多元化战略公司案例精选(九篇)

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第1篇：多元化战略公司案例范文

关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势

经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。

一、多元化战略

在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。

二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾

珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。

随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。

在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。

多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？

三、民营企业多元化经营的成功案例启示

（一）和记黄埔多元化经营策略分析

李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”

和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。

珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。

（二）海尔集团多元化经营战略

海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。

第2篇：多元化战略公司案例范文

一、云天化选择多元化的原因

多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。管理体系的复杂性和经营协调的难度，对管理者的管理技能提出了更高的要求。一旦未能及时对各项业务的运作情况做出准确评估，不仅难以形成综合竞争优势，还增加了经营形势恶化的危险。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，切忌为了多元化而多元化，也不能在条件不成熟时勉强地实行多元化。

对云天化来说，多元化经营是主业渐精、开疆辟土的一种现实选择。

首先，云天化的发展越来越受到核心业务市场容量的限制。云天化可以说是国内化肥第一成长股。但是，受农业生产增长缓慢限制，国内氮肥市场需求增速相对较慢，对化肥这样一个区域生产和销售性质较强的产品来说，若要进一步扩大产能，还要受到市场、原料、运输等各方面限制。

其次，多元化产品结构将有效抵御化工行业景气衰退。化工行业是周期性相当明显的行业。从云天化的历史来看，单一化肥产品价格和毛利率的周期性剧烈波动将严重影响相关企业的盈利能力。但云天化通过成功构筑化肥、化工和玻纤三业并举的多元化业务格局，尤其是进入与原有主业完全不相关的玻纤行业，将能够在未来四年左右的化工行业景气下降期中有效抵御单一产品盈利下滑的不利局面，实现稳定的增长。

因此，多元化是企业不断拓展经营空间，建立新的增长点的一种有效战略。由于任何产品的市场容量都是有限的，随着企业经营规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时，进一步扩大市场份额需要付出很大的代价。在这种情况下，企业利用现有的资源，结合市场的需要，适时转向另一个与核心业务相关或者更有潜力的市场，是一种合乎理性的选择。

二、云天化多元化的成功要素

1.主业做大做强是出发点

核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。许多从事多元化经营失败的企业恰恰是忘记了自己的立身之本，让其他业务分散了核心业务的精力和资源，不但在自己的核心业务上丧失了优势，在新进入的业务领域也难以取得成功。

云天化的核心竞争力是从核心业务――尿素化肥中培养出来的，在本行业使用得心应手。2004年，公司尿素产量接近80万吨，居于国内同行业前例。尤其是公司尿素化肥产品的毛利率最高时期达到60%，不仅比同行业30%的平均水平高出一大截，甚至与向来以高毛利率为行业特征的医药行业旗鼓相当，堪称奇迹。

2.培养核心竞争力是前提

身处成熟行业的企业往往会面临增长停滞，一旦多元化经营成为必须，企业的核心竞争能力能够帮助企业对方方面面的情况做出正确的判断和决策。可以说，企业的核心竞争力是企业成功进行多元化经营的前提。当企业把核心竞争力应用于多元化经营时，就可以在短期具备其它企业无法比拟的竞争优势，并凭借竞争优势取得市场成功。

云天化是国内石化上市公司中通过技术改造、能源节约、综合利用、多元化扩张和加强管理获得竞争优势的典型企业。作为一家管理水平和技术水平突出的绩优公司，无论在行业景气或行业萧条阶段均能通过改进管理、提升技术水平、制订合理的发展战略来保持相对稳定的盈利能力和增长水平。因此，云天化的核心竞争力体现在，它在成本控制、发展战略和经营管理等“软件”方面的能力国内同行业无人能及，而率先建设单期投资高达6.9亿元的电子玻纤项目更是公司资金实力的体现。在竞争策略转向资金、技术密集型的高端产品后，云天化玻纤业务行业地位将进一步提高。

3.确定新行业是亮点

云天化多元化经营最大的亮点是介入与传统主业完全不相关的玻璃纤维行业。

首先公司细致分析了新行业的发展前景。随着国内复合材料及新型建材行业的快速发展，我国玻璃纤维产量近3年保持年均30%左右的增速，并有望在未来几年继续高速增长，但仍不能满足国内需求。从国际市场竞争来看，在低附加值产品向发展中国家转移的国际产业调整趋势下，预计未来国内玻纤出口增长潜力仍然巨大；而云天化投资的池窑法无碱玻纤代表着国内玻纤行业技术和产品升级方向，以高附加值产品实现进口替代的成长空间十分巨大。总体来说，玻纤行业发展前景看好。

公司还分析了自身进入该行业的优势所在。首先，重庆地区是我国主要天然气产区，为玻璃纤维生产提供廉价质优的燃料，比采用重油、石油液化气等燃料具有明显的成本优势。CPIC是国内最早系统地掌握无碱玻璃纤维池窑拉丝工艺技术的企业，在规模、质量和市场方面具备较好基础；外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户。子公司的地理位置也与母公司较为接近，跨省市并购对公司经营管理不会造成太多不便。以上种种原因，支持了公司做出进入新行业的决策。

4.选择战略联盟伙伴需慎重

企业战略联盟之所以会出现，主要是因为企业意识到面对波动剧烈的市场环境，单纯凭企业自身的实力风险过大，因此需要以共同利益为前提，通过联盟形式“占有”产业的上、下游企业（垂直方向）的资源，或者调动、影响竞争伙伴（水平方向）的资源，达到同进同退、风险共担、利益共享的目的。

云天化进军玻纤行业是从收购CPIC股权开始的，而CPIC的外方股东沙特阿曼提公司是全球最大的玻璃钢管道生产企业和玻璃纤维用户，因此云天化选择战略联盟伙伴一开始起点就很高。此后，云天化还与阿曼提公司进一步扩大合作，合资成立了天维公司，巩固了两家公司的联盟关系。由于境外股东本身就是玻纤下游企业，两玻纤子公司玻璃纤维产品约75%左右用于出口，销售保障系数较高，这也是云天化进入新行业后迅速赢得行业地位和稳定收益的重要因素。

三、云天化实现多元化的成效

1.盈利能力超群

受益于成功多元化战略和行业景气复苏，云天化的主营业务利润率由2001年的27.62%提高至2004年的41.82%，比氮肥上市公司2004年22.41%的平均水平高出近一倍；净资产收益率由2001年的13%大幅提高到2004年的24%，较同期氮肥上市公司10%的平均水平高出一倍以上。以上数据表明，云天化优秀的管理能力和成功的多元化战略使企业产品盈利能力和资产盈利能力远远超过了平均水平。公司每股经营活动净现金流量均超过同期每股收益，显示盈利质量较高。

2.成长性逐步提升

2001年和2002年，在化肥行年不景气的情况下，云天化主营业务收入保持了略高于两位数的增长。2003年和2004年，在玻纤业务高速增长和化肥行业复苏拉动下，公司年度主营业务收入增长速度提高到36%以上，较同期氮肥行业20%左右的增长速度高出近一倍。在收入高速增长的同时，云天化主营利润和净利润同期也保持了同步增长，显示成功的多元化战略开始成为企业成长的助推器。

3.财务状况持续优化

云天化流动比率由2001年的0.98持续上升至2004年的2.15，速动比率由2001年的0.80提高到2004年的1.89，资产负债率近年来维持在46%左右的适中水平，偿债能力不断改善。公司近年来存货周转率保持在6倍左右的正常水平，17倍的应收账款周转率与氮肥行业上市公司18倍的平均水平基本相当。财务状况的持续优化和相对稳定的营运能力指标表明，云天化多元化战略并不是无序盲目扩张，而是建立在财务稳健基础上的成功发展战略。多元化投资不但没有使公司背负沉重的债务包袱，反而以优异的投资回报使公司整体财务状况持续优化。2004年末，云天化对玻纤资产重组到CPIC中，并提出了分拆玻纤资产境外上市的目标。这一资产运作将更有利于玻纤业务的规范运营，并通过募集资金进一步壮大实力。同时分拆玻纤业务上市化还将在成长型业务和周期型业务间建立财务防火墙，进一步提升公司非相关多元化战略的层次。

第3篇：多元化战略公司案例范文

论文关键词：多元化 核心能力 春兰集团

论文摘要：多元化经营已经成为全世界大公司采用的主要经营战略。而企业在激烈的市场竞争中能否持久地拥有竞争优势，主要取决于其核心能力的培养和发展状况。实际上很多公司在多元化的道路上遭遇险阻。本文根据春兰公司多元化经历，运用核心能力理论分析其多元化经营，并分析春兰集团在多元化存在的问题及对策，从而为实行多元化战略的公司提供一点意见。

