金融风控体系建设精选(九篇)

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第1篇：金融风控体系建设范文

亟须经营转型

《金融理财》：当前，中国经济面临着深刻的转型，在此过程中，农村金融机构在未来有哪些挑战？经营环境上有哪些新变化？

王金山：“十二五”期间，发展的主线是加快转变经济增长方式，中国经济将从多年高速增长转向追求真正有质量的发展模式，而农村金融机构的经营环境也必然在发生深刻变化。

具体来说，一是农村和郊区经济增长方式正在发生深刻变化，“三农”金融服务的内容和层次发生了很大的变化，深度和广度也不断扩大；二是利率市场化和金融“脱媒”进程加快，加剧存贷款的同业竞争，利差不断缩小，农村商业银行被“边缘化”的压力考验更加严峻；三是以资本充足率为核心的审慎监管要求更加严格，对于资本规模普遍较小、资本补充渠道狭窄的农村商业银行来讲，更加难以为继；四是同业竞争势必更加激烈，如何应对新的竞争环境，事关农村商业银行的生存和发展壮大的根本；五是客户需求在发生明显的变化。

《金融理财》：面对诸多变化，农村商业银行如何应对？其自身还存在哪些问题？

王金山：一是强化科学发展，加快转变经营理念，从传统银行向现代商业银行实施经营转型；二是强化战略研究与管理，明晰战略定位与目标，找准自身市场定位、战略定位、发展路径和目标；三是强化资本约束，走质量效益型发展道路；四是强化经营结构调整，从根本上提高发展质量；五是强化区域差异化发展，做出经营特色；六是强化内部综合配套改革，增强经营转型的推动力，尤其是加强人力资源和信息科技，提升经营管理效率和客户服务水平，强化对风险的“硬控制”。

与同业相比，农村商业银行普遍存在着一些问题，比如人员数量多但关键岗位人才短缺；物理网点数量多、分布广但单产效能低；客户规模大但有效客户少；管理链条较长、业务流程冗余环节较多、科技系统难以支撑精细化管理要求，经营转型难度更大、过程更为艰苦。

转型路径探索

《金融理财》：在全面推进经营转型的过程中，从实操方面来讲需要从哪些方面去着力？

王金山：商业银行经营转型，必须与经济发展方式、宏观经济金融政策、监管要求和自身基础等多重因素相适应，扎实做好六大体系建设：一是加强全面风险管理体系建设，扎实提升风控能力；二是加强契合市场需求的产品体系建设，增进产品创新的时效性和针对性；三是加强优质高效的服务体系建设，全面提升客户服务品质和能力；四是加强联动营销体系建设，以优势业务带动弱势业务，以传统业务带动新兴业务，以资产业务带动负债业务和中间业务协调发展；五是加强集约高效的业务流程体系建设，切实提高优质客户响应速度和竞争能力；六是加强运行安全稳定、应用灵活高效、管理集约科学的信息科技体系建设，为经营转型提供源源不断的推动力。

第2篇：金融风控体系建设范文

关键词：中小企业；融资视角；供应链金融；发展策略

随着经济的高速发展，中小企业在国民经济中的作用越来越重要，不仅活跃市场经济、增加国家财政收入，还可解决我国的就业问题，促进社会的和谐发展。纵观世界各国，中小企业在国民经济的发展中也都占据着重要地位。但是从目前的实际情况来看，中小企业在进行融资过程中出现了供应链松散、风险控制体系不健全、供应链金融管理制度不合理等问题，严重制约了中小企业的发展，不利于企业的进步和经济效益的提高。因此，需对中小企业融资视角下供应链金融的建立与发展展开具体的分析，研究出科学的解决对策。

一、进行基于中小企业融资视角的供应链金融研究的意义

进行基于中小企业融资视角的供应链金融的研究，对中小企业的发展以及企业供应链金融体系的建立与完善有着重要意义。首先，中小企I在进行融资的过程中，遇到的问题会限制中小企业的发展，而通过进一步的研究可以更好地促进中小企业的发展；其次，随着供应链金融的发展，中小企业必须进一步完善供应链体系，通过研究找出供应链建立过程中存在的问题，更好地促进供应链基础的完善与发展；最后，中小企业是市场经济的细胞，是促进我国经济快速增长、推动自主创新和增加就业、解决民生问题的重要根本。因此解决了中小企业的融资困境，其他问题也会迎刃而解，从而促进经济发展。所以，进行基于中小企业融资视角的供应链金融研究，具有十分重要的现实意义。

二、中小企业融资视角的供应链金融建设中存在的问题

（一）供应链上企业之间关系松散，供应链管理意识薄弱

在金融供应链建立的过程中，信用是连接彼此重要的环节，但由于部分中小企业一味的追求利益最大化，缺乏诚信经营，摒弃基本的道德底线，而且随着收入的增加，物质条件的改善，消费者在选购所需商品时，更看中的是商家所提供的售后服务，但是很多商品的售后却远远跟不上消费者的需求。正是这种信用意识的缺乏使得供应链体系上的各个企业之间关系松散，不能承担自身的基本责任，从而导致金融供应链出现断链问题。此外，中小企业缺乏对供应链的管理意识，也导致了中小企业融资视角的供应链金融建设的重重困难。因此为了更好地解决供应链上企业之间关系松散，供应链管理意识薄弱的问题，就必须要进一步提出切实可行的发展策略，促进供应链的建设与发展。

（二）商业银行针对供应链金融业务的风控体系不完善

供应链金融的建立离不开商业银行的支持，只有完善的银行金融管理体系才可以更好地为中小企业供应链金融的建设提供服务，降低金融风险。但从实际的调查来看，商业银行并没有建立起完善的供应链金融业务的风控体系，使得供应链上的中小企业面临着巨大的融资风险，不利于企业的长远发展。由于供应链金融体系是十分复杂的，商业银行虽然出台了一系列的信用评价体系，但却不能从根本上控制融资风险，供应链金融的漏洞仍然存在。因此，商业银行针对供应链金融业务的风控体系不完善的问题必须要加以有效处理。

（三）供应链金融业务的电子化程度较低

随着互联网的发展，供应链金融业务也要进行深层次的改革，实现供应链金融的电子化。但由于我国中小企业数目众多、分布地域广，对于有什么金融工具、具体又该怎么使用等问题，很大一部分中小企业并不知道。相对而言，经济相对发达地区的中小企业会比较了解，而处于偏远且经济发展相对落后的地区，融资工具依然还是比较落后的传统的方法，这便导致了中小企业在地域上的发展差距扩大。这样就使得供应链金融电子化的速度放缓，不利于推进供应链金融业务的电子化进程。

（四）供应链金融业务的法律体系不健全

如今，我国很多与中小企业息息相关的法律法规，在内容上有些重复和空白，现有的法律法规也不适用于中小企业的发展，这样就限制了中小企业融资的供应链金融的建设与发展，不利于推进中小企业的融资渠道建设。此外，供应链金融业务的法律体系不健全，也会使一些不法经营的中小企业有机可乘，出现严重的违纪现象。由此可见，供应链金融业务的法律体系不健全的问题，必须要采取合理的解决措施进行解决，否则将会严重影响供应链金融的合理建设与发展。

