财务一体化管理精选(九篇)

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第1篇：财务一体化管理范文

【关键词】 财务； 一体化； 管理

一、电网企业实施财务一体化管理的背景

目前，中国电力企业体制改革正逐步深化，逐渐形成了电力市场的竞争态势，标志着我国电力企业实现了现代企业的管理和运作方式，这对我国电网企业传统的管理方式提出了挑战，尤其对电网企业的财务管理提出了新的要求。

（一）行业外部监管不断加强

电网企业面临来自财政部、国资委、电监会、税务、物价、审计部门等全面、严格的监管，电网企业的成本、职工收入、主业和多经企业间的关联交易等也受到全社会的高度关注。电网企业财务管理人员需更新理财观念，拓展财务管理技能，增强企业的依法经营意识，以确保向监管单位、社会公众提供真实、完整的各种财务信息。

（二）电网企业自身发展需要财务一体化管理

电网企业需建立以资本为纽带、以财产关系为基础的财务工作组织体系，逐步从按行政隶属关系管理转向按资本纽带管理。同时，电网企业的财务管理工作在集约化、精益化的统领下发生了深刻的变革，切实提高了财务管控能力。

二、财务一体化管理的基本思路和总体目标

（一）基本思路

按照“集权有道，分权有序”的原则，以企业价值最大化为目的，以财务与业务流程融合、会计管理与管理标准精细化为重点，以信息系统为平台，打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等财务管理要素，建立界面清晰、高效科学、真正符合企业发展战略的财务管理制度体系，提升企业财务管理绩效和竞争力，以面对日益复杂的经营环境和监管单位日趋严格的管理要求。

（二）总体目标

建立“集中统一、精益高效、一管到底”的财务一体化管理体系，提升财务资源的集约调控水平和财务与业务协同运作能力，并在财务一体化管理的相关信息系统中固化，达到实用化要求。

三、财务一体化管理体系的构建

（一）创建战略导向型预算管理

电网企业应通过引进国内外优秀企业的预算管理方法和经验，创建战略导向型预算管理模式：以企业价值管理为导向，分解实施EVA（经济增加值）考核指标；开展企业资本性投资财务评价，对企业未来投资规划进行科学合理的财务评价；施行企业部门预算归口管理，将企业整体预算按职能分工分解到各归口管理部门，实现业务和财务融合，将企业预算管理由条块管理转向矩阵式管理；建设全面预算管理信息系统，并与企业其他管理信息系统进行融合，实现预算与企业经营活动的相互结合，体现预算管理对企业整体经营活动的全过程参与和管理控制。

（二）开展集约高效的资金管理

电网企业提高电网输配电能力，建设“绿色、安全”电网的过程中需要大量的资金，一方面需要拓宽融资渠道和创新融资方式；另一方面又要加强营运资金管理和提高资金使用效率。在拓宽融资渠道和创新融资方式方面，电网企业应发挥品牌优势，加强与金融机构的业务合作，合理选择融资时机和融资期限并考虑利用银行承兑汇票、发行企业债券和进行重大资产融资租赁等方式来拓展企业融资渠道。在加强营运资金管理和提高资金使用效率方面，电网企业应利用统一的资金配置和运作平台，使企业资金管理集中、高效、准确，在降低企业资金成本的同时，保障企业正常生产经营活动和电网建设的资金需求。

（三）开展资产全生命周期管理

为提高电网企业资产的质量和运营效率，实现投资效益和企业价值最大化，电网企业需结合企业发展的实际情况，开展以资产价值链为主线、资产实物与价值管理一体化的资产全生命周期管理。通过对企业资产的规划设计、设备物资采购、施工建设、生产营运、退役报废等全生命周期进行综合管理，并横向融合项目管理、物资管理、生产管理、财务管理，以及纵向贯通电网企业及其下属各分子公司，最终实现资产的使用效率、可靠性、使用年限和全生命周期成本的综合最优。

（四）构建财务风险管控体系

随着对外投资的加大，大额担保业务的发生、融资规模的扩大、资产负债率的提高等，企业也面临着不断提高的财务风险，因而建立财务风险管控体系有着重要的现实意义。一要建立财务监督约束机制，在企业预算准入、工程建设、合同审批、资金收付等重点环节积极行使财务监督职能，对企业的经营活动开展全过程的监控，规避和防范财务风险。二要加强企业财务风险评估监控，建立财务管理风险库。

（五）建设先进实用的财务管理信息系统

电网企业要通过学习国外先进企业开发和应用财务管理信息系统的经验，购买或自行开发以财务管理信息系统为核心的一体化、集约化企业级信息管理系统，实现财务信息系统与业务信息系统的集成和融合，促进企业资源共享，统一、规范企业业务流程和工作程序。

（六）建立健全财务管理制度体系

电网企业应从适应日益提高的现代化管理的要求出发，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通和相互关联”的工作方针，以及“系统化、实用化、流程化、表单化”的基本原则，建立一套打通“业务、岗位、制度、流程、表单、标准、指标、授权”等要素、一体化和一管到底的财务制度体系。推动财务管理工作全面向“经营型、控制型”转变，为企业又好又快发展提供有力的财务支撑。

（七）财务工作人员能力创新

新形势下，电网企业还应加强对财务人员的培养，使财务人员达到严格执行国家财经法规、精通企业会计准则、具备良好的投资决策分析能力和会计职业道德、为企业提供高水平财务管理服务的高素质财务管理人才的要求。电网企业应针对不同岗位能力素质需求，建立基础素养培训、专业技能培训、管理技能培训和专题培训体系，为企业的持续发展提供源源不断的人才支持。

四、财务一体化管理体系的实施与评价

（一）财务组织机构建设与财务职能定位

1.财务组织角色转换。财务角色和定位的发展促使财务管理人员不仅要做好财务基础工作，履行好会计核算和财务监督的职能，还要充分利用企业会计信息，以前瞻性的策略理财，深入到企业的经营活动和财务风险评估过程中，做好财务专业服务，真正成为企业价值创造者。

2.财务组织职能定位。通过财务一体化管理的实施，可以缩短企业核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，形成由财务管理、运营支撑和财务共享三大职能组成的新型财务职能体系。

（二）加强财务基础管理

电网企业财务一体化管理的成功实施首先要做好以下基础管理工作：

1.清晰的财务授权体系。电网企业对总部财务和下属分、子公司财务授予适当的权力，并结合有效的监控机制来监督权力的运用和被授权者的行为，来增强企业决策的效率和执行水平、控制财务风险和激励职工。

2.有效的沟通与宣传。对财务一体化管理工作进行宣传，在适当的时间和场合向各财务业务相关人员传递一体化工作有关的信息，征求他们的建议和反馈意见，了解其对财务一体化管理工作的需求和期望，取得其对财务一体化管理工作的理解与配合。

3.各级业务、财务部门的配合。通过电网企业内部各业务部门和财务部门人员的通力配合，努力实现企业财务一体化管理的总体目标。

4.业务流程的再造。电网企业各级财务部门要积极参加企业各级业务流程的再造，从预算、资金、资产、收入、成本、工程财务管理等多方面多角度积极参与业务流程再造、业务运转和决策的主要环节，将财务流程与其他业务流程衔接成有机的整体，便于企业流程的执行落地。

5.财务人员培训。通过组织财务一体化管理专题培训，宣贯和落实财务一体化管理制度，提高财务人员的知识水平和工作能力，满足企业未来财务管理的需要。

（三）建立财务管理执行体系

1.建立财务共享。财务共享中心异于传统的企业责任中心，在职能定位方面财务共享服务重点是财务管理集成服务而不是集中控制，而在业务功能方面财务共享服务并不是单一功能与服务的载体，而是涵盖了几乎所有可能的财务会计和财务管理业务。

2.开展价值管理。电网企业的价值由三个基本因素推动：（1）获取超过企业资本成本的利益（盈利）；（2）增加企业业务和投资基数（成长）；（3）管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。所以电网企业实施财务一体化管理的过程也是管理成长、追求盈利和控制风险的过程，只有三个因素的完美结合才能保证电网企业最终实现价值最大化的理财目标。

3.完善财务报告。为了进一步满足相关利益者和电网企业内部经营管理和决策支持的需求，电网企业亟需实施财务一体化管理来完善财务报告与决策支持体系，形成对外财务报告和内部管理报告“制”。

