要求后，组织专业人员进行会审。通过会审，在设计方案协调会上提出包括展示中心柱网尺寸7*7m不满足展示运营的实际需求建议改为8*8m、地下室结构层高4.5m过低建议改为5.5米、展示中心主入口处自动扶梯方向改为南北向利于人群通行、消防疏散楼梯设置数量不满足消防要求、各层卫生间设置位置及数量低于规范对公共建筑的要求、室外环道未闭合不满足消防要求、配套办公楼层高及设备用房位置调整等相关意见。

项目监理部在前期设计管理过程中充分发挥自身优势，将曾经在施工过程中遇到的各类设计问题作为案例应用到管理中，尽量减少由于设计失误或不合理导致设计进度滞后以及减少施工过程中因设计原因产生的返工及签证。

1.2 成本管理

项目的成本管理的重点是尽可能的确保在批准的预算范围内完成本项目的全部建设工作。因此项目监理部依据公司其他已完工程和在监工程的成本控制经验，对本项目计划工期内成本变化的各个风险因素进行定位、分析，预测这些风险因素对工程成本的影响程度并制定相对应的控制措施。

在本项目中，由于地块东西方向高差较大，项目监理部将土方平衡列为设计阶段重要的成本风险因素。因此，在对设计方案会审时，由成本管理人员直接参与，发现设计初稿中对地块原始高差未做过多考虑，其带来的直接后果是土方开挖量与外运量大幅超出成本控制目标。项目监理部就此与设计方进行沟通，设计方经初步验算确认属实后对整体设计方案进行了优化，从而避免了建设工程成本无谓的浪费。

工程量计量与变更是施工阶段重要的成本风险因素，项目监理部直接参与合同的起草与谈判工作，对合同中的合同价计算，合同价调整、付款方式等一系列涉及到成本问题的内容进行把关，通过对合同内容的约定确保减少施工过程中因各种原因出现的索赔、签证。在施工过程中，项目监理部通过严格依据合同约定，建立工程量计量复核制度、工程款支付制度、甲供材料进场与库存复核制度、阶段性成本控制评价制度等相关制度并严格予以执行。

1.3 采购管理

本项目的投资来源主要为国有资金，项目监理部依据《招标法》、《政府采购法》、《陕西省政府采购目录及采购标准》等法律、法规及相关规定为建设单位编制了本项目的采购清单。采购清单分服务采购、工程采购、货物采购三大块，同时结合已有工程管理经验编制了采购进度实施计划。通过编制的采购清单和实施计划，明确了招标方式、招标内容、招标时限。

招标阶段项目监理部依据编制的采购进度计划向已委托的招标结构下达采购计划和采购要求，并安排专人全程参与考察、预审、开标工作，协助建设单位确定中标人。在货物采购的招标过程中，项目监理部对门窗材料、墙地砖、管材、五金配件等材料采取封样制度。

施工阶段项目监理部对采购的货物进场严格进行把关，一方面是与封样进行比对，一方面是以合同为依据组织建设单位、施工单位对进场时间、规格、数量进行三方联合验收，确保所有进场货物都符合国家标准。

1.4 施工管理

施工阶段的管理是项目管理的核心阶段，项目监理部依托自身监理工作经验的优势，全面分析施工阶段质量目标、进度目标、投资目标、安全目标中存在的风险因素，并提前制定了相应的管理措施。

例如对质量目标、进度目标，项目监理部进行有效的结合管理，通过管理周报、管理月报、监理月报的形式对每月的质量情况、进度情况采用进行分析，当发现出现偏差时，及时提出整改意见，协调相关各方采取纠偏措施。对于安全目标，项目监理部分析不同施工阶段的安全风险特点，组织参建各方组成联合检查小组形成周检、月检的工作制度，有针对性的进行安全检查，对检查结果以安全检查纪要形式下发，对存在安全问题的单位下发《监理工程师通知单》限期进行整改并复查。 投资目标项目监理部利用各类报表形成系统的数据资料，运用赢得值原理图进行阶段性成本控制评价工作，比较工程每一阶段的实际支出额与计划成本额，进行成本分析、偏离分析等，提出成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进等降低成本措施，并在项目建设的下一阶段实施。

2工程监理与项目管理一体化模式的优势

本工程项目目前仍处于施工阶段，施工进度、施工质量、投资、安全等各目标均处于受控状态。通过实践，工程监理与项目管理一体化模式的优缺主要表现在以下几点：

2.1与单独的项目管理、工程监理相比，一体化后对整个项目的管理能做到一次介入，管理工作及时到位，杜绝了由于进场时间不一致导致的管理延时和间断；

2.2监理企业长期施工现场监理经验，使得在项目管理前期阶段对建设全过程中各类风险因素特别是技术风险的判断、分析中有着得天独厚的优势；

2.3单独的项目管理和工程监理由于看待问题的角度不同，经常出现无法协调一致的现象，尤其是在进度与质量、进度与安全出现矛盾时这种情况极为常见，其后果往往就是施工现场管理混乱，发生问题后互相推诿、扯皮。一体化后管理工作的效率因减少了互相推诿、扯皮现象而得到提升；

