供应商风险评价精选(九篇)
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第1篇：供应商风险评价范文
内容摘要:当前供应商风险管理的评价技术和方法多集中在考察供应商的历史风险状况和现有风险水平的基础上,没有考虑供应商风险的未来发展事态。本文从理性决策者角度出发,提出了一种集历史、现状和将来为一体的新的供应商风险综合评价方法,并通过实例对模型和算法进行了验证。分析表明,本文建立的模型将主观判断和定量分析相结合,有效、全面、系统地评价了供应商的风险大小。
关键词:供应商风险 风险评估 综合评价
进入 20世纪 80年代以来,在全球经济一体化和日益发达的信息技术的双重作用推动下,为了更好地利用外部资源以获取快速响应市场需求的优势,企业的管理模式逐渐由传统的“横向一体化”向现代的“纵向一体化”发展,产生了集成供应链管理的新模式。在集成供应链中,企业之间虽然也存在利润竞争问题,但是以密切合作为主。企业之间的无缝合作一方面极大地提高了供应链整体运作效率,另一方面各种不确定因素也蕴含着供应链风险问题。
供应商风险是供应链风险的主要来源之一,供应商的风险管理是企业风险控制的重中之重。因此,如何对供应商的风险大小进行评估,从而选择最佳供应商成为企业的重要策略。
研究方法的比较与选择
目前,对供应商风险的评价技术和方法很多,如神经网络算法、层次分析法、数据包络分析法、模糊综合评价方法等,但每一种方法都各有优劣。
神经网络算法,即根据所提供的历史数据通过学习和训练找出输入和输出的内在联系,从而求得问题的最优解。该方法的一个特点就是对历史数据的充分运用,通过对已有历史数据的分析,实现了输入和输出的非线性逼近,从而实现了对供应商风险的客观评价。
基于模糊评价方法的供应商可靠性评估矩阵方法,通过选定可靠性评估因素,构成评估因素集和对各风险因素进行独立评估,得到评估矩阵和权重矩阵,然后定量运算以计算出每个企业的风险评估结果。该方法中提出了供应商的综合风险值应有各个指标的相对权重与指标评价值的乘积决定。以上两种方法都没有考虑供应商风险的阶段性,只对供应商历史、现在或将来中的某一个阶段的风险水平进行了考虑,没有将三个阶段的风险水平进行综合考虑。
本文吸取神经网络算法中对历史数据的充分运用和挖掘模糊评价方法中风险的评判方法,并综合考虑供应商历史、过去和将来不同阶段风险水平,提出基于历史、现状和将来为一体的新的供应商风险综合评价方法。
供应商风险综合评价方法构建
设存在n个供应商s1、s2、……sn为了对供应商si历史、现在、将来三个不同阶段的风险进行综合评价,就要建立相应时段的评价指标体系。不失一般性,在每一时段上可采用不同的评价指标体系,依次记为{x1(k),x2(k),……xmk(k)}(k=1,2,3),相应的有{rij(K)}(i=1,2,3,……n;j=1,2,3,……mk;k=1,2,3),rij(K)为供应商si在k时段关于评价指标xj(k)的评测值。
(一)对si关于供应商历史风险的评价
在过去的时间区间[k0,k0+T-1]上,取供应商风险动态综合评价函数为,k=k0,k0+1,……k0+T-1式中wj(k)为权重函数,对任意的k,有wj(k)≥0,ui(k)表示供应商si在k时刻风险的综合评价值,T为已知整数。供应商在时间区间[k0,k0+T-1]上的整体风险水平可由(i=1,2,……,n)来衡量。
(二)对于si关于供应商现状风险的评价
对于给定的表示现状的时刻k0+T,权重系数为uj;则供应商si在k=k0+T时刻处的现状风险水平可由(i=1,2,……n)来衡量。
(三)对于si关于供应商将来风险的预期评价
对适当给定的正整数N,在未来时间[k0+T,k0+T+N]内,若能通过专家预测或其它方法获得供应商si关于评价指标xj(k)的预测平均值rij(j=1,2,……n),这时供应商si的将来运行风险可用(i=1,2,……n)来衡量,式中pj为相应的权重系数(pj可能与uj不同)。
(四)对si的综合评价
供应商si的集历史、现状、将来于一体的综合风险由 (i=1,2,……n)或者 (i=1,2,……n)衡量。式子中y*(j)分别为yi(j)的已知的理想值,或取(j=1,2,3),λ1、λ2、λ3则利用专家评价法和AHP来确定,为相应的权重系数。这时,依yi值的大小进行排序和分类,评价值越大,说明该供应商综合可信度越大,风险就越小。从而达到对n个供应商s1,s2,……sn的风险进行综合评价的目的。
算例分析
某公司要从四家供应商中选择一家做为合作伙伴,因此对四家供应商的风险进行评价。评价指标有x1价格、x2质量、x3服务水平、x4创新能力、x5市场反应能力和x6业界声誉6个。
(一)评价值的确定
根据专家调查分析,给出这4家供应商历史的原始评价值构成的矩阵(如表1所示)。
矩阵中的元素即为s关于指标xj的历史的评测值rj。对其进行一致化和无纲化处理得到标准化矩阵:
同理,根据专家调查分析,给出现状这4家供应商的原始评价值构成的矩阵(如表2所示)。
矩阵中的元素即为s关于指标xj的现状的评测值rj。对其进行一致化和无纲化处理得到:
取,给出4家供应商将来指标的原始评测值构成的矩阵(如表3所示)。
矩阵中的元素即为s关于指标xj的将来的评测值rj。对其进行一致化和无纲化处理得到标准化矩阵:
(二)权重的确定
利用专家评估各个指标的相对权重,运用AHP方法计算出权重系数(如表4所示)。
这里对三个时段风险值的评价权重进行分析,通过专家的评估,将历史、现在和将来三个不同时段的风险评价值作为评价指标,构造判断矩阵:
利用方根法求得V=(V1,V2,V3)T如下:
所以V=(V1,V2,V3)T=(0.4807,2.08002,1)T
归一化处理后:
(0.1351,0.5841,2.08002,1)
即为所求的特征向量:
=3.1017
;经查表得到3阶矩阵的平均随机一致性指标为:C.I.=0.58,随机矩阵的一致性比例为:。由此可知,一致性通过。所以得到历史、现在和将来三个不同时段的风险评价值的权重为:λ1=0.1351、λ2= 0.5841、λ1=0.2808。
(三)风险值的确定
使用本文提出的综合评价法,对供应商s1、s2、s3、s4分别就历史、现状和将来三个时段的风险进行综合评价。为求简便,对三个时段的评价模型都采用线性评价模型。又λ1=0.1351、λ2=0.5841、λ1=0.2808,对供应商s1、s2、s3、s4的风险进行综合评价,其评价值和排序见表5。
由表5可以看出,无论从哪种情况看,供应商s3均为第一,可以看到采用综合评价法是令人信服的。
结论
基于上述分析,集历史、现状和将来为一体的供应商风险管理综合评价方法具有较强的优势特点。由于对指标初值进行了指标类型一致化和指标无纲量化处理,使得评价结果更具有直观性和可比性;评价过程中,体现主客观信息集成的新特征,从而使得综合评价法更具有可信度;容易理解操作,便于普及推广。
参考文献:
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第2篇：供应商风险评价范文
［关键词］供应链；供应商风险；牛鞭效应
［中图分类号］F259.3［文献标志码］A
供应链管理中的风险主要来源于不确定性,这种不确定性源于供应方、制造方和需求方的不确定。如何有效化解供应链管理中的风险，从而提升整个供应链的价值水平，国内外学者从多方面进行了深入研究［1-9］。这些研究大多是从宏观的角度展开，针对某一具体环节的风险来源及其应对策略的研究较少，这无助于企业优化供应链管理及改善其绩效；在供应链管理中人们关注更多的是客户服务等方面的内容，而供应链管理作为一个过程，始于供应商，对供应商管理的好坏直接关系到企业能否在竞争中取得优势。现有研究对供应商不确定性来源的探讨比较零散，如认为供应商的不确定性主要源于供应商提前期变异程度增大或供应商交货的准时率低、订货方的订货量变异程度增大而供应商的规划手段不能相应改善、生产提前期的变动、客户订货数量的多变、供应商本身因生产技术条件可能造成产出期的不确定性等。这些研究没有具体分析为什么这些因素能够导致供应商的风险及不确定性，也未能深入、全面地研究引起供应商不确定性的原因，且没能对这些影响因素进行恰当的分类。因此，本文主要关注引起供应商风险的因素和企业针对这些风险应该采取哪些应对策略，以期为企业改善供应链管理提供借鉴。
一、供应商的风险来源
供应商是企业制造原料的提供者，对供应商管理不善可能导致企业整个供应链管理的失败。目前很多企业在供应链管理中并不重视对供应商的管理，这不利于企业优化供应链管理，影响企业绩效的改善。笔者认为，供应商不确定性的来源主要有企业因素、上游供应商因素和“牛鞭效应”。
1．本企业自身的风险