（四）财务管理信息系统支撑

电网企业要建立统一整合的财务管理平台，实现数据在企业范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、资产管理、预算管理、成本管理等方面的需求。1.统筹规划、分步建设财务管理信息系统。2.财务、业务管理系统一体化建设。3.培养财务管理信息化人才。

（五）开展财务一体化管理绩效考核

1.设定绩效计划。电网企业总部财务部门要通过与下属分、子公司财务部门的充分沟通，制订对下属分、子公司财务部门的绩效计划，包括财务部门管控目标、年度重点工作、工作职责、财务人员的能力开发与提高、奖惩等。

2.实施绩效计划。电网企业总部财务部门为被考核者和下属分、子公司财务部门协商制订绩效计划后，下属分、子公司财务部门就会按照既定的财务工作目标执行绩效计划，而电网企业总部财务部门则可以随时监控绩效计划的实施并及时掌握其执行情况。

3.绩效考核。在既定的绩效周期结束时，根据年度绩效计划的实际完成情况与绩效计划进行对比，详细分析其中的差异情况、个人影响因素和外部环境影响因素，并进行充分有效的沟通，最终全面准确地确定下属单位财务部门的绩效执行情况，以此进行奖励和处罚。

五、广东电网公司财务一体化管理实践成果

（一）一体化的财务制度

从业务梳理切入，按照“全面覆盖、横向整合、纵向贯通、相互关联、提升拔高”的工作方针，纵向消除基层单位的制度冗余450项，财务制度总数减少至27项，减幅达95%，制度体系简化、优化、系统化、实用化的效果非常显著。

（二）一体化的岗位设置

突出与业务融合、与流程匹配，省、市、县岗位设置一体化考虑，注重工作的上下承接，注重促进财务管理转型，注重强化财务内控管理，注重提升财务工作价值，实现了省公司、地市供电局、县级子公司财务工作的完全贯通，业务流程和岗位设置的完全匹配，为财务一体化工作落地提供了组织保障。

（三）一体化的业务流程

根据制度提炼流程，通过流程关联表单和作业标准，每项流程贯通省、市、县三级，设置了关键控制节点，流程节点全部落实到具体岗位，从而实现了制度、流程、表单和作业标准的紧密关联和完全打通，业务流程和岗位设置完全匹配，通过流程实现制度落地。

（四）一体化的工作表单

从制度和流程出发，对省、市、县三级的日常流转工作表单进行系统整理，提炼和优化工作表单，全部实现与制度、流程的紧密关联。表单内容记载岗位和授权，并充分考虑未来信息系统固化需要，通过表单实现制度、流程落地。

（五）一体化的作业标准

财务作业标准此前处于空白状态。通过认真梳理，将财务管理中成体系、对工作有指导意义的工作规范、评价模型、计算标准等提炼为作业标准。特别是将全面预算及资产全生命周期管理创先工作中形成的一些先进工作成果，均提炼为相关制度的作业标准，促进了创先成果的落地应用。

（六）一体化的授权体系

对财务制度、业务流程所涉及具体业务的审批程序和权限进行系统梳理提炼，编制省、市、县一体化的财务管理授权矩阵，明确“立、审、决、存”等环节的授权，形成清晰、规范、高效、权责对等的授权体系，授权有章，分权有序。

（七）财务管理评价与考核

制定《财务管理综合评价办法》，对财务一体化管理执行情况和财务整体管理水平进行全方位综合评价，树立标杆，查找短板，促进各单位不断提升财务管理水平。

六、经验分享

本文结合广东电网公司实施财务一体化管理的思路和建设内容，分析实施过程中实现的阶段性成果，总结出以下须重点关注的问题供其他电网企业在实施财务管理转型与创新中参考。

（一）文化

不断努力建立具有财务特色的价值观念、团队合作意识、工作作风和行为规范的财务文化，构建学习型财务组织架构，塑造学习型财务文化氛围。

（二）财务人才

合理制定财务人员岗位工作职责，结合财务岗位工作能力要求和企业发展需求，让财务人员明确提升工作能力的重点方向和未来职业能力发展方向。

（三）执行力

成功实践财务管理的“预测、决策、计划、控制、分析”职能，促使财务管理体系从传统核算型逐步向决策支持型转变，在企业经营发展过程中发挥重要的作用。

（四）价值管理

建立和完善全过程的企业价值管理体系，从预算管理、资金管理、资产管理、营销管理、招投标管理、风险管理、绩效管理等方面实施全过程的精益化管理，促进企业效益、价值的精益求精。

（五）风险

及时分析、监控和确认财务风险，采取有效的方法规避或降低财务风险，并努力将财务风险给企业经营管理带来的不利影响降到最低。

【参考文献】

［1］ 秦杨勇.集团管控：中国最佳实践经典案例解析［M］.中国经济出版社，2011.

［2］ 何瑛.电信运营企业财务转型［M］.经济管理出版社，2011.

［3］ 刘媛媛.基于历史视角的西方公司财务理论研究［M］.东北财经大学出版社，2010.

第2篇：财务一体化管理范文

关键词:医院 财务 一体化

一、当前医院财务管理存在的问题

医院的财务管理是当今医院的管理活动的基本组成部分，也是当代医院日常运行的核心部分。在社会转型的形式下，医院的经营理念、经营方式与内部结构都会在各个方面产生种种变化。财务管理的效率，会直接影响着医院运行健康与否，影响着医院能能不能跟上现代化与市场化的步伐。但现在，许多医院的财务管理业务仍然存在一些的问题：

1、资金管理方面

在资金预算管理上，存在着要求宽松、收费监管不到位、财权财力分散、规章制度落实度不够、财务行为监控不严，财务规则混乱、监督职能弱化等现象。当前，医院的财务状况尚还没彻底适应国家医院经济管理改革的要求，很多医院有着经济管理科、财务科，分别进行会计核算，机构重叠，多加管钱，多套账核算，造成资金分散，核算内容不完整，核算方法落后，会计监控力度不够，限制和削弱了医院对财务工作的统一领导。加上缺少行之有效的管理方式与措施，造成经费物资流失、浪费的后果。

2、固定资产核算方面

现行《医院财务管理制度》规定，医院固定资产按账面价值的一定比例提取修购资金，用于固定资产的更新和大型修缮。实质是对固定资产计提“折旧”固定资产计提“折旧”反映在“专用基金――修购基金”里，但没有设置相应的“累计折旧”科目作为固定资产的减项，以反映固定资产净值和累计提取金修购资金。从而造成医院资产有漏洞，财务信息失真。为改善就医环境而进行的门诊楼、住院病房楼等固定资产装修也应当列入增加固定资产账面价值。

3、队伍建设方面

这些年在医院财务管理者的综合素质水平看，综合素质仍较低。主要存在于管理思想和创新理念不够；理论基础不牢，掌握的知识陈旧，工作水平与效率较低等。在许多医院普遍有着财务人员人数不足的现象，当工作量大大增加、工作时间延长的状况下，财务人员流失较多，后备人才缺乏，一人多劳的现象长期困扰着医院的财务管理工作。医院的财务管理是医院经营运行的重要职能，在这些状况怎样能够更有效的利用医院财务管理的职能，重要的在于医院财务人才的培养。

二、财务一体化的管理模式

医院财务一体化的管理模式是指利用信息技术和先进的管理理念、管理模式有机的结合，优化医院财务与业务的整体管理效果，将医院的全部资源做出有效非配、管理、使用与优化，以期达到医院价值的提高，达到财务一体化的管理模式。

当前，不少医院都用的是会计核算管理系统，但该系统的应用基本为单一业务的信息化，仅仅提高了财务部门一方的工作效率而已，和其它部门的业务上信息没有及时的交流，因而难以应对杂、变、迅速的社会竞争环境，更谈不到增强医院的管理能力与社会大市场的竞争力了。所以，当今医院要的为一个掌握全局地信息系统，达到财务一体化，不但要效率，也要有效益，利用提高效率达到提高效益。

三、财务一体化的运用

要实现医院财务一体化的管理模式，笔者认为，要从以下几点着手：

1、信息化建设与需求分析

首先要看医院的管理根基是不是稳定协调，比如各个规章制度是不是合理，工作流程是不是通顺，是不是被员工所遵守。要是基础不牢固，就需要坚实管理的基础。其次是详细分析医院财务管理的不足，必须找到问题，才能掌握财务管理一体化需要解决什么养的问题。再次是根据供应链、工作程序优化等先进的管理理念，来作为工作流程的标参照。最后为分析医院管理一体化会产生的问题和风险。