三、中小企业融资视角的供应链金融建设的基本策略

（一）建立长效供应链协作机制，提升供应链整体竞争力

为了更好地促进中小企业融资视角的供应链金融建设与完善，就必须要建立长效供应链协作机制，提升供应链整体竞争力。首先，中小企业之间要建立起公平合理的协作机制，来进行共同的发展约束，从而保证供应链金融得到有效利用，促进中小企业的科学发展。此外，中小企业要不断提高自身的金融能力，增加供应链整体竞争力，在激烈的金融竞争中处于有利地位，促进中小企业的融资进程。

（二）加强商业银行针对供应链金融业务的风控体系建设

对于供应链金融体系的建设来说，除企业内部的监督和管理外，还需要金融机构对供应链金融的建设与管理，这样才可以更好地发挥供应链金融的作用，促进中小企业的全面发展。为了更好地促进商业银行对公供应链金融体系的控制，需提高管理供应链金融风险的能力，促进中小企业的融资与发展，为中小企业提供更好的金融服务。具体来说，商业银行需转变相应的融资战略，建立专门针对中小企业融资发展的金融服务体系。从前期的咨询到最后的贷款等所有环节，商业银行都必须提供相应的金融服务。而提供的金融服务中要包括专门针对小企业的客户服务中心、中小企业信贷部等；商业银行在贷款过程中，要适度放宽贷款条件，降低贷款门槛，简化贷款程序，不断为中小企业提供优质的金融服务，促进中小企业的供应链金融的全面发展。

（三）积极开展线上供应链金融业务

中小型企业要更好地适应现代金融市场的发展，需做到与时俱进，积极的发展线上供应链金融业务，逐步实现金融的电子化、网络化。首先，中小企业之间必须要建立协调一致的互联网金融体系，使得彼此的电子化金融密切联系，实现金融供应链的网络化连接，这样可以减少金融供应的基本成本，提高金融融资的基本效率，有效地促进小型企业的进一步发展。除此之外，中小企业还必须要提高企业内部线上金融的基本设施建设，包括一些基本的电子设备以及一些专业化的员工，这样才可以更好地与时代接轨，促进供应链金融的电子化进程，推动企业的发展与变革，使企业面临更少的金融风险。所以，积极开展线上供应链金融业务是中小型企业开展供应链金融体系建设，促进中小企业融资的进一步发展。

（四）完善相关法律法规，强化金融监管

必须建立健全相关的法律体系，制定专门针对中小企业供应链金融体系建设的完整的法律规定，填补内容上的空白，并且删除重复部分，不让中小企业有投机取巧以及钻法律漏洞的机会，追究和严惩中小企业逃避银行贷款债务的行为，并且严惩相关部门的不作为行为。除此之外，打造适合我国中小企业的信用担保体系，即政府等相关部门要充分发挥自身作用，监督、指导建立“担保机构+中小企业+银行等金融机构”三位一体的信用担保体系，完善相关信用法律。通过相关法律体系的建立健全，促进民间借贷、相关部门和中小企业的有机结合，从而进一步促进中小企业的发展，强化金融监管。

四、结语

通过以上分析可以看出，要想彻底解决我国中小企I融资视角下供应链金融建设的困境，必须从企业、相关部门和金融机构等三方面出发。中小企业要从自身出发，不断改进和完善自己，增强自身的融资能力以及金融管理能力，积极承担责任；相关部门要完善相关政策，切实从中小企业的角度出发，为中小企业融资提供一个相对宽松、可持续的政策环境；金融机构转变战略观念，扩大对中小企业的服务范围，打造适合中小企业融资的金融工具。通过三方共同努力，在不久的将来，中小企业融资困境必然会冲破瓶颈，中小企业发展也将达到一个新的高度。

参考文献：

[1]陈祥锋，石代伦，朱道立.金融供应链及融通仓创新[J].物流技术与应用，2013（11）.

[2]闰俊宏，许祥秦.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].金融与经济，2014（04）.

[3]闰俊宏.供应链金融融资模式及其信用风险管理研究[D].西北工业大学，2007.

[4]夏泰凤.基于中小企业融资视角的供应链金融研究[D].浙江大学，2011.

第3篇：金融风控体系建设范文

根据研究院“十二五”财务管理专项规划，资金管控体系的建设目标定位于创新基础管理、强化集中管控、突出价值创造、推动管控转型，即“建设一个体系、推动两个转型、完善四个支撑”。具体指的是建成符合市场化转型要求的价值型集团化资金管控体系，推动资金管控领域和管控模式两个转型，完善人员、制度、工具及分析四个支撑。资金管控领域转型是指从传统的货币资金管控向营运资金管控转型，资金管控逐步扩大到应收款项、存货、拨入科研费等营运资金；资金管控模式转型是指从会计核算型管控向价值创造型管控转变，逐步实现满足资源配置、成本控制、价值创造等要求。在完善人员支撑方面，院本级及院属单位设置资金管理专岗，明确定义岗位负责资金增值筹划、筹融资管理和银行账户管理等事务的职责，同时组建以总会计师为核心的资金管控专业团队，从发展战略层面统筹资金管控、谋划产融结合；在完善制度支撑方面，制定并实施会计控制标准（ACS）体系，以流程为主线制定标准，以认证的方式强化管理，为防范各级次的资金管控风险和提升全院整体资金管控水平奠定制度基础；在完善工具支撑方面，以航天科技财务有限责任公司作为内部金融平台和统一结算平台，清理银行账户，推行资金集中，实现网上报销系统与浪潮核算系统的集成，搭建银企直连和财企直连平台，实时全面掌握整个研究院的资金流量、存量及流速；在完善分析支撑方面，从2010年启动专题财务分析工作，将资金管控增值情况作为常规专题列入专题财务分析，通过定期召开专题会将优秀的资金管控专题分析在更大的范围内共享，及时落实提出的相关工作建议。

二、资金管控体系建设的措施

1．统一资金集中管理平台

为解决院属单位短缺资金和余存资金在数量、期限等方面的匹配，提高资金整体使用效率效益，保障发展战略的实现，研究院启动了资金集中管理，利用内部金融平台和统一结算平台加强了多级法人治理结构下的资金整体管控。

（1）账户集中管理

账户集中是资金集中管理的基础和关键。为此，研究院结合院属单位资金结算、资金监控等方面的需求，一方面建立了“统一在航天科技财务公司开立账户，实现资金集中管理”的直接集中模式；另一方面运用商业银行资金结算“集团账户”等产品，与银行合作“设立集团账户，实时归集院属单位银行账户资金”的间接集中模式。通过ACS体系中对资金、账户、会计基础等的专项建设逐步加强资金账户的开设、变更、撤销管理，严格履行账户审批、备案程序，有效控制了资金账户数量。研究院通过统一结算平台办理对院属单位的拨款及其内部转账结算业务，提高了资金结算速度，节约了通过银行划转资金的财务费用，发挥了资金总体调配的作用。