2.4信息资料收集工作不会出现盲点；

2.5人力资源的高效利用减少了管理成本的支出，同时管理职责更加明确；

2.6工程监理与项目管理一体化模式需要建设单位对监理单位的充分相信与授权，对于项目经理（总监）、建设单位管理代表提出了要具备能在更高层次上驾驭项目的能力。否则，就会导致项目建设回到原有的业主、监理、承包商三方分立的窠臼，失去了一体化模式初衷和其相应的管理成效；

2.7目前监理企业的监理从业人员在技术专长和现场管理上都具备了相应的能力，但是在一体化模式中往往体现出无法适应的情况。其原因主要是管理能力仍局限在原有的监理要求范围内，对于管理的知识贮备不足，无法正确的应用管理分析工具和管理软件。这些缺失往往会导致建设单位对项目管理的成效提出疑义，恶化相互之间的信任，甚至是对一体化模式的否定。因为，监理企业如何培养高素质能力的复合型管理人才和配套相应的内外部管理制度是工程监理与项目管理一体化模式能否继续前进所面临的重要问题。

3结语

第5篇：工程项目管理的建议范文

关键词：工程项目 成本管理 成本控制

建筑工程项目成本管理的概念及其特点

（一）工程项目成本管理的概念：建筑工程项目成本管理主要是指在建筑工程项目的施工过程中，对所支出或者可能支出的所有成本费用进行系统性地进行预测、计划、控制以及核算等，它的主要目的是在保证工程质量的同时最大化的降低成本。进行工程项目成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。

（二）建筑工程项目成本管理的特点：

1、全员性：建筑工程项目的成本管理具有企业施工整体覆盖性，它的管理工作涉及到项目施工中的各项部门。施工项目成本主要交给施工项目部管理，但企业仍然对其负有一定的责任。另外，企业还应该不断的监督和完善建筑施工项目成本管理系统，运用相应的科技技术手段以及有效信息资源来降低工程项目的施工成本。除此之外，全员性还体现在工程项目施工的整体施工上，工程项目的成本是由施工中的每一项工程组合构成的，以此每一项工程的成本都应归为总工程项目成本管理中。每一个管理岗位的工作也都与成本管理紧密相连，并负有相应的成本责任。总的来说，成本管理是全员工作的结果，而并非某一个管理部门的专属工作。

2、过程性：建筑工程成本控制的对象是每一个直接耗费成本的工程项目的过程。其成本控制的内容主要包括：成本计划、计划的执行、成本监督、成本核算以及成本考核。成本管理中的每项活动都必须要归为目标管理，并需严格遵循PDCA循环，这就体现了建筑工程项目成本管理的过程性。

3、实时性：建筑工程项目成本管理的实时性主要体现在对施工过程的反馈结果上。通常情况，在工程项目的实际施工过程中总是会有许多修改及变化，而项目成本控制模型也会随这些变化而变化，这就要求成本管理实时地对工程施工过程中所遇到的各种具体问题进行分析并作出反馈。

4、一次性：由于建筑工程项目属于单件式以及一次性投入的特殊产品。由于其工程中的每一个项目的设计图纸以及其施工条件都各不相同，其施工成本也大不一样，因此，很难运用统一的管理模式对其进行评价和预测，必须具体问题，具体分析。

5、劳动密集性：施工企业向来都是劳动密集型产业的代表，在施工过程中需要大量的建筑劳动力，而大部分的劳动工人的综合素质都比较低，其人员构成也比较复杂，施工企业带领这样一班人马，并在有限的工期内、保质保量地完成整个工程建设已经很不容易，还要在此基础上确保合理的工程利润，其难度可想而知的。

影响建筑工程项目成本管理的因素

（一）搞好成本预测、确定成本控制目标：要加强建筑工程项目的成本控制，抓好其成本预测是首要任务。成本预测主要是指运用科学的方法和手段，将中标价与项目施工的实际条件相结合，从影响工程成本的五个关键能力因素及其成本风险进行预测。

1、人的因素：“人”的因素主要指参与建筑项目施工的各个部门以及各类项目的施工人员。对“人”的成本预测主要将投标时所采用的人工费用单价与当前工资水平及劳务行情相结合进行分析，根据施工工期以及准备投入的人员数量分来对总工程中的人工费用进行预测，分析计划的费用是够合理且能否满足工人的需要。

2、机的因素：“机”的因素主要指建筑工程施工过程中所用到的各类机械设备。对“机”的预测需要从投标时机械设备的型号、数量开始进行，由于每项工程所使用的机械设备有所不同，因此要严格的针对不同的机械设备进行不同的预测。在计算过程中需要将可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费纳入其中。