2、信息化实施与组织架构

医院领导的关注与支持，并作为医院的建设内容来抓，是财务一体化成功组建的首要条件。该管理模式的成功运用，是离不开医院最高决策层的明确支持与助力的。所以，进行财务一体化建设时，要有专门负责人，在医院领导的支持下，制定专门计划，由专门的负责人负责财务项目整合时和软件公司等单位的沟通协调以及制定工作计划，把握计划的各方面进度。在计划实施过程中，有着最高决策层的完全信任和授权，并对医院参与该计划实施的全部员工享受调配权，对医院已有的工作程序和管理方式要有足够的了解。参与财务一体化整合的人员也要精挑细选。这些成员是医院各部门的代表，最基本的应该达到一下三个条件:了解本部门工作；拥有创新与改革的勇气；交流和协调的能力。这里指的是，这些部门的代表都应该属于各部门的优秀员工和有一定资历的人员。

3、利用效果评价优化管理模式

财务一体化实施后，要不断检验效果，总结经验教训。目前来看，以医疗管理为核心的财务一体化模式，形成了“信息集成、过程集成、功能集成”，通过集中建账、统一基础科目设置、集中数据管理、远程实时查账等手段，全面支持医院财务管理一体化，将财务管理延伸到医院管理的各个职能部门，实现了财务与其它业务协同化，管理信息动态化、实时化，不断满足了医院发展的管理需要。

参考文献：

第3篇：财务一体化管理范文

关键词：电力企业 市县 财务一体化 管理

中图分类号：F233

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-153-02

一、电力企业市县财务一体化管理的背景

1.夯实财务管理基础和优化资源配置的需要。一是由于各地区经济发展不均衡，各县级电网在技术规划、投资规模和建设标准上存在较大差异，形成了区域间电网发展的不平衡；二是各县级供电企业的经营管理处于相对独立的分散状态，管理水平参差不齐，存在着潜在的财务管理风险；三是由于管控水平不高，各县级供电企业的有限资源无法在全市范围内实现有效合理的统筹安排与优化配置。

2.依法理财和强化内部控制的要求。近年来，市公司努力实现电网核心业务的专业管理和人财物关键资源的集约管控，但是各县公司管理仍主要基于专业风险管理要求，以部门条块化管理为主，强调专业纵向管控，横向协同不足，全业务链管理存在较大盲区，一些跨部门、跨专业领域“管理壁垒”和“流程梗阻”弊病根深蒂固。

二、电力企业市县财务一体化管理的主要做法

（一）以预算集约调控配置企业资源

1.以落实预算调控项目为主线，实现预算可控。一是运用投资能力测算模型，通过投资、电量、收入、成本、利润、资产负债率等内在逻辑和相互影响，建立投资能力管控机制，实现需求与能力双向平衡。二是建立电网基建、技术改造、小型基建、营销投入、检修运维、科技开发、信息化建设、固定资产零购等项目储备库，并要求其按照项目评级顺序，从项目储备库中抽取项目，形成项目预算，依据项目预算，编制业务子预算，储备库与财务管控预算模块高度集成，实现数据横向贯通，预算总额和明细项目相吻合，实现财务预算和项目预算的有机衔接。

2.以跟踪预算项目执行为抓手，保证预算在控。一是严格执行预算控制信息技术规范，确保按明细项目进行控制。将项目预算分解为单体工程物资、服务等订单预算，并编制每一个订单预算的实施节点计划。采购申请应力求真实、完整、详细、准确，保证项目预算被及时有效执行。二是改变以往财务坐等项目结算的管理模式，主动跟踪监控订单流程，强化纸质结算资料与线上流程同步审核，紧密推进财务入账和发票校验，加快项目结算进程。加强决算审核，财务与业务部门共同审核预算执行结果，禁止科目、项目超支串项。

3.以管控项目资金支付为手段，确保预算能控。一是将电费收入分成直供用户和县公司趸售两类进行测算，分别以售电量和售电均价作为主要参数，售电量以上月电量为基数，用上年同比增长和当期环比增长的平均数核定增长比率；售电均价变动则首先应对电价调整因素进行修正，再考虑以上增长因素。二是加快月度现金流量预算与ERP系统、合同系统集成力度，加强预算、订单、合同之间有效衔接，对基建投资、技术改造、检修运维、营销投入、研究开发、信息化建设、教育培训等重要支出实行项目和资金双项刚性控制，确保纳入月度现金预算的必须来源于年度预算，实现项目预算和现金预算紧耦合，避免无项目或无现金预算付款。

（二）以会计集中核算夯实财务基础

1.开展原始凭证规范化管理。在市公司及所属县公司开展原始凭证电子化工作，对重要的外部原始凭证进行电子扫描，对重要的内部原始凭证统一格式并固化到系统和流程中，提高原始凭证的传递效率，支撑重要原始凭证的追溯查询和在线审核，依托员工报销系统既定流程推进原始凭证电子化。

2.建立核算政策调整交流平台。根据国家会计准则、外部监管和公司业务变化等，建立会计政策交流平台，及时更新各项补充规定和解释说明并动态收录到会计核算手册，增强会计核算手册的适用性，市县财务人员通过交流平台开展会计政策研讨，实现对会计政策理解把握的趋同一致。

3.组织会计基础管理创优评比。以制度标准规范财务行为，以职责流程防范财务风险，以信息技术强化基础支撑，以评价考核促进制度流程落地，严格业务与财务审核，持续强化财务管理。公司按照“问题分级、责任到人、落实到岗，边评边改”的原则，实行“立即整改、中期提升、长期强化”分类管理，及时发现存在的问题和薄弱环节，研究改进措施，逐一突破。

4.规范协同抵销业务处理。研究制定市公司与县公司购售电、委托运维、物资统一调配等常规业务的协同抵消规则，实现内部关联交易自动抵消。按照省公司统一部署，完善应用工程、资产、往来账款等凭证协同业务的后续抵销以及凭证协同三方抵销、多方抵销的业务处理。加强凭证协同和集团对账的跟踪考核，进一步提高内部关联交易业务处理率，保证合并抵销数据的完整性、准确性、及时性。

（三）以账卡物联动实现资产全寿命管理

1.优化固化资产管理流程。公司以纵向贯通的内控标准流程为基础，重点梳理整合横向职能部门之间的规划、设计、采购、建设、投运、技改、大修、退役报废等阶段的业务流程，涵盖电网基建、营销投入、小型基建、信息化、科研等项目类型，整合贯通业务流程，厘清接口规则，明确关键控制节点，建立控制措施并在信息系统中固化。建立完善项目后评估工作制度，在考虑基建投入的同时，充分考虑设备的运行费用，寻求综合成本最低的方案；在设计施工阶段，要系统性地总结已建工程经验教训，对新建电力项目的设计要有前瞻性，保证新建电网工程的可维护性、可扩展性。

2.及时准确核算资产价值。一是项目投产转资前设备现场核查，确保设备资产真实。通过落实项目转资设备现场核查工作，杜绝了卡物不符、账物不符现象，推进设备资产全寿命周期管理。二是按月开展项目转资，保证资产台账和设备台账的联动和资产入账的及时性。三是及时归档工程资料，确保资产形成有据可查。

3.实施设备与资产动态联动管理。一是通过工作流、系统数据接口等功能的应用，公司已经形成了设备资产联动流程及相应的系统功能，初步实现贯穿采购、建设、验收、投运及转资等各环节的实物、价值及信息的“三流”合一管理，消除了移交设备部分业务环节的信息断点，实现了基础信息的源头采集。二是开展资产实物现场盘点工作，确保资产账卡物清晰、完整、一致。公司要设立专门的盘点工作组织，制定年度盘点计划，从重点资产着手，分类、分期实行盘点，不断完善资产全寿命周期管理体系，夯实管理基础。

（四）以银行账户实时监控保障资金安全

1.精简和在线管控银行账户。从严管控银行账户，各县公司开立任何账户，均需事先书面报市公司审核，再上报省公司审批备案。除书面审批外，公司将银行账户审批流程植入财务管控系统，在线审批各单位的银行账户开立申请。公司通过财务管控系统实现对银行账户的动态反映和在线监控。监控内容包括：一是收支两条线管理情况，重点监控电费账户资金是否及时、准确划转。二是存量资金管控情况，重点监控账户余额是否符合管控要求，是否出现资金异动。三是现金流量管理情况，重点监控资金收支是否符合现金流量预算。