0.引言

核心能力，由美国学者普拉哈拉德和哈默尔1990年提出。企业核心能力是指企业战略上有别于其他企业，能给企业带来竞争对手难以模仿的、显著的竞争优势。多元化经营，是指一个企业同时生产或提供两种及以上的属于不同产业的产品或服务的一种企业经营战略。企业选择多元化关键一点就在于是否合理有效利用了企业的核心竞争力，如果偏离了核心竞争力贸然进入不熟悉的行业，则会给企业的进一步发展带来隐患。国内企业开展多元化时多存在一定的盲目性，本文结合春兰集团的多元化路径对此深入剖析，并在此基础上提出企业在选择多元化行业时应考虑的几个影响成功的关键因素。

1.理论与研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特点：(1)价值性：为企业带来超值利润和长期优势。(2)独特性：是企业独具的。(3)延展性：帮助企业向更有潜力的行业拓展。(4)难以模仿和不可替代性。(5)长期性：核心竞争力的形成是企业厚积薄发的结果。

1.2多元化经营

多元化具体方向选择有四种类型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圆式多元化；四是集团式多元化，这种模式给企业带来最大变化和最大风险。如春兰集团进入汽车行业。企业通过多元化经营可以减少经营风险增强稳定性，扩大企业规模实现规模效应，通过市场内部化降低交易成本。另一方面，也会由于经验资源的分散而增加企业的经营风险。

1.3企业多元化扩张取决于核心能力

多元化经营是企业规模扩张的典型形式，企业追求多元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。对企业采取何种扩张模式能获得较好的绩效是理论界研究的一个焦点。企业成长理论学家彭罗斯认为，企业的内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是以知识、技能为代表的能力体系，企业可持续成长的能源是核心竞争力，因此诸如企业多元化也是依靠企业核心竞争力的。

2.案例背景

2.1春兰集团发展回顾

春兰1978年到1979年由集体所有制企业和全民所有制企业资源优化而成。1985年，企业年产值只有2200万元，净资产465万元，生产能力在全国空调行业倒数第二。

1987—1990年，选择空调器为单一产品。至1990年，春兰实现工业总产值同行业第一位，单一产品战略初见成效。

1991—1994年，通过主打空调的大规模生产占据市场。到1994年，春兰空调产品生产规模全国最大，市场占有率第一。

1995—2000年，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域包括家电业、摩托车业和半导体业。2002年，汽车产业初具规模，第三个产业支柱新能源产业正在崛起。春兰终于成长为一个大型多元化企业集团。

2.2春兰集团多元化的挫折

21世纪后，春兰盈利能力逐年减退。2001年，春兰股份主营业务收入同比减少45.22%，净利润2.3亿元；2002年，主营业务收入同比减少1.21%，净利润仅为1.21亿。2003年，春兰股份净利润同比下降48.93%。2005年结束了连续11年盈利和分红的历史，至07年连续亏损。 转贴于

3.案例分析与发现

3.1春兰集团多元化的动因分析

春兰实施多元化战略的原因有二：家电行业发展空间有限，产品趋于同质化，产品从供不应求走向供大于求，春兰要做大做强，多元化道路是必然的选择；春兰有实施多元化战略的实力，资金对于春兰不是难点。于是曾经的空调老大春兰开始寻找新的增长点。

3.2春兰集团多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心竞争力

春兰90年代曾是中国空调代名词。春兰那时的核心竞争力就是以核心产品空调为基础的整合优势。然而陶建幸的目标是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在这样一个技术含量相对较低的单一产品上做得太大。但现实不容乐观，新行业开拓受阻，春兰空调也渐渐失去了当年的竞争优势。

3.2.2盲从多元化

中国制造行业多进行或筹备多元化，很多行业如汽车业准入门槛只需资金，技术门槛低，家电企业进行多元化发展时选择进入这些行业就成了似乎必然的选择。不止春兰，盲目进军汽车业的美的、奥克斯等家电企业都是典型的外行造车，这样的多元化带有很大的投机性，频爆冷门杀入短时期内获得超额利润的行业，以为抓住多元化就抓住了新的经济增长点，而不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫，一旦所经营的业务度过创新期，超额利润消失就急于转型。一旦涉足多元化就很难集中优势资源来发展核心产品，不能保住其核心产品的竞争地位。

3.2.3多元化相关性差

春兰在多元化进程的行业相关性非常差，这也是它失败的非常重要的一个原因。

因为非相关多元化经营由于产品或服务所处的生命周期阶段、所使用的生产技术、营销渠道以及受国家政策变化和国际市场变化波动的影响程度与原有产品项目几乎完全不同，企业不仅不能实现资源共享，而且将加大企业的经营风险和投资成本，甚至还会对企业核心能力的培育产生破坏作用。这种经营战略的实施要比相关多元化困难得多，非一般企业所能为。

春兰集团主营制造业，兼营投资、贸易等，制造业主导产品包括空调、摩托车、汽车、电脑、彩电等。这些经营行业相关性非常小，很难形成多元化的协同效应。这样多元化的优势很难发挥。“不务正业”又盲目多元化，最终使得春兰再无实力夺得霸位，陷入业务青黄不接期，亏损也在预料之中。

4.结语

由春兰集团的案例可以看出企业多元化经营成功与失败关键在于是否在保有核心能力前提下进行多元化，甚至提升核心能力。在多元化时企业应基于核心能力的多元化。企业进行多元化经营的前提是必须在原有领域内已经站稳脚跟，识别自身所拥有的核心能力，分析要进入的新业务对企业资源和能力的需求情况，这样既能利用多元化经营的好处，又能规避盲目多元化经营的危害。同时要有相应的决策部门加以分析，要有战略眼光，考虑企业长远发展。■

参考文献：

［1］康荣平，柯银斌.企业多元化经营.北京经济科学出版社，1999.

［2］高蔚卿.我国企业实施多元化战略的条件.新视野，2005，2.

［3］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择.云南大学出版社，2001.

［4］金守清.解析多元化经营和核心竞争力二者之间的辩证关系.商业研究，2004.

第4篇：多元化战略公司案例范文

关键词：多元化 相关多元化 不相关多元化

1.企业在什么情况下选择多元化

企业进行经营范围的战略调整，进行多元化选择，有公司内部原因，也有外部经济环境的变化，如市场达到饱和，市场占有率达到比较高的份额，如海尔公司又冰箱，到洗衣机的扩张，新东方希望由饲料到饲料原材料赖氨酸的扩张。以及政府法规的颁布，如PM5检测设备的生产厂家以及一些化工工厂的生产的转型，都是由于国家环保法的一些法规的颁布。同事企业内部情况发生变化的时候也会做多元化战略的选择，如公司为了实现规模经济，范围经济，企业内部资源没有利润到极限，企业盈利能力没有实现预期目标等。

2.多元化战略的利弊

2.1 多元化战略的利

（1）能够有效的增大范围经济，如海尔集团由冰箱，转向声场冰箱，洗衣机等白色家电，让自己的销售额出现了成倍的增长。

（2）同时能够分散经营风险，当冰箱需求量达到很大值时候，其他仅竞争对手也会进入这个行业，这样就会导致利润的下滑，市场份额的降低，通过扩大自己公司的生产产品，实行多元化战略有效的把公司的营业利润转化到其他产业上。这样就增强了公司的核心竞争力。

2.2多元化战略的弊

（1）企业管理风险，在企业进行多远化战略的时候，要进入新的产品和产业市场中，这些产业和产品有折不同的生产工艺，技术和生产标准要求以及营销手段和客户群体的不同，这样就需要企业在管理，技术营销，生产人员必选重新熟悉新的工作行业以及业务知识，另外企业在多原话的过程中，规模在快速的增长，机构逐渐增多， 企业内部的原有分工，写作，职责就会打破，需要重新协调和管理，这样就会难度增加很大，在资源配置和企业竞争优势方面也会有很多的挑战和困难。这样就可能导致决策错误，经营项目的失败风险增大。

（2） 资产分散。企业在一定时期，一定条件下，资源是有一定限度的，若企业生产经营范围比较分散，就容易失去原有产品和主营业务的竞争优势，导致企业的核心竞争力失效。

（3）成本风险，企业通过多元化战略降低风险是在一定的代价条件下的，对于互不相关的行业进行多元化发展会造成付出成本很大，多产业太分散会有对成本控制的不可控性。

3.选择相关多元化情形

企业主要在当自己所做的行业利润达到极值，市场占有率达到了比较高的份额，很难在有上升的机会，并且其他竞争对手也在快速的进入，即将导致企业的利润下滑，竞争激励程度越来越高的时候，企业一般会选择相关多元化的战略，进入与自己所做行业相关的产业，如新东方希望集团，在饲料产业利润达到极值，自己公司所占的市场份额很难在上升的情况下，投巨资进入饲料产业的上游产业链的赖氨酸生产产业，并且当时赖氨酸的利润相当高，同行竞争程度很低，只有为数的少数几家企业控制。海尔的相关多元化战略是通过海尔通过冰箱的专业化完成了名牌化战略，然后利用品牌优势和强大的营销服务网络，逐步的开始从冰箱做到白色家电，接着从白色家电到黑色家电，最后到米色家电，最终成就了其家电王国。但是从95年开始转向非相关多元化的战略，并不是太成功，如海尔信息化，海尔手机，海尔药业等做的并不好。这与时机和公司核心战略匹配的问题相关。