由于市场环境的不确定性，企业不能固守现有的生产服务模式，需要去寻求拥有新技术、新服务的供应商作为合作伙伴，以从容应对来自市场上的各种冲击。［10］可是这种拥有新技术、新服务的供应商的发展没有规律可循，很可能出现独此一家的情况。独家供应有两种情况,一是供应商不只一家,但本企业仅向其中一家采购;二是供应商仅此一家别无分号。通常前一种情况多半是采购方造成的,将原来许多家供应商削减到只剩下最佳的一家；后一种情况则是供应商造成的,如独占性产品的供应商或独家商等，这样就给企业带来了很大的潜在风险，一旦供应商倒戈，就会给企业带来难以估量的损失。但企业事先很难评估供应商的这类风险，因此企业在跟供应商洽谈时，必须设计一种合乎实际情况、可操作性强且能保证风险系数最小的供应商结构。在对供应链的管理中，对已有的供应商进行评价，应该寻求一些不同于传统标准、却能更好地反映供应商实际情况的指标（质量保证体系、财务稳定性、环境标准等），从而督促供应商不断完善。这就需要企业时刻关注市场环境的变化，以便能更好、更及时地根据外部环境的变化来调整战略。此外，企业的工作人员还必须不断接受新的标准，这也在无形中为新制度的执行增加了风险。
2．上游供应商的风险
对于本企业来说，供应商的风险来源除本企业自身因素外，本企业供应商的上游供应商的不确定性是另一个重要因素。
供应商的不确定性表现在多方面，如生产提前期的变动、企业订单数量的多变性、技术条件可能造成产出期的不确定、道德风险等。供应链中的各个主体的需求、过程中的变化、同合作方在生产和设计过程中的交流等，也制约着供应商的日常生产。不管能否正确地选择供应商，企业的生产提前期都会受这些因素影响。市场需求决定着企业的生产，而市场的不确定性会极大地影响着企业的订单数量。［11］供应商的生产活动都是根据企业订单数量来进行的，如果企业订单数量临时出现大的变化，供应商就可能出现赶工、增加库存、存货积压等现象。此外，生产技术在被不同企业使用的过程中，存在着很大的差异性，这种差异不是来自技术本身，而是来自企业间的差异，这种企业间的差异会影响企业的市场竞争力。在供应链的管理过程中，供应商的违约倾向也会给企业造成很大的风险，因为供应商违约会导致供应链系统不能正常运作。
3．“牛鞭效应”
引起供应商风险的因素很多，另外一个关键因素是“牛鞭效应”。所谓“牛鞭效应”是指市场上微小的需求波动往往导致需求在需求链的传递过程中被逐级放大，最终导致供应商在实施生产计划时遇到巨大的不确定性。“牛鞭效应”是供应链管理中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，它增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。因此，从更深层次来看，供应链管理中的“牛鞭效应”就是供应链本身的不确定性所引起的。［7］由于在供应链中，下级经销商向上级供货商反映市场需求信息时往往存在信息不真实的情况，而这种情况也会沿着供应链一直传递到最终的供应商那里，就导致了最终供应商的库存水平要远远高于其他下级经销商，这种情况的出现，一般都是由供应链各个环节成员太过重视自身的行为引起的。［9］基于经济人的假设，在供应链管理过程中，企业与供应商在合作过程中都不会把自身的核心资源向对方透漏、公开，这就导致双方在合作过程中的信息不对称。另外，合作双方经常会对某些公用信息（如用户需求量）作假，以期彰显较高的服务水平从而满足用户的需求，这就产生了“牛鞭效应”。
二、企业应对供应链管理中风险的措施针对供应商风险的来源，建议企业采取以下措施来化解这些风险，以优化供应链管理，为企业赢得竞争优势。
1.建立电子商务物流配送
在供应链中，物流配送起着非常重要的作用，对于物流配送的流程、环节等一系列问题的优化有助于提高企业绩效。随着技术的发展，利用电子信息工具展开电子商务物流配送是必然趋势。传统的物流配送存在着各种各样的问题，不能有效地将供应链成员很好地集成在一起。电子商务的发展打破了供应链成员之间的界限，可以将企业内部过程与供应链其他成员之间的过程集成起来，可以实现企业内部供应链与其他成员和消费者的连接，使整个供应链中所有过程高度整合，达到准确预测需求、减轻价格波动、增强信息共享、改善相互交流的效果，从而有利于形成一个组织之间集成化的供应链联盟，帮助链上企业协调利益目标。电子商务物流配送系统拥有节约成本、提高效率、短时间反应的优点，能在快速联系中减少不必要的资源浪费，实现资源的有效配置，从而大大增强企业抗风险的能力。
2.建立绩效评价体系
在激烈的竞争环境下对合作伙伴缺乏有效的监督和鼓励，是企业无法良好运行的根本原因之一，因此对于企业各环节工作的绩效评价是不可或缺的。实践证明，对供应链中的供应商实施一定的鼓励、奖励等激励措施，可以促进供应商高质量地工作。同时，对于一些不良行为也应当进行一定的惩处，严格管理体系，使整个供应链处于良性循环状态，从而有效解决问题。这就要求企业建立有效的绩效评价体系，对整个供应过程进行监督控制。一般情况下，企业可以把供应链中的一些重要环节作为激励和约束机制的测评指标，通过对这些指标的评价来加强对供应商的管理，这些指标应当包含对交易过程的质量评价、交货时是否严格遵从既定时间等内容，通过评价找出存在的问题并与供应商共同探讨这些问题产生的原因，然后进行整改。与此同时，也应当对一些违反要求的供应商进行处罚，以此来督促供应商改善供应工作。企业建立有效的绩效评价体系可以极大地发挥供应商的作用，使其更加高效、认真地做好供应工作。
3.加强企业间的信息共享，减小“牛鞭效应”的影响
加强企业间的信息共享，及时快速地让信息透明化，可以有效地促进供货源信息真实准确地流动，阻止投机行为。在传统的供应方式中由于缺乏信息共享，企业与供应商之间进行信息传递时极易出现误差(“牛鞭效应”)，这样有可能导致供应商一方出现库存增加或加大缺货损失成本等风险。而在信息共享机制下，供应链中的各成员单位可以随时了解企业销售情况，及时对未来货物的需求量进行预测以减少积压或防止缺货，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程，降低产品成本。“牛鞭效应”影响着企业供货源和各级供应商之间的合作，是供应链管理中非常普遍的现象，而加强企业间信息的共享，及时将信息透明化，可以有效地降低“牛鞭效应”对各级供应商的影响，从而使损失最低化。利用先进信息技术，可以克服传统的信息延迟现象，快速、准确地提供供需信息，加快订货时间，避免中间环节的信息误差。
三、案例分析
美国××汽车公司成立于20世纪初期，经过联合或兼并其他汽车公司，在1930年展成为世界最大的汽车公司之一。在1990年代初期，该公司意识到公司本身和顾客都承担了供应商浪费、低效、延迟和失误所造成损失的成本，于是就派了一大批工程师更紧密地与供应商合作，来帮助他们降低成本、提高产品质量和及时派送。这项工作的具体任务是150名供应商发展工程师指导并开办一个名为“与供应商共同优化采购性输入理念（PICOS）”的讲习班。PICOS的其中一部分工作是由××公司工程师用几天的时间访问供应商并指导实施精益方法，引导其有针对性地改善经营，注重听取工人的意见并以此为据逐步完善生产。然后，进行3~6个月的跟踪观察，以判断产品的改进是否持续进行，并且给予辅的过程调控。经过一段时间以后，公司发现由熟悉环境管理的工程师参与的项目能在环境改善方面取得额外的收益。例如，促进了航运集装箱的重复使用；在设计工作中，充分考虑了化学物质的限制性使用问题，并形成了指导方针等。同时，××公司宣布，供应商应该保证他们运营中所使用的EMS符合ISO14001的规定。
主要从事汽车生产和销售业务的××公司与其中一个关键供应商共同实施了一项PICOS快速改善活动，用来提高转向管成本竞争力和及时配送能力。使用价值流分析方法和“五个为什么”（碰到问题，多问几个为什么）来评估现有流程中导致提前期较长和延迟时间的环节。经过评估发现，供应商最终将转向管柱罩装配到转向管之前要先送到外部喷漆，这是延长生产时间的主要因素。其中有个问题“什么原因使得柱罩需要首先经过喷漆”，答案是“因为需要喷漆来掩盖磨具产生的瑕疵”。于是工作人员经过研究想出了一个简单而又能够减少浪费的方法，即提高磨具的质量，用理想颜色的树脂材料给零件塑型。经过这些研究和40万美元的投资之后，供应商给装配线增加了柱罩的注塑环节，这样就消除了耗时的喷漆工序。这个项目为供应商每年节约大约70万美元，同时缩短了提前期，提高了对公司及时派送的效率问题。该项目在不增加任何购置成本的同时，还收到了环境方面的收益：每年节约喷漆环节的7吨挥发性排放物；减少了喷漆环节的物料的使用；避免了来回运输的成本。1994年，××汽车公司同另外一家汽车公司成立了新联合汽车制造公司，其目的是为了更好地在车间内进行精益化生产制造。对于传统的车间，这种新型制造流程将每辆车的装配时间由31个小时缩短到了19个小时，同时每辆车的瑕疵数也由155个减少到45个。
该公司还将内部的管理流程进行了精益化管理，如采购部门调查了公司用于寻找供应商产品信息的询价过程（RFQ）。因为每次RFQ都会包含一份含有所有信息的详细列表，原先的这种纸质化系统的规格很庞大（以全部纸张的厚度计算），有3/4英尺到6英尺厚。通过价值流分析，公司发现这个流程有很多产生过度浪费之处。公司不仅需要购买和使用大量的纸张，还必须花费许多与打印和包装相关的成本和原材料，还要把这些包裹运送到每个供应商，这又是一大笔开销。公司解决这些问题的方法就是把RFQ过程转变为电子化系统。这样做不仅可以节省纸张，而且也降低了在打印、包装和运送等过程中的成本，通过采用一个基于互联网的Covistint采购系统，既提高了采购效率，降低了成本，节省了时间，也减少了大量的浪费，仅纸张每年就节省至少2吨。