2.实时归集市县公司电费资金。充分利用各种业务信息平台，横向加强沟通、纵向共享信息，将电费资金的财务管理关口前移，即在业务部门产生业务数据的前端，按财务管理的要求，结合实际业务流程，实施全过程管控，确保电费数据的准确、资金的及时回收和足额上缴。

3.实行资金集中支付和多重审批。公司所属各分公司单笔金额50万元以上的资金支付业务，经多重审核后，从省公司银行账户集中支付；县公司单笔金额20万元以上的资金支付业务，由所在地市公司集中审批后再行支付。

三、电力企业市县财务一体化管理的成效

经过大力推行市县财务一体化管理，企业经营绩效和财务管理水平均得到大幅提升。一是预算管理充分发挥了合理配置资源、统筹平衡的作用，标准成本定额得到广泛应用，实现预算集约调控闭环管理，现金预算差异率控制在1%以内。二是财务信息化应用水平得到提高，财务系统与主要业务系统基本实现对接，实现会计报表“一键式”生成，财务信息的可靠性和实效性显著提升，前端业务凭证集成率100%，会计基础进一步夯实，创优工作全面达标。三是资金资产管理水平得到增强，县公司20万元以上大额资金全面实现市公司集中审批，资产全寿命管理全面加强，资产设备对应联动率100%。四是严格执行电价财税政策，电费回收率100%，强化电价和输配电成本信息的统一归口管理，防止相关信息在未经审核的情况下对外报送和披露，杜绝信息误导或因信息不完整带来负面影响。五是建立健全统一的财务管理规章制度、标准和流程，实现了职责、流程、制度标准、风控、考核“五位一体”管理体系常态运行，依法从严理财水平进一步提升。

参考文献：

[1] 孙卫怡.财务业务一体化的会计业务流程研究，2013

第4篇：财务一体化管理范文

关键词：财务业务一体化 财务管理 财务管理业务化 业务管理财务化

一、财务业务一体化的演变

财务业务一体化首先发展于制造业。20世纪60年代，制造业的焦点主要集中在对存货数量的控制。企业一方面要保持一定数量的存货满足客户的需求，另一方面又要防止存货占用过多的经济资源。在当时的技术水平下人们只能通过基于传统存货概念设计的软件包来管理大量存货。

20世纪70年代，企业不能有效经济地管理大量存货的问题日益突显。这加速了物料需求计划系统（MRP）的引入。MRP系统代表了物料计划流程一个巨大的进步。人们首次可以通过总体生产计划利用计算机来计算物料的总需求。在制造业多变的环境里，这是首次为保持优势而形成的正式有效的机制。计划系统的产生对所有参与部门运行的效率及质量都是巨大的进步。然而，在制造业领域，生产优势和物料计划只是企业发展的一部分，产能计划也面临同样的挑战。对此，产能计划的技术指标被添加到MRP系统的基本功能指标中。这使得系统使用者能够从整个公司层面考虑他们的规划，这种发展便产生了闭合的MRP系统。

到20世纪80年代，企业开始利用功能更强的技术水平使存货与相关财务活动连结起来。MRPⅡ系统演化整合成财务会计系统和财务管理会计系统，同时还有制造生产系统和物料管理系统。这使企业整合成综合的业务系统，并将材料和性能要求与所期望的营运计划联系起来；通过对详细活动的进程录入，直观的用财务状况表示出来，并能对那些与原计划不相适应的项目提出改进建议。在20世纪90年代早期，技术的不断改进使MRP II扩大到包括整个企业所有资源的规划，产品设计、信息仓库、物料计划、产能计划、通信系统、人力资源、财务和工程管理等领域都可以得到体现。这样，ERP诞生了。ERP不仅适用于制造业，还适用于那些想最大化效率地运用其所有资产包括信息资源来提高竞争力的各类企业。

随着经济的发展，单一企业在向集团化方向过渡的过程中，暴露出企业集团管控能力与集团化组织结构不相适应的问题。如何提升企业集团的管控能力成为管理领域的新课题。在此背景下，ERP具有的财务业务一体化特征大大提升了集团管控能力，使其在大型企业集团中迅速普及开来。

二、财务业务一体化的实践应用

ERP对于集团公司的高层管控有着重要的作用。某些集团公司就是通过ERP系统，从其中的一部分，如财务预算系统，信息管理系统开始，扩展到整个集团公司各个板块进行管控。下面是ERP在某集团公司营销板块的实际应用。

（一）财务业务一体化的实施流程

1、SAP与MDM接口

主数据系统将数据信息传递到PI中间件，然后SAP系统从PI里获取数据，SAP 处理成功后将信息通过PI反馈个MDM。SAP在物料、客户创建过程中，直接根据MDM的提供数据进行更新，不做任何修改。

2、SAP与EC接口

SAP系统与电子商务系统（EC）接口范围（营销中心部分）：主要使用在销售合同，竞拍订单（一单一议）和销售月计划中。

3、SAP与MES接口

支持实时、定时或手工触发等多种交互频率 。

4、数据财务处理（SAP与金税接口）

SAP系统发票合并，合并标准：同结算周期、同客户、同物料、同销售方式。通过文本文件传递SAP系统发票数据到金税系统开票。通过文本文件回写金税系统发票号到SAP系统对应发票。

外部客户进入主要通过电子商务平台，同步在主数据平台中测试，如果在主数据平台MDM中存在，直接同步到SAP创建客户。

（二）财务业务一体化的应用特色

1、标准规范，利于拓展。

ERP在营销版块中以SAP系统R/3平台（前面提到的MRP Ⅱ系统）为基础，以SAP ERP标准规范的销售业务流程为营销管理的基本框架。使得SAP系统R/3平台的集成性与可拓展性能够久经考验：向下拓展与MES系集成；向上拓展与EC集成；横向拓展与主数据管理平台等集成。

2、理念科学，可用性强。

SAP ERP系统已在70%以上的全球500强企业实施并应用，经过了多家企业的充分验证，其理念科学，可用性强，通过系统与管理相结合，提高了集团的管理水平，加强了信息化应用深度。

3、通用共享，权限化管理。

SAP ERP系统的权限功能非常强大，可以按照组织机构、单据类型、业务功能、查询或修改等维度对操作员权限进行细致的划分。系统的权限重划和修改比较方便，能够适应企业组织机构调整带来的权限调整需求。

4、可控可视，数据不落地。

系统将按照业务实际需求实现按照计划和预付款情况进行发运控制的功能。通过提供灵活方便的业务数据查询功能，使得计划、发运、收款等业务可视可控。系统的静态数据和业务数据从源头输入后一直到报表呈现不需二次转录。

5、细致全面，不留死角。

系统将实现营销主营业务的细致严格的管控：静态数据、业务数据、计划、发运、开票、质量、存煤、统计分析等功能根据实际需要和项目整体安排逐步落实。系统将实现财务业务一体化，直接从业务凭证生成相应收付财务凭证和内部结算凭证，避免管理漏洞。

6、先进超前，自动领先。

在国内首次将基于三级管理模式下的运销执行与ERP进行了集成，各业务数据通过接口自动转录。与目前某些企业ERP仅采用手工转录运销数据的方式相比较，该运销系统更好的支持了自上而下集中统一的管控需要。

三、财务业务一体化对财务管理的促进作用

（一）推动财务板块渗透业务板块，实现财务管理业务化

在财务业务一体化的信息系统中， 将基于特有规则构建的动态会计平台嵌入到各业务信息系统中去， 不仅可以提高系统实时处理会计信息的能力，还能使财务板块渗透到业务板块，将会计核算从事后的静态处理发展为事中的动态处理， 财务管理从静态管理走向动态管理， 财务监控也从间歇性监控到持续性监控转变。

（二）推进面向管理会计的信息化发展

财务业务一体化推动了建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现了会计与业务活动的有机融合，推动了管理会计功能的有效发挥。一是促使单位将管理会计信息化需求纳入信息化规划，从源头上防止出现“信息孤岛”；二是推动了大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，通过财务业务一体化，业务数据都“同出一门， 集中存储”， 不仅可以消除数据和信息冗余， 生成包括财务信息在内的多元化信息， 支持跨组织的财务信息交流， 还可以使企业决策者获得更多的、质量更高的实时财务和业务信息， 避免了决策的片面性。

（三）推进财务管理人员业务化，业务管理人员财务化

在财务业务一体化的条件下， 记账凭证是由系统自动生成的， 会计人员可以从日常繁杂的会计核算处理中摆脱出来， 更好地关注经济业务的发生和发展过程， 从而更有效地实现了会计的监督、管理职责，也更有效地推进财务管理人员业务化，业务人员财务管理化。从以人为本的微观层面为公司战略目标的实现提供有力基础保证。