4.选择不相关多元化情形

一般的企业选择不相关多元化战略可能是下面几种情况下：

（1）当企业希望寻找高利润的市场机会；

（2）从长久看现有产品存在缺陷可能导致公司的利润率下降；

（3）者公司的管理层或投资人发生了变化，会根据公司的管理层或投资人的相关优势资源进行不相关多元化的战略转移。

5.在选择进入新业务模式时，收购作为最佳选择的情形

企业进入新业务模式时候，有多种进入方式，当企业要快速的进入这个行业，并且在短期内实现规模经济或范围经济的时候，如华润收购啤酒厂家雪花。同时需要学习和发展新的能力时，如吉利收购沃尔沃，联想收购IBM PC 部门 。同时要有足够的资金，收购是最佳选择，能快速的整合利润其他公司的资源。实现销售额和利润的快速增长。

6.内部创业作为最佳选择的情形

内部创业对于企业要进入新业务模式是一种不错的选择，但是要看企业的目标和公司现有资源，若公司具有内部创业的现有资源，并不追求快速的进入这个行业和产业。此时选着内部创业的方式，不失是一种节省资源并能够有很稳固的公司团队和能够很好的利用公司资源的一种进入新业务模式的选择方式。新东方希望公司的赖氨酸的生产，就是自己公司内部创业进行多元化战略发展的典范，自己公司拥有饲料生产的相关人才和资源，同时拥有很好的赖氨酸的下游供应商――自己本来就是赖氨酸的需求者，以及拥有生产赖氨酸的条件：大量的蒸气。

参考文献：

第5篇：多元化战略公司案例范文

一、青岛海尔的多元化经营发展历程

青岛海尔成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上交所上市交易。股票上市后，青岛海尔充分发挥上市公司优势，积极利用资本市场整合市场资源，先后进行了4次再融资，极大地促进了公司的发展。在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。它从1992 年开始实施多元化战略，在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段

1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段，专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础。

（二）相关多元化阶段

1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

（三） 非相关多元化阶段

在年营业额冲击200 亿元人民币的1999年，青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略，而且行业的跨度非常大，包括医药、人寿保险和房地产等与原来家电行业截然不同的领域。截至2008年底，青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业，共涉及15个行业。

二、海尔多元化与企业经营

本文以杜邦分析为体系,从企业的债务管理能力(以权益乘数为指标)、资产营运(以资产周转率为指标)以及盈利能力(以净利率为指标)3方面分析海尔多元化进程与企业经营的关系，进而分析海尔多元化对企业价值(以净资产回报率)的影响。

（一）多元化与企业债务管理

海尔的总资产由1990年的2.84亿元增长到2008年的122.3亿元,18年间增长了近43倍,其中权益部分更是增长了63倍之多。由权益乘数可以看出,海尔在1993年IPO之后，权益乘数基本保持在1-2之间，可见其融资主要来源于股权融资。从海尔的资本市场运作中可以看到，青岛海尔累计融资35.25亿元，IPO后的11年间共进行了4次再融资，再融资31.56亿元，基本上3年1次，平均再融资规模大于IPO。实业经营获得了资本运作的强有力支持，资本运作与实业水融。海尔在多元化的过程中主要采用权益进行融资的方式，有助于降低进入新行业经营带来的风险。

（二）多元化与资产营运效率分析

海尔自1991年实行多元化路线以来，资产周转率波动较大，截至2008年底整体有一定幅度的提高。随着多元化程度的加大，海尔不断涉足新的行业，产品类型不断增多，由产品生命周期原理，各产品的收益阶段不尽相同，因此，收入的增长相对于资产的阶段式增长产生了一定的波幅，进而使总资产周转率产生了相应的波动。随着各产业不同收益阶段的推进，总资产周转率在波动中逐步上升。

（三）多元化与企业盈利能力分析

海尔1991年进入空调、冷柜行业，1993年海尔洗衣机面世，至今海尔最成功的多元化业务仍然是其最早做的这几种产品。2008年公司国内冰箱市场份额继续保持行业第一，已连续19年位居行业第一。在保持核心业务的同时，海尔的营业收入中，多元化产品的收入比重也逐渐增多，如空调、电冰柜、小家电等，海尔通过相关多元的发展，逐渐找到了新的利润增长点。

1993 年以来,公司主营业务收入增长很快,但净利润增长缓慢，2001年以来出现下滑。随着多元化程度加大，企业销售毛利率从长时期来看有较大幅度的提高，尽管生产规模的扩大和多元化战略的实施使公司的收入增长可观，但是由于涉足大量的不相关业务，来自成本的压力和市场利润的摊薄抵消了很多收益，造成公司净利率下降。

（四）多元化与企业价值

家电业为高度竞争的行业，与同行业其他企业相比，海尔凭借其较高的资产周转率，使资产回报率占有一定的优势。但由于在多元化进程中，多次采用权益性融资的方式进行企业扩张，使股本大幅度增加，而净利润不足以支撑如此庞大的资本扩张，导致企业的权益回报率下降并处于较低的水平。

三、海尔多元化总结

从1991年海尔开始的多元化虽然并没有带来业绩的提高。但是，从某种程度上来说,海尔的多元化有很多值得学习的地方, 新业务与原有主业相关度高是青岛海尔相关多元化经营获得成功的关键。青岛海尔的相关多元化经营道路经历了新业务与原有主业高度相关到相关程度逐渐降低的变化过程，其成功率与行业之间的相关程度表现出明显的正相关关系。

同时,青岛海尔实施非相关多元化经营失败的原因是运营风险巨大。首先，多元化经营战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。因为不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业对非相关行为的业务既难以适应和把握，又分散了原有主业的精力。其次，我国企业普遍缺乏快速提高管理效率、培养人才以及创新业务的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。企业在进行非相关多元化经营之前，所具备的“相关”资源主要是资金，原来所具有的技术、经验、市场、客户、营销模式、销售渠道直至人才都与新的领域几乎无关。再次，市场机制的不完善和管理能力的欠缺使企业很难通过外部并购有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源和销售渠道。由于青岛海尔不具备与非相关多元化产业相匹配的核心能力，且在短期内不能完善众多的资源组合，因而引发了诸多风险。又由于对风险不能很好地控制，因而非相关多元化经营最终走向失败。

第6篇：多元化战略公司案例范文

[关键词] 核心竞争力 多元化战略 协调发展

一、企业核心竞争力

核心竞争力最早是美国经济学家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商业评论》上提出的。他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识，并且指出就短期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力。何为核心竞争力？简单地说，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手模仿的能带来超额利润的独特能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等决策和营销过程中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

一般来说，核心竞争力具有如下特征:

1.价值性：核心竞争力是最富有战略价值的。它能为企业降低成本，创造更多的价值;能为顾客提供独特的价值和利益等，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超额利润。

2.独特性：核心竞争力是企业在发展过程中长期培育和沉淀而形成的。企业不同，它的形成过程也不同。它为企业所独具，而且不容易被其他企业所模仿和替代。

3.延展性：核心竞争力在经营管理活动中，还必须能够适应新的环境变化，即在原有核心竞争力的基础上应进一步衍生出新的经营方式和服务方式，保持企业在参与市场竞争中的优势；应能为企业延伸到新的产品市场提供支持，对增强产品或服务的竞争力起促进作用。

4.动态性：核心竞争力虽然内生于企业自身，但它是在企业长期的竞争发展过程中形成的，与一定时期的产业动态、企业资源及其他能力变量高度相关。

5.长期培育性：核心竞争力不是企业在短期内就能形成的，而是在长期的经营管理中逐步形成并培养发展的。核心竞争力具有的独特性，动态性的特征也都与其长期培育性有直接的关系。

二、企业多元化战略

20世纪50年代，著名的经营战略学家安所夫在《产品――市场战略组合》一书中提出了多元化战略。20世纪六七十年代被美国、日本和欧洲的许多大公司所采用，并一度掀起热潮。多元化战略指的是企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略。随着市场竞争的日益激烈，企业规模的不断扩大，多元化战略日益成为现代企业的一种发展趋势。