3、料的因素：“料”的因素主要指建筑工程项目施工中所用的建筑材料。主要包括主材、地材、辅材及其它零星材料。由于料费在建安费用中所占比重很大，因此，应将其作为重点预测和控制对象。施工企业应尽量与公司历年来的施工合作伙伴搞好关系，并从合格的供应商名单中选定合理的、质量过硬的且价格较优的生产供应厂家，对于某些混凝土等用量较大且投入资金较多的材料，对其的预测工作要更加谨慎，必须对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异来分析其施工成本。及时的了解市场行情是对料的成本进行分析和预测的重点。

4、法的因素：“法”的因素主要指用于指导本工程建设的主要施工方法及施工工艺，是建筑工程项目施工成本控制中的重点内容，其关系到整个工程质量的好坏。

5、环的因素：“环”的因素就是指建筑工程项目的施工环境及场地条件，其中包括：业主对项目的投资环境、现场的施工场地环境以及地理天气环境等。对“环”的正确分析和预测是确定“法”的前提条件，因此，在建筑工程项目施工前必须对其进行全面详细的调查分析。

三、加强工程项目成本管理的对策

（一）树立全员经济意识：施工单位在施工前和施工过程中必须不断的加大全员经济意识的培养。首先要统一全员的经济思想认识，不论是对专案管理人员还是对普通施工人员都要对其进行经济教育，将效益意识深深地植入每个职工的脑海。

（二）加强人工成本控制：在建筑工程的项目施工过程中，应按具体的部位、分工种列出用工定额，并将其作为人工费的依据。在对使用分包队伍进行选择时，应该采用招标制度。由企业劳务管理部门及项目部组成专门的评标小组，仔细选择实力强、信誉好、工人素质较高的施工队伍。应给以施工队伍合理的、能够满足其需求的施工费用。

（三）加强材料的成本控制：没有材料，就没有施工，材料的成本消耗是整个工程中的主要消耗费用，对其的控制也是降低工程整体成本的关键。因此，在保证工程质量的同时降低工程成本消耗，必须严格加强对施工材料的成本控制。建筑工程项目中所选用的材料应以部位、项目为单位，将不同的项目所需的材料进行详细的分类，并将其作为采购的依据。

（四）重视质量成本管理：质量过剩与质量不足同样会造成工程成本的增加。最终都需要通过严格的质量成本管理对其进行调整。通常情况下，质量预防费用在初始阶段都比较低，但是随着工程的进度以及质量要求不断提高其费用也会逐渐会增加。当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用自然就会急剧上升。这种现象就导致了质量过剩或是成本浪费的现象。

（五）认真履行经济合同项目成本的管理：在建筑工程项目的成本管理过程中，首先必须对成本项目进行科学的预测。待工程签约之后，公司和项目部应该同时积极开展编制施工预算、成本计划等管理工作。公司应与项目部签订合理有效的承包合同。在承包合同中，应将工程项目中的各项施工的成本预算的使用和控制进行明文规定，且双方必须严格遵守合同中的各项条约，自觉履行各自的职责，以确保工程顺利的进行并完成。

总结：

综上所述，要进行建筑工程项目成本管理，必须加强对全员经济意识的培养，对工程中的各项施工项目的施工材料成本以及人力资源成本进行严格的控制，只有将这些基础工作做好，才能从根本上对工程项目的成本进行控制，并在保证工程质量的同时最大程度的降低成本，从整体上提高工程的经济社会效益。

参考文献：

[1]　姜士昌.对强化工程项目成本管理的几点建议[J].建筑施工，2009，31（9）：829-831.

[2]　傅建昌，陈安民，金立坚等.强化施工项目成本管理的核心问题探索[J].建筑施工，2007，29（10）：817-818.

第6篇：工程项目管理的建议范文

关键词：建筑工程；项目管理；注意的问题

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

一、 引言

首先是技术质量方面因素,每一个专业都有自己的特定位置空间、技术要求,但在综合性的施工工作中,又必须同时满足其他专业施工的时间顺序和空间位置的合理需求。工程质量的优劣牵涉到社会的各个方面,也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。如果在技术上未能充分全面考虑,特别是一些交叉部位的细节考虑不周,则极易产生问题。再者,由于现代建筑的个性化,每一栋建筑都是一件特有的产品;每一条管线、设备都有特定的要求,少有雷同,这也增加了技术工作难度,提高了各专业之间出现矛盾和问题的可能性。新技术、新产品的不断出现和应用,施工人员未能及时掌握,也会带来问题。

其次是管理方面的因素,随着市场化程度的提高,利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局,施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。各施工单位在利益的驱使下,总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏,人为也带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。