从以上案例内容可以看出，供应商的风险源自物流供应的各个环节的各个方面。首先，企业的自身方面，即企业自身应对供应商及市场环境的能力。企业承担着供应商的风险成本，主要表现在企业的供应链系统和企业文化的各个方面。例如公司在开发新供应商、使用新系统和新标准时，受到来自公司内部的阻力和障碍。其次，上游供应商方面的不确定性。由于技术问题或者管理缺失，上游供应商可能会出现许多违约、低效、延迟和失误等行为，导致其供应质量下降，从而降低企业的市场竞争力。案例中，在公司改革之前所出现的各种状况恰好反映该问题的存在。最后，是供应链本身存在的风险问题。供应链系统使用的标准不确定、信息不真实、体系不科学而导致的大量浪费、信息失真和环境问题等，均影响到合作双方的经济效益。
在案例中，我们看到该公司为了改善供应链质量做出了许多方面的改进。主要包括：（1）制定详细的询价程序和生产流程；（2）加强沟通，充分获取信息，改善生产环节；（3）供应双方要严格按照既定的标准执行；（4）使用新型的基于互联网的采购系统；（5）采用科学的分析方法；（6）控制物流过程，减少浪费并降低环境污染等。该公司通过实施以上改善性措施，为公司节省了一大笔生产原料的开销，降低了生产成本，同时缩短了供应链的响应时间，提高了供应链的供应质量。此外，还减少了废弃物的排放，为环保事业做出了贡献。
［参 考 文 献］
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第3篇：供应商风险评价范文
【关键词】供应链管理 供应商管理 发电企业 合作伙伴 竞争力
当今，供应商管理已成为企业控制外部资源风险和降低运营成本的关键环节，对提升企业核心竞争力具有非常重要的作用。随着供应链管理的发展，也转变了传统的供应商管理方式，逐步建立了基于供应链管理的供应商管理模式。发电企业所用的各种设备、备品配件都是由不同的供应商提供的，这些设备的质量好坏、是否按时供货将直接影响发电厂的正常运行。从发电企业来看，其处于企业供应链的末端，如何建立基于供应链管理的供应商管理体系，管理好自身的供应商，以保证设备、材料的可靠性和稳定供应，也就显得尤为重要了。
1.发电企业实施供应商管理的必要性
电力具有一定的特殊性，也就决定了电力行业的特点，电力是不能够储存，发电厂发出的电将源源不断的送到千家万户，其市场定位、销售价格都由国家统一调控，又是我们每一个人必须的消费品。就发电企业来说，它处于供应链的中间环节，对上需从众多的供应商那里采购设备、材料，建设发电厂，运营发电厂，为下游的电网企业供应稳定的电力。发电厂的设备及配件多达上万种，大到锅炉、汽轮机、发电机成套设备，小到阀门、开关等，才构成一个完整的发电厂。如何管理好这些设备及配件，成为众多发电企业面临的一个重要课题。随着供应链管理思想的发展，同时也被众多企业所应用，特别是一些大型的国有企业逐步走向供应链管理，来不断提高自身物资管理水平。因此，建立一种基于供应链管理的供应商管理模式已是势在必行。
2.供应商管理的原则
改革供应商的传统管理方式，建立基于供应链协调的供应商管理方式就是要在集成化供应链管理环境之下，推进上游供应商与发电企业之间形成目标一致、相互信任、分享利益的战略合作伙伴关系、共同面对激烈的市场竞争。它是一种长期的、 双赢的协作关系。该种方式既可以提高设备及配件的可靠性，又可以带来库存成本的降低，还可以进一步降低供应链的成本、促进信息共享、完善彼此之间的合作交流，对维持战略合作伙伴间行为决策的一致性有很大帮助，从而可以为发电企业带来更大的竞争优势。
2.1改变供应商选择思路
挑选供应商应该从发电企业的整体战略角度进行考虑。改变以往和供应商的买卖关系、对立关系，建立一种长期合作的战略伙伴关系，在相互信任的基础上，建立长期的合作，从而体现双赢的思想。在选择供应商时，不可以以价格为唯一考虑要素，而是需要从价格、服务、质量与物流、交货等多个方面进行综合考虑，而且针对那些优秀供应商，要加大对其开发力度，并且要尝试与其他实力较强、口碑较好的供应商建立合作。
2.2实现供应商动态管理
第一，对现有的合作供应商认真地进行对比与筛选，进一步精简供应商数量，特别是那些相近或者相同的物料供应商。那些表现优秀、可以提供良好产品与服务的合格供应商应该提高采购量，从而能够把双方逐渐结合成一个利益共同体。第二，进一步完善与优化供应商的选择与评价机制，通过建立关于供应商的动态选择、科学比较与公平淘汰机制，将供应商数量保持在一个合理的数量，不会使供应商数量的减少而导致现有的合作供应商失去竞争压力，从而可以保障供应商在一个较为轻松的状况下为提高产品服务与质量不断努力，在保证质量的同时实现产品成本的降低。
2.3信息技术的支撑保障
发电企业进行供应商管理时，要积极利用信息技术和 Internet 技术，引进先进的 ERP 、SCM、EDI等管理信息系统和技术，不仅可以实现对供应商的动态管理，将供应商管理延伸到生产班组，从生产一线来了解设备、配件的质量、运行的可靠性以及服务能力，又可以提高发电企业自身的管理水平，同时，还可以提高与供应商的信息共享程度，为实现与供应商战略合作的转变提供条件和奠定基础。
3.供应商管理的策略
3.1供应商分类策略
供应商分类管理策略是以供应商提供的物料为基础进行划分。物料划分依据两个维度：第一类是按照物资市场的不同的风险进行分类。市场风险属于影响采购效率的外部因素，决定了物品采购工作是否可以满足生产需求与不同物品之间的转换成本差异，采购管理的难度由风险程度的增加而增加，而且风险程度还降低了采购方的主动权与谈判力，这就导致不同的物料品类之间的存在着很大的转换成本。能够影响到供应市场相关风险程度的主要因素一般有：供应商数目、物品的可替代性、供应商增值能力、供应商的可靠性、企业自身的竞争力、企业自身的议价能力、物流系统的技术等。第二类是按照不同采购对象的成本价值比重进行分类。此方面主要是对采购物品对企业相关产品的贡献、影响程度进行衡量。
3.2供应商选择与认证策略
供应商的选择是建立供应商伙伴关系的关键。发电企业对供应商绩效实行有效的监控和评价，从而选择具有满足自身需求能力的供应商。对供应商实行定期审核，是一种持续监督供应商的生产能力、质量、交付及解决问题、执行其他买主标准的重要方法，通过定期审核。可以对供应商提出改进要求，从而提高协作质量，巩固协作关系；同时审核也是发电企业细致考察供应商的一种方式，从而为完成对供应商的认证提供了依据，经过认证的供应商可消除大半或全部的设备及配件的测试、交付等工作， 长期获得认证的供应商是建立战略伙伴关系的基础， 因此选择与认证是供应商管理的关键环节。
3.3供应商绩效评价策略
供应商的绩效评价选择，对于发电企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。建立供应商综合评价体系，对战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商进行分级管理和评价。同时，与供应商共享评估结果，推动供应商绩效的持续改进，处理和供应商有关的投诉，作为供应商评估的输入，开展对所有供应商的绩效评估活动，为实现供应商动态管理提供科学依据和支撑。
4.实施供应商管理的措施
按照分级管理的原则，将发电企业的供应商分为战略伙伴供应商、合作伙伴供应商、瓶颈供应商和一般供应商四种，建立对应的管理方式。
4.1战略伙伴型供应商的管理
战略伙伴型供应商的特点如下：采购数量相对较少，但采购金额庞大，为产品竞争力带来重大影响；战略伙伴型供应商还掌握着公司所需的先进技术或者独特技术，而且对供应商存在着很大的依赖性，具有最高的采购风险
4.2合作伙伴型供应商的管理
合作伙伴供应商的特点如下：采购数量、采购金额相对较大，为产品的价格竞争力带来较大的影响，拥有相对较好的采购环境，而且市场竞争者众多，需要面临较为激烈的市场竞争，采购风险较小，而且具有较好的可替代性，但由于其拥有着较大的交易数目与交易金额，所以和此类公司如果能够建立较好的合作关系，并且长期维持，那么将可以带来成本价值的有效降低。对合作伙伴型供应商的管理策略制定应该是追求利益最大化为原则，通过建立长久稳定的合作关系，通过维持庞大的交易保持量、交易金额，借助交易量的杠杆效应，进行具有竞争的招标，不断降低价格、提高质量，从而持续长久的供应能力。
4.3瓶颈供应商的管理
瓶颈供应商的特点如下：采购交易量、交易金额并不大，但供应商所占有的独特专利或者技术，在市场上较难寻找对应的替代品，没有充分的市场竞争，具有较大的供应风险。瓶颈性原料虽然在采购金额上所占比例相对较小，但是却存在着较高的供应风险，而且合格供应商数目十分有限，所以在实际采购管理中，此类物料供应商处于主动的支配位置，这种主动的支配位置往往会带来昂贵的采购价格，劣质的服务与不确定的交货时间等一系列不良后果。
4.4一般供应商的管理
