财务内控体系建设精选(九篇)

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第1篇：财务内控体系建设范文

关键词：财务视角；科研院所；内控体系

随着市场经济的发展，科研院所经营业务开始向多元化发展，这对科研院所内部管理提出了更高要求。如何建立一套相互制约、相互协调、高效灵活的内控体系，已成为军工科研院所进一步提高管理水平，保持经营效益持续稳步发展亟需解决的问题。

一、军工科研院所内控体系建设存在的主要问题

（一）对内部控制规范体系建设认识不到位

科研院所领导多为技术性人才，重视科研管理、技术规范，对内部控制的重要性认识不足，内部控制意识淡薄，甚至认为内部控制影响效率等等。

（二）内控建设方法不对，缺少顶层设计

整个内部控制体系建设过程中，没有进行系统的风险评估与风险识别，以及业务流程梳理，从而导致主要业务建设标准不完善、不统一，内部控制难以落到实处。

（三）内控管理绩效的评价考核工作不到位

目前，针对内控管理工作成效缺乏动态的考核与评估，而且也缺乏相应的激励机制，不利于内控管理工作的改进完善。

二、内控管理不到位易导致的财务风险

从财务角度看，内控管理不到位易导致的以下财务风险：

（一）资金安全风险

1.存在因资金内控制度不完善，导致员工利用不相容岗位未分离、伪造签名、虚假发票、私刻银行印章等方式盗取或挪用资金的可能；

2.存在对外拆借资金的可能；

（二）盲目投资风险

1.在收购过程中，因投资内控不严导致高溢价并购，形成大额商誉；

2.对投资形势估计不足，导致并购后出现严重亏损；

3.对固定资产投资项目可行性论证不足，导致项目因外部环境影响出现经营亏损或停产停工。

4.长期股权投资多年不分红或形成损失。

（三）缺乏有效地评估和监督机制，低效无效资产比重大，易导致资金链断裂风险

1.长期难以收回的债权和积压存货占用资金比重较大；

2.闲置低开工率固定资产或停缓建在建工程占用资金量较大；

3.亏损微利企业比重较大。

三、科研院所财务内控体系构建

通过上述分析可以看出：科研院所应自己树立流程、查找风险和问题，建立适合自己的行之有效的内控制度。下文将对军工科研院所财务内控体系构建进行阐述。

（一）加强内控环境的管理

加强内控环境的管理，主要体现在三个方面：

1.领导高度重视。将内部控制建设作为管理提升活动的重要任务来抓，为保证内部控制制度和评价体系建设工作顺利进行，切实加强组织领导，负责组织落实内控体系建设重大部署，研究处理内控工作中的重要问题，组织推进和协调内控体系建设工作。

2.通过建立规范的公司治理结构和议事规则，落实“三重一大”集体决策制度，建设合规、诚信的军工科研院所文化，为持续改进内控建设提供良好的环境。

3.将责任逐级分解，并与管理权限配置、岗位责任落实有机结合，持续开展内部控制培训，形成了全员内部控制的意识与氛围。

（二）加强风险评估的管理

1.加强会计队伍建设，提高财务人员综合管理能力来应对会计信息的失真、会计人员的职业道德风险等会计风险。

2.对资金使用实施精细化管理，根据业务类型进一步分为现金支付、银行存款支付、职工借款、费用报销、银行账户管理、网银管理、现金提取、现金盘点、现金收款、银行存款管理、票据管理和印章管理等，并针对每项具体业务制定了相应的严格制度和清晰流程图。

（三）加强对控制活动的管理

财务管理的业务流程主要涉及资金管理、全面预算管理、财务报告、固定资产折旧、采购业务的支付和工程项目的结算；通过对业务流程中的24个子流程进行梳理，从控制目标、风险描述、风险类别、控制措施、关键控制点、控制类型、控制方法、控制频率、实施证据、相关制度名称等方面对每个子流程列举风险控制矩阵，进而明确风险点，加强对业务流程的改进和完善，从而达到进一步控制风险的目的。

（四）加强信息的沟通

1.指定内部控制建设与实施的牵头部门，并成立专项办公室，实现了跨部门共同参与的机制、分工与合作、共同推进内部控制的目标；

2.将制度和措施嵌入流程，部分财务管理流程已固化到信息系统。内部控制得不到有效执行，一个重要原因是控制措施没有固化到信息系统，没有嵌入到管理流程，内部控制系统不是独立于企业管理系统的超然之物。