二、 从建筑施工企业角度来看项目技术管理的重要性

从施工企业角度来看，工程项目管理的目标是在节约成本的前提下按照合同约定的工期、质量等要求将工程项目交付业主使用。在实施过程当中，项目部必须通过对内部生产要素和外部要素的综合管理来确保目标的实现。这些要素的综合管理包括项目资金管理、项目合同管理、项目技术管理、项目信息管理、项目人力管理、项目材料管理等。所有的管理成效都通过工程项目的进度、质量、成本控制结果即工程项目管理目标来体现。项目技术管理贯穿工程项目实施的全过程（施工准备阶段、施工阶段、竣工后阶段）。从内容来看，技术管理内容与项目其他方面管理内容相互衔接、相辅相成，为工程项目管理的顺利实施而服务，是实现项目管理目标的重要手段之一。

项目技术管理是从技术保证角度实现对工期、成本的有效控制：从前期施工准备阶段的原始资料调查分析、编制合理可行施工组织设计、全面的图纸会审等环节，到项目施工过程中的编制及实施合理的施工方案、为减少返工和返修损失对施工过程及过程产品进行动态控制、提出合理的工程变更等环节，都是以降低成本、加快进度为中心来进行技术组织管理。没有技术依托的施工组织过程不可想象。特别在施工条件困难、环境差、结构复杂、技术难度大、工期紧的工程施工中，所选择的施工技术方案是否经过经济技术分析、是否进行优化等对其施工进度、工程成本控制更是起关键作用。

三 、项目各施工阶段的技术管理工作

技术管理是企业进行一系列技术组织管理工作的总称。建筑施工企业的技术管理，是指以系统论的观点，对构成施工技术的各项要素和施工企业的各项技术活动，运用科学方法，进行计划与决策、组织与指挥、控制与调节。众所周知，建筑工程的施工是一种复杂的多工种协同操作、多项技术的交叉综合应用过程。由此决定着施工企业的技术活动也是多种多样的。这里所指的“技术活动”，包括了由熟悉与会审图纸、从编制施工组织设计开始，到施工过程中的商洽管理、质量检验，直至建筑工程竣工验收全过程中的各项技术工作。项目技术管理在时间上可按照项目实施阶段划分为施工准备阶段、施工阶段、竣工（验收）后阶段等。每个阶段的内容如下：

3．1 施工准备阶段

建立技术管理体系，制定技术、质量管理制度，明确各级、各岗位技术责任制；制定项目质量计划；项目应用计划；组织各类管理人员进行各类原始资料（自然条件、技术经济条件）的调查分析，据调查分析资料选择经济合理的施工技术方案、劳动力组织方案、设备布置方案、材料组织方案、工期优化方案等，并据此编制出合理可行的《施工组织设计》文件；组织各专业人员熟悉、审查图纸，参加图纸会审，并从方便施工、加快进度、保证质量、降低成本等方面综合考虑，提出合理化建议；根据施工现场情况组织人员编制《施工安全组织设计》、《施工现场临时用电组织设计》等安全技术方案；以上技术准备工作是施工准备工作的核心，对工程施工起着重要指导作用，必须充分收集各生产要素信息做好技术准备工作。

3．2施工阶段

在各工序、分项、分部工程施工前编制、审核施工技术措施、施工技术方案，并确保方案经济合理性；对分承包方的技术、质量保证能力进行考察；做好技术交底工作；检查各技术方案的执行实施情况，对执行偏差进行纠正；对各检验批、分项、分部的施工过程及过程产品进行监督、检查、验收，特别是加强关键工序、隐蔽工序、应用产品的检查、验收管理，杜绝不合格产品进入下道工序；对质量事故进行原因分析，提出处理方案并实施和复查结果，建立质量事故档案，追溯并提出预防措施；针对工程的实际情况提出工程变更并与其他参建各方洽商，形成正式的工程变更资料；参与重要施工方案、工程变更的经济技术分析；收集、整理工程技术资料，建立工程技术资料台账；对项目的各种检测、试验、计量、测量工作进行管理；对涉及本项目的技术标准、规范、上级技术质量管理文件进行管理，及时识别、确认其时效，确保项目施工符合当前规范和技术标准的要求。

四、 项目技术管理过程中须注意的问题

4．1 项目技术管理措施落实不到位

主要表现在：未能认真执行施工技术方案、安全技术方案，导致相关部位工程质量下降或留下安全隐患；工程技术资料、项目内部技术管理资料不按规定进行记录、收集和整理，导致工程技术资料不能与工程实体进度同步甚至存在严重错误，影响了工程项目的验收工作和工程进度；项目内部技术管理资料的缺乏、错漏给以后项目技术管理经验的总结提高带来困难，也难以给项目其他方面的管理传递正确有效的信息。问题存在的原因是对项目技术管理重视不够，没有建立或落实项目技术质量管理制度，项目技术管理人员的权力过低。应当在公司一级的管理制度中明确对项目技术管理的要求、各技术管理岗位人员的职责和权利，从程序上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位，提高他们的权威。