一般供应商的特点如下：采购交易量与交易金额数目不大、对企业的盈利能力与竞争力产生的影响较小、由于具有充分的市场竞争因此具有较小的采购风险。此类供应商主要提供普通的一般性原料，该类原料价值较低，而且供应市场发展充分，在市场上存在大量可供选择的供应商，也正是由于市场庞大，原料交易频繁、种类繁多，从而为其带来昂贵的管理成本，很多时候管理费用甚至比采购价格还高。
4.5供应商绩效评价体系的建立
供应商绩效评估不是单一的，而是综合的、多维的，通过建立综合的评估体系，准确确定不同指标所占的权重，可以对供应商进行较为公正的评价。在一般情况下，供应商评估都是从以下7个维度进行，即技术、质量、响应、供货表现、诚信程度、环境、成本、社会责任等。技术方面包括设计最优化和可制造性方面的贡献支持、新技术的运用和引进、流程的持续改进、全面的技术支持和内部服务等；质量方面包括质量管理体系、质量结果数据、检验、测试程序和设备标准、质量问题处理等；响应性方面包括计划货期缩短和控制、供应商订单活动、物料管理、装运活的可视性、供应商对造成物料质量、交货冲击的问题的早期预警、市场行情变化及时通知等；在供货履行方面主要包括对于交货数量和交货计划时间承诺的履行、对工程更改承诺的履行、对于包装、标识和装运要求的适应性、发票及时、准确、完整等。
通过供应商的7个评估维度建立一套可操作性强、合理而系统的供应商评价体系，对供应商进行动态评价，全面性反映供应商的现有状况和业绩表现，实现对供应商的动态管理。
4.6供应商的评价与激励
针对不同的合作级别进行不同的评估工作，战略伙伴供应商每年进行两次绩效评估，并且需要每月都进行有效的沟通；合作伙伴供应商每年进行两次绩效评估；瓶颈供应商每年也进行两次绩效评估；对于一般供应商每年进行一次绩效评估即可。在每年四季度，由采购管理部门牵头，在业务部门等其他相关人员的配合下，对供应商进行一次分级改进或重新分级，同时不断提高供应商绩效评估效果。对于供应商的绩效评估情况进行分析，形成最终的评估结果，并与供应商分享评估结果，对于合同履约好、准时交货等方面表现好的供应商，评价为优良，并给予激励，在下一年度增加其供货量，或优先采购其设备等的鼓励措施，提高供应商的合作积极性，稳定合作伙伴关系。对于做的不好供应商，要帮助它去改善，提出产品的不断优化与改进方案，帮助供应商改进产品，以实现互惠互利，达到“双赢”。
5.结束语
供应商管理是发电企业物资采购管理的重要环节，由于发电企业长期处于计划经济的体制下，处于垄断地位，俗话成为“电老虎”，形成了与供应商的单纯买卖关系。而随着电力体制的改革，不断推向市场化，发电企业也走下了神坛，参与市场竞争，逐步开始重视供应商的管理。本文基于供应链管理理论，提出发电企业供应商管理的原则、实施策略及措施，对发电企业的供应商管理具有一定借鉴意义。
参考文献：
[1]马士华、林勇.供应链管理.北京：机械工业出版社.2000
[2]张天平.供应链协同战略管理.北京：中国经济出版社.2010
第4篇：供应商风险评价范文
一、电力物资采购循环的流程和内部控制点
电力物资采购业务的内部控制，需要依据采购业务频繁、工作量大、运行环节多、货物流带动资金流、容易产生管理漏洞等工作特点，进行设计和贯彻执行。电力物资采购业务流程一般包括：需求申请；编制采购计划；联系供应商；与供应商洽谈、签订订货合同；到货验收、入库；支付货款；善后处理等工序。与之相对应的电力物资采购业务内部关键控制点应包括：（1）申请与审批控制；（2）供应商管理控制；（3）采购控制；（4）验收及入库控制；（5）付款管理控制等。关键内控点的风险控制可确保物资采购是否符合质量安全可靠、价格合情合理、数量贴切要求，及时准确到货，售后服务到位等。
二、外三公司ERP环境下采购业务内控现状
笔者所在企业（以下简称“外三公司”）在探寻物资采购内部控制的难题中积极利用信息化手段，实现科学管理，即通过把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效的控制与全过程管理。公司于2009年引进了SAP信息管理系统，它支持供应链的一般集成过程，覆盖了物资管理绝大部分环节，对物资申请、计划、审批、合同管理、出入库管理、账目管理、统计报表等物资管理的各个方面进行优化和控制，提高了企业物资采购管理水平，完善了采购业务流程，规范了采购业务内部管理。在采购业务的内控流程中，由于ERP先进信息系统的引入，将采购业务5个关键内控点中的申请与审批控制、采购控制、验收及入库控制以及付款管理控制4个内控点固化于整个SAP系统中，通过一个集成化环境来支撑物资采购业务的内部控制。
但是，ERP系统也有局限性，作为集团内部独立的信息系统无法提供跨企业和跨系统的完整的综合性信息，也无法实现实时的集团外信息的存取和对业务流程的透视，即无法完成对客户、供应商、产品、市场等业务的全面管理。因此，作为采购业务流程中的供应商询报价以及供应商管理独立于公司整个信息化集成管理业务流之外，采购业务内控中关键控制点之一的供应商管理控制与其他供应链控制完全物理隔离，存在极大的供应商选择风险。如何完成特定供应商信息的收集、加工和传输，如何在企业之间实现信息系统的无缝集成，如何完善整个供应链管理的全面发展，构成了外三公司出台物资询报价系统的深层次背景因素。
三、询报价系统开发的必要性
1.原有物资采购供应商选择的局限。根据外三公司《招投标管理规定》和《物资管理标准》以及相关法律法规的规定，对于50万以上的大宗物资的采购，公司采取招投标方式确定供应商，公司组织人员评议并产生评审意见，经招标领导小组批准后进行采购。对于小于50万的一般物资采购，由需求部门提出采购申请，物资供应部综合各方面信息，初步确定生产厂家及供应商作为候选人，原则上选择3个以上供应商进行比较，从质量、价格、信誉等各方面择优选取，通过询比价，经各级领导审批后执行采购。原有的采购业务询报价模式为：采购员根据需求申请发出询价要求；供应商根据询价要求进行报价；采购员根据报价情况汇总比价结果；比价结果在各级流转进行审批；采购员根据审批后的比价结果编制订单。
由此可见，我公司在进行小宗物资采购过程中，采购人员与供应商之间基本上是通过传真、电话、邮件等方式进行询价和报价。这种方式渠道单一，效率有限，无法达到信息获取的及时性、透明性、一致性和稳定性，甚至有可能会导致报价在截止日期前被人窃取等现象。信息交换的不准确以及凌乱，也会让供应商管理和考核缺乏系统性。传统的询报价过程更无法实现与公司整个ERP系统的整合和链接，无法让采购业务的内部控制形成一个稳定的闭环。
2.询报价系统开发的内控需求。电力物资采购风险管理中供应商风险是处于高风险区的一级风险，其可能产生的风险主要有：采购信息不公开、采购定价机制不科学、采购定价方式不当、采购过程不公平等。应对供应商风险应加强对供应商的选择和考核，制订出一套可操作的供应商管理办法和流程。外三公司开发的物资网上询报价系统，与传统的询报价方式不同，是通过互联网络方式进行询价比价，即采购方通过互联网同时向一家或多家供应商发出询价单，一家或多家供应商通过报价系统报价，采购方与供应商进行谈判磋商后进行比质、比价，从而确定最终合同供应商的采购方式。同时，为了与公司的ERP系统实现安全链接，询报价系统和SAP系统通过内网建立镜像和外网的安全证书等手段做到了无缝连接，询报价单在两个系统间可以做到一键式导入导出，方便采购员操作。由此，公司利用局域网以及信息化软件的手段，通过物资网上询报价系统健全了采购定价机制，规避了供应商选择风险，从而最终将供应商内控管理纳入了整个采购业务内控管理的闭环中。
四、询报价系统特点
1.询报价系统整体构架。整个询报价系统由询价管理、报价管理、比价管理、审批管理、评价管理以及系统管理等构成。其整体构架如下图：
在系统内的询价管理中，采购员根据需求，填写询价信息（包括内容、产品信息、到货日期、截止时间等）选择供应商询价单。对于SAP系统中生成的询价单信息，可一键式导入询报价系统对外。
在供应商的报价管理中，供应商在收到报价请求后，登录客户端的询报价系统，在报价禁止日期前进行报价，加盖电子印章提交报价，完成报价流程。
在采购方的比价管理中，采购业务员在报价截止后汇总查看和比较各供应商报价情况，并在询报价系统中自动生成比价结果，确定建议中标供应商，填写说明提交审批。比价结果根据规章制度要求不同，可进行分级审批。
2.询报价系统与SAP集成的具体方式。关联询报价系统和企业SAP两个系统的关键信息主要有：（1）供应商主数据；（2）物资主数据；（3）采购申请询价信息；（4）比价结果同步生成SAP采购订单等。在询报价系统中可调用SAP接口，自动读取SAP询价单及采购相关信息。比价结果通过后，为了减少操作人员的工作量，根据比价结果，询报价系统可自动创建采购订单到SAP中，最大限度地减少了操作工作量和人为出错的可能性。在接口方案上，询报价系统不仅仅可提取原询价单的信息，同时还将原询价单的一些关联信息，例如采购组织、采购申请单号等也通过接口提取到系统中。这从业务逻辑上做到了一次提取数据，多次使用数据的功能，实现了信息技术控制，提高了内控的自动化率，减少了因人为错误而导致内控失效的风险。