（2）筹资集中管理

研究院对银行授信业务实行统一管理、集中控制、限额核定、分级使用的原则，依据中国航天科技集团公司核定的整体额度及成员单位上报的需求对三级单位分配银行授信额度，原则上不允许任何单位以资产抵（质）押方式取得银行授信；院属单位如有特殊情况需超过研究院批复的项目、授信额度的，须以正式文件形式报研究院，经财务部门审核并经研究院审批同意后方可执行。为了进一步规范信用资源的管理，研究院对贷款担保的管理与监督作出了明确的规定，将贷款担保过程中的风险把握在可控范围。每年初对院属单位贷款担保实行限额核定，超范围或超额担保实行审批，任何单位不得为参股公司、系统外单位、个人及境外融资提供担保或变相担保；不得为集团公司内同级及以上单位提供贷款担保或变相担保；四级及以下单位不得对外提供担保或变相担保，确有需要的，需报研究院审批同意后方可进行；院本级和院属单位对所属全资公司可实行全额担保；对控股公司应按股份比例承担担保，对符合研究院主要产业发展方向的控股公司，在其他股东提供有效反担保的情况下可实行全额担保，并报航天科技集团备案。为合理配置院本级及院属单位之间的资金，从整体上提高资金使用效率，实现筹融资由外生性融资向内生性融资转变，研究院着手调整债务结构，在风险可控、合法合规的前提下，允许院本级、院属单位之间提供委托贷款业务；航天技术应用产业及航天服务业项目不得使用军品专项资金办理委托贷款；任何单位对外提供委托贷款总额不得超过当期流动资产总额的20%。委托贷款对象为院属预算内企事业单位及全资公司的，其利率可在央行基准利率的基础上适当下浮；委托贷款对象为控股公司的，利率不得下浮。

2．创新资金开源节流方式

（1）创新理财方法

利息收入是现阶段院属单位的主要资金增值手段。由于预算内企事业单位的资金管理受型号项目“专款专用”的限制，利息收入主要取决于银行存款结构的合理配置。从实践情况来看，合理控制开支结构也可促进资金增值。资金流转量高的上游单位借鉴家庭理财方法在货币资金增值筹划中创造性地试行“十二存单法”，形成了银行活期存款与定期存款动态调整的工作方针，为建立资金管理长效机制奠定了基础。部分单位根据自身业务特性，充分利用商业信用，在资金管理中采用会议费、差旅费集中结算模式，将分散的个体经济行为归集到财务部门统筹，在合理期限内延迟资金支付，保证了资金池的充足。

（2）创新融资手段

随着近年来资金需求保障压力的增大，研究院以控制融资风险为前提，依托航天科技财务公司积极创新融资手段，主要包括融资租赁、航天商票和应收账款保理。院属单位与航天科技财务公司签订融资租赁协议，分期支付设备租金，缓解了成员单位对于购买大型设备的资金压力。同时，由于目前在财务公司采用的融资租赁是固定利率，也使院属单位规避了利率波动风险。从这个角度来说，融资租赁实现了“融物且融资”。对于航天商票，其贴现方式为买方付息（由出票人承担贴现利息）。由于贴现利率远低于同期贷款利率，等于是买方的院属单位用较低的贴现利率代替了较高的贷款利率；对于卖方院属单位来说，拿到买方支付的承兑汇票可在第一时间贴现获得货币资金，而不用承担贴现利息费用。目前，航天商业承兑汇票已成为院属单位间结算的重要方式。此外，研究院利用航天科技财务公司的应收账款保理业务，清理了院属单位间的“三角债务”，缓解了资金趋紧的状况，加速了资金周转。

（3）创新开源方式

除航天运输系统、导弹武器系统型号拨款外，研究院深入研究财政支持政策，加强民品市场开发工作，推动航天技术应用产业和航天服务业增强市场竞争力。电动车高效动力及控制系统总成研发项目2012年获国有资本经营预算600万元专项资金资助；万源国际公司2015年获国家新兴产业计划1320万元资金支持。

3．以营运资金牵动经营全过程管控

自“十二五”以来，研究院的内外部经营环境发生了深刻变化，“剧烈的不确定性已然成为一种确定性”。基于此，研究院对财务管理进行了重新定位，“财务=财富+业务”。财务工作的目标是增加财富，聚焦点是业务。在这种新思维、新定位的引导下，研究院在管理实践中逐步厘清了营运资金概念中“营运”与“资金”的关系“：营运”是因“，资金”是果，继而实现了营运资金管理的重心转移——从“资金”到“营运”。此外，研究院从作业、流程与营运资金的关系出发，梳理了财务周期与业务周期的关系：营运资金周转期=业务流程周期+应收款项周转期+预付账款周转期-应付款项周转期-预收账款周转期，力求实现财务周期与业务周期的匹配。综合上述两个视角的考虑，研究院将营运资金管理的重点落脚在“营运”上，设计并运行业财融合机制，解决财务与业务“两张皮”问题，尤其是在ACS体系设计中注重流程控制，以业务流程为主线，突出财务流程与业务流程的契合。为此，研究院于2012年组建了应收款项监督检查办公室，针对院属单位应收款项金额过大、账龄较长、责任人不清晰等问题，启动了3年（2012~2014年）清理74.91亿元应收款项的专项工作。截至2014年底，共计完成应收款项清理67.53亿元，完成率90.15%，有效缩减了应收款项规模。另外，基于财务周期与业务周期的关系，在不影响商业信誉的前提下，研究院充分利用客户和供应商提供的信用条件，推行ABC分类管理，在合同签订时制定合理的收付款策略，尽量“早收晚付”，不断增加货币资金的停留时间。

4．量化资金绩效评价指标

为实现资金管理“有制度、有目标、有考核”的闭环管理，研究院将资金管理成效纳入院属单位绩效考核体系，本着经济性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原则，健全资金管理效率效益的考核评价指标体系。评价指标体系既包括通用财务管理中的资金集中度、资产负债率、盈余现金保障倍数、应收账款周转率、存货周转率等指标，也包括基于航天科研生产单位业务特点设计的资金管理效率、贷款贴息覆盖比率、存贷款比例等指标，为多级法人之间资金管理成效的定性、定量衡量提供了理论依据和制度支撑。

三、资金管控体系建设的成效

通过3年多时间资金管理体系建设的探索与实践，研究院资金管控情况显著改善，取得了阶段性工作成果。一是价值创造能力显著提升。通过强化账户集中管理和筹资集中管理，建立了集中、统一管控的“资金池”，辅以创新资金管控方法，资金管理效率效益显著改善，价值创造能力大幅提升。目前，研究院资金集中度控制在90%以上，在中央企业位居前列；资金管理效率保持在60%以上，较“十二五”初期提高了9个百分点；“十二五”以来累计实现理财收入55亿元，对同期利润总额的贡献达6%。二是资源配置能力显著优化。通过资金创新管理和推进业务与财务融合，建立了信息高度共享、业务与财务相互支撑、流程有序衔接的资金运作模式，资源配置能力大幅增强。自“十二五”以来，研究院累计完成44家法人单位的委托贷款250亿元，实现了内部资金的有效融通，推动了整体的资源优化配置；2014年底金融负债较“十二五”初期降低6%，推动了整体债务结构的优化。三是预控风险能力显著改善。通过完善人员支撑和优化制度支撑，实现了科研生产中财务流程和业务流程的契合，资金管控基础工作明显提升，预控风险能力大幅提高。此外，基于资金管控的资源配置优化，从整体层面降低了研究院的信贷风险。四是集成服务能力显著增强。通过信息系统建设和服务理念转型，实现了资金信息的集中反映、资金动态表的实时生成，集成服务能力明显增强，可以实时监控院属单位商业银行账户和航天科技财务公司账户，全面控制整个研究院的资金流量、存量及流速，有效防止了资金的体外循环。