4．2项目技术管理人员工作经验和技术水准不足

当前由于企业新开工项目迅速增加，不断增多的新成立的建筑公司需要引进有经验的工程技术管理人员，并且其他相关行业（如房地产、监理行业）的发展吸收了不少施工企业的工程技术管理人员等，导致项目技术管理人员的缺乏和部分在岗的技术管理人员素质达不到要求，有些技术管理人员同时兼任了几个项目的技术管理职位。解决这个问题需要施工企业通过加强对技术管理人员的培训，提高他们的综合素质和业务能力，增加企业的人才资源。

4．3项目技术管理经验的积累和提升

许多企业和项目部不重视竣工后阶段的项目技术管理工作，技术管理总结程序没有得到实施。一个工程项目施工完毕后，项目部所获得的成功管理经验或教训没有通过相应的程序保存下来，重要的技术经济数据、技术管理资料和提出的建议没有系统地进行存档和整理。总之，对项目的技术管理给予必要的重视才能使其发挥出良好的管理效用，使技术管理为项目施工过程提供技术、质量方面的保证。

第7篇：工程项目管理的建议范文

【关键词】建筑工程管理；进度管理

一、工程项目管理中存在的一些问题

项目法人责任制、招标投标制和建设监理制是我国的基本建设领域的三大改革制度，对建立投资责任的约束机制、规范建设市场、提高投资效益等都起到了适当的作用，同时值得注意的是，在我国的建筑业管理机制里面还存在着不少的弊端，同时建设领域里面的工程质量也比较低劣。投资三超、工期长现象还比较严重，目前的一些项目管理模式也还不能很好的去适应建筑国际化方面的要求。

二、 建筑工程管理的主要模式

（一）项目管理

对于建设工程的项目管理而言，它是建设部所提出并且推广的工程方面一种管理模式，其适用于国内的所有建筑工程的管理活动。对于工程项目的管理业务而言，它的范围包括：经济分析、协助业主方面进行项目的前期策划、投资确定和专项评估；协助业主方面进行土地征用的办理以及规划许可等相关手续；协助业主方组织评审工程的设计方案、提出工程的设计要求、组织工程的勘察与设计招标、签订勘察的设计合同并且监督实施，同时组织设计单位等进行工程的设计优化和技术经济方案的比选并且进行投资和控制；协助业主与工程项目的总承包企业或者施工企业以及建筑设备、材料、构配件供应等相关企业签订合同同时监督其实施；项目管理的合同约定等方面的其他工作。

（二）制

对于制而言，它适用于一些政府投资建设的公益性的建设项目。其中主要包括人大政协、公检法司、党政工团、人民团体的机关办公用房以及培训和教育中心等；科教文卫体、社会福利以及民政等社会事业项目；劳教所、看守所、监狱、审判用房、消防设施、技术的侦查用法等方面的政法设施；市政道路、环境保护、风沙治理、水利设施等方面的公用事业项目。

（三）工程总承包

对于工程总承包而言，它是建设部按照国际上比较流行的相关工程管理的组织形式，对当前国内设计和施工总承包的企业经营机构等进行改革，同时推广的一种相关工程管理的组织形式。对于工程总承包来说，它的主要形式有采购、设计、施工工程的总承包，施工工程的总承包主要是指工程的总承包企业根据合同约定，对工程项目的采购、设计、施工以及试运行服务等方面的工作进行承担，并且对相关承包工程的安全、质量、造价、工期方面负责。对于设计施工总承包而言，它是指工程的总承包企业根据合同方面的约定，承担工程的项目设计与施工，同时对承包工程的安全、质量、工期、造价等方面进行全面负责。施工总承包的主要承包范围是施工，对于施工承包商而言，他们通常不负责设计。因为国内现在正处于由计划经济到市场经济的转变过程中，所以对于项目管理而言，它是进行工程的全过程管理方面主要的发展方向。

三、我国建筑工程项目管理的有效措施

（一）从体制上更新观念，转换机制

建筑工程项目的相关单位，通过反复深入的向广大职工进行任务和形势教育，促进员工树立竞争、市场、质量、职业道德、效益等观念，对计划经济所产生的影响进行清除。改革机构的设置和部门职能，根据建立的市场方面的经济体制，对项目管理的经营机制进行转换。从机构上，进行市场合同部、施工管理部、工程技术部的设立。其中市场合同部主要集合计划管理、合同管理、成本管理、结算管理和购物管理于一体，这有利于对合同管理里面的中心地位进行突出，对合同管理方面的控制功能进行强化，克服资金管理与合同管理，以及成本控制相互脱离等方面的弊端。施工管理部会在合同的约束下对施工进度、质量、技术、资源配置、成本控制、安全等方面进行全方位的协调管理和组织实施，这样做有利于形成成本管理、合同管理与现场的施工管理协调一致，同步进行的管理机制，对现场调度所存在的轻管理、轻核算、重进度、重投入等长期性问题进行了解决，使得文明施工水平与企业的经济效益得到了提高。专门对工程技术部进行设立，以适应工程设备新、技术新、工艺新、材料新的需要，同时加强对重大的施工技术等方面问题的科研攻关和超前研究，为创造最佳效益和建设一流工程提供强有力的技术方面的支持。