自20世纪90年代以来，多元化战略在我国企业界非常流行，然而我国企业对于多元化的理解和运用存在着误区，使企业在多元化道路上付出了巨大的代价。很多企业在实施多元化战略的过程中急于求成，扩张过度，只求规模，不重协调。简单的套用西方投资组合，忽视了企业核心竞争力的培育，导致原来的优势被削弱了甚至没有了，而新的核心竞争力又没有形成，以至于使我国的很多企业走上了覆灭的道路。

企业进行多元化战略一般基于以下几点:

1.分散风险，某一个业务单元发生亏损，可以由其他业务单元来弥补

2.有利于内部融资，企业可以把一个业务单元的闲置资金转移到其他业务单元

3.有利于发挥协同作用

4.获得规模经济

三、实现核心竞争力与多元化战略之间的良性互动

企业的核心竞争力与多元化战略之间有着密切的关系，二者相互影响，相互制约。普哈拉德和哈默教授曾经提出了一个非常形象的“树型”理论，深刻的揭示了核心竞争力与多元化战略之间的关系，该理论认为，多元化企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分支是业务单元，树叶和果实是最终产品，提供养分并且维持生命的树根是核心竞争力。从这个理论可以看出来，核心竞争力与多元化战略是相互影响，相辅相成的，关键是如何把二者有机的结合起来，形成一个有机整体，使其效能与潜能发挥至最大化。

1.利用核心竞争力推进多元化战略

企业核心竞争力是向某一方向或某几个方向集中的，而多元化战略是业务外向的扩张，因此在推进多元化战略的过程中，核心竞争力往往未必会随着被推广到新业务中去。如果多元化选择不慎则有可能导致新业务的失败，以至于波及整个企业，因此企业在推进多元化的过程中必须谨慎选择。

以日本canon（佳能公司）为例：佳能公司在20世纪50年代早期发展阶段就已经确立了以技术为主导的经营战略，经过10年的专注经营，到20世纪60年代，佳能公司在世界照相机市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入了同步计算器行业（电子计算器），也取得了相当的成功，与此同时，佳能公司掌握了当前世界上最先进的微电子技术，并且在人力资本方面进行了大量的积累。到20世纪60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个领域取得了绝对优势，三者相互融合构成了图象化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力先后进入复印机、打印机、传真、，医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。

多元化战略的理性推进方式应为在核心竞争力支撑下的相关多元化战略，企业在原有的业务上已经具备了相当的竞争优势，在进入新的相关领域时就可以逐渐把自身的核心竞争力融合到新的相关业务中。因此，企业在进行多元化战略的时候，要看主业务上所建立的核心竞争力是否可以支撑其多元化战略扩展的领域。尽量选择相关多元化战略，不能无约束的进行无限多元化。要先将主业务做强，在此过程中壮大自己的核心竞争力，建立竞争优势，以此为基础进入其他相关领域。

2.通过多元化战略提高和增强核心竞争力

企业具有强大的核心竞争力就意味着它具有大量开发新产品或新市场的潜力。若其生产和经营仅局限于某一特定领域，这是资源的极大浪费。因此，适度、适时的推进多元化战略可以提高核心竞争力的利用效率。

企业培育核心竞争力的途径主要有传统途径和现代途径两种。传统的途径需要从组织内部着手，通过提高自身的一系列素质来实现企业内部资源的最优配置。但这是缓慢而且需要企业内部作出很多改变的行为，而通过多元化战略来提高企业核心竞争力显然是一条快捷的途径。现代途径是企业重组，推进多元化战略，促进有效整和外部资源而采取的更为复杂的管理行为。虽然核心竞争力作为一种能力具有不可交易性且不能直接购买获得，但通过兼并、联营具有核心竞争力的企业，获得这种核心竞争力的主体或是与之融合，通过一段时间的融合学习可逐渐获得核心竞争力，这是通过多元化战略获得核心竞争力的过程。还有一种反方向的核心竞争力的传播，即新的业务不具有核心竞争力，但组织原来的核心竞争力通过多元化过程逐渐融入新业务中，使得具备核心竞争力的业务扩大，企业也可获得更大的竞争优势。

以日本三菱集团为例：三菱集团是日本最大的多元化经营集团，它包括了三菱汽车、三菱电器等28家核心公司。它独有的“相互持股、独立运作”的集团运作模式，使得三菱集团在国际市场上有较大的竞争优势，其中不少具有行业竞争优势。1999年三菱集团联合销售额为1178亿美元，列全球500强企业第7名。三菱集团的多元化战略有效的对企业现有的核心竞争力进行了提升、补充和升级。

总上所述，由于买方市场的形成，“科，工，贸”一体化，“产，供，销”一条龙战略已经不能适应企业竞争的新需要。核心竞争力的多元化战略将成为企业一定发展阶段的必然选择，对此，企业要较为科学的导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。同时，应建立学习型组织以实现持续不断的培育企业的核心竞争力，以期在更高层次上重塑企业的核心竞争力，并在此基础上企业适时、适度、逐步推进多元化战略，进一步强化自身的核心竞争力。只有将核心竞争力与多元化战略有机的结合起来，才能有效分散风险，获得范围经济，才能建立长期竞争优势，推动企业不断向上发展，保证企业立于不败之地。

参考文献：

[1]杨锡怀:企业战略管理[M].北京:高等教育出版社，1999

[2]王铁栋:论企业多元化发展战略[J].对外经济贸易大学学报，2006（6）

[3]王勤:多元化经营对核心竞争力的影响[J].现代管理科学，2004（11）

[4]张蜂:企业多元虾战略的思考[J].市场周刊，2006（10）

第7篇：多元化战略公司案例范文

关键词：多元化；非相关多元化；核心竞争力；企业成长周期

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）21-0038-02

绪论

江苏双良集团有限公司于1982年创业起步，经过二十余年的专注与创新，从单一的中央空调制造业发展成为集机械制造、化工新材料、酒店服务产业于一体的大型多元化企业，名列中国机械工业五百强。但一系列的光环背后，无法掩盖的是双良集团在化工领域的失败，其拥有的上市子公司有利控股正是其最佳失败样本。

观察双良的发展路径我们不难发现，其一贯奉行非相关多元化的发展战略，却每每导致盈利空间节节下滑。如今，双良继续多元化道路，大举进入节能、海水淡化、物联网等领域，开始了全新的尝试和挑战，是否会重演化工领域的失败尚待观察。

一、相关概念

1.多元化经营的含义。多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略。美国著名企业战略理论家Ansoff（1957）在《多元化战略》一书中最先对多元化进行界定。他认为，“用原有的产品去开发新的市场，属于市场开发战略；在原有的市场中投入新开发的产品，属于产品开发战略；只有用新的产品去开发新的市场才属于多元化战略。”将企业多元化经营分为相关多元化与非相关多元化是最基本的分类方法。相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务相互间具有战略上的适应性，其实质就是以企业自身优良实力为依托，通过在更大范围内满足消费者多样化的需求，从而提高企业利润。非相关多元化经营是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，由于业务关联性低，其资源共享、协同效应比较差，除了财务资源、品牌资源等，其他资源很少能够直接利用。

2.多元化经营与企业绩效的关系。理论上关于多元化经营对公司绩效的影响褒贬不一，在学术界和实务界主要有以下三种观点：多元化经营能够为企业创造价值；多元化经营会破坏企业价值；多元化经营能否成功取决于企业是否具有成熟的内部条件和外部环境。多元化经营的收益主要表现在降低公司经营风险，增强公司借债能力及建构内部资本市场，降低公司的筹资成本。其负面效应是可能会造成过度投资、跨行业的过度补贴及容易由于信息的不对称而导致资源配置缺乏效率。

二、企业非相关多元化经营的影响因素

（一）非相关多元化的企业内部动因

1.剩余资源。企业内的剩余资源是企业非相关多元化的必要条件。企业拥有的剩余资源越多，越促进企业的多元化行为。根据影响作用程度的不同，我们可将企业资源分为有形资源、无形资源和财务资源。

2.核心竞争力。在影响企业的各个因素中，最关键的是核心竞争力，它为企业非相关多元化积累并持续提供资金、技术和人才支持，为企业实施非相关多元化提供强有力保障。若企业的核心竞争力没有建立起强大的竞争优势，就贸然开展非相关多元化，必然会使企业陷入困境。

3.组织结构。企业的组织结构可分为U型和M型两类。U型结构是一种集权式的纵向结构，信息失真度大，适合于中小型、单一化经营的企业，也是目前中国大多数企业常用的。M型结构是一种高效的组织形式，信息沟通充分，是多元化经营理想的组织结构模式。