四、财务业务一体化对财务管理促进作用的保障措施

通过上文财务业务一体化对财务促进作用的归纳，本文认为加强财务业务一体化对财务管理的促进作用，应从以下几个方面着手：首先，企业应及时总结、梳理管理会计实践经验，组织建立行业管理会计案例库，对于一些固定的影响因素可以设定范围或者标准化，构建包括行业间、行业内和板块间三维的理论和实务指引模式和管理指标数据，为新建企业提供参考。同时完善和发展管理会计理论， 指导企业管理会计改革。其次，要做好组织和人力保障，通过新建或整合、改进现有财务系统或流程等方式，推动管理会计在本单位的有效应用，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。最后，加强财务管理学习和业务学习，实现业务源头和现场的财务管理化。各行业公司应该根据本行业特点，从公司战略角度出发，培养适合自己企业的财务管理人员或者财务管理团队。

参考文献：

[1]张瑞君，邹立，封雪.从价值链管理的视角构建财务业务一体化核算模式[J].会计研究，2004，（12）

[2]张毓婷.基于财务业务一体化的会计业务流程重组[J].会计之友，2012（11）

[3]唐志勇.财务业务一体化在中国联通的应用与实践[J].财务与会计，2014（5）

[4]张克慧，牟博.ERP系统在集团管控中的价值创造――基于会计核算视角[J].财务与会计，2012（09）

第5篇：财务一体化管理范文

关键词：预算；财务；一体化；信息；建设

中图分类号：F23文献标识码：Adoi：10.19311/ki.16723198.2016.24.060

1预算管理定义概述

预算管理是指对企业的业务预算、资本性支出预算、筹资预算及财务预算等进行管理。业务预算是指企业基本业务活动的预算，它因不同业务类型而异。资本预算是对企业的长期投资业务及其他筹资业务进行费用预估的工作，具体包括资本支出预算和一次性专门业务预算等。筹资预算是对企业生产经营所需资金来源进行预测和规划，具体包括长短期借款、应收款和股票和债权发行等；财务预算则综合反映了各项业务对企业现金流量和经营成果的影响，从而有效地规划企业的现金流量和经营成果。

预算管理的环节主要包括：（1）预算编制，是以预算目标为依据，对预算总目标的具体的量化处理；（2）预算审批，即根据企业的具体业务流程，将预算申请提交给具有审批权限的工作人员进行审核和批准；（3）预算执行，是各级预算负责人发挥主观能动性，并通过各项调控和人的主动性努力完成预算目标，是预算的具体实施和预算控制的核心环节；（4）预算调控，是预算执行过程中的日常控制职能；（5）预算评价，对预算结果进行评估等。

2企业财务预算管理存在问题分析

2.1预算管理系统较为独立，未与其他系统相协调

当前，大多数企业已经开始实施了企业资源计划，在企业各个部门开始实施ERP系统管理。但ERP系统是一项较为复杂的工程，企业在运用ERP系统对企业内部的人力资源系统、财务系统、生产系统、销售系统等进行关联与整合时，却缺少了与预算管理系统的有效结合，使得预算管理系统没有有效发挥其作为企业目标计划和战略实施及内部控制的重要管理作用。

2.2预算管理系统缺乏信息化技术支持

预算业务的控制分布于预算编制、审批、执行与评价等各个阶段，企业在执行预算业务的过程中，往往缺乏相关的信息化技术支持，使得预算管理在整个流程中明显存在短板。主要表现在：（1）预算编制缺乏科学性分析。企业的主要做法往往是综合过往的预算数据及当月的预支出情况，而未进行科学的模型计算。（2）审批过程过于主观。企业对预算的审批主要是根据业务流程给予相应的负责人进行审批，缺乏相应的技术审核，即对不符合要求的审批内容通过信息系统予以指正与驳回等。（3）评价控制能力弱化。预算的评价控制主要集中在经济活动发生之后，这样易导致经济活动事项与预算执行环节中状态的信息不对称，致使预算的约束能力弱化，无法有效地发挥预算控制成本、防范财务风险等相关作用。

2.3预算管理未覆盖企业全部运营经济活动

目前，大部分企业的财务预算控制主要集中在企业的收支预算中，而没有覆盖企业全部的经济活动。企业要提高预算控制成本和防范财务风险等能力，必须将企业的所有经济活动纳入全面预算管理。但在实际的企业管理中，存在一些不确定性项目，使得其支出与收入数据也存在一定的变动性，在进行年度预算编制时，无法进行准确预测，故这类领域的数据预测往往变成预算控制的盲区。如纵向的科研经费、在建工程、新研制产品的销售收入、捐赠收入等，均是企业内部控制的风险高发区。

3财务管理信息系统一体化解决方案

3.1整合对接办公自动化，与其他系统相协调

要构建财务管理信息系统一体化，必须以预算管理为核心，以ERP信息系统为基础，通过ERP专业技术人员对相关部门工作人员进行技术培训，将企业财务系统、人力资源系统、预算管理系统、科研管理系统、销售系统、生产系统等协同平台系统进行相互关联，同时对采购、基建、科研、捐赠、费用报销等业务的审批权进行严格规定。让财务部门在进行预算审核时，能够通过相互关联的其他部门的相关信息，来准确判断预算的有效性与科学性，进而使预算能够真正起到实现企业目标计划和战略实施及内部控制的重要作用。

3.2加强预算管理信息化建设

加强预算管理信息化建设，除了对预算管理从有纸化办公转变为无纸化办公外，还需精细化预算管理的信息化建设。首先，详细分析企业所需参与预算的全部经济活动，根据不同的经济活动，利用计算机信息系统及科学的理论知识设计相关预算模型，再利用相关预算模型进行不同经济活动的收支预测，确保预算数据的科学性及有效性。其次，利用信息技术建立预算审批系统。即根据相关联的部门信息，确定相关预算金额的最大化数据，再根据业务流程确定相关负责人的审批权限，对不符合标准的预算申请，审批系统在审核后予以驳回并要求相关人员进行再次修改，直至达到相关标准后，审批权限才予以开通，确保预算审批的权威性及严格性。最后，科学设计预算评价系统，整个预算管理的评价功能需贯穿预算执行的各个环节，及时堵住预算执行过程中所存在的漏洞，避免超预算行为，对违反预算管理相关制度的行为进行严格的责任追究，进而强化预算管理的约束能力。

3.3将预算管理覆盖企业全部经济活动

企业的任何一项经济活动都有可能产生财务风险。而预算管理的重要目的是控制企业成本、防范财务风险，确保企业的目标和战略顺利实现。在企业的实际经营管理中，如果需要将预算管理覆盖企业的全部经济活动，则需要考虑一些难以准确进行收支预测的项目。对于这种项目，企业的财务管理部门应积极建立风险防控系统，建立健全内部控制体系和岗位管理职责以及全面质量管理体系等，通过建立全面的风险防控体系，来降低预算管理难以控制的领域。

4预算管控下的财务管理一体化建设内容

4.1预算维度设计

企业预算管理相关工作人员应根据企业的实际情况并结合预算管理制度，设计合理的预算管理维度。维度内容包括：预算管理岗位职责、预算管理制度、基于信息系统的预算管理流程；预算管理工具；业务表单和管理方案。并将此维度贯穿在预算的编制、审批、执行、评价、调整等全过程，做到预算动态化管理，及时控制在预算执行过程中出现的超预算及其他违反制度等行为。

4.2建立费用控制平台

以预算管理为核心，以资金管控为主线，利用计算机信息技术建立费用控制平台，并将此平台与员工日常办公系统相连接，让员工在日常工作中能够轻松便捷地用日常办公系统登录密码进行登录。同时，对预算申请流程及审批权限进行统一，确保预算全过程能在内部控制环境下严格执行。

4.3实现预算动态监控

预算监控系统能够实现对费用申请及执行过程的实时监控，实时分析，对在预算执行过程中所遇到的预算超支情况及已超支但必须进行费用支出情况，系统一方面可以进行实时提醒及相应地干预费用的支出，另一方面能够科学地判断已超支预算是否有权限能够继续进行费用支出及及时对相应预算进行调整，并在系统中保持调整痕迹，以便预算的评价工作有据可依。

5结束语

综上所述，预算管理是企业控制成本、防范财务风险的有效手段，但当前存在诸多企业在预算管理方面控制不严，预算约束力弱化等现象。这使得预算管理常常流于形式，对超预算行为无法进行有效地控制。只有将预算管理系统与其他相关系统相互关联，将预算管理透明公开，采用科学分析和信息技术对预算的编制、审批、执行、评价等过程进行实时、动态和严格的控制，对不符合预算标准的行为不予相应审批权限及执行权限，才能切实保障预算管理的有效性。

参考文献

[1]吴丹枫，王琪.以预算为核心的财务管理一体化信息建设[J].中国卫生经济，2016，（03）：8990.