（五）加强单位的内部监督

开展内部控制评价与审计工作，是促进内部控制持续改进与优化的重要手段，原则是内控建设与审计评价职能要分离。

注重内部控制日常监督检查，尤其是内部控制出现无效或失效时，立即查找制度缺失或流程缺陷，认真分析原因，及时进行改进和完善。

四、结论

从科研院所的经营成果与财务内控之间的关系不难看出，财务内控是科研院所内控管理工作的中心环节。科研院所任何工作和业务的开展，都不能离开财务的支持，而一旦财务内控出现问题，无论是科研院所的日常经营、运行和管理都必将陷入混乱之中，无法再有序运转。同时，内部控制应当简繁得当，制度不是越多越好，越细越好，否则就会抑制创造力，抑制管理效率，出现组织臃肿和官僚化。应当通过风险评估和流程梳理，突出重点，抓住关键，明确哪里需要加强控制，哪里需要减少控制。

参考文献：

[1]王卉.行政事业资产与财务[J].科研院所内部控制研究，2014（03）.

第2篇：财务内控体系建设范文

【关键词】电力企业；财务内部控制；体系建设；分析

1 前言

内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度，内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。他是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。本文就此，针对在电力企业财务方面进行内部控制体系建设的重要性的详细分析与探讨。

2 电力企业财务内部控制体系建设重要意思

2.1 财务内部控制体系建设思想工作

体系建设工作应该始终保持在科学发展观的指导下，以实现“一强三优”的现代公司为主要战略目标。通过合理使用各种内控措施手段在企业中培养出良好的风险管理文化氛围，并建立健全以财务风险管理为基本工作内容的财务内部控制体系。只有基于这种基本思想的指导之下，才能保证体系建设工作的正确与科学。

2.2 财务内部控制体系建设重要目标

电力企业的财务内部控制体系建设的主要目标可以分为下列几个方面：一是确保电力企业经营合法化；二是将企业运营风险控制在一个可接受的范围内；三是保证企业内部制定的各项战略决策和相关规章制度都得到全面落实，充分提高企业管理的实效性，为企业创造更佳的经营利益回报；四是确保企业内部各项财会工作信息资料的真实性；五是建立行之有效的危机应对体系，在各种危机到来时企业都能灵活应对，不会对企业的生存造成威胁。从这样五个方面进行内控体系建设，可确保电力企业内控相关工作万无一失。

2.3 财务内部控制体系建设的程序操作

电力企业的财务内部控制体系建设工作应该基于现有的内控制度基础，对各项实际工作进行整合分析评价并作出改善意见，将其中风险管理方面较薄弱的环节予以加强，对资金利用率较低的部门要求其整改，全面优化内控制度，制定出相应的风险管理与财务控制相结合的完善体系，最终将整个体系推上科学化、信息化、规范化的建设道路，使其具有极高的可操作性和实效性，为指导电力企业今后运营发展战略方向服务。

3 实施电力企业财务内部控制体系建设的重要措施

3.1 电力企业财务内部控制体系的设置流程

电力企业的财务内部控制体系应根据如下原则设置：在董事会和总经理所代表的管理层之下设立了总会计师，他对电力企业内部的具体财务活动进行整体预算和核算，然后交由下属财务部长，财务部长再将任务分配给具体财务部门，完善了内控体系以减少企业运营风险。同时下属部门按时将企业收支情况反馈给总会计师，经过审查合格以后进一步传递信息给管理层，保证管理层根据企业实际运营状况制定准确的决策来促进企业长久的发展。

3.2 财务内部控制体系建设的重要环节

首先，对企业运营道路上具有的风险进行评估分析，对任何可能出现的风险都要详细分析其基本原因和处理对策；同时对各种风险的影响程度进行分析，针对其中较为重要的风险实施财务监控手段。其次，专业管理人员要根据分析得来的具体数据资料锁定一切重要风险，对其采取对应的风险策略，并找出风险可能出现的工作内容及流程，将其简化优化，降低风险对企业运营的威胁性。概括来说，这个工作重点就是要制定相关风险对策来将风险尽可能地控制在较小的范围内。然后，对风险产生的环节进行彻查，完全杜绝其他伴随风险滋生，有效避免同类型风险再次发生，增强电力企业自身的风险抵抗能力。在此工作中，各部门必须进行沟通交流，及时传递反馈信息，通过互相协作来达到风险处理的及时性和有效性。最后一点，也是最具现实意义的一点，就是将信息化技术与财务内部控制工作进行有机结合。ERP财务信息系统就是一个成功的先例，通过在财务内部控制工作中应用到信息化技术，可以大大增加财务内控处理信息量，全面提升工作效率并将财务人员从繁琐的计算中解放出来，全面兼顾到信息处理的高效性和准确性，优化财务内部控制工作流程，大大有利于财务内部控制体系的长久稳定工作。