3.询报价系统的内控安全性管理。询报价系统采用VPN+SSL接入、电子印章和内部CA认证三个手段来实现安全访问控制，可以保证：外网与本系统交互，传输过程中采用VPN +SSL，使得传输数据最为安全；供应商访问系统需插入USBKey，进行身份验证后才能登录系统；报价文档或报价页面上需盖电子印章才能有效报送。对于系统中用户，系统可根据其身份和区域的划分进行授权和权限验证，验证方式有多种。信息系统通过应用控制环节进行输出控制，防范了输出信息被篡改的风险，也防范了敏感信息被非授权用户获取的风险，保护了商业机密。
4.询报价系统对供应商评价的完善。供应商评价是企业内部控制中供应商管理控制的重要内容，是实施供应商风险管理以及供应商考核的基础。询报价系统提供了一套完整的供应商评估流程，可以从报价响应度、供货及时性、服务态度、供货质量、价格水平等方面对供应商进行评分。评分采用系统自动评分、采购员以及申请人人工打分相结合的评估规则，同时按年度、月度等时间维度对供应商的评分进行汇总，并根据评分情况进行供应商月度、年度排名。由此可见，物资询报价系统除提供询报价的基本功能外，还为供应商选择和评价提供了重要依据，实现了对合格供应商名录的动态管理，完善了企业同供应商之间的战略伙伴关系，保证了物资供应的畅通。这也为企业采购业务后评估制度的建立提供了可靠依据，防范采购风险，全面提升采购效能。
五、询报价系统对采购业务内控管理的成效
1.采购过程有章可循。采购信息网上、供应商报价公开、结果对外公示，不但为参与采购的供应商提供了更多的知情权，更方便了各级领导和监管部门随时掌握各级物资采购单位和采购项目的进程、采购结果等信息，采购过程更具规范性和透明性，减少了舞弊的风险。
对减少“暗箱操作”、“”行为，实现阳光采购具有深远的意义。
2.供应商认同度高。网上询报价系统提供了供应商报价的加密功能，项目相关人员只有在报价截止后才能获得供应商的报价信息，从而保证了供应商报价的安全可靠，确保了询报价过程的公开、公平、公正。透明竞价平台，激励供应商进行自我优化，形成良性循环，同时促使供应商主动寻求自身发展，提高了供应商的忠诚度，确保了采购业务的稳定性。
3.提高采购工作效率。询报价系统利用网络这一方便快捷的科技手段，结合现有询价采购经验，实现了零星采购完全网络化的操作，这为采购双方节省了大量文印、通讯费用，降低了采购成本。同时减少了打印、电话通知等耗时、琐碎的工作，显著提高双方工作效率。
4.供应商评价有据可依。与传统的询报价采购相比，采购方通过网上询价采购可以同时向更多、更广的供应商询价单；全程的磋商过程系统均有日志记录，便于跟踪掌握采购进度；对多家供应商的报价结果，系统可以自动生成比质比价表供打印审批，使比价结果一目了然，提高了企业内控管理自动化的程度。同时这也方便了供应商绩效数据的收集、分析，为公司供应商评估提供及时、有效的数据基础，使供应商评价真正做到有据可依。
5.快速准确的统计分析。询报价系统规范了比质比价表，实现了采购报价的汇总对比，能够准确快速形成日常业务管理所需的各项统计数据，不但减少传统统计分析中耗费的人力物力，而且还能避免由于人为因素造成的错误。
第5篇：供应商风险评价范文
关键词： 采购 风险 度量管理现状
中图分类号：G352.2 文献标识码：A 文章编号：
在商业全球化的今天，市场竞争异常激烈，企业只有妥善经营，控制好每一个环节才能在激烈的市场竞争中有立足之地。为了提高企业资金利用率，在市场竞争中不被淘汰，企业必须最大可能的降低自己的成本。采购管理作为制造商和供应商之间的桥梁，是供应链物流的起点。据统计，原材料的采购价格在工程成本中占据百分之四十到百分之六十，因此，做好采购管理工作对控制企业成本，增强企业竞争力意义重大。
一、企业采购风险现状
采购供应过程由明确需求、供应市场分析，供应战略制定、供应商评价与选择、合同签订与管理等一系列活动组成，任何一个环节都有可能出现问题，从而影响采购供应的效果，进而影响到企业的整体利益。如采购供应之初，如果对需求缺乏准确地描述，将导致供应物无法满足产品的技术要求；对供应市场的分析不够全面，将造成所需投入品不能有效提供，生产被迫中断的局面；不恰当的供应目标设置与供应战略制定将使采购活动背离采购初衷；不道德的供应商会在后续采购中实施对采购方的盘剥；合同条款中模糊阐述将增加企业的成本支出等等。
很多研究人员在采购风险识别及其量化方面进行了不同程度的分析。如：影响采购风险的因素分别是来自供应商的风险、来自商品的风险以及来自其他市场因素的风险；采购风险包括原料价格波动和供应商交货时间波动。针对跨国采购、应急采购等特定领域或信息不对称、道德因素等特定因素分析其风险及防范，考虑供应商“失败”的概率，将与多个供应商或单一供应商相关的风险与成本进行联合考虑，建立决策树确定供应商数量，而供应商失败概率可以看作对采购风险的判断，取值依赖决策者的主观经验。在采购风险因素及风险规避行为引入不同问题的决策过程中，在研究随机市场信息与随机需求环境下两周期库存系统最优
采购策略时，采用效用函数描述风险决策行为；采用Var方法对采购过程中的价格波动因素风险进行量化分析；利用条件风险值(CVar)理论表现由于需求不确定性带来的风险。通过借鉴广泛应用于证券组合投资问题中的风险度量方法，较好地对采购风险进行量化分析，但也仅仅局限对单一风险因素的考虑。
二、提高风险管理意识
企业采购风险管理首先是人的管理，因此应首先让每一位物资采购人员树立并提升、强化采购风险意识，应从职业道德、责任、业务素质三个方面进行教育和培训，引导和帮助从业人员树立正确的世界观、人生观和价值观，将物资供应价值取向转移到科学理性采购和防控供应风险上来，把安全供应放在企业物资供应的第一位。提高从业人员的业务素质和业务技能，培养他们按规章制度、按采购程序做事的责任感，从而保障风险管理目标的实现，组织开展相关部门领导、业务主管、关键岗位人员参加采购风险控制头脑风暴讨论会，结合实际，认真分析在采购工作中已经发生或可能发生的各种采购风险，进一步增强对风险管理工作的认识和理解。
三、提高企业采购风险抵抗力的措施
3.1 健全制度，预先防范风险
对照原制度和上级的工作要求，梳理和完善物资供应管理制度，通过制度管控采购风险，提高管理的效率和效果，避免由于采购人员能力素质弱和徇私行为，以及制度缺失或管理疏漏而增加采购的风险。全面推行岗位责任制、服务承诺制、责任追究制，防范采购过程中的风险。
预估各种风险因素，对不同种类的物资通过集中会审确定年度采购策略，分别制定相应的供应商选择策略、采购方式选择策略、质量控制策略、价格控制策略，进度控制策略，明确质量控制、进度控制的不同级别，注重事前、事中、事后控制相结合，从根本上控制了价格风险、质量风险和进度风险，对规范采购行为、稳定供需关系、建立监督制约机制、促进采购人员廉洁从业行为，都起到了很好的推动作用。
3.2 加强对采购过程的监督
采购全过程是指应从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同订单、质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证工作的实效性及责任到位。全方位的监督是指内控价格、责任考核、监管审计、财务挂账、程序制度等工作流程和部门共管齐下；科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，加大责任和渎职追究力度，提高工作效率，还可以保护采购人员和避免内外部矛盾。主要方法和途径是：
(1)加强对企业排产与消耗计划的审核，其次对物资采购计划的审核。关键审定采购部门的采购计划与需求计划的编制依据是否科学；市场调查预测与企业需求是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；从采购目标、采购渠道、采购数量、采购价格、采购进度、运输方式、使用消耗、程序审批、质量达标是否有保证措施。
(2)全力做好合同订单鉴证审计。①审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。②审查经济合同当事人意思表示是否真实。③审查经济合同主要条款是否符合国家的现行法律和行政法规的要求。④审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不严谨、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。
(3)认真做好对合同及订单台帐、合同汇总及信息反馈的审查。当前，合同纠纷日趋增多，管理不当会失去有利的地位而遭受风险或损失。因此，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要举措。
(4)强化对物资采购合同执行中的审计。①审查合同及订单的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同的规定付款。②审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资入库单与挂账发票进行验收控制。③对不合格原料及商品质量控制情况的审计，发现不合格质量问题应及时记录，果断控制、并采取措施确保生产安全。④重视对合同履行违约纠纷的处理、权益追索。⑤加强对物资采购绩效考核的审计。在通常实施的计划完成、比价采购、部门费用中，着力在责任采购、价格支撑、质量否决、资金控制、合同管理各个环节的考核，并加强检查与制度创新，建立相应机构和工作程序；把企业监督检查工作，特别是合同规定的采购任务和各项相关工作转化分解指标及责任，明确规定出工作的数量和质量标准，分解，落实到各有关部门和个人，结合经济效益进行考核，以尽量避免合同风险的发生。