（二）推行工程项目的管理责任制

对于建筑工程项目而言，它的规模是比较大的，单项工程或者分项工程比较多，所涉及的技术、工艺、原材料等方面也在不断的进步和更新，合同管理和施工管理的难度比较大。在精干主体方面的基础上，还需要进一步的对生产关系进行减化，对管理层次加以减少，将金字塔式的那种管理变为扁平式管理。对于实施工程项目的管理而言，有很多方面的相关管理要素，对于不一样的工程项目又会有不一样的管理重点，但是必须坚持对项目的管理责任制与项目的成本核算制的控制，因为它是项目管理方面的核心，直接决定着项目的管理效果和成败。对于项目经理来说，其主要在授权的范围以内，对甲乙方、监理方、设计方、总包和分包方以及当地的政府相关部门等多方面的关系进行处理与协调，保证工程项目方面的有序实施。在企业的内部，要对完善的用人机制、市场经济机制、服务机制、监督机制以及分配机制等有效机制进行运用，以此来对项目经理的责任制的落实进行保证。对于灵活有效的组织体系来说，它是工程项目的进度、质量、成本、安全、合同管理、信息管理、现场管理、生产要素管理等目标得以实现的必要条件。建筑工程的项目承包公司要严格要求项目部根据项目的管理原则与合同进行资源的配置，并且下达生产计划以及各项经济技术方面的指标。以此来保证预期项目的管理目标的实现。逐步建立并且健全一套符合市场的经济规律，科学完整，并且与国际惯例相符的项目管理的责任体系和规章制度方面的约束体系。其中的内容主要是：对工程项目的管理责任人以及承包与各个施工单位之间的管理责任进行明确，对项目的管理行为进行规范，制定出项目管理的考核办法，以及制约制度等，这些体系制度的制定，都对项目的管理责任制方面的落实起到了促进性的作用。

四、结束语

由于市场方面竞争的加剧，一些建筑工程项目的业主也正在向更加专业化的方向发展，质量与服务水平方面的要求变得越来越高。专业化的趋势是不可避免的，企业不是以前的大而全，而是变成现在的精而强了。在这种趋势下，将会使企业对规模进行压缩，使其专注于对核心竞争力的提升上面，将更多的对外包这种形式进行使用，对更有效率的相关资源进行利用。

参考文献：

第8篇：工程项目管理的建议范文

关键词：建筑工程 施工 管理 索赔 措施

1.概述

在合同实施过程中施工合同当事人根据法律、合同规定及惯例，对并非由于自己的过错，而是由于应由合同对方承担责任的情况造成的实际损失向对方提出给予补偿的要求即为施工索赔。对施工合同双方来说，施工索赔是维护双方合法利益的权利，承包人可以向发包人提出索赔，发包人也可以向承包人提出索赔。施工索赔的实质是项目实施阶段承包商和业主之间工程风险承担比例的合理再分配，即通过施工合同条款的规定，对合同价款进行适当的、公正的调整，以弥补承包商不应承担的损失，使承包合同的风险分担程度趋于合理。承包商索赔的范围比较广泛，一般只要不是承包商自身责任造成的工期延长和成本增加，都可以通过合法的途径与方式提出索赔要求。承包商可以索赔的情况主要包括：业主或业主代表违约，未履行合同责任，如未按合同规定及时交付设计图纸造成工程拖延，未及时支付工程款；业主行使合同规定的权利，如业主行使合同赋予的权利指令变更工程；发生应由业主承担责任的特殊风险事件。项目实施的根本目标是建造并完成一个能够达到合作双方利益共赢的工程，业主与承包商在这一层面上的目标完全一致。索赔的根本目的是最大限度地避免或减少可能的损失。反索赔与索赔在本质上完全一致，其根本目的亦是为了最大限度地避免或减少可能的损失。因此做好工程索赔管理的工作，对保证建设项目顺利进行、降低工程造价，发挥投资效益有十分重要的意义。

2.建设工程中发生施工索赔的主要原因分析

随着国家建设体制和经济机构的调整，国内建筑市场发生了巨大的变化：项目萎编、队伍过剩、僧多粥少，竞争激烈。这种局面的出现促使承包商在投标报价中经常采用靠低价夺标、靠索赔盈利”的策略，把工程索赔视为减少风险损失、获取经济收益的重要手段。而作为业主，总是追求以最小的投入，赢得最多的效益。双方利益的冲突集中体现在索赔和反索赔上。承包商在提交索赔报告时，常常将索赔费用夸大数倍。有时甚至曲解合同协议条款含义以证明其具有索赔权利。而作为业主也常由于建筑成本的不断增加，使建设威本突破控制底线，因而合同双方都不愿承担义务或做出让步。给业主处理索赔事项带来较大难度，同时加大了项目组织实施的难度。