（二）市场对企业非相关多元化的影响

1.宏观经济环境。利润增长点的形成和分布的变化，是与宏观经济周期密切相关的。一般来说，只有当宏观经济进入上升期时，新兴行业和新的利润增长点不断涌现，此时实施多元化效果较为理想。因此，实施非相关多元化的企业应对宏观经济的运行及其变动趋势有正确的判断。

2.行业生命周期。任何一个行业都要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。对非相关多元化经营的企业来说，往往采用外部并购的方式。因此目标行业的选择时机最好是初创期或成长期，而且行业的生命周期要长。

3.政府干预。新兴市场或经济转型期国家，较为模糊的市场与政府关系、较不完善的法律法规等相关制度，会对企业多元化的战略决策产生重大影响，因此企业在做非相关多元化选择时，不得不将其作为一个重要影响因素而加以考虑。

三、双良集团在化工领域失败的案例研究

（一）研究对象情况

江苏双良集团创立于1982年，目前主营业务主要分为两块，一块以原中央空调为源头的制冷换热业务，另一块以氨纶、苯乙烯生产为主的化工业务。双良目前控股两家上市公司：双良股份和友利控股。

2003年开始，双良科技经过一系列的资本运作，从最初的蜀都成功变身友利控股，主营以氨纶为主的化工业务。双良股份自2006年向化工业务转型，将大笔募集资金投资建设苯乙烯项目，虽然短期内对公司业绩提升很大，但毛利率却从投建之初的12%一路下滑到不足1%。金融危机爆发后，苯乙烯价格受到空前冲击，双良不得不重新寻找业绩平衡点，成立了节能事业部，重点推动EPS、余热和海水淡化。在保温材料领域，双良已经是后进入者，其竞争力和盈利前景都要打上一个问号。

（二）企业内部动因分析

1.剩余资源不足。剩余资源为企业实施多元化提供了物质基础，企业拥有的剩余资源越多，就越有资本和实力进行多元化行为。财务资源作为企业剩余资源，其考量的标准之一即企业的现金牛业务规模。作为企业的主要利润支撑点，现金牛业务将为非相关多元化提供关键的资金支持。为了防范非相关多元化的潜在风险性，企业必须有充足的资金以应对新产业开拓期的经营亏损，否则将很可能因现金牛业务的超负荷而导致核心产业的疲劳和衰退。盘点双良入主蜀都以来几年的经营之路，这家上市公司的业绩走势如同过山车，波动幅度极大。据2006―2010年年度报告显示，友利控股毛利率除了2007年飙至37.39%以外，其他年份一直都在20%以下徘徊，远低于同行业的华峰氨纶、烟台氨纶。财务资源的不足，对双良非相关多元化经营造成一定的负面影响。

2.核心竞争力有待加强。核心竞争力是指企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力。很多成功的西方企业一般都是先集中培养和发展其主业产品的核心竞争力，直到企业的市场支配力优势明显的情况下才考虑从事多元化经营。但中国企业却往往在原来产业尚有潜力充分发展的时候为其他领域的高预期收益所吸引，抽出资金投入新产业，结果却削弱了原产业的发展势头。双良集团化工领域的失败便是一个很好的例子。双良最为人所知的生产中央空调机组，而这项业务也是双良多年来业绩最稳定的部分。但双良市场拓展能力较差，没有足够的投入开发除吸收式空调以外的新产品，而且其市场占有率远远低于大金、特灵、麦克维尔调、约克等国外品牌，与美的、格力、海尔等国有品牌也存在较大差距。从2009年中国中央空调市场的情况来看，市场依然被品牌所瓜分，双良主营业务的行业竞争力相当有限，需要进一步发展壮大。

（三）市场影响分析

1.选择进入的时机不当。多元化经营的时机要综合考虑拟进入产业发展以及企业发展这两个因素，在两者间寻找最佳切入点。首先，从产业发展角度分析。国内氨纶生产起步于20世纪80年代，到2002年底市场已渐渐趋于饱和，双良集团却选择在此时进入这个行业前景堪忧的行业。而在保温材料领域，双良已经是后进入者，因此其2009年推动的EPS生产项目的竞争力和盈利前景都要打上一个问号。没有选择进入处于投入期或成长期的行业，双良集团的非相关多元化战略非但不能分散反而提高了企业风险。从企业发展角度看，企业在选择多元化战略的时候应充分考虑自身是否具备介入该产业所必须的技术、资源和竞争力。双良在苯乙烯领域的竞争优势并不明显，其生产苯乙烯的原料全部都要对外采购，而且原料需要特殊储藏，运输成本和储藏成本都远高于一体化石化企业。而其目前最大的“噱头”在于其高调涉足海水淡化设备制造领域，并直指目前最先进的技术，但这高高在上的技术门槛对双良来说着实是个严峻考验。双良在化工领域的失败的原因之一就是其在新进入行业不具有很强的竞争优势，不能与主业优势互补并相得益彰，造成了资源分散、运作跨度和费用加大，结果增加了经营风险。

2.政府政策的影响。在不成熟的市场条件下，较为模糊的市场与政府关系、较不完善的法律法规等相关制度，会对企业多元化的战略决策产生重大影响。双良的非相关多元化有一部分就是由于政府的“拉郎配”造成的。在江阴市政府的政策支持下，双良才顺势进军化工新材料领域。但是，企业集团化应该是一种市场选择，这种由政府主导而形成的产业链往往不具有可持续的内生动力，这样组建起来的集团也很难成为具有竞争力的市场主体，最终只会造成大而不强的局面。

结论

双良集团在化工领域的失败在于对企业自身的情况以及核心竞争力没有正确的认识，对战略的选择存在较大盲目性，对行业的生命周期分析缺乏远见。它的失败经历对中国其他同类型的企业具有重要的借鉴意义：企业选择多元化发展模式，一定要对企业自身的情况有正确的判断，对新进入领域的发展前景有科学的预测，依托主业开展业务，培育主业的核心竞争优势，建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。唯有这样，实行多元化战略的企业才能做强、做久。

参考文献：

[1][英]多纳德・海,等.产业经济学与组织[M].北京:经济科学出版社,2001.

[2]张明林,刘静.企业非相关多元化经营战略的动因分析[J].商业时代,2009,(29).

[3]彭振国,李晋红.现代企业如何走出多元化经营的误区[J].机械管理开发,2010,(2).

第8篇：多元化战略公司案例范文

关键词：核心竞争力；多元化；企业战略

一、企业多元化与企业核心竞争力

1、多元化经营的含义

鲁梅尔特指出，多元化战略是通过结合企业有限实力、技能或目标，与原有活动相关联的新活动方式表现出来的战略。他认为多元化的实质是企业拓展进入新领域，同时强调新竞争优势的培育和现有领域的壮大。简单来说，多元化战略就是企业在多个相关或者不相关的行业领域中，同时经营多项业务，以降低企业经营风险并获取最大经济效益，最终达到增强企业竞争优势的目的。

多元化战略一般可以分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化，即企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资源发展新产品，进入相关产业的战略。此种方式如同以原有产业为圆心，向周边产业扩展经营范围。非相关多元化，即企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业的战略。此种方式如同企业的两种经营范围是分属于两个离心圆一样，互不重叠，互不交叉。

2、企业核心竞争力

基于资源观的克里斯汀·奥利弗认为核心竞争力是企业在获取并拥有稀缺的、独一无二的、持续的、专有的、不可模仿的特殊资源的独特能力。对核心竞争力的理解应该分为两个方面。一是关于竞争优势方面的，认为比较竞争优势是短期的竞争优势，是针对对手而言的优势；而持续（核心）竞争优势才是长期的竞争优势，是针对企业长期持续性而言的优势。二是关于核心竞争力方面的，认为核心竞争力是组织内部的集体学习能力，对内表现为预见性和实施能力，对外表现为能够为客户创造价值的同时使对手不断丧失竟争优势。还有人认为，核心竞争力是企业独具的，能够使一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体，而并非是拥有的一项技术或能力。

3、核心竞争力与多元化战略关系的分析

核心竞争力是开展多元化经营的基础和保障，是多元化经营的先决条件。多元化发展战略实施，需要一定的前提条件，即要以企业的核心竞争力为基础进行多元化发展，而且要慎重考虑某些因素，以避开其陷阱：主营业务充分发展。多元化经营的成功实施有助于核心竞争力的巩固与提升，还决定企业的经营范围，特别是多元化经营的深度和广度。企业多元化战略可以看作从企业内外搜寻、获取稀缺要素以支撑其核心竞争力的过程。企业通过多元化发展不仅获得了稀缺要素，而且降低了交易费用，减少了不确定性。