四、体系建设的未来设想

1．积极推进经营性筹资方式

今后，研究院应提高经营性筹融资的管理能力，加强民品应收账款的管理，最大限度地避免被上、下游企业挤占资金；从生产链条上管理全院货币资金，站在全院的角度统筹管理现金流，将资金优化与成本优化相结合，结合项目间资金不均的现象，合理优化项目成本。针对院属单位各自的资金特点及结算方式，量身打造不同的筹资渠道，携手航天科技财务公司推进商业承兑汇票业务，以较小的成本实现货款的延期支付。联合航天科技财务公司与院属单位客户沟通，为院属单位收到的承兑汇票办理贴现，降低院属单位的应收账款。同时推动航天科技财务公司加强商业承兑汇票的流通，拓展业务范围。资金富裕的单位通过合理使用票据实现资金价值的最大化，资金短缺的单位通过合理使用票据减少贷款占用时间，降低财务费用。进一步推动院属单位对航天科技财务公司金融产品的应用，如应收账款保理、卖方票据贴现、买方信贷等金融产品，解决自身“两金”（应收款项和存货）占用问题，改善供应链整体融资条件、降低融资成本、避免出现产业资金链断裂的风险。

2．充分利用优惠政策，改良贷款结构

第4篇：金融风控体系建设范文

关键词：资金集中管控 信息化 国有企业

资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。

一、企业集团资金集中管控含义及模式

企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。

二、X集团资金集中管控方式及特点

（一）X集团简介

X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。

（二）X集团资金集中管控方式

X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。

（三）X集团资金集中管控特点

X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。

二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。

二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。

二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。

三、X集团资金集中管控实现过程

（一）设计构思

X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。

技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。

（二）实现过程

1、制度建设

为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。

2、系统开发

二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。

3、效能整合

二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。

4、风险防控

四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。

第5篇：金融风控体系建设范文

一个健康而充满活力的大型商务机构其内部一定会存在着一个严密而功底深厚的财资管控体系。这个体系的主要功能是:a.它决定着企业在最严酷的外部竞争环境下的最基本的健康状况,是一种植物在严冬下耐寒性的最稳定的基因;b.它充当了企业在最辉煌而渐失理性时的金融约束框架,控制着企业的成长节奏,维持着财资诸要素的匹配;c.它支撑着企业发展的空间维度,企业外延扩张、区域拓展和全局布局,尤其是重大并购时的财务筹划和并购后财资整合的支持功能更为明显;d.它深刻影响着企业发展的时间维度――企业寿命的长短。企业发展过程充满了不确定性,而财资体系所产生的风险识别、风险预警、风险控制和风险承受等作用,确实影响着一个企业能否可持续发展。由此可见,打造一个能适应大型商业机构成功运转的财资管控体系是多么的重要,恰恰这种重要通常被我们本土企业的战略高调及业务至上理论所淡化与淹没。一位财资界资深专家曾对此作过描述,“一个忽略财资体系构造的CEO,如同武士不着衣甲和不佩武器的出征或赤膊上阵。”当资本时代来临,产融结合与价值创造成为企业群体主要发展潮流与竞争态势的背景下,实现财资体系改善和谋求管理创新是值得认真研究的。本文结合多年来我国大型企业集团财资管控体系建设实践,着重分析构建集团财资体系的基础工程和练好这“五项内功”的着力点。

一练“制度”功。制度是企业对过去成功经验的肯定和对不成功做法的扬弃,更是对现实与未来行为的规范与约束。一项内控紧密、行之有效的制度建设,一定是企业为自身的管控需求而量身定做的,可借鉴而不可抄袭,凸显出每个企业CFO的财资个性和企业整体管理水平。财资体系的制度建设,最为基础的功夫是系统的资金归集管理、财务收支管理、债务和或有负债管理、销售收入管理、成本费用管理、投资效率管理、资产管理、市值管理、绩效管理等,这些都是宝贵的企业财力资源的核心要素,应从专业化、精细化、集团化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,这就是通常所说的企业集团的“财资管控立法”。夯实管理制度,不仅要充分考虑制度的实用性、科学性与先进性的统一,防止“写在纸上、挂在墙上、印在本上、很少用上”的形式主义,而且要组织力量将科学的制度从规范空间向现实空间转换,落实制度才是苦功硬功。

二练“平台”功。要保障大型企业财资管控体系的效率,在制度建设之下,必须打造专业化的财资管控平台,通过这个平台的有效运转,实现集团公司对下属企业的财金资源进行专业化管理。集团公司(总部)面对成百上千家成员单位以及每年数百亿元或上千亿元的资金流量,不构建一个或数个专业化管理平台进行长效管理是难以达到理想状态的。企业的财务部、资金结算中心、审计部、财务公司等都是企业普遍运用的财资管理平台。尤其是财务公司这样的非银行金融机构,对大型企业集团在内源资金管理和金融服务上更有独特的价值创造作用。值得指出的是,集团的财务部和财务公司应是一个平台的两个端口,要设计出合理的制度对接、功能区分与协同管理,明确平台对下属企业的管控路径,并用管理软件使其制度化,有效地利用内部金融资源,为集团利益最大化做出各自的贡献。

三练“信息”功。实时在线、安全可靠的信息化建设,是财资管控体系非常关键的技术支持系统。跨国公司实现全球化财资管控,主要是借助现代化手段,那就是不断优化和高效化的财资信息化建设。我国本土企业在这方面起步较晚,但起点不能低,要谋求后发优势,不走弯路,最基础的工作就是要在充分调研和科学论证前提下,从上至下地建立财资信息系统,做到实时在线,可查在控,随时把握企业重要的财资信息,收入、支出、存款等通过网银系统随时可查可控。有条件的企业,还应建立企业数据中心,将财资信息与业务信息如营销、物流、存货等信息进行整合,随时生成企业管理需要的复合指标,其财资效率还会进一步提高。

四练“团队”功。高效廉洁、专业敬业的团队建设,是财资管控的人力资源保障系统。建设一支专业化的企业财资管理团队,是任何企业进行有效的财资管理的人力资源后盾。财务总监的委派制度是全球跨国公司早已应用的行之有效的财资控制制度。它的前提必须拥有经验丰富、爱岗敬业、充满责任心的CFO人选。这就需要内部选拔和外部招聘,加之应急培训等等进行队伍建设。同时,对现有财会人员定期集中地进行业务培训,强化专业能力提升,适应财资管控的新要求。对新增财务人员,必须严格标准,把好准入关口,不断优化调整集团的财资团队建设,使之专业敬业,既忠诚又精明强干,在价值创造上形成集成力量。