3.3 选择规避风险的策略
应提升企业体制和机制的创新，以应对市场的考验抵御和规避风险。推行企业精细化管理是化解风险的首要前提，采购工作与采购风险并不是采购部门一家的事，是企业各部门共同义务和责任来协同，要在实际管理工作和制度建设中，不断加强和应对，例如：(1)采购工作必须坚持安全标准化体系管理，按国家安监局化学品行业标准，确保采购原料环保与指标质量均达标。落实财务制度，规范二级资金分配运作，加强风险防范控制，做好应收应付账款的结算与管理，营造良好的企业诚信氛围。(2)关注市场动态和趋势，在主要资源和能源集中采购区域，有重大会议及活动或遇灾害事故情况时，快速反应、及时调整等，确保生产稳定运行。(3)主动接受监督，依据厂务公开要求，拓展采购价格支撑的依据来源，并与同行业资源信息和完成价格进行对标；定期将采购渠道和价格进行公示，增加公信力。
3.4 加强供应商资格审查
供应商管理不仅是物资供应管理工作的重中之重，而且是控制物资供应风险的关键环节，来自于供应商方面的风险是采购工作中面临的重要风险。企业应通过建立供应商资格预审制和交易供应商现场考评机制来降低和化解此类风险。除了对申请入网的供应商严格实行资格录制管理，还对年度采购策略中的供应商选择，由生产、技术、财务、审计、监察等部门组成的物资供应管理委员会集中审查，把住采购前的准入关。同时，制订供应商现场考评标准，每年组织物资供应管理委员会的相关职能部门，针对交易供应商的质量管理体系运行和保持情况、财务资金状况、技术装备情况、合同履行情况等方面展开现场考评，考评结果作为制订供应商选择策略的依据。
四、持续改进风险管理
每季度至少一次对重大、重要风险及相应的控制措施进行跟踪评价。对一般风险及相应防范措施不定期进行抽查，对预先制定风险控制措施但效果不明显的，以及随着时间的推延而发生变化的风险及时调整控制策略。年末对各项风险逐一进行综合评价，并将评价结果作为开展下年度风险管理工作的依据，推动风险管理持续有效开展和不断深化。
结语：
采购管理是能够在很大程度上影响企业产品最终定价的过程，做好采购风险度量和管理工作有利于企业控制成本，可以使企业在激烈的市场竞争中占据优势。本文作者结合我国采购风险管理的现状，提出了加强企业采购风险管理工作的方法和措施。首先要加强采购风险管理意识，只有具备了这种意识，才能时时刻刻的警惕采购风险管理中的各种问题，其次作者提出了具体的措施，健全制度，预先防范风险、加强对采购过程的监督、选择规避风险的策略、加强供应商资格审查，然后持续改进采购风险管理，从而做好企业采购风险度量和管理工作。
参考文献：
第6篇：供应商风险评价范文
[关键词] 供应商 风险管理 第三方物流
在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的公司开始关注自身的物流管理以便获得竞争的优势。但是，对于一些企业而言，由于缺乏专业的技术、资金和物流相关技术的支持，无法进行高效的物流运作。于是，物流外包便应运而生。然而，在中国，物流外包这一概念被引入的时间并不长，不少企业在没有掌握有关的第三方物流专业知识，同时也不知道如何去出来与第三方物流供应商之间的关系，就一味的跟风去采用这种管理方法，结果可能会使他们更容易依赖第三方物流供应商，甚至是失去对物流外包的控制权从而导致在合作中处于劣势。
一、第三方物流运作中潜在的风险
在中国，不少企业由于把主要的物流运输外包给第三方，多半不会建立相关的专业物运输培系统以及对员工在物流外包管理知识的培训。然而，不少企业的内部部门却有不少需要涉及到物流运输。 比如说，特别是在安踏营运部门，这是一个需要直接与第三方物流服务提供者接触的部门，如果短缺专业的物流外包管理知识，一旦面临紧急情况，营运部门将无法及时作出正确的决策。[1]另外，过于依赖第三方物流供应商带来的专业物流服务可能会让企业失去了在物流操作与管理上的学习与关注。一旦供应商出了问题，可能会直接影响到企业的物流运输效率乃至顾客的服务满意度。
同时，在目前国内不少采用第三方物流的企业中，都缺乏一种标准的物流供应商评价体系，这也是在第三方物流运作中可能会出现的风险，比如，广西西斯得成衣公司主要是根据供应商的报价来做外包决策。同时，在对供应商的物流作业成效方面也没有一个很合适的评估体系。换句话说，供应商的绩效评估不够明显，这会直接影响第三方物流供应商在承接并提供物流运输服务时的效率。[2]另外，这种情况也会给某些想依靠私人关系来影响企业在供应商选择和表现评估的第三方物流服务者提供了机会。实际上，由于缺乏选择一个新的物流供应商的专业知识，不少企业会宁愿选择一些曾今有过合作关系的物流供应商作为物流服务的提供者或听取朋友的建议来选择第三方物流供应商，以避免在自己不擅长的领域被新的物流服务商欺骗。[3]因此，只有通过提供公平公正的第三方物流供应商管理的环境，才能促进供应商提高整体第三方物流服务水平与业务能力以便降低风险。
二、第三方物流供应商风险管理的建议
1、建立有效的第三方物流供应商选择标准
整个选拔过程首先应该包括对企业的经营目标和项目要求的评审。比如，根据当前企业经营目标与相关物流项目的要求来决定采取外包的尺度与标准，进行合适的候选人相关市场调研。其次，也要注重对供应商进行详细市场调查，在了解当前物流服务市场的情况的同时也对供应商的能力有了更客观的掌握。同时，在市场调研的过程中，企业应该去关注候选人过去的工作情况，比如曾经合作伙伴的评价，以避免可能会产生的风险或是信任危机。[4]此外，来自供应商之间的专业介绍跟审计也是非常必要的，这有利于企业得到更准确的数据和资料，便于接下来对供应商候选人进行筛选以及支持整个选拔过程。通过连续的评价，选择和协商，最终可以确定合适的供应商并签订合同，保证整个供应链的市场运作与发展。
2、进行有效的第三方物流供应商评估
事实上，即使从候选人中选择出最好的供应商，缺乏合适的供应商管理同样可能会产生风险危机。[5]对于企业而言，不仅要选择最合适的第三方物流供应商，而且还要保持良好的供应商的工作表现，并通过不断分析和管理供应商的工作情况来降低成本和提高客户满意度。通过持续的供应商评估，任何在供应链及物流外包过程中的产生的小差错或是问题，如交货的延期，都可以通过双方的共同努力去弥补。
此外，根据供应商的不同表现与能力，公平的奖罚制度是非常必要的，以激励当前供应商的工作绩效。第三方物流供应商可以在集团网站，通过设置密码保护的网端查到各自的评估结果。这不仅可以保护供应商的隐私，还有利于其发现缺点并及时进行改进。同时设立适当的奖惩制度，作为奖励会给优秀供应商提供更多的订单与合作机会。而能力与表现较差的供应商，如果他们连续犯错或不能改善工作表现，将被从合作的名单中删除，一般来说，奖励和惩罚分明的评估制度，结合有效的沟通和公正的评估环境，有利于激励供应商的工作表现。
3、建立有效的第三方物流供应商的关系管理
除了对第三方物流供应商进行必要的考核，适当的关系维护与管理也是非常必要的。毕竟，重新选择一个供应商的交易成本也是很高的，特别是当企业面对紧急情况时，与供应商之间关系的稳定与否，都将直接联系其业务运作水平。为了保证整条供应链稳定，建立第三方物流供应商的关系管理体制是非常必要的。
图1 第三方物流供应商关系划分
一般来说，战略合作伙伴需要承担的是有效的、高水平的物流服务，并且推动整个供应链的发展。信息、技术、资源或是管理办法等都可以在企业与战略合作伙伴之间进行分享。企业只有清楚的知道如何识别关键的供应商作为其战略合作伙伴，才能推动商业战略的成功，从而达到双赢的局面。而长期的合作伙伴，通常都需要在与企业的不断合作，结合供应商评估体系与自身的努力，由企业决定是否要与其确立战略合作伙伴关系。如果在评估的过程中，供应商发生业务问题，在参考其应对问题及解决问题的方式与手段上，企业再决定是否要将其降低为短期合作伙伴，恶劣的可能会取消合作。
三、结束语
在激烈的行业竞争中，时间和效率是很重要，便于企业去获取更大的市场份额和吸引更多的客户在激烈的市场竞争。根据合适的第三方物流供应商的风险管理，企业在保证物流服务的质量的同时节省金钱，实现高效。只有经过严格的供应商选择以及充分的供应商绩效考核，企业才可以确定如何去管理与第三方物流供应商的关系，并利用供应商的专业知识，技术和技能，促进自身发展。
参考文献：
[1]丁伟东,刘凯,贺国先. 供应链风险研究. 中国安全科学学报. 2003(4).
[2]黄河,但斌，刘飞. 供应链的研究现状及发展趋势. 2001(3).
[3] Hoover, W. E., Eloranta, et al. Managing the Demand Chain: Value Innovations for Supplier [M]. Excellence John Wiley and Sons Ltd, 2007:256-288.