企业的多元化发展过程也是其核心竞争力的强化过程。核心竟争力不仅能保证在当前领域的顺利延伸，而且只有所要求的行业关键能力与企业现有的核心竞争力相匹配，才可使企业拓展新的领域。核心竟争力是多元化在价值链上的本质体现。多元化的本质是价值链的纵向或横向延伸，不论纵向还是横向延伸，企业经营业务的扩大必然有一个延伸的起点，这个起点必须选择价值链上的优势环节，在优势的基础上进行扩展，否则将没有竞争优势可言，更不可能为顾客创造价值，而这一起点，也就是价值链上的优势环节强化所得到的核心竞争力，由此，核心竞争力和多元化经营在价值链上得到统一。

二、雅戈尔集团的多元化战略与企业核心竞争力

宁波雅戈尔集团股份有限公司是一个业务多元化程度与地域多元化程度都非常高的上市公司。短短25年时间，雅戈尔从2万元起家，发展到现在总资产过百亿元、年销售收入40多亿元的规模，堪称中国企业快速成长的一个典范。雅戈尔的多元化经营具有一个非常完整的产业链，上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，上游、中游、下游，构建起完整的服装产业链。

1、先进行单一业务的跨地域扩展，再进行业务多元化扩展

雅戈尔集团进行多元化，形成核心业务组合，服装业务、纺织业务、房地产业务持续快速增长。先进行服装业业务扩展：宁波-浙江-华东-全国-海外。在服装业基本完成全国布局，并连续多年处于优势地位，再开始较大规模的业务多元化扩展。如房地产业务的地域多元化，第一步做宁波最大最好的房地产企业，这点基本已实现。第二步希望能像衬衫西服那样，成为全国房地产业著名品牌，进军苏州就是实现这一目标的第一步。在业务、地域的二维框架下，雅戈尔先进行单一业务的跨地域扩展，再进行业务多元化扩展的路径是其成功的重要因素。

2、对业务多元化有清醒的认识

在核心业务无法在本地、本国处于强势地位的情况下，必须通过加大投资、分离铺业等方式加强主业；在明确主业之后，必须围绕主业培育企业的核心竞争力，必须对业务多元化保持清醒的认识，业务多元化本身是一个学习过程，多元化的各业务之间必须能形成良好的循环，必须有能够产生持续现金流的业务以支撑其他业务的发展。

雅戈尔集团在进行多元化时，有清醒的认识，并不是盲目的投资，并且会在适当的时候选择退出。雅戈尔不断调整投资结构，服装业务始终是为主业，先后出让大通公司股权、天一证劵股权，大幅度减持了杭州湾大桥等风险较大的投资。

3、稳健经营每项业务，多元化业务之间形成良性循环

集团规模迅速扩大，2004年主营收入、主营利润和净利润的增长率大幅度提升。各业务平衡发展，雅戈尔服装具有稳定的现金流、利润流为公司发展房地产业、纺织业提供了充足、稳定的资金支持。在服装业的支持下，房地产业、纺织业正在成为新的明星业务。

4、专业的人做专业的事

重要举措是进入房地产业和纺织业。但对公司创始人而言，这是两个陌生的行业，因此，雅戈尔从外面寻找专业的人来做专业的事。聘请马蒂先生为雅戈尔品牌顾问，投资5000万建立中国最大的设计中心，邀请了一批中外服装设计师加盟；同时5000万元，与中科院合作实施数字化工程，用现代化管理手段统一管理中外市场，加快产品创新，增强市场创新力；并且与日本香港地区的公司合资，兴建世界一流的雅戈尔国际纺织城，以解决目前纺织面料严重滞后于成衣生产的问题，适应服饰生产高品位、高质量、小批量、短流程、多品种的需求。

三、结语

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾多元化。成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础考虑多元化经营。

参考文献：

[1]范阳.基于能力的企业边界研究[D].复旦大学，2003.

[2]童利忠，丁胜利，马继征.企业核心竞争力新论-理论与案例[M].北京：人民邮电出版社，2006.

[3]周军，王文岩.多元化陷阱[M].北京：中国物资出版社，2004.

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[6]李玲，赵瑜纲.中国上市公司多元化经营的实证研究[J].证券市场导报，1998，（5）.

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[8]杨雷，洪元义.我国企业多元化经营的实证探析[J].武汉理工大学学报：社会科学版，2001，（1）.

第9篇：多元化战略公司案例范文

正如姜国华、饶品贵（2011）所指出的，宏观经济环境通过影响企业行为及其产出进而影响宏观经济产出，形成“宏观经济环境—微观企业行为—宏观经济产出”的作用机制框架。现有相关研究多从宏观经济政策对企业投融资行为决策的视角展开，并取得了丰富的研究成果（Korajczyk，Levy，2003）。其中，宏观经济政策对融资行为的影响方面，根据经济学理论，企业所处宏观经济环境的优劣会影响企业信贷违约的概率，从而影响企业的融资行为。如Wanzenried（2006）考察了制度环境、宏观经济环境对企业资本结构动态调整的影响。研究发现，金融体制、法制环境、通货膨胀水平以及宏观经济周期显著影响企业资本结构动态调整速度。Cook，Tang（2010）研究了宏观经济因素对企业资本结构动态调整行为的影响。研究发现，当宏观经济下行时，企业会加快资本结构动态调整速度。黄辉（2009）基于我国特殊的制度背景，考察了宏观经济环境对企业资本结构调整的影响。研究发现，我国各地区的法制水平、股市发展水平均能显著影响企业的资本结构。现阶段，我国资本市场尚待完善，企业通过资本市场获得直接融资较为困难，通过银行信贷间接地获得融资成为众多企业融资的重要方式，而宏观经济环境对此会产生重要的调节作用。江龙等（2013）发现融资约束公司的资产负债率呈顺周期性变化，非融资约束公司的资产负债率呈逆周期性变化，说明外部宏观经济环境对企业的融资决策产生了显著的影响。另外，货币政策作为宏观经济政策的重要形式，对企业融资行为亦产生了重要的影响，如叶康涛、祝继高（2009）发现银根紧缩期间，企业通过信贷融资方式获得贷款的数额大幅下降，并且国家在分配信贷资源时往往倾向于满足国有企业的融资需求，特别是在货币政策紧缩时，这种政策性信贷歧视行为更为明显。类似地，陆正飞等（2009）发现货币政策紧缩时期，民营企业遭受了较为严重的“信贷歧视”，当民营企业遭受“钱荒”之时，企业的价值亦会受到较大损害。上述研究均验证了外部宏观经济环境及其变动会对企业融资行为产生重要影响，而国家经济政策对不同产权性质企业的“差别化对待”使得民营企业在面临不利的外部宏观经济环境时的融资约束更为严重，使其跛足前行。

外部宏观环境在影响企业融资行为的同时，亦会对其投资行为产生重要影响。如Chiou，etal.（2006）发现在经济繁荣时企业营运资本需求高，企业会将更多资金投入营运。与此同时，一些学者研究发现市场利率的变化改变了企业资本成本，从而在影响融资决策的同时，亦会对投资行为产生影响（Mojon，2002）。如当预期贷款利率下降时，企业的投资成本将会降低，从而投资效率提高；当预期贷款利率提高时，企业会相应地降低投资水平。相异于利率传导机制，信贷传导机制主要通过影响企业的信贷供给从而间接影响其投资水平（Bernanke，Gertler，1989），特别是在我国现阶段以银行信贷为主导的金融体制下，货币供给量的增加（减少）会显著提高（降低）企业获得信贷融资的概率和数量，从而影响企业投资行为。如靳庆鲁等（2012）发现宽松的货币政策缓解了民营企业的融资约束，但对投资效率的影响则表现为非线性。由以上理论分析可以看出，融资约束是摆在我国民营企业发展道路上无法逾越的障碍。为了企业的长远发展以及缓解融资约束所带来的不利冲击，企业采取各种方式，拓宽融资渠道，最大可能获取发展所需资金。其中，通过持股银行、证券、保险等金融机构股权或者委任具有金融机构从业背景的高管作为公司高管等方式便成为众多企业缓解资金饥渴的重要手段（邓建平、曾勇，2011；杜颖洁、杜兴强，2013）。如邓建平、曾勇（2011）发现金融关联能够有效缓解民营企业的融资约束，并且在区分金融市场化程度之后，研究发现金融关联对于民营融资约束缓解作用在金融市场化较低的地区体现得更为明显。杜颖洁、杜兴强（2013）从银企关联与贷款融资视角也得出了类似的结论。然而，现有相关银企关联的研究大都集中于以“关系”为契机点探讨企业通过聘任具有金融从业背景的高管担任其高管（如董事等）的经济后果，却鲜有从更为直接的方式，即持有金融机构股权的视角去探讨产融结合的动机与经济后果。为了更好地抓住机遇和应对挑战，我国政府借鉴西方跨国公司的经验，相继出台了一系列政策，引导和规范企业尤其是国有大型企业实施产融结合，以期借助产融结合平台整合企业资源，提升企业动态竞争能力，实现规模化、集团化、科学化的产业升级发展，而通过更为直接的方式，如通过参股金融机构或者设立财务公司等搭建产业资本和金融资本相互融合的平台，成为企业拓宽融资渠道、满足投资需求的重要手段。现有研究也表明，持由银行股份可以提升企业现金持有价值（陈栋、陈运森，2012），并且这种效果在货币政策紧缩时更为明显。特别是我国政府对企业持有银行等金融股份的监管逐渐放宽，甚至出台鼓励大型中央企业或国有企业率先建立财务公司等政策性指引，促使企业为追求利润和满足资本的扩张需求，积极尝试以持股或参股的方式投资金融业，以实现资源的最优配置以及企业价值最大化。此外，除却大型中央及国有企业响应政府产融结合战略，一些优秀的民营企业也纷纷参与到产融结合的实践中，诸多企业通过持有金融机构股份的形式应对当前或者未来经营过程中潜在的钱荒，为其多元化扩张奠定坚实基础。那么，在宏观经济环境变化莫测、融资约束问题普遍存在的情况之下，产融结合平台必然会对民营企业财务行为产生重要影响。本文以A民营企业作为研究对象，对此进行深入的分析。