（1）国家政策、法规变化引起的索赔。国家政策、法规的变化，通常是指直接影响到工程造价的某些国家政策、法规的变化。承包人可依据这些政策、法规的规定向发包人提出补偿要求。假如这些政策、法规的执行会减少工程费用，受益的无疑应该是发包人。

（2）合同文件引起的索赔。在施工合同中，由于合同文件本身用词不严谨，前后矛盾或存在漏洞、缺陷而引起的索赔经常会出现。这些矛盾常反映为设计与施工规定相矛盾，技术规范和设计图纸不符合或相矛盾，以及一些商务和法律条款规定有缺陷，甚至引起支付工程款时的纠纷，在工程项目的实施过程中，合同的变更也是经常发生的。合同变更包括工程设计变更、施工质量标准变更、施工顺序变更、工程量的增加与减少等。在合同变更时，承包商有权提出索赔，以弥补自己不应承担的经济损失。

（3）不可抗力和不可预见因素引起的索赔。不可抗力包括自然、政治、经济、社会等各方面的因素，如地震、暴风雨、战争、内乱等。不可预见因素是指事先没有办法预料到的意外情况，如遇到地下水、地质断层、熔岩孔洞、沉陷、地下文物遗址、地下实际隐藏的障碍物等。这些情况可能是承包商在招标前的现场考察中无法发现，业主在资料中又未提供的，而一旦出现这些情况，承包商就需要花费更多的时间和费用去排除这些障碍和干扰。对于这些不可抗力和不可预见因素引起的费用增加或工期延长，承包商可以提出索赔要求。

（4）发包人或工程师违约引起的索赔。发包人没有能力或没有在规定的时间内支付工程款造成违约；发包人没有按合同规定的时间和要求提供施工场地、创造施工条件造成违约；发包人没有按施工合同规定的条件提供材料、设备造成违约；工程师对承包人在施工过程中提出的有关问题久拖不定造成违约；工程师工作失误，对承包人进行不正确纠正、苛刻检查等造成违约。

（5）监理方原因引起的索赔。工程施工过程中，监理工程师受业主委托对承包商进行监督管理，严格按合同规定和技术规范控制工程的投资、进度和质量，以保证合同顺利实施。为此，监理工程师可以各种必要的书面或口头的现场指令，如指令承包商进行一些额外的工作，指令加速施工，指令更换某些材料，指令暂停工程或改变施工方法等。在监理工程师了这些指令之后，承包商按指令付诸实施后，有权向业主提出索赔以获得费用补偿。

（6）风险分担不均引起的索赔。不论是业主还是承包商在工程建设的过程中都承担着合同风险。然而由于建筑市场的竞争激烈，业主通常处于主导地位，而承包商则被动一些，双方承担的合同风险也并不总是均等的，承包商往往承担了更多的风险。承包商在遇到不可预防和避免的风险时，可以通过索赔的方法来减少风险所造成的损失；业主应该适量地弥补由于各种风险所造成的承包商的经济损失，以求公平合理地分担风险。

3.施工索赔的主要处理措施

（1）提出索赔。承包商必须通过索赔机会分析，抓住索赔机会，迅速作出反应，在一定时间内，FIDIC施工合同条件规定为28天，向工程师和业主递交索赔意向通知。该项通知是承包商就具体的干扰事件向工程师和业主表示的索赔愿望和要求，是保护自己索赔权利的措施。如果超过这个期限，工程师和业主有权拒绝承包商的索赔要求。

（2）提交索赔申请报告及相关索赔证据资料。我国《建设工程施工合同（示范文本）》中规定：“承包商必须在发出索赔意向通知后的28天内，向工程师提交一份详细的索赔报告。如果索赔事件对工程的影响持续时间长，则承包商还应向工程师每隔一段时期提交中间索赔申请报告，并在索赔事件影响结束后28天内，向业主或工程师提交最终索赔申请报告。”承包商必须在合同规定的索赔时限内向业主或工程师提交正式的书面索赔报告，其内容一般应包括索赔事件的发生情况与造成损害的情况、索赔的理由和根据、索赔的内容和范围、索赔额度的计算依据与方法等，并附上必要的记录和证明材料。

（3）索赔的解决。从递交索赔报告到最终获得赔偿的支付是索赔的解决过程。这个阶段的工作重点是，通过谈判、调解或仲裁，使索赔得到合理的解决。具体工作程序包括：工程师审查分析索赔报告，评价索赔要求的合理性和合法性；根据工程师的处理意见，业主审查、批准承包商的索赔报告；三方就索赔的解决进行磋商，达成一致。