第7篇：供应商风险评价范文
关键词：工程物资采购 风险 防范
一、工程物资采购面临的风险分析
(一)工程物资采购面临的外因型风险
1.原材料价格波动风险
随着科学技术的不断发展和社会生产力水平的提高，会直接导致某些设备和原材料的价格迅速下滑，在采购价格波动较大的原材料时会存在一定风险。此外，由于全球经济一体化进程的加快，我国物资价格也会受到国际市场物资价格的影响而随之发生变化，从而带来了物资价格的不确定性，为工程物资采购带来风险。此外，工程企业资金不到位、应收账款无法及时回笼、付给供应商的资金占用费过多等原因，会直接导致采购成本大幅提升，从而引起价格风险。
2.供应商诚信风险
企业在选择供应商时，虽然对其经过了资格审查、层层筛选环节而最终确定供应商队伍，但是企业难以保证每个供应商都是诚实可信的，所以在实际供货的过程中，仍然存在少数供应商为了谋取自身利益而采取不正当手段供货的现象，为工程物资采购带来潜在风险。
3.合同欺诈风险
合同欺诈行为在日益多变的、复杂的市场环境中屡见不鲜，如签订空头合同，供货方实质上是“皮包公司”，只为从中谋利，使得物质供应质量和服务质量无法保证；以各种无效的票据或证明作为合同担保，并以虚假的合同主体身份签订合同等。
（二）工程物资采购面临的内因型风险
1.采购计划风险
物资采购部门的采购计划管理欠缺规范化、科学化，致使采购计划不周详而导致采购风险，如采购物资的质量标准不明确、数量不准确、供货时间不确定等，使采购计划预期与实际操作产生较大的偏差，进而影响整个采购工作。
2.物资采购制度风险
由于企业尚未建立健全物资采购制度，致使物资采购行为和活动出现杂乱无章的情况，采购的工作效率难以得到保证，从而容易引发各种风险。
3.物资验收风险
在验收物资品种、质量、数量、规格等方面的过程中，由于人为失误因素造成的采购物资未能达到合同条款规定要求或相关技术标准的风险，以及使用者在物资使用前尚未及时发现和及时处理不合格物资的风险。
4.采购人员的道德风险
采购人员的职业道德风险是物资采购所面临的主要风险之一，在大部分企业中，采购人员缺乏自律性，为了个人利益而在采购过程中与某一供应商合谋，出现收受回扣、暗箱操作、弄虚作假等违规违纪行为，严重损害企业的经济利益。
二、防范工程物资采购风险的对策
（一）防范工程物资采购外因型风险的对策
1.价格波动风险的防范
企业应建立丰富的价格信息资料库，确定价格标准。价格标准的审定应经过企业严格的决策程序和审批程序，确保物资采购的价格标准全面和准确。物资采购部门应具有超前意识，具备预测原材料涨幅以及其他原因可能对后期物资采购带来的不确定因素，进而选择适当的时间、适当的采购方式进行采购。此外，企业应做好欠款回收工作，确保采购资金充足，从而降低采购成本。
2.供应商的选择控制
首先，采取招标采购的方式，有效地防范供应商带来的价格风险、质量风险和责任风险。企业在比选供应商时，应选择管理规范、交货及时、履约信誉好、质量可靠、财务状况良好、售后服务水平高的供应商为中标单位。建立完善的供应商信息档案资料库，明细合格供应商目录，并成立供应商评价小组对供应商的供货和服务过程进行客观评价；其次，在物资采购的过程中建立并落实保证金制度，主要包括以下三种：其一，投标保证金。其二，支付保证金。其三，履约保证金。
3.合同欺诈风险的防范
企业在签订合同之前，应对供应商的一系列情况作出详细调查。采购人员应实地考察供应商，不应只依靠通信工具的联系。在订立合同时，认真确认供应商资格和身份，确保书面证明、对方身份证、授权委托书等资料齐全。同时，对合同要进行律师事务和公证机关的见证和公证，并出具相关证明材料，提高合同的有效性。
（二）防范工程物资采购内因型风险的对策
1.加强物资采购的计划管理
物资采购计划必须按照具体工程项目的需要，及时编制好物资采购计划书，并且需对物资的品种、数量、规格以及供应时间等进行详细注明，以此来确保采购的有序性，从而达到避免盲目采购的目的。而后，在采购计划经有关部门审核通过之后，要求物资采购部门严格执行采购计划进行物资采购。
2.建立健全物资采购管理制度
首先，要做好组织机构的保证工作，成立专门的采购部门并配备专业的技术人员负责采购工作；其次，制定相应的采购制度及工作细则，使物资采购能够有章可循，从而降低工作的盲目性和随意性；再次，需要相关各部门的配合和监督。这样才能够使各项规章制度更好地贯彻执行。
3.完善物资验收制度
为了规避和降低物资在验收过程中所带来的风险，必须完善物资验收制度。首先，加强对物资验收人员的业务培训，不断提高其专业水平，树立起较强的责任心，严格按照合同条款和相关技术标准把好物资材料的验收关；其次，物资使用部门的管理者应加强对物资的质量监管，使物资采购在采购方和使用方得到双重控制，有效地降低验收风险。
4.加强采购人员的管理
首先，企业应建立采购人员监管制度，严格遵循忠诚原则、诚实原则、公开原则来规范采购人员的行为；其次，加强采购人员的学习和培训，使采购人员熟知相关政策、采购制度、采购程序，了解物资基本知识及相关技术标准，并且掌握一定的采购技巧；再次，企业应重视采购人员的职业道德教育工作，增强其法制意识，将其个人工作目标与企业运营目标相统一，不断提高其工作技能和职业素质，使采购人员严格执行工程物资采购的规章制度进行工作。
参考文献：
第8篇：供应商风险评价范文
[关键词] 采购循环；内部控制；流程
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 07. 015
[中图分类号] F239.45 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2016）07- 0034- 02
采购业务属于企业运营的核心业务，与资金存在直接的关系，如果程序制度不够清晰规范，内部控制不到位，则极容易出现相关人员利用管理漏洞，为一己私利舞弊，串通共谋，损害企业利益的情况。具有极高的风险性。
在内部控制中，采购业务的控制直接关系到企业产成品的质量，以及企业生产成本。尤其对于制造企业而言，原材料成本在产品中占比较重，采购资金比之其他类型的企业也更多，存在的风险也就更高。
1 内部控制概述
2004年9月，COSO委员会提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理――整合框架》（简称ERM框架），标志内部控制研究发展到一个新的阶段。ERM架构指出“企业风险管理是一个过程，它由一个主体的董事会p管理层和其他人员实施，应用于战略制定并贯穿于企业之中，旨在识别可能影响主体的潜在事项p管理风险p风险应对p控制活动p信息与沟通p监控。《企业风险管理――整合框架》分为内部环境p目标制定p事项识别p风险评估p风险反应p控制活动p信息与沟通p监督等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程中。ERM框架指出，企业风险管理只是一个比内部控制更为广泛的管理概念和工具，不是也不可能取代内部控制。在风险管理八个要素中，有五个直接来自内部控制，显然，内部控制包含于风险管理之中。
2 企业采购业务的风险及控制关键点
采购业务作为企业业务内容的一个部分，其风险存在于各业务环节中，主要有审核把关风险、采购价格失控风险、供应商选择不当风险、合同订立不当风险、物资验收不规范风险、会计记录不当风险、货款支付不当风险等。企业采购程序必须清晰，规范，即使企业采购流程较长，但人为简化，缩短流程将给企业的内部控制带来巨大漏洞，采购环节的风险无法控制，给公司带来巨大隐患，造成不堪设想的后果。为此有必要对以下环节进行控制，规避风险。
2.1 请购与审批控制
2.1.1 请购
请购单的填写应该内容完整且依据充分，由有需求的部门或人员写明采购类别、数量、品名、规格、型号、质量等级、需用日期、请购部门等相关要求，交给部门主管审核并签字批准。
2.1.2 审核批准
请购单在审核批准时，主要注意三个点：订货数量，供应商备选，订货时间（再订货点）。
2.1.3 不相容职务相分离
请购与审批不应该由同一人办理，以避免盲目采购。如果请购与审批不能分离，那么上述要求能否遵守完全取决于企业内部控制人员的职业素质，一旦遇上企业采购人员的职业道德不修，则可能会出现编制虚假采购业务以套取公司现金的情况。
2.2 供应商管理制度
2.2.1 选择供应商
企业应该建立恰当的供应商管理体制，企业采购的原材料直接决定了企业产成品的品质，关乎企业的品牌形象，一旦出现问题，将对企业信誉造成不可估量的影响。因此企业应该建立严格的供应商准入机制，为企业选择可靠的供应商，只向经过授权批准的供应商订货，保证原材料的品质与来源。
2.2.2 不相容职务相分离
询价与确定供应商不应该由同一人负责办理，否则将形成采购业务内部控制漏洞，容易发生舞弊，出现相关人员收受回扣，高价采购等情况。其次，广泛询价，有利于企业拿到合理的采购价格，降低生产成本。
2.3 采购控制
经过授权批准的请购单应该由采购部门汇总编号，生成采购订单，统一进行采购。在此步骤中应该注意如下几点：
2.3.1 采购行为应合法合规
对于零星用品的采购，可以授权在独立人员抽样暗访制度下的直接采购，但对大宗商品的采购应交由采购部门集中统一招标进行，原材料的集中采购有利于企业提高采购效率，取得大宗订单折扣，从而降低原材料成本，控制生产成本。
2.3.2 关注供应商的生产情况与供货情况
供应商的生产进度缓慢甚至停滞将造成原材料供应延迟，导致企业设备人员的闲置，增加企业运营成本，降低企业经营效率，尤其在原材料本就稀缺的行业，短时间内难以找到价格合适的替代供应商，密切关注供应商生产情况，能及早发现异常，为企业赢得反映时间，提早做准备。在原材料短缺严重时，企业将无法正常运转，既买不到原材料进行生产，又因为生产停滞而产品短缺，无法进行销售以获得资金投入生产，将使企业经营周转不良。为保证供应商持续，无差错供给企业原材料，以支持企业生产运作。企业应当密切关注供应商的生产进度与生产环境。当供应商出现异常情况时，企业能够及时发现并作出反应，制定对策，确保企业正常运营，最大限度降低供应商出现原材料供应问题而给企业带来的损失。
2.3.3 采购人员定期轮换