二、案例设计与分析

本文选取A民营企业作为案例研究对象，并根据研究需要将样本期间界定为2007-2012年，同时借鉴石晓军等（2010）、陈武朝（2013a）有关我国经济周期的划分方法及我国宏观经济发展现状，将2007年、2010-2011年定义为经济扩张期，而将2008-2009年、2012年定义为经济紧缩期。由于本文所选的案例企业在早些年前就开始了产融结合的实践，因此，选择产融结合实施几年后的样本对于研究产融结合实施效果提供了可能。

（一）案例概况1.A民营企业简介A民营企业是一家以品牌服装为主业，并涉足地产开发、金融投资领域的集团公司。在品牌发展过程中通过实施多元化发展战略，采取多渠道、多形式的品牌运作策略，使品牌形象不断深入人心。2.A民营企业多元化之路：地产投资&股权投资2007年，宏观经济环境良好，A企业加速发展，进行了大量的投资；2008年国内外经济形势发生重大变化，原材料价格上涨，劳动力成本、外部融资成本升高。面对金融危机，A企业大量削减投资，但仍购置了少量的土地使用权；2009年，企业的投资行为呈现出逆周期性的特点；2010年，我国宏观经济发展态势良好，这也促进了A企业的投资，如在金融股权投资方面和地产投资方面，均有较快的增长；2011年，A企业继续加大投资力度，其投资呈现出顺周期的特征；2012年，企业投资项目放缓，原因是宏观经济处于下行通道，A企业全面收缩了各方面的投资。具体投资过程和事件描述如表1所示。3.A民营企业产融结合之路作为民营企业中践行产融结合的先行者，A企业主要通过参股证券、银行等金融机构为其多元化发展拓宽融资渠道，获取金融机构的巨额垄断利润。投资AC证券公司：1999年，A企业出资3.2亿元，成为AC证券公司的主发起人之一。但2006年开始，A企业开始减持AC证券公司股票。以股市行情大好的2007年为例，A企业通过减持AC证券公司股票，获得投资收益27.54亿元。参股ABD银行：2006年，作为ABD银行的主要发起人之一，A企业持有ABD银行17,900万股股份，持股比例为7.16%。截至2010年，企业合计持有ABD银行24,950万股股份，持股比例为8.65%。AC财产保险股份有限公司：2007年，出资1.8亿元人民币，共同发起成立AC财产保险股份有限公司，公司占18%。该财产保险股份有限公司立志于通过不断努力，实现资产管理、银行、证券等业务的综合经营，最终成为全国性的金融保险集团。BD投资公司：2008年12月，A企业聘请BD投资公司作为其投资顾问。双方的投资协议内容显示，BD投资对A企业的股权投资项目资产，可供出售金融资产以及交易性金融资产提供专业化投资分析，A企业支付相关咨询费用。

（二）案例分析1.宏观经济环境对企业投资的影响从以上案例来看，我们发现A企业的投融资行为受到宏观经济环境的重要影响。如2007年、2010年，A企业的投资支出受到有利的外部宏观环境影响出现了较大幅度的增长，而在2008-2009年以及2012年，受国内外经济持续下滑的影响，国内消费需求不振，投资支出出现了大幅度的缩减，特别是2008年的金融危机对企业的投融资产生了深刻的影响，表现为A企业投资额度的大幅减少（如图1所示）。而本应在经济扩张期的2011年却由于国家房地产政策的趋紧，其投资支出大幅度减少。由此可见，微观企业的投资行为确实受到宏观经济政策及环境的影响。与此同时，我们发现A企业投资行为受利率波动的影响较小，如在2007年以及2010-2011年，国家不断提高贷款基准利率以抑制潜在的通货膨胀，但是由于这段时间属于我国宏观经济发展的上行期，A企业并未因政府紧缩的货币政策而减少其投资，这说明面对潜在的融资约束，A企业能够通过多种方式筹得资金以满足其发展，这其中主要通过参股企业证券、银行等获取融资。2.进一步分析A民营企业产融结合的效果A企业多元化发展战略使其对资金产生了极大的需求。为了满足投资及偿还债务的需求，企业除了通过发行融资融券、在集团内部母子公司及关联企业之间提供担保以及子公司及母公司相互占用资金等方式解决公司融资约束问题外，一个重要的融资渠道便是实施产融结合发展战略以满足多元化发展的资金需求。我们发现，A企业分别持有AC证券公司、ABD银行、ABC银行以及AC财产保险股份有限公司等金融机构的股份。特别是公司董事长也是ABD银行的董事，这为通过直接持股甚至与银行建立银企关系的方式以解决融资约束问题提供了可能。通过阅读A企业年报，我们发现企业主要通过参股金融机构获取银行授信、通过质押所持银行股份以获取融资以及在需要资金之时通过减持所持金融机构股份等方式来获取发展所需资金。例如，在《2005年A企业集团股份有限公司信用评级》报告中，有记载表明“截至2005年8月，企业获得54亿元银行授信额度，未使用授信额度近20亿元，能满足企业未来发展的资金所需”。2010年，ABD银行公开授信10亿元与A企业共建合作平台，支持A企业纺织服装板块产业升级和扩大经营。2010年，A企业以持有的ABC银行股票137,836,045股作为质押，向ABE银行借款7亿元；2011年，公司以持有的ABC银行股票179,140,000股及收益权作为质押，向ABE银行借款7亿元；2012年，公司以持有的ABD银行股票19050万股及收益权作为质押，向ABE银行取得借款8亿元。通过对比年报，我们发现，虽然在短期借款的信息披露中，A企业通过母公司或子公司或者关联企业提供担保或者质押、抵押土地使用权等来获取银行贷款，然而通过质押所持银行股份所获融资金额数量仍比其他方式获得融资额数量要多许多，这从一个侧面表明，与银行建立关系能够为企业融资起到较好的隐性担保作用，对企业建立良好的声誉从而更为便利地融资起到了积极作用。从以上分析中我们可以看出，通过与银行等金融机构建立金融关联，能够缓解A企业在发展过程中面临的潜在融资约束，特别是在外部经济环境较为不利的情况下，持有金融机构股权能够起到减轻外部经济环境冲击的作用。既然产融结合能够起到缓解融资约束的目的，那么其势必会对公司的负债结构产生重要影响，进而会影响到公司债务期限结构的调整。从图2中可以看出，虽然长期负债是众多企业融资的最佳选择，但只有国债和超级绩优的公司才能获得市场青睐，而以A企业经营状况来看，若想获得充足且持续不断的长期债则是阻碍重重，因此，选择高利率的流动负债成为公司的首选。进一步，如图3所示，到为了满足多元化发展需求，A企业的短期债呈现出较快的增长趋势，但是陡然剧增的短期债务加剧了A企业的债务偿还压力，增加了企业的财务风险。这暴露出民营企业产融结合大光环背后的潜在弊端，即通过产融结合虽然能够缓解融资约束，满足公司多元化发展需求，但是如果仅仅将产融结合的平台当作公司多元化发展“取款机”的话，并没有使产融结合发挥其实质性的金融平台作用，那么必然会为今后A企业资金链条断裂及债务危机埋下伏笔。受宏观经济环境的影响，倘若银行收紧信贷，那么企业的信贷融资能力便会下降，外部融资成本升高，财务费用增加，为将来的发展埋下隐患。民营企业建立产融结合平台除了能够缓解融资约束、满足多元化发展需求之外，另一个重要的动机便是分享金融机构巨额的垄断利润。虽然A企业通过投资，诸如ABD银行等获得了巨额的利润，如在2009-2010年，A企业金融投资业务分别实现净利润约16.25亿元和12.45亿元，但2011年以来，国内资本市场出现较大波动，A企业金融投资业遭遇阻碍，A企业参与了13家上市公司的增发，金融投资业务的净利润降至4.87亿元，揭示出民营企业参股金融机构的重要动机便是分享被投资公司的利润。然而由于缺乏相应的风险应对机制，在企业受到较大的外部不利冲击时，往往会遭受巨额的投资损失，特别是像A企业一样，由于先期品尝到投资金融股所带来的巨额收益，其逐渐偏离主业发展而盲目进军金融业，虽然投资金融股一度使企业获得巨额收益，但是外部宏观经济环境的波动，特别是资本市场的持续低迷，使A企业近年来不得不逐步减缓金融股权投资的步伐，重新回归主业。