五练“管理”功。包括完善财务结构,维系信用等级,创新商业模式,提升管理水平等。

持续完善财务结构

财务结构一方面包括权益与负债之比,另一方面也指债务的期限配比,如长期负债与短期负债之比等等。企业应保持稳健的财务结构,如所有者权益与长期负债之和应保持在较高的比例上,如65%以上。同时还要在风险可控、债务可接续前提下,适当应用成本较低的短期负债,使负债的总体成本保持下降趋势。还可以请求企业股东之间达成共识,加大利润留存比例,不断地挤出债务,优化财务结构。

全力维系信用等级

企业与银行以及资本市场的互动,信用具有极高的含金量。三A级企业,在发债成本和银行贷款基准利率下浮、争取较充裕的银行授信方面具有明显的优势。保持较高的企业信誉,着力点有两大方面:对银行负责,为股东营利。企业只有保持较好的营利水平,为股东创造价值,才会为银行所关注和予以金融支持;企业只有高度对债权人负责,如期支付贷款本息,才会为银行所信赖并形成战略伙伴关系,获得融资优势。

不断创新商业模式

商业模式就是营利模式。财资管控体系的运作应从价值管理的高度出发,定期对企业盈利模式进行诊断与评价,分析盈利结构、利润来源与投资回报预期,提出创新商业模式的建议,甚至方案,使企业在市场上的竞争力不断提高。

全面促进管理能力的提升

第6篇：金融风控体系建设范文

互联网金融发源于美国，早在20世纪90年代末，美国就形成了一条完整的互联网金融产业链。中国互联网金融的发展远远落后于美国，2013年以来，被称为互联网金融的新金融模式呈蓬勃发展之势，并对传统金融模式与金融业态产生了冲击，也引起了金融界、学术界、政府部门对互联网金融如何发展的激烈争论。互联网金融在中国的发展是制度要素和技术要素共同作用的结果。当前中国正处于利率市场化改革的关键时期，存款利率管制还没有解除，新兴互联网经济蓬勃发展，传统金融机构意识落后和行为扭曲导致的金融资源错配等为互联网金融的快速发展创造了条件。网络通信领域出现的一系列重大技术革新，为互联网金融的出现奠定了基础。如新型网络编程技术、新兴网络社交平台、网络通信工具的出现和移动互联网的普及，极大地改变了人们获取和传播信息的方式，提高了效率，使碎片化金融服务成为可能。云计算和大数据技术的发展改进了信用风险的评估建模方法和效率，进而为基于海量数据处理的小额信贷和供应链金融奠定了技术基础。互联网金融的主要业态包括互联网支付、网络借贷、股权众筹融资、互联网基金销售、互联网保险、互联网信托和互联网消费金融等。互联网金融的发展对促进金融包容具有重要意义，为大众创业、万众创新打开了大门，在满足小微企业、中低收入阶层投融资需求，提升金融服务质量和效率，引导民间金融走向规范化，以及扩大金融业对内对外开放等方面可以发挥重要功能和作用。

二、互联网金融发展现状分析

2.1互联网信息技术引起的技术风险

互联网金融快速发展的重要前提条件之一是计算机网络，相关软件系统与电脑程序对互联网金融健康快速发展至关重要。因此计算机软件系统、互联网技术等的安全性将直接影响互联网金融的有序运行，如木马入侵，黑客恶意篡改程序将严重损害互联网金融秩序。计算机软件、互联网技术专业性强，需要企业投入大量的研发人员与资金开展研发工作，而且研发具有极大的正外部性，加之目前互联网金融企业规模一般比较小，人员较少，经济实力有限，所以，一些互联网金融企业出于降低运营成本的考虑，基本上采用的是技术外包策略。由于自身不拥有企业运作的核心技术，一旦外部技术支持不能完全满足需求，将导致其不能及时有效地向顾客提供金融服务，形成互联网金融企业的技术支持风险，而且目前我国具有自主知识产权的互联网金融设备欠缺，大量依赖从国外进口相应软硬件，这对我国互联网金融业的快速发展极为不利。

2.2互联网金融机构缺乏风险控制机制

金融内生的脆弱性和不稳定性要求金融行业的所有个体机构必须建立对非系统性风险的防范机制，这也是防范系统性风险的前提条件。但是，与传统金融机构相比，互联网金融机构普遍存在着缺乏风险防范机制的问题，主要表现在两个方面：一是在互联网金融机构内部管理体系的设计上，没有从制度层面对客户信息保护进行考虑，使得互联网金融机构在运营管理过程中隐含着泄露个人隐私的风险；例如第三方支付机构完全有权利要求消费者提供并核对其有效的身份证明文件上的信息并可对这些信息进行登记保留。同时第三方支付平台也有义务保管客户的信息，确保信息不泄露；二是互联网金融机构在业务流程上存在许多风险隐患。由于互联网金融机构大多都是由纯粹的互联网公司转型而来，面对非正规金融市场信贷业务巨大收益的诱惑，不惜将标准的P2P网络借贷由信息服务平台变成了信贷平台。

2.3征信体系不完备导致互联网金融系统风险

完善公开的信用体系是互联网金融健康发展的基础。我国征信行业起步于20世纪90年代，2007年国务院下发《关于社会信用体系建设的若干意见》，提出要以信贷征信体系建设为重点，全面推进社会信用体系建设，加快建立与我国经济社会发展水平相适应的社会信用体系基本框架和运行机制。2013年，我国首部征信业法规《征信业管理条例》正式实施，虽然征信体系经过20多年发展，但其建设并不完善，主要原因是由于数据挖掘技术和信用评分能力的局限，而且各种信息无法在短时间内覆盖国内多数企业和居民，企业和个人信用信息的正常获取和检索途径也比较缺乏。征信体系建设不完善易导致了以下两种结果：一方面部分互联网金融机构为了获得更多收益，有意放松或放弃成本太高的征信过程，进而使投资者承担了额外风险；另一方面，由于征信体系的不完备和不规范，一些P2P网络借贷平台极易演变成“自融平台”，这事实上是一种非法集资行为，会给整个市场带来系统性风险。另外，互联网金融缺乏完备的征信体系，无法形成有效的惩戒机制，互联网金融机构类属于非金融机构，无法加入传统金融行业的征信体系，不能使用征信系统的信息，也没有合法的融资渠道和规范的融资模式，其系统风险进一步放大。

三、互联网金融健康发展的对策

3.1加强软硬件系统建设，建立健全互联网金融电子支付安全管理制度

要尽快熟悉和掌握国际上有关计算机网络安全的标准和规范，以便我国互联网金融在风险防范上与国际接轨。大力发展先进的、具有自主知识产权的信息技术，建立网络安全防护体系。此外，要建立灾难备份以保障互联网金融系统在遭受到不可抗拒力量侵害后能及时恢复，并不断采用新的安全技术确保业务信息在客户和银行之间及时准确传递，营造一个可以信赖的良好的互联网金融环境。加强计算机网络方面的人才培训，引进具有国际视野的复合型人才，提高人才素质，为互联网金融的发展提供良好的技术与人才支持。