（4）索赔的支付。在监理工程师与业主或承包商适当协商之后，认为根据承包商所提供的足够充分的细节使监理工程师有可能确定出应付的金额时，承包商有权要求将监理工程师可能认为应支付给他的索赔金额纳入监理工程师签署的任何临时付款。如果承包商提供的细节不足以证实全部的索赔，则承包商有权得到已满足监理工程师要求的那部分细节所证明的有关部分的索赔付款。监理工程师应将按上述要求所作的任何决定通知承包商，并将一份副本呈交业主。某一项索赔的付款不必要等到全部索赔结案之后才能支付，为防止把问题积成堆再解决，通常是将已确定的索赔放在最近的下一次验工计价证书中支付。

4.结语

工程索赔是市场经济中的产物.是适应现代工程建设市场的，因此如何做好工程索赔管理也变衔越来越重要。无论是业主还是承包商，搞好工程索赔管理，减少工程建设过程中影响工程正常施工的因素，控制好索赔事项，对业主来说，节约了工程造价成本；对承包商来说，既能够获得较好的经济效益，又能为公司积累丰富的施工经验。做好工程索赔管理，无论是对业主还是承包商都是一种能够实现双方经济效益共赢的管理方法。

参考文献：

[1]李启明，工程建设合同与索赔管理[M].北京：北京科学出版社，2001

第9篇：工程项目管理的建议范文

【关键词】建设单位；工程项目管理

A Brief Analysis on the Key Procedures of the Project Management

Wang Dong

（Shaanxi Daxigou Mining Company Zhashu Shaanxi 711400）

【Abstract】In this paper， the author makes a presentation about the development of project management and its contents. Besides， the author presents some key procedures of the project management in details， as well as how to better its management.

【Key words】The construction unit；Project management

1. 前言

（1）工程项目管理发展是与我国建筑市场的建设与发展相结合的，它从最初为业主提供招标服务以及施工阶段的监督和管理服务发展到现在的为建设工程的全过程服务，既包括实施阶段又包括决策阶段，其管理服务的内容囊括可行性研究院投资机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究），工程设计（概念设计、基本设计、详细设计），工程招标（编制招标文件、评标、合同谈判），材料设备采购，施工管理（监理），生产准备，调试验收，后评价等一系列工作，让它最大限度的发挥了全过程控制和早期控制。

（2）目前的建筑工程项目管理能够圆满完成三大目标（确保工程项目质量的实现；确保工程项目的如期实现；确保工程项目投资处于受控状态。）不多见，而“三超一拖”（超标准、超规模、超预算、拖工期）则屡见不鲜。具体表现在工程项目管理人员缺乏培训、整体素质较低；不能机动运用工程项目管理理论知识产生效益；漠视工程前期策划、筹备工作，过于偏重施工阶段工作等等。管理水平较低，不能对项目全过程实现高质量的管理。

2. 建设单位在建筑工程项目管理中几个重要环节

由于工程项目自身的特点，决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标。作为建设方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，减低成本，提高投资效益和社会效益。我认为，以下三个环节是工程管理中最关键而有时却又容易被忽视的：即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别论述。

2.1 设计阶段成本控制。

（1）设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%.由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。

（2）在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。

（3）针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。建设单位应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。

2.2 技术协调。

2.2.1 建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。

2.2.2 技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流。

2.2.3 甲方的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：

（1）建立科学的项目管理内、外部结构。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。（2）建立严密的协调管理程序。管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。

2.2.4 从以上论述来说，甲方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误地在各系统间流动、转化、落实。

2.3 危机管理。

2.3.1 危机管理的必然性和紧迫性。

（1）工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。

（2）危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实施危机管理已显得日益迫切。

2.3.2 建设工程危机主要素简析。

在工程建设过程中，管理是一个系统，管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括：

（1）高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；（2）环境调查和预测的风险；（3）决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；（4）项目策划风险；（5）技术设计风险；（6）计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；（7）实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。

2.3.3 危机管理的对策。

2.3.3.1 危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。

（1）首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。

（2）其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。

（3）最后，应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。

2.3.3.2 以上三个环节是甲方在建设工程管理中的关键点，但这三个环节并非是孤立的，而是与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。甲方只有抓好关键环节来完成全面管理，才能真正高效实现对建设工程项目的专业化管理。

3. 结束语

综上所述，建筑工程项目管理是一项涉及学科众多，专业性很强的工作，但作为建设方完全没有必要对其有望而生畏之心，因为项目管理不管如何复杂， 归根结底还是一种管理，它同样包括为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的计划、决策、组织、与控制等职能。只要掌握其内在规律，灵活运用管理学的原理，就一定能圆满完成项目管理的任务。

参考文献

[1] 彭烨，关于建设项目工程造价的有效控制[J].建筑管理现代化，2003（3）.

[2] 傅水龙，建筑施工项目经理手册[M].南昌：江西科学技术出版社，2002.