（三）进一步的分析面对宏观经济环境的波动以及企业自身发展战略需求，许多企业不满足于在一个领域发展，多元化经营战略受到众多企业的青睐。反观A企业，在主业服装业迅速发展的同时，开始向地产业和投资业扩军。诚然，在外部宏观经济环境好的情况下，公司确可从房地产和金融股权投资中获取巨额的收益，然而正所谓“成也萧何，败也萧何”，在A企业的房地产投资业受到严格的宏观调控之际，其金融投资也经营惨淡，使得本来业绩良好的服装业也备受拖累，企业面临着盈利能力、偿债能力不断下降的窘境，最终企业高管不得不放缓副业的扩张步伐，重新回归主营业务。上述的案例凸显出我国众多企业在发展过程中潜在矛盾性问题：是坚持单一主业发展还是多元化发展？显然，A企业选择的是后者。企业在通过多元化发展追逐高额回报的同时，也面临着诸多经营风险及财务风险，这也对企业通过多元化发展实现绩效提高的目标形成了阻碍。特别是受外部监管环境和政府经济政策的约束，我国企业目前的融资方式仍以银行贷款为主，企业若要实现多元化发展，那么源源不断的资金供应是必不可少的，但是主要通过负债方式来满足多元化发展的模式可能存在着诸多的风险，比如当国家货币政策趋紧时，企业的贷款成本便会提高，那么也就加大了企业还款难度。同时，如果企业存在着诸多以“短融长投”的方式来满足投资需求的情况，势必会增加风险，进而损害企业的价值。A企业在多元化发展的道路上，特别是在内部资本市场资源配置方面，亦面临着上述的问题。具体而言，公司众多“地王”称号的由来依靠的是巨额的贷款融资，其中包括通过与金融机构建立金融联系所获的诸如银行授信等信贷资源以及通过质押母子公司、关联企业以及土地使用权等获得的信贷资源。通过上述方法获得融资虽然能够从一定程度上缓解不利经济环境所造成的融资约束，但是却提高了企业的各类风险，比如财务风险。A企业不断增加贷款一方面要满足高速发展所需，另一方面就是偿还之前所借款项的高额利息费用，这种“借新血补旧血”的恶性循环极易引发潜在的债务危机，从而增加了企业的财务风险。特别地，通过产融结合方式来缓解融资虽然在一定程度上满足了企业发展的资金所需，它却成为了企业财务风险的催化剂。

偏离主业而企图依靠投资来获取巨额收益虽然最初令A企业收益颇丰，然而忽视主业的发展却使得A企业在外部经济环境不景气的情况下遭遇了巨大的投资损失。如近年来企业的投资收益呈现出逐渐递减的趋势，这一方面体现出多元化投资受国家宏观经济环境波动的影响，另一方面也说明，盲目地追求短期投资收益虽然能够在特定时期为企业带来巨额收益，但是其投资行为本身蕴含着潜在的风险，使得企业在外部宏观经济环境恶化的情况下手足无措，甚至濒临破产。进一步，本文对A企业业绩进行了分析（如图4所示），通过考察A企业净资产收益率及总资产净利率，我们发现自2009年后，企业的业绩一度出现下滑。究其原因，我们认为有如下几方面：第一，宏观经济环境的不利影响。如在2010年，房地产业创造了68.5亿元营业收入的历史新高，但在短暂的繁荣之后，A企业很快就迎来了“史上最严调控”。2011年，A企业房地产投资仅实现净利润5.72亿元，而最为糟糕的是在2012年，受国内外经济持续下滑的影响，国内消费需求不振、服装类零售增长降速，加之房地产和金融投资的持续低迷，加剧了A企业业绩的下滑。第二，企业战略的偏误。A企业试图通过多元化发展的模式来拓宽利润范围并提升业绩，然而事与愿违的是外部宏观经济环境的波动打碎了公司的多元化发展梦，战略决策的失误使得公司偏离原本发展迅猛的主业而投身到陌生的房地产及金融股权投资业，由此损害了企业价值。第三，巨额的债务所产生的财务费用（如图5所示）。为了满足A企业多元化发展需求，企业在投融资政策上采取了“短融长投”的策略，虽然通过短期融资能够缓解企业长期投资的资金饥渴，甚至在国家银根紧缩时期仍然能够通过产融结合等方式获取发展所需资金，但是这种饮鸩止渴式的发展模式必然造成A企业潜在的巨额利息费用，进而大大压缩了企业的利润空间。

三、案例启示

根据A企业的财务报告，企业的投融资行为受外部经济环境的显著影响，这主要体现为在经济扩张期，公司的投融资行为较为普遍，反之亦然，暗示出企业若想在行业中长久可持续发展，除了提升自身竞争力外，对于外部经济环境的波动要时刻保持警惕，合理、适度地把握宏观经济环境的大气候，做出适应经济环境的正确决策，以提升企业价值。既然外部宏观经济环境能够显著影响企业的投融资行为，那么对于我国企业来说，特别是受外部经济环境波动影响更大的民营企业来讲，适应外部宏观经济环境以实现自身发展是企业的生存之本。尤其是当外部融资环境较差时，积极地拓宽融资渠道以实现持续发展成为企业发展的重中之重，而通过参股金融机构，即搭建产融结合的平台来解决融资约束问题，为企业投资提供资金保障。通过A企业产融结合实践，我们发现了民营企业产融结合实践的利与弊。具体而言，从案例中我们发现A企业参股AC证券公司、ABD银行等金融机构主要是出于两个目的：首先，分享银行等上市金融机构产生的巨额垄断利润，其次就是满足企业投资所需资金。通过对A企业2006-2012年投融资情况的分析，我们发现企业会通过银行授信、质押银行股权等形式来满足项目投资的资金需求，这在一定程度上缓解了外部宏观经济波动对企业造成的潜在融资约束，使企业能够持续发展。然而，任何事物都有两面性，选择产融结合之路亦不例外，它虽能在一定程度上满足企业融资之需，但却增加了企业的各种风险，如经营风险及财务风险，这也就暴露出民营企业产融结合之路的弊端。从A企业产融结合实践来看，企业试图通过投资银行等金融机构股权获得巨额的投资收益，简单地进军偏离主业的其他经营领域却忽视外部资本市场波动所引致的市场经营风险，使得企业在资本市场遭遇寒冬之际遭受巨额投资损失，从而阻碍了企业的长远发展。虽然通过参股银行能够为投资及偿还债务提供一定的资金，然而通过借入新的贷款来偿还旧的债务以及盲目进军自身不是十分熟悉的地产等领域，存在低效投资的可能，同时也使企业陷入“短融长投”困境，降低了企业的偿债能力。

与此同时，通过A企业实践，我们发现造成现如今发展滞后，甚至战略上要重新回到主业的一个重要原因就是贪图多元化发展所带来的短期利益，而忽视了企业的长远可持续发展。诚然，多元化发展能够在一定时期为企业带来巨额收益，但是偏离主业而试图通过企业自身不熟悉的副业来提升企业业绩，增加了企业的经营风险，如A企业房地产业在外部经济环境大好的情况下获得了巨额的收益，但是随着国家房地产政策的不断紧缩，退房潮、退地潮不断出现使得A企业发展遭遇寒冬，最终使企业的发展严重滞后于同行业其他企业。由此可见，试图通过多元化发展获得短期收益的战略并不可行，虽然理论上多元化发展有利于突破公司现有资源的局限，获得资源共享等协同效应，但是如果企业仅仅通过参与陌生行业来获得短期收益而忽视了潜在的经营风险及财务风险等问题时，那么这种多元化模式很有可能不会成功，甚至会像A企业一样，被副业的糟糕业绩拖累本来发展良好的主营业务。

四、研究结论