3.2建立和完善互联网金融经营安全运行机制

建立大型共享型互联网金融数据库，规避互联网金融产品本身的风险。建立金融信息管理分析系统和金融科技风险监测、预警体系，逐步建立针对电子商务平台的风险评价和预警制度，加大对其经营管理和风险防控的指导与监管力度，防范部分平台的风险暴露演变为区域性乃至系统性的金融风险。针对金融产品研发的各个阶段，应建立产品设计子模块间的共同管理模式，相关部门和多个子模块负责人共同参与审核，确保并行工程的运转效率，将复杂产品创新中多角度的风险识别、评估和控制的任务进行必要的分解，分阶段审核，并根据统一的各阶段审核评价标准，明确产品创新各阶段风险管控和财务成本效益分析要求，从内外部监管、市场、技术、财务、运营等多视角加强产品创新风险的识别、评估和预控管理。

第7篇：金融风控体系建设范文

摘要：企业内部控制的建立和完善对企业的可持续发展具有举足轻重的作用。理论界和实务界对风险管理和内部控制之间的关系一直存在争论，文章试着从风险管理和内部控制之间的关系，及我国企业内部控制实施方面存在的主要问题进行探究，并基于风险管理对内部控制提出建设措施。 关键词：内部控制；风险管理；风险导向 

中图分类号： C93 文献标识码： A

一、引言 企业内部控制体系建设是一项长远工作。建立内部控制管理的长效机制，将企业内部控制规范落到实处，真正发挥内部控制体系在企业管理中的重要作用，成为企业迫在眉睫的难题。随着我国《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的相继，企业内部控制制度的建立和实施开始提上工作日程，全国各地掀起内部控制建设的新。 广西财政厅《关于做好广西柳工机械股份有限公司等企业内部控制规范体系试点工作的通知》（桂财会[2010]72号）明确了广西区域内开展内部控制规范体系试点工作的五家企业。中信大锰矿业有限责任公司（以下简称“中信大锰”）成立于2005年8月，是集采、选、冶于一体的锰系产品生产与研发大型企业集团公司，公司锰矿资源储量位居中国之首，同时拥有海外高品质矿产资源基地，是我国目前最大的锰生产商。2010年11月18日，中信大锰控股有限公司成功在香港主板挂牌上市，截止2011年12月底，中信大锰总资产89亿港元，营业额36.55亿港元，纯利增长78.3%至4.09亿港元。2011年，中信大锰被纳入《广西国民经济和社会发展“十二五”规划纲要》重点建设的深加工项目之一，公司独立承建的广西锰业工程技术研究中心成为广西区政府实施的“千亿元产业重大科技攻关工程” 技术研究中心建设试点单位。 为了实现“综合优势明显、成为若干领域领先、具有核心竞争力的国际一流大型企业集团”的战略目标，中信大锰一手抓企业内部管理，一手抓企业长远发展，以企业管理促进企业长远发展，以企业长远发展引领企业管理方向。2011年，中信大锰成为广西内部控制建设试点企业之一，该公司以内部控制体系建设为契机推动企业管理转型升级，不断提高管理水平，争取低成本、高效率、好效果地完成内部控制体系建设工作，真正做到通过内部控制体系建设来提高企业管理水平，为企业快速发展打下坚实的根基，不断提升了企业核心竞争力。 二、中信大锰内部控制管理创新 （一）以内部控制体系建设为突破口，实现管理创新 中信大锰在快速发展的过程中，企业规模迅速扩大，业务量迅速增长，业务空间范围迅速拓宽，管理层级迅速增多，管理难度越来越大。只有企业内部管理跟上企业发展的步伐，企业才能发展得既“快”又“稳”。回顾西方管理理论的百年史，企业管理从最初的经验管理模式到20世纪初科学管理的理论管理模式、以及近年来的文化管理模式，理论管理模式直到近年来才受到挑战。理论管理模式强调“硬”，通常意味着更严格的规章制度，从员工角度看就是“要我做，而且要按照规定做”；文化管理模式强调“软”，通常是以文化来感染人、激励人，从员工角度看就是“我要做，而且我知道怎么做才符合规定”。企业管理的最高境界是“无为而治”，即完全的文化管理模式。达到企业管理的最高境界的前提条件是员工需要明确有哪些规定。一个企业到底采用何种管理模式，取决于企业的文化环境和管理现状。中信大锰经过六年的发展，沉淀了一定的企业文化，积累了一定企业管理经验，但要为腾飞做准备，尚需做实管理的根基。中信大锰以内部控制建设为突破口，通过加强公司战略及具体业务的相关制度的建设和实施工作，以强化对子公司、分公司的管控，实现“纵向到底、横向到边”的全员、全业务、全过程的有效管控。 （二）以系统论为基础，全面布局内部控制体系的建设进程 系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。企业内部控制是企业全员参与、涵盖企业全范围和业务全过程的管理活动，包括企业经营理念、管理哲学、公司治理、组织架构、企业文化、社会责任、人力资源、风险管理、业务流程、信息化建设等多个方面，内部控制体系建设是一项庞大的工程。内部控制体系建设工作意味着管理变革，但不是重来的剧烈变革，而是适应企业发展的渐进式变革，是一项长期性的工作。中信大锰结合企业管理现状，以系统论为基础，将内部控制分为“管理中的控制”和“控制中的控制”两个层次，在两个层次内控的实施中建立了“三道防线”，采取“全面展开、分线进行”的工作方式，全面开展内部控制体系建设工作。中信大锰建立的“三道防线”有：第一道防线是各业务部门及下属单位业务流程负责人；第二道防线是由董事长及总经理为首的风险管理及内部控制项目委员会，其下设风险管理及内部控制管理项目工作小组；第三道防线是审计委员会下属内部审计职能部门。 中信大锰创新了“全面展开、分线进行”的工作方式（见图1）：首先根据18项指引以及企业需要的特殊指引，全面完善《企业管理制度手册》，并将其固化为标准的企业制度手册；其次，分解整合投融资、项目管理、财务、采购等重点流程，形成重点流程手册；再次，建立重点风险内控手册；完成重点内控评价手册；最后待重点流程运行平稳后，再完善其他方面的流程、内控和评价手册。 （三）以成本效益为原则，整合资源，将各项管理工作融于内部控制体系建设之中 中信大锰自2005年成立以来先后颁布了85项管理制度，这些制度散落于年度归类中，不仅缺乏系统性，而且部分制度存在冗余或不全，更谈不上为实施人员所熟知和应用。内部控制体系建设如何与前期管理工作相衔接？内部控制体系建设如何与风险管理、质量管理、安全管理、上市监管等要求相融合？中信大锰以成本效益为原则，充分考虑企业各方面的管理要求，在理清内部控制体系建设与其他管理要求之间关系的基础上，找到企业管理与企业实际情况的融合点，将各项管理工作融于内部控制体系建设之中，对内部控制体系的建设形成先“管理中的控制”、再“控制中的控制”两个层次。通过内部控制体系建设促进企业不断创新管理，不断提高企业管理水平。 “管理中的控制”包括两个方面：一是对现有管理制度进行调整或优化，形成统一的制度规范，制定《管理制度手册》，制度手册包括目录索引、记分册、岗位职责说明书、工作综合表等内容，保证职责清晰、责权利匹配；二是按照制度手册，系统梳理生产、经营、管理业务流程，制定出流程（运行）手册，包括流程地图、流程操作手册（相关表单工具及管理报告体系）、流程相关部门的业务考核指标、模板工具、分级授权体系等。 “控制中的控制”突出企业风险的控制和内部控制的自身控制机制。“控制中的控制”体现为两个方面：一是建设风险内控体系，通过测试各项制度的执行情况，识别关键风险点，建立健全风险评估机制，优化风险评估措施，形成《企业风险内控手册》，该手册索引查询所关注的制度，或者通过制度也可以索引查询相关的风险内控手册；二是研究开展内部控制的自我评价方法，建设和实施内部控制评价工具和体系，形成《内部控制评价手册》包括诊断内控体系、风险评估报告、企业内控自评报告等内容，以增强内部控制的自我评价能力。 内控体系信息化是内控体系建设的方向。适时引入信息系统工具，将内控固化于内控信息系统中，不仅可以提高信息沟通效率、提高企业管理效率和效益，而且可以增强内控体系的执行效果。但内控信息化的建设成本也让不少公司望而却步。2012年2月，中信大锰公司启动公司信息化总体规划项目大会，要求把信息化规划项目与公司正在开展的内控体系建设项目充分结合，共同推进。只有当“内部控制体系建设以不断提升企业核心竞争力为中心点”的观念深入人心时，才能使企业全体员工在控制的同时具有全局观念，才会达到“我要做，而且我知道怎么做才符合规定”的最高境界。 参考文献： [1]刘好：《关于集团内部控制建设的思考》，《金融经济》2011年 第12期。 [2]景方：《考核突围》，中国经济出版社2009年版。 [本文系广西教育厅科研资助项目“北部湾区域企业内部控制调查研究报告”（批准号：201012MS117）的阶段性研究成果] 