[2]李开军.我国企业全面预算管理应用研究―现状、问题及对策[D].武汉：武汉大学，2005.

第6篇：财务一体化管理范文

关键词：一体化运作；房地产开发企业；财务管理模式；分析

基于一体化运作模式的房地产开发企业主要是企业以纵向进行投资决策、设计、策划、施工、运营、物业管理、人力资源配置等全部经营业务通过自身全部完成，而当出现不能自主完成某项任务的情况，可利用战略联盟模式充分实现一体化的运作。而横向方面，房地产开发企业打破地域限制，在全国范围内实施战略布局策划，通过不断复制自身成功的产品线，实现全国范围内的横向产品销售。而在这样的情况下便对企业内部的财务管理造成了一定困难，因此要对财务管理模式不断完善。

一、一体化运作中房地产开发企业财务管理内涵

作为一体化的财务管理模式，其主要是指房地产开发企业总公司根据企业自身实际经营情况以及战略发展对公司内部财务观念、财务管理制度、会计信息核算、财务工作流程、货币资金流动、财务手段、财务人员培养等多方面进行统一规划、设计、运作，可将公司内部的财务深度不断融合，并规范企业的会计核算职能，有效形成集中的会计信息，使公司整体市场综合竞争力得到显著提升，并为企业日后综合发展提供有序、科学、有效的财务管理支持。

二、一体化运作中房地产开发企业财务管理所遇问题

在一体化房地产开发企业的发展过程中，主要是由纵向、横向房展方向里部分组成，在这样的经营发展模式下，可以使公司突破地域限制，实现跨区域的综合发展，从而可在激烈的市场竞争中脱颖而出[1]，并不断扩大企业所生产产品的销售渠道。而在房地产开发企业进行一体化的发展过程中，财务管理出现了各种问题，下面将对相关问题进行具体分析：

（一）对财务管理中的集分权没有妥善处理

在一体化运作中的房地产开发企业的主要财务管理模式分为三种：集权型、分权型、混合型。而对于集权型财务管理模式来说，其中主要财务决策要由公司总部来制定，子公司并不具备相关财务审批、决策权利。如果存在过多集权，子公司如出现财务问题需要向上层层递交、汇报，从而耽误了处理问题的最佳时期。而对于分权型财务管理模式来说，大型财务决策才会由公司总部决定，而日常琐碎的财务信息则是由子公司自行完成，而如果房地a开发企业内存在过多分权，将会影响公司整体的决策失误，对公司全面综合发展造成阻碍。

（二）财务信息控制缺乏覆盖性

总公司的主要财务职能便是对各个子公司的财务状况进行控制、审核，并依据子公司的发展情况来制定公司整体的发展战略目标。而在这个过程中，部分子公司会因自身利益原因对总公司递交虚假的财务信息报告，从而使总公司审核的财务信息与实际情况极为不符，并影响了对整体财务计划的决策。另一方面，由于子公司中的财务人员水平相对较低，对财务信息不能准确的把握、控制，从而导致总公司不能对有效的财务信息进行分析、管理。

（三）无法对财务预算精确控制

虽然大部分企业已经意识到了财务预算的重要性，但在具体实施过程中，并没有发挥出财务预算的真正优势。其主要是由于公司内部的财务预算结构体系不完善。另一方面，由于公司总部财务部门没有对经营利润、资产负债、现金流量等重要财务指标进行预估、核算[2]，因此在一些大型投资项目中，由于对相关指标的理解匮乏，造成投资失误，并承担了极大的的经济损失。还由于企业内部预算人员不能合理进行预算评估工作，在预算制度编制过程中，没有做到全员参与，使预算评估体系不科学、不合理，从而降低企业整体的财务预算能力。

（四）缺乏对资金控制的力度

在部分房地产开发企业尤其是大型集团企业中，缺乏对资金控制力度的主要表现为公司内部资金分割较为严重，总公司不能对资金进行集中管理、分配，导致大量资金沉积在公司内部；还由于资金应用率较低且易造成浪费，这些都是资金控制方面主要面临的问题。

（五）管理层次较多，管理难度大

在实行一体化发展制度的公司中，由于公司组成极为庞大，公司总部、子公司中设立了较多的管理层，而每一个人都有自身独特的想法与建议，并掌握一定比例的经营权，为公司财务管理带来了较大困难。

（六）对开发项目缺乏合理论证

在房地产开发企业进行一体化运作中的主要特点便是在多个区域进行多个项目的开发，因此总公司并不能及时对全部项目所处环境、经济、城市等多方面因素全面掌握。而在决策人对投资项目进行决策时，往往过于主观，从而导致开发项目极具盲目性。

三、完善一体化运作房地产开发企业财务管理模式相关建议

（一）采用集权型管理模式

对于集权型财务管理模式来说，其优点是可以发挥出总公司的整体财务控制能力，并帮助企业实现真正的发展战略目标，并有效降低子公司的运营所面临风险。另一方面，总公司还可以对公司整体的资金运转状态进行统一控制，有效节约公司的运营成本，并形成良好、科学的公司内部财政政策。

因此一体化运作房地产开发企业要考虑企业自身的综合发展情况以及经营情况，利用集权型财务管理模式来加强对企业内部的财务管理控制力度。同时不能仅依靠集权型财务管理模式来实施对公司整体的财务管理，还要利用分权型财务管理对集权型财务管理进行辅助，在这种相对集权的财务管理模式下[3]，在保证总公司拥有最高财务决策权的同时，下属子公司也不会失去对公司财务信息情况的掌握，并也会相应具备一定的财务决策权利，实现公司总部与分部的全面性财务管理模式。

（二）加强对财务信息的掌握

为加强总公司对子公司以及公司整体的财务信息控制，便要提升财务信息在各个部门之间的共享程度，首先要建立公司内部的完善会计核算结构体系，并保证在公司整体内部使用统一的财务信息软件。子公司要将财务信息通过相关财务软件上传到公司总部的财务信息数据库中，以保证公司总部可以对各个子公司的财务信息及时、精确掌握、控制。另一方面，公司总部要与子公司采用一体的财务信息核算体系，其中主要包括：公司固定资产核算模块、员工工资核算模块、在建工程系统模块等，各个子公司可以通过该体系在核算后形成有效的财务信息报表、会计信息，从而使公司总部实现对公司整体财务信息的有效控制。

四、结语

一体化运作房地产开发企业财务管理是一项长远发展的工作，因此广大企业要通过不断实践来加强对企业内部的财务控制力度，并加强对子公司财务信息真实性的审核，做到对整体财务信息的有效控制。另一方面，要将集分权财务管理模式平衡掌握，才能创造巨大的经济效益并提升企业自身在市场中的综合竞争能力。

参考文献：

[1]赵彪.一体化运作的房地产开发企业财务管理模式探析[J].财会学习，2016（16）：44+47.

第7篇：财务一体化管理范文

关键词：企业；财务业务一体化；财务管理职能转型

现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。

一、企业财务业务一体化概述

我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。

二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境

(一)缺乏财务管理创新意识

当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。

(二)财务业务一体化融合不充分

企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。

(三)缺乏合理的组织体系

当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。

(四)财务管理人员适应性较差

在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。

三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略

(一)引入现代化新型管理理念

企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。

(二)优化融合与转型准备工作

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。

(三)构建合理的组织体系

企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。

(四)增强财务管理人员适应能力

要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。

四、结论

企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。

参考文献：

[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10(10)：51-58.

[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型——基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1(1)：56-57.

[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育(高教)，2014，7(7)：66-74.

[4]余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究[J].商业会计，2014，8(16)：125-127.