企业采购人员应定期轮换岗位，并对离任采购人员进行审计，避免采购人员与供应商串通共谋。采购环节最常见的问题在于：供应商为长期获得公司的大量订单而贿赂采购人员，或者采购人员与供应商长期接触与合作后，建立过于密切的关系，出现串通舞弊的风险。企业采购人员实施轮岗制，其一，可以避免采购人员与供应商建立过于密切的关系。其二，如果无法与采购人员建立长期的关系，供应商将降低付出回扣的积极性。其三，对采购员定期轮换时进行的工作考评与交接使舞弊更容易被发现，采购员拿回扣被发现的风险更大，促使采购员遵守公司规定，提升职业道德操守以及自律性，有利于企业内部形成良好的控制氛围，从而维护公司利益。
2.3.4 明确采购人员职责
明确划分采购人员的职责范围，有利于采购部门工作的有序进行，提高工作效率，避免互相推诿责任。及时调换职业胜任能力不足或是职业道德较低的职员，如果岗位职责安排混乱，企业的内部控制将无法实现应有的效果。
2.3.5 明确质量标准
为保证原材料质量，公司可以在采购单后附上有关质量要求的文档。例如在采购零部件时，可由工程师在文档中写明各个部件需要达到怎样的质量标准，误差范围以及技术要求。由采购人员同时发给供应商，确保供应商在生产前了解图纸的质量要求。供应商生产过程中，采购部应该要求供应部定期出具质量报告，并定期查访供应商。
2.3.6 不相容职务相分离
确定供应商与签订采购合同应该分离控制，不应由同一人办理。由专业专职人员负责签订采购合同，有利于回避风险，减少损失的产生。
2.4 验收入库控制
验收入库是企业防止质量不达标的原材料进入企业的最后一道防线，一旦不合格的原材料流入企业生产环节，将对企业的产成品质量产生重大影响。如果三鹿企业能够重视食品安全，尊重消费者权益，收购鲜奶时能在验收环节严格管理，验收人员重视自身责任，仔细抽检，将没有达到抽检质量标准的鲜牛奶拒之企业门外，进行退货处理，也不会造成这样严重的后果。三鹿以其真实惨痛经历说明企业应当尤其重视对原材料入库的控制。
2.5 付款管理控制
财务部门收到采购部门转来的相关凭证，例如采购计划、采购合同、入库单、发票抵扣联、运输费用发票、经过签字的申请单，经过审核无误后，作为入账的原始凭证，按照企业与供应商签订的合同付款，并及时登记应付账款总分类账以及明细账。付款虽然是企业采购流程的最后一个步骤，但其涉及资金的转移，风险较高，某些供应商为尽早收回货款买通财务人员，企业应该引起足够重视。
2.6 供应商考核
企业应该建立供应商评价制度，对供应商提供的原材料质量，送货及时性以及原材料价格进行考核评价，并对各供应商进行排序，于企业将来采购相同规格货物时优先选择。排序结果确保每年更新一次，对考评不合格者应取消其供应商认证资格。不断调整优化企业供应商队伍。
综上所述，请购与审批控制，供应商选择控制，采购控制，验收入库控制，付款管理控制，供应商评价反馈控制均是企业采购循环流程中的关键控制点。
3 完善采购业务内部控制实施效果相关配套措施
为使企业采购业务内部控制能够落实到实处，企业一方面应该纵向完善采购流程与采购控制，横向健全采购控制制度，形成由线到面的控制局面，进行全面控制；另一方面，抓住流程中关键控制点作为重点控制。在此基础上，企业还应该完善公司治理结构，将绩效考核与激励机制结合起来。
3.1 完善公司治理结构
公司治理是企业内部控制制度设计、运行的制度环境。而内部控制又是公司治理的延伸。完善企业治理结构，发挥企业董事会及监事会的作用。第一要强调董事会独立于企业的管理层，限制董事会成员与高级经理层交叉任职的现象，以避免出现高级管理层控制董事会的局面。第二，要完善独立董事制度，保持较高比例的，具有较高学历且管理经验丰富的独立董事的比例，利于对企业内部管理人员及企业经营行为进行有效监控。第三，建立专门的各类审计委员会，例如审计委员会，以加强内部控制。明确监事会职责，监事的监督工作要经常化，专业化，要努力提高监事会的监控能力和监控效果，董事会p监事会及其下属委员会应对公司管理实行有效监督，从而提高公司内部控制质量。如果治理层疏于监督，对控制不够重视，或者过分信赖管理层，就会给管理层提供舞弊的机会。
3.2 将绩效考核与激励机制结合使用
企业内部控制的实施必须有一个完整的过程，这个过程就是制定标准、采取行动、衡量业绩，通过业绩的衡量来考核行为是否符合标准，从而使行为符合内部控制控制标准。在整个风险管理体系中，内部控制通过致力于抑制不利因素来达到内控目标，而激励机制则竭尽全力促使有利因素发挥更大作用，因此，如能将绩效考核与激励机制结合起来使用，将会使企业内控发挥更大效果。
主要参考文献
[1]陈策.采购循环的内部控制要点[J].财会月刊，2009（32）：27-28.
第9篇：供应商风险评价范文
【关键词】商业银行；集中采购；风险防范
所谓商业银行集中采购，是指商业银行通过招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源谈判等方式确定采购对象，集中统一用非个人资金以购买、租赁委托、雇佣等方式获取大宗物品、工程和服务的行为。通过集中采购，不仅能获得供应商尽可能低的价格，还能获得更加优质的商品和服务。
1. 集中采购主要有以下特点
（1）涵盖范围广，集中采购几乎覆盖了全行全部大额财务支出，全行的物品、服务、工程等大额支出均需要通过集中采购方式选择合适的供应商。
（2）标的额较大。集中采购是一种规模采购方式，只有达到一定的金额，才能体现规模效益。
（3）涉及面广。集中采购业务不仅需要辖内各相关部门紧密协作，也需要外部供应商的积极参与和响应。
（4）实施周期长。集中采购业务须遵循内部管理办法规定的流程实施步骤，还需要考虑给供应商预留合理的投标资料准备时间。
（5）风险点多。集中采购是一个存在众多风险点的领域。内部风险点主要表现为虚报采购需求、推荐已进入禁入名单供应商、擅自变更集审会决议精神、未经批准委托或委托不具备相应资质的机构采购的、未按合同约定验收的以及无正当理由或未经审批导致结算金额超过合同金额的。外部风险点主要表现为供应商伪造证件提供虚假信息的、投标过程中组织或参与围标、串标的、为严格按照合同约定提供合格的标的物的等。
我行集中采购业务自2003年正式启动以来，无论在制度建设、采购规模，还是在采购效果方面均取得良好的成果；并通过组织建设、流程控制等一系列措施，对集中采购业务的内部风险进行了有效防范，但是，对于来自供应商也即外部的风险，目前尚缺少有效的甄别和控制手段。本文主要分析集中采购业务外部风险点的存在方式以及防范措施。
2. 集中采购外部风险主要存在形式
集中采购是一个通过适当的方式，在若干供应商中通过一定的评价指标，择优选择供应商或服务商的过程。在当前市场竞争日趋激烈的情况下，部分供应商通过虚假或非法手段排挤竞争对手而谋取中标，或者是中标后提供假冒、伪劣产品以及降低服务质量等，这些现象的存在既违背了集中采购“公开、公正、公平”的原则，损害了其他投标人的合法权益，也一定程度上损害了我行的社会现象，因此必须引起我们的高度关注，并采取有效措施予以杜绝。集中采购外部风险主要有以下几中存在形式：
（1）在投标过程中，提供虚假证件、隐瞒真实情况和不良行为纪录，或者是无资质、超资质承揽工程。供应商主体资格达不到招标文件所要求的最低下限，为谋取中标，投标人采取伪造营业执照、资质证书等手段欺骗评审专家，取得主体资格合格以及商务标评审环节的基本条件。
（2）在投标过程中，组织参与围标、串标、抬标；所谓围标、串标、抬标，是指招标人与投标人之间或者投标人与投标人之间采用不正当手段，对招标投标事项事先进行串通，以排挤竞争对手或者损害招标人利益的行为。它的主要表现形式有：投标人之间相互约定，一致抬高或者压低投标报价；投标人之间相互约定，在招标项目中轮流以高价位或者低价位中标；投标人之间先进行内部竞价，内定中标人，然后再参加投标；投标者之间其他串通投标行为。
（3）以他人名义投标；也即通常所说的挂靠行为，指的是投标人没有承担招标项目的能力、投标人不具备国家要求的或者招标文件要求的从事该招标项目的资质、投标人曾因违法行为而被工商机关吊销营业执照，或者因违法行为而被有关行政监督部门在一定期限内取消其从事相关业务的资格等原因，挂靠其他单位，或者从其他单位通过转让、租借的方式获取资质证书，或者在其编制的投标文件上加盖、签署其他单位及其法定代表人的印章、姓名等行为。
（4）在合同履约过程中懈怠履行合同甚至违反合同，偷工减料、以次充好、以旧充新、不按时供货、提供假发票以及其他损害我行利益的行为。
3. 防控措施
为有效防范上述风险隐患，可采取以下防控措施：
3.1 进一步规范和加强对供应商的推荐、审核、评审、动态考核和退出管理，加强对评标人员的管理，严肃集中采购纪律。
（1）各业务主管部门在向集中采购部门推荐入围供应商时应加大从源头把关的力度，加强对供应商的主体资格、履约能力、诚信度的审查力度，必要时要对拟推荐的供应商进行实地考察，重点考察其生产能力、既往业绩以及售后服务能力情况，目的是选择企业业绩良好、社会美誉度高的供应商作为候选对象；避免所推荐的供应商是同一母公司下属的分公司、同一经销商下的分销商以及供应商之间存在关联关系。
（2）同时，要不断加强内部防范道德风险和职业操守教育。集中采购专家组成员应努力提高自身业务素质，提升自我修养，提高在评审环节对虚假信息的鉴别力；要加强防范道德风险教育，杜绝与各供应商存在利益往来关系；认真自觉执行集中采购回避制度。
3.2 坚持竞争性原则，多措并举，有效防范和杜绝围标、串标现象。
3.2.1 根据市场原理，通过有序竞争形成的价格是一种合理的价格，集中采购必须充分引入市场机制，这是最基本的要求。
3.2.2 在集中采购过程中。
（1）公开采购信息，招标信息一定要尽可能公开，在条件允许的情况下，可以通过媒体公开信息，吸引更多的供应商参与。参与供应商数量越多，操纵难度越大，串标、围标和抬标也就越难以形成。必要时还可延长信息的时间，也可主动邀请信誉好、资质高的供应商参加投标，从源头上提高招投标工作质量。
（2）降低准入门槛，放宽资格预审条件，放开对投标人数的限制也是避免围标串标的途径之一。在实际操作中，根据标的物的市场竞争和潜在投标人数情况，适当压低投标人最低条件下限，以吸引更多投标人参与竞争。即如果没有特殊要求，尽可能减少限制条件。
（3）完善评标办法，围标串标的情形多数出现在工程以及大宗设备采购中，串标的核心是中标价，防止串标最直接的办法应该是合理的最低价或次低价中标。这种评标办法是国际惯例，效果也非常显著。它抓住了招标的本质，大大简化定标原则，节约了采购资金，当然这必须以投标人的主体资格审查合格为前提。
（4）合理确定招标条件，单一品牌采购最容易导致围标、串标，所以不能指定品牌采购。主管部门在提交采购需求时，只能提出技术参数，不能对照某一品牌的设备参数量身定制需求，否则既排挤了其他竞争对手，同时也为围串标埋下了隐患。