第8篇：金融风控体系建设范文

>> 大数据时代的互联网金融发展研究 基于大数据分析的互联网金融风险预警研究 基于互联网金融平台的大数据挖掘研究 基于大数据的互联网金融征信体系建设研究 探索基于互联网金融平台的大数据挖掘 大数据在互联网金融风控中的应用研究 大数据时代的互联网金融风险研究 大数据分析下的互联网金融风险预警研究 大数据时代互联网金融对传统商业银行的影响研究 大数据时代的互联网金融盈利模式创新研究 大数据时代银行应对互联网金融冲击的转型方式研究 基于互联网大数据的农产品流通途径研究 “互联网+”驱动下基于物联网及大数据的温州跨境电商发展策略研究 互联网金融实质为大数据之争 大数据揭秘 互联网金融诈骗渐热 大数据征信，互联网金融发展支点 大数据为互联网金融预警 大数据技术凸显金融互联网价值 互联网、大数据与金融科技 大数据可助力互联网金融风控 常见问题解答 当前所在位置：

[2]王珊，王会举，覃雄派，周@.架构大数据：挑战、现状与展望[J].计算机学报，2011，10：1741-1752.

[3]曹少雄.商业银行建设互联网金融服务体系的思索与探讨[J].农村金融研究，2013，05：54-58.

[4]陈一稀.互联网金融的概念、现状与发展建议[J].金融发展评论，2013，12：126-131.

[5]罗明雄，唐颖，刘勇.互联网金融[M].北京：中国财政经济出版社，2013.

[6]吴军.大数据时代的银行业经营[N].中国城乡金融报，2014-01-22A03.

[7]马曙光.以大数据思维迎接互联网金融时代[N].中国城乡金融报，2014-03-14A03.

第9篇：金融风控体系建设范文

【关键词】内部控制；风险管理；公司治理；战略管理

受美国2002年出台的萨班斯――奥克斯利法案（以下简称SOX法案）的影响，我国所有赴美上市及计划赴美上市的企业必须按照美国监管机构的要求，完善内部控制体系、完成内控评估报告。同时，随着经济全球化的深入，企业遭受产品市场、要素市场和金融市场的价格冲击越来越大，各类风险产生的扩张效应和联动效应越来越严重。因此，内部控制和风险管理成为现代企业重点关注的课题。

本文将在回顾内部控制和风险管理理论发展的基础上，探讨二者之间的关系，并结合宝钢在内控体系建设和风险管理方面的最佳实践，提出整合的风险管理框架设想，以期对我国企业的内控体系和风险管理体系建设提供借鉴。

一、内部控制、风险管理的理论发展及其关系

（一）内部控制理论的发展

20世纪70年代中期的“水门事件”引起了美国立法者和监管团体对内部控制问题的重视。美国国会于1977年通过的《反国外腐败法》是美国在公司内部控制方面的第一个法案。1980年后，美国COSO委员会将“内部控制”定义为“一个组织设计并实施的一个程序，以便为达到该组织的经营目标提供合理保障”。在COSO委员会制定的内部控制框架中，把内部控制活动分成五大组成部分，即：控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流和监督评审。

2002年，美国成立的上市公司会计监管委员会（简称PCAOB）明确采用了COSO内控框架作为内控评价的标准体系。许多国家和地区的资本市场也采用了COSO内控框架，有些国家和地区在参照该框架的基础上建立了自己的内控体系。

我国在2005年先后出台了《上交所上市公司内部控制指引》和《深交所上市公司内部控制指引》两个文件。上述两个文件参照了美国SOX法案的要求，在理论体系上和COSO内控框架一脉相承。

（二）风险管理理论的发展

企业风险管理理论发展大致分为三个阶段。第一阶段：以“安全和保险”为特征的风险管理。100多年前航运企业风险管理的主要措施就是通过保险把风险转移给保险公司。第二阶段：以“内部控制和控制纯粹风险”为特征的风险管理。随着工业革命的发展，公司对业务管理和流程方面的内部控制提出了要求。美国1977年的《反国外贿赂法》要求公司管理层加强内部会计控制；1992年的《COSO内部控制综合框架》提出以财务管理为主线的内部控制系统。第三阶段：以“风险管理战略与企业总体发展战略紧密结合”为特征的全面风险管理。风险管理实践表明，仅靠内部控制难以实现企业的最终目标。为此，COSO于2004年9月出台了《COSO企业全面风险管理整合框架》（简称ERM），提出了由三个维度构成的风险管理整合框架。

我国国务院国资委于2006年《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》），标志着我国中央企业建立全面风险管理体系工作的启动。

（三）内控体系建设与全面风险管理工作的联系和作用

全面风险管理与内部控制既相互联系又存在差异。企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动力则来自企业对风险的认识和管理。良好的内部控制可以合理保证合规经营、财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益，而这正是全面风险管理应该达到的基本状态。此外，内控体系建设与全面风险管理工作的开展之间具有紧密的联动作用，具体体现在以下两个层面：

1.在理论框架层面，完整的内控体系包括依据COSO内控整体框架开展内部控制的评审体系以及内控自我评估体系；而目前国内外较为认可的企业风险管理理论框架是COSO企业风险管理整体框架。这两个框架在理论基础上具有继承性和发展性。