第8篇：财务一体化管理范文

精益管理是管理方式的一种，是根据日本丰田即时生产总结出来的一套管理方法。精益管理要求企业把握时间与效率的关系，在适当的时机做出恰当的选择与投入。其原则是：企业的经营运行都必须根据市场需求及企业自身的状况，运用“精益方式”，有效的组织各个环节与步骤，以最小成本的投入减少资源的浪费，以最快的效率创造出更大的价值，满足市场的需求。财务精益化管理是建立在企业精益管理的基础之上，需要全员配合或参与的、不可或缺的价值流管理部分。它是以财务行为、财务职能遵循价值创造、资产保值增值为目标，力求与企业生产经营管理各项业务在预判、时空、数据、行为、目标上全面精细的融合，全面发挥财务活动和财务职能的作用，全方位地实现以最小的成本创造最大的价值，促进企业愿景实现的管理方式。

二、财务精益化管理的特征

（一）财务精益化管理是一项具有综合性和导向性的管理工作,每个部门通过资金的使用和财务部保持着密切的联系。正是基于这种联系，促使财务部门对资金资源等采取更精细的划分，并加以规划和控制，达到企业利润最大化的目的。

（二）财务精益化管理与企业精益管理互为依存，主要体现为业务与财务高度融合，业务如果不与财务融合，业务工作将可能偏离效益导向；财务如不与业务很好地融合，财务数据的真实性则难以得到保证，财务数据无法满足相关性、及时性等方面的基本要求。

（三）财务精益化管理以标准化为基础。随着企业标准化管理方式越来越全面和具体，财务管理工作已由最初粗放式的经验管理向精益化的制度管理和目标管理转变。

（四）财务精益化管理以信息化管理为手段。由于财务精益化管理价值核算或价值表现的精益性和系统性，财务触角要延伸到各业务层面，精益财务管理注定需要全员配合或参与，因此，只有利用现代信息化手段才能完成这样的任务。

三、财务精益化管理的主要内容

（一）精益筹资管理

精益筹资管理是指企业根据自身资金的需求量，通过适当的途径筹集企业经营发展所需的资金。由于采用不同的筹资渠道与方式，筹集资金的成本是不相同的，需要综合权衡各种筹资渠道与方式的利弊。如果筹集渠道与方式选择不当，可能出现筹资成本高、风险大、缺失控制权等后果。因此，筹资渠道与方式选择是否得当，对于企业的筹资活动非常重要。

（二）精益投资管理

精益投资管理是利用精益思想，把企业的资金投入于高收益、回收期短、小风险的投资活动里，从而获得最大利润，提升企业价值。其实质就是在投资最小的情况下使资金增值效率达到更高，使企业获得更大的价值。

（三）精益流动资产管理

企业根据自己生产经营活动的需要，运用精益思想在流动资产管理活动中尽量消除无价值活动的过程称为精益流动资产管理。主要包括：合理持有现金的额度，控制应收账款规模，加强应收账款的回收管理，精益管理存货的质量和数量。

（四）精益成本管理

企业所具有的优势或劣势极大的源头都是企业的成本。低成本成为企业核心竞争力的重要体现，精益成本管理可以更为有效的在一定程度上降低成本。成本管理目标的决定因素已不仅仅是单纯的利润最大化，在新时代、新市场环境下具有新的广度及深度。就广度而言，从企业内部的成本管理到供应链成本管理，在供应链各个步骤消除非增值的业务，消除浪费，使得供应链成本降低。就深度而言，从传统成本管理发展至精益成本管理，使企业获得较强的竞争优势。

四、财务精益化管理体系的构建

综上所述，笔者认为，财务精益化管理体系构建需要从以下五个方面进行。

（一）加强资金精益管理

从筹资角度讲，由于受到金融危机的影响，很多企业的外来投资急剧减少，加上银行信贷的复杂要求，使很多企业越是遇到严重的危机越无法有效保证其资金链的正常运作。因此，作为企业的财务人员，应根据企业的具体情形，选择正确的预测方法，确定合理的信用期限以及应收账款占用比例。同时，企业如果想要获得银行的贷款支持，就必须努力增强信用意识，同时规范自己的开户行为，实行基本账户结算制度。使存款、贷款、结算以及经营活动都置于银行监督之下。精益化的筹资管理，应该柔性化的运用各种筹资手段，并全方位的处理好与企业利益相关者的关系，为企业筹资构建良好的环境。精益化的资金运作强调资金运作的柔性化。充分考虑资金的时间价值与风险价值，分析比较项目的投资回报率，把好项目的财务预算关；监控企业资金的分流，防止过多的分流到工资福利、非生产投资等方面，财务部门在资金使用上，应使资金的来源与使用有效配合；再次，应准确预测资金收回与支付时间，降低付款时间差距引起现金大量占用的风险，使收支平衡、资金充足。

（二）推行成本费用精益管理

精益化管理的核心目标要求减少浪费，这在成本管理中主要体现在成本的控制和成本的持续降低。而要提高成本控制的效果，首先应做到成本管理制度的精益化，根据企业的实际情况建立起完善的成本控制机制。在成本的会计核算方式上，应当对生产过程进行合理的控制，对诸如废次品、返工情况等进行跟踪，应当持续有效的控制存货。而在具体的核算过程中，应该以整个价值流为核算对象，核算内容是整个价值流中的所有耗费，所有成本都是直接成本，价值流之外的成本则不包含在其中，其目的就是为管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息，以管理和改善所控制的价值流活动。同时，强化费用过程控制，深入分析各明细项目支出的必要性、合理性和效益性，努力降低管理成本。例如，修订差旅费管理办法，对出行工具、住宿标准、原始单据做出规定。制订招待费管理办法，通过事前审批，对业务招待标准进行限定。购买商品时，应要求对方开具专用发票进行抵扣，以便节省费用，减少现金流出。购买办公用品前进行比价，选择质优价廉的供应商。汽油费和修理费由公司统一指定专门地点办理油卡和维修卡。

（三）推行存货精益管理

资金的使用效率与资金周转率指标相关，而在企业流动资金中存货资金占用量是比较大的，这部分资金占用不仅不会给企业带来收益，企业还必须承担必要的储存费用及承担可能的降价风险，因此，压缩存货资金占用能较大的提高企业资金使用效率。压缩生产资金、成品资金占用，在生产中积极引入“准时生产制”，准确计算生产周期，缩短备料周期，各种零件的加工进度要同步进行，防止过多的不配套零件长时间地堆放在车间而占用了资金。企业也应及时清仓查库，减少库存。

（四）加强预算管理精益化

随着市场的起伏跌宕、会计政策的不断调整更新,企业的预算数据与最终年报数据会有一定的差异，这使得企业更应加强自身的预算管理的精益化。但是，预算管理的精益化并不等同于预算的精确化。预算管理的精益化并不只是着重强调预算数据本身的精确,而是要求预算管理工作做细,要把影响企业效益的相关因素考虑全面,从而在洞悉企业经营环境变化的同时,客观评价其对企业的影响,为企业经营者做出经营决策,调整企业经营策略,为实现既定目标提供财务专业支持和服务。公司的预算管理需要突出“精细、效益”的特点,这也是财务预算管理精益化的集中体现。“精细”是从公司预算表格设计和预算管理流程角度讲的。“精细”并不是事无巨细，将昂贵的人力资源和精力投入到无意义的细小环节本身就是一种浪费，公司应客观分析本企业的价值链条,精心挑选，并将主要精力放在关键项目上。在预算管理流程设计方面,公司应制定一套完整的预算工作流程,包括预算编制、预算跟踪控制、预算分析、预算调整等各个环节。通过这套流程,使得企业的预算管理有章可循,提高工作效率;公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职权和责任,理顺各部门的相互关系,保证权责一致。

（五）加快财务信息化建设

积极推进企业信息建设步伐，业务部门和管理部门互通基础数据，采用电子化提高管理效率和进行流程控制。将信息化作为集约管理的重要抓手，坚持以应用为载体，扎实开展应用工作。以前端协同为方向，以一体化为手段，全面构建信息化建设和应用体系，使业务、财务一体化，将合同条款、业务结算单传递至财务后，直接自动生成凭证，减少人工差错，财务的往来明细账，业务部门也能查看和核对，降低错漏率。充分发挥财务模块在信息化工作中的核心作用，积极推动财务与各业务模块的互联集成，大力推动集成流程得到固化与优化。

作者:王春亮 单位:中石油管道有限责任公司西气东输分公司

参考文献：

[1]刘巍．浅论企业如何加强新时期财务精益管理[J].经贸实践，2015（15）.