2.在推进工作的步骤层面，从国内大型国有企业集团开展内部控制和风险管理的推进步骤来看，以内控先行、再逐步开展全面风险管理的做法是符合我国国情的。通过内控体系建设，在组织架构的完善、人员经验的积累、内控流程的记录等方面做好准备，可为公司未来开展全面风险管理打下较为完善的基础。

至于差异，从二者的框架结构看，全面风险管理除包括内部控制的三个目标之外，还增加了战略目标；全面风险管理的八个要素除了包括内部控制的全部五个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。从二者的实质内容看，内部控制仅是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于管理过程的各个方面。内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营；而全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场、法律等领域。

二、宝钢在内控体系建设领域的实践

宝钢股份是宝钢集团的核心子公司。公司从2005年增资扩股后就着重于梳理内部流程，推广管理标准。2007年3月，由公司总经理担任组长的内控评审项目开始启动。

内控项目工作范围包括宝钢股份总部以及下属分子公司，资产规模和销售收入合计占整个宝钢股份合并报表范围的80%以上。评审涉及宝钢股份12大业务流程，梳理了各类大小流程300多个。在对12大流程风险控制点辨识的基础上，逐步建立宝钢股份上市公司内部控制体系，编制公司流程内控手册，形成公司全面的内控改进点报告，建立公司层面基本内控体系。并在前期工作的基础上，开展内控体系的自我评估工作，形成公司内控自我评估报告。

在项目实施过程中，公司组织了多场内控培训会，形成了全员内控的企业文化。同时，公司对发现的内控薄弱点狠抓落实整改，并对各单位的问题汇总报告进行整理；评审项目组还组织各单位把相关流程发现的内控薄弱点和自身的业务进行对比分析，就同类问题开展自查自纠，以形成辐射效应。此外，宝钢股份还将内控评审项目和常规审计工作相结合，在内部审计工作中跟踪检查问题的整改情况。

三、宝钢在风险管理领域的实践

宝钢从2007年开始全力推进全面风险管理体系建设，这既是资本市场的要求，也是宝钢自身发展的需要。宝钢集团有限公司董事会确定的全面风险管理的总体目标是：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。公司具体实施情况包括以下几个方面：

（一）以法人治理为基础，建设风险管理的组织体系

完善的法人治理是风险管理重要的内部环境，也是风险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是法人治理的核心。宝钢作为国资委所属中央企业中首批董事会试点企业，在完善董事会试点的过程中优化董事会成员结构，建立外部董事制度，不断完善董事会运作机制，初步形成了出资人、决策机构、监督机构和经营层之间各负其责、协调运转、有效制衡的治理机制。

同时，宝钢按照国资委《指引》的要求，构建了业务部门、风险管理部门和内部审计机构三道防线。第一道防线建设：总部各职能部门和各子公司作为风险管理的第一道防线，是所管业务风险的责任者，公司明确了其各自相应的职责。第二道防线建设：总部层面成立由分管副总经理担任组长的“全面风险管理体系建设领导小组”，由系统运行改善部作为风险管理的综合管理部门，对全面风险管理的日常工作进行协调和推进。第三道防线建设：审计部负责对风险管理体系的建设情况及工作效果进行客观、独立的监督评价。对各单位内部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出评价，及时发现流程中存在的问题，提出内控完善的建议。

（二）与管控模式相结合，制定风险管理策略和流程

宝钢采取的是“战略控制型”的管控模式，即总部通过对策略性、全局性业务进行管控来确保战略意图的实现，对于具体执行性业务则授权给各子公司来执行，以确保整体运作效率和响应速度。

因此，宝钢的风险管理体系分集团公司和各子公司两个层面推进。集团公司以兼并重组、子公司管控和辅业改制等重大决策、重要业务和流程的风险管理为重点，通过推进风险管理文化建设、推动内控系统优化，确定重大风险的应对策略、完善重大风险预警和报告机制、强化风险管理的检查监督机制等措施，建立并不断完善风险管理体系。各子公司则结合自身产业特征，从防范运营风险的角度出发，重点推进四项工作：1.建立风险管理的组织体系和工作机制；2.对重大风险进行识别和评估，形成重大风险清单，确定风险管理的重点领域；3.针对重大风险涉及的重要业务流程和重大事件，评估、完善内控体系，并落实为工作规范，制定管理制度，形成内控手册；4.针对可能发生重大突发事件的业务领域，建立预警机制，制定应急预案。

（三）建立了财务预警指标体系，使得财务风险以及可能造成的损失可以通过财务指标的计算和分析得到量化和预警

在应急预案方面，在总部和子公司层面编制了一系列应急预案，提高宝钢处置突发事件、保障公共安全的能力，最大程度地预防和减少突发事件及其造成的损害。

四、整合的风险管理框架设想

通过长期的工作实践和思考分析，笔者认为：企业的风险管理工作需要和企业管理的多方面相结合，构建整合的企业风险管理系统。这不仅要考虑和内控体系的融合，还必须与企业公司治理、战略管理等系统相整合。企业风险管理整合系统如图1所示：

（一）风险管理系统应与公司治理系统进行整合

风险管理功能与公司治理功能相耦合和良性互动是风险管理系统与公司治理系统整合的目标。美国内部审计师协会（IIA）指出，企业风险管理的本质是“通过管理影响企业目标实现的不确定性来创造、保护和增强股东价值”。而公司治理则是董事会为了维护公司利害相关者的利益而对管理层提供指导、授权和监督的过程。整合风险管理与公司治理就是在公司治理框架中加入风险管理的角色。在这种拓展的公司治理框架中，高管和风险主管应当直接承担风险管理的责任，董事会则应积极参与增值型的风险管理活动，如在风险管理的过程中对管理层进行指导、授权和监督等活动。

（二）风险管理系统应与公司战略管理系统相整合

风险管理功能与公司战略管理功能相耦合，主要体现在图2所示的战略管理全过程中：

将战略管理系统与风险管理系统相整合，有利于以较低的成本顺利实现企业的战略目标。公司治理确定企业风险管理的范围和边界，并为风险管理提供政策；而战略管理则为风险管理提供资源与支持。公司实施不同的战略，会引起不同的风险，也应采取不同的风险应对措施。因此，不同的战略模式将会导致在不同的领域配置风险管理的资源。

企业战略管理的最终目标是为了实现企业价值的持续增长，企业价值创造路径应围绕“股东价值客户价值业务流程核心资源”这一路径展开，该路径表明企业长期股东价值的增长来自于客户价值的增长。企业要获得长期稳定的客户价值，必须具有高效、快捷和质量可靠的业务流程，这些业务流程的价值创造能力又依赖于企业核心资源的研究与开发。这也是企业价值链的形成路径，企业风险管理也应遵循这一路径而展开。

总之，整合的风险管理框架应该是由公司治理层面确定风险管理的政策；由高管确定风险管理的偏好；由战略管理层确定风险管理流程、文件和模型；在应用和基础设施层面配备相应自动控制装置，以促进事件的自动处理和报告的自动生成，并使用分析工具对这些事件及其组合与公司政策的相关性进行分析，为决策者提供风险应对的信息。

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