第9篇：财务一体化管理范文

关键词：集团化 医院财务管理 成本管理 预算控制

中图分类号：F234.0

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-108-02

集团化医院财务管理通常有以下两种管理模式：一是集权制，即财务控制权集中在中心院区，仅在中心院区设置财务部门，其他分院区不设置财务人员或仅设置会计初审人员；二是分权制，即在各个分院区设置财务部门并配备财务负责人，各院区财务负责人（即财务部门副职）对本院区财务结算、报销具有签字权。

Q医院是一所集医、教、研、预防、保健、康复、业务技术指导为一体的省属大型综合性三级甲等医院。医院拥有四个院区：市南院区、崂山院区、黄岛院区、市北院区。四个院区实行统一领导，不同院区做到各具特色、优势互补、协调发展。Q医院财务管理实行集权化管理，即在市南院区设置财务部门，财务下设的预算管理、会计核算、成本核算、劳资核算、物价管理及经济管理科室全部设置在市南院区。其他分院区的财务报销、会计核算等均需要在市南院区完成。

一、集团化医院财务管理主要存在的问题

1.跨区域财务报销不便利。集团医院一般涉及两个及以上的院区，集权化医院财务管理模式下，各个院区的报销仅在设置财务部门的院区完成，给其他分院区的报销带来极大的不便。如果存在发票户头、金额有误或报销事项不符合财务规定等情况，报销人可能要频繁往返于财务部门与院领导办公室，若分管院长与财务部门不在同一院区，报销人则要在不同院区之间奔波，给临床一线医护职工带来极大不便利，降低工作效率。

2.资产管理存在很大风险。医院的资产主要分流动资产与固定资产。流动资产主要包含药品、医用耗材、医用器械及维修物资等。固定资产主要是医院的房屋建筑物、医用S蒙璞浮办公设备等。

（1）医院的药品、医用耗材、医用器械分属不同的资产管理部门管理，药品管理分属药学部、耗材属卫生材料办公室管理、医用器械属医学设备部管理。药品、耗材、器械同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，月度终了将本月物资出入库明细及盘存表上报财务部门，财务部门不直接管理该类物资，仅从报表上了解该类物资的出入库及盘存情况。不同部门间管理水平存在差异，物资出入医院总库及出入科室二级库没有全程地进行信息化跟踪，物资管理存在漏洞，医院总库出库数与科室二级库盘存及消耗量不配比。

（2）根据固定资产管理办法，应在每年度对医院固定资产进行盘点清查，排查固定资产使用、闲置等情况，对全医院的固定资产摸底。集团化医院各个院区分散，有很多学科在每个院区都配置，相应的科室专用医疗固定资产均需要在各个院区配置，有刚成立的新院区或该学科比较弱的院区，固定资产闲置浪费现象严重。医院为了整体的学科优势，不定期进行学科调整，存在学科之间的合并或分立，相应的固定资产并未做转移、报废等处理，固定资产管理混乱，账实不符，账卡不符。

3.预算管理不到位。根据《医院财务制度》规定，医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算。目前集团化医院预算编制存在以下问题：

（1）预算的编制不能适用医院发展战略需求。医院编制预算要适应医院长期发展战略需求，预算的编制要为医院中长期持续健康发展服务，预算的编制要从医院实际出发，综合考虑医院发展战略目标，针对各院区、各学科长期发展的战略目标及集团医院的总体目标，医院的预算管理要从全局性、综合性、战略性出发，充分保障集团医院的可持续健康发展。大部分集团医院预算的编制，仅从医院当前经济运行情况为基准点，以下一会计年度为参照点编制预算，不能宏观地、战略地研究医院发展战略，不能从全局出发为医院可持续发展服务。

（2）预算编制效果欠佳。集团化医院一般涉及两个及以上院区，而集权制财务管理模式下，医院财务部门仅在本部院区设置，其他分院区不设财务人员或仅仅设置会计核算初审人员。临床医疗、护理、医技、科研实验室等科室对预算的理解不到位，对预算的收入、支出的填报不能满足预算编制的细化要求，财务部门仅在本部院区设置，不能很好地指导所有院区的科室进行填报。集团化医院涉及两个及以上院区，每个院区都设置了不少的学科，这就导致了各科室预算填报的水平参差不齐。

（3）预算执行考核不到位。医院编制预算，在年度终了，应加强预算执行情况的分析与考核，将各科室、各院区年度预算执行情况作为年度考核的重要指标，分析并评价各科室年度预算执行的效果，以绩效考核为导向将预算执行纳入年度考核，并与科室的绩效分配挂钩。目前，医院的预算执行，各科室仅停留在预算填报工作层面，后续的预算执行、执行情况分析、预算的考核等都未纳入科室管理，从而造成了各科室不重视预算工作，应付了事，临时调整变更预算的情况时常发生。

4.成本控制薄弱。医院通过成本核算和分析，可以有针对性地提出成本控制措施，控制医院的成本支出，降低医疗业务活动的成本支出，有效地控制费用。目前，医院的成本核算一般分科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算等。但是很多医院成本核算仅停留在科室成本核算层面，项目核算及单病种核算并未启动。科室成本核算要综合考虑临床科室、医技科室、后勤行政科室等分摊的顺序与项目，而不是简单地按照人数或面积进行分摊。特定科室的成本分摊要计入收益科室，而不是在全员科室间分摊。医院成本核算过程中，存在工作不细化、成本分摊对象不明确等问题。

二、提升集F化医院财务管理工作水平的建议

1.加强信息化建设，实现网络办公一体化。集团化医院跨院区报销给临床一线医护工作人员带来不便，实行OA集成网络办公，可实现各个分院区与总部院区信息一致、对称。各院区报销单据，可交与各院区的会计初审人员进行初审，审核发票单据符合财务报销规定后，进行单据的扫描上传。扫描成功的单据会按照审批的程序先由经办人出传送至部门负责人、分管院长、院长、财务负责人等领导的OA待办事宜，实现医院办公的便捷化。

2.构建现代化物流中心，统一管理医用药品、耗材、办公用品等流动资产。药品、耗材、办公用品同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，各分部门的管理水平与管理能力存在差异，导致了医院流动资产的管理水平参差不齐。构建现代化物流管理中心，将流动资产的管理纳入一个部门管辖，采取统一标准、模式，实现同质化管理，流动资产的入库、出库、盘点均在统一框架下完成。

3.固定资产实施精细化管理。通过传感器采集高值医疗设备的出入库、使用、维保、位置和能耗等数据，整合高值医用设备的经济数据、医疗使用数据、供应商和维保商数据等，实时监控高值医用设备的运行情况，提高高值医用设备的使用效率与效益，杜绝浪费与闲置。对高值医用设备的监控、追踪管理不仅能有效地提升资产的利用率，还能从设备的运行数据中分析资产的使用寿命与经济运行情况等关联度，为医院高值医用设备的购置、维修、报废等提供详实的数据基础。

4.加强医院预算管理，适应医院发展战略。加强预算管理，首先，要落实集团医院的发展战略目标，对比医院总体目标制定医院的预算政策。好的预算能给医院的发展战略提供有利的支撑，而不是在医院发展过程中因为预算的限制而停滞不前。其次，要加强对临床一线科室的预算指导，详细地指导预算收入、支出等指标分解，开展下临床、进医疗一线的活动，主动帮助医护、医技科室进行预算的编报，从基础层面提升医院预算的准确度。再次，要提升财务工作人员的素养与能力。财务部门要在全体财务人员间开展医院预算的重要性学习活动，并培训财务人员如何进行预算填报工作，使财务工作人员都能很好地了解、理解预算工作，从而更好地为临床一线医护科室服务。最后，要加强预算执行的考核。预算的分析不能流于形式，要加强考核力度。各科室的年度预算执行、完成情况要作为年度绩效、评比的重要参考指标，以此为导向推进预算工作的高质高效完成。

集团医院的财务管理工作，除了有一般医院财务管理存在的共性问题，还存在集团化发展的特性问题，为适应医改及经济的发展，集团医院的财务管理要强化医院预算管理、收入支出管理、成本管理及医院内部控制，树立新观念，以创新的精神与方法解决医院经济运行与发展过程中存在的问题。

参考文献：

[1] 余平等.集团化医院财务管理模式创新研究[J].卫生经济研究，2015，340（8）：59-61.

[2] 高亚超等.集团化医院财务管理探讨[J].中国卫生资源，2011，14（2）：95-96.

[3] 郑明端.厦门大学附属第一医院的集团化财务管理实践[J].财务与会计，2012（12）：38-39.

[4] 邵文欢.集团化医院财务管理创新研究[J].卫生经济研究，2012（7）：61-62.

（作者单位：青岛大学附属医院 山东青岛 266003）