3.3 财务内部控制体系建设具体工作操作步骤

从现实中内控体系建设工作来看，其具体步骤大致可以分为以下四个阶段：

（1）开始阶段。当体系建设具体工作开始时，首先要明确的就是工作目标和基本重点，针对哪些环节比较薄弱需要加强，看看哪些部门财务控管不到位，有导致风险产生的空档；并成立相关财务内控工作机构部门，挑选专业人员行使相关职责；然后对电力企业财务内控相关部门实施普查，了解具体工作情况。

（2）整理阶段。此阶段的主要建设工作内容就是对各种企业财务相关资料进行整理，然后再制定出相应的工作方案流程图以指导今后的财务内控工作开展。

（3）评估阶段。此阶段的主要建设工作内容就是风险评估，对总公司以及各网点公司、子公司进行风险评估，并对其之前的财务内控工作成果做出测试和评价，并将评价结果形成文字记录在案以供日后财务内控工作作为理论依据用。此阶段的评估结果要保证客观公正，才能为电器企业的长远发展做出正确的方向指导。

（4）完善阶段。综合完成上述三个阶段的体系建设工作之后，进行配套的善后处理工作就能使整个财务内控体系建设完成并投入实际应用中了。善后阶段的主要工作内容包括制定相应的风险应对机制，将控制体系中缺漏的部分补充完全，将一些不必要出现的环节消去，并将相关制度内容编写成纸面内容发给所有财会管理人员，帮助他们更好地进行财务内部控制工作，为电力企业的发展奠定深厚的人力基础。

4 结语

综上所述，在电力企业中的财务内部控制工作是显得尤为重要，可以说是企业能够持续稳定发展的前提和保障，因此加强电力企业的财务内部控制体系建设非常重要。只有加强并完善企业财务内部控制制度才能确保企业保持稳定、健康地发展。拥有完善的内部财务控制制度，已成为衡量现代企业管理水平高低的重要标志。

参考文献：

[1]孙国慧.如何完善国有企业财务预算部门财务管理内部控制制度的思考[J].中国经贸，2012（10）.

第3篇：财务内控体系建设范文

一、国企财务管理的概念以及基本特征

(一)国企概念，国企是通过政府直接参与控制或者直接投资的企业与集团，政府的政策与利益决定着国有企业的发展方向与决策行为。国有企业兼具盈利法人与公益法人的特点，主要的营利性表现为追求国有资产的增值以及保值上，有着实现国家调节经济目标、综合国民生产总值等多方面的作用。

(二)国企财务管理。国企的财务管理主要是指在市场经济下，国企通过开展财务管理相关活动，有着财务管理活动系统化、财务管理内容决策化以及财务管理职能专业化的基本特征。在现阶段的国企财务管理中，主要应用的模式主要分为相融式财务、分权式财务以及集权式财务管理模式。

第一，分权式财务管理模式，就是国企下属公司绝对拥有财务管理的决策权，总集团间接的管理下属子公司。

第二，集权式财务模式主要是指国企财务管理过程中，其下属子公司在财务上并没有决策权，集团总公司全权决定所有的财务决策。总公司对下属子公司的相关人员任免、具体的收益分配以及相关投资等有着全部的决定权，子公司对其日常收支、短期预算等事物有着一定的决策权。

第三，相融式财务财务管理模式综合了二者的特点，侧重于在分权管理的基础上恰当的运用集权管理模式。根据不同程度的集权模式，可以把相融式财务管理模式主要分为分散性与相对集中型，国有集团总公司对下属公司拥有最高的财务管理与决策权力，子公司相对独立，自负盈亏，有着自主的经营与决策权力。

二、我国国有企业财务管理与内部控制的现状与不足

国有企业在发展与改革的过程中，虽然对财务管理与内部控制重要性有了一定的认识，但还是存在着弊端与问题。存在的问题对国有企业的发展与稳定有着一定的影响与制约，下面简单的了解一下国企财务管理与内部控制存在的不足与问题。

第一，国有企业内部控制系统不完善，财务管理与内部控制观念不强。我国企业在发展的过程中仍然受到传统的管理模式影响，大部分国有企业的管理对企业财务与内控没有起到足够的重视，财务管理以及内控风险预测等机构流于形式，相关管理系统并不健全。

第二，国有企业内部管理有待加强，相关绩效与激励制度较为匮乏。我国的国有企业在员工管理过程中主要通过对其工作时间进行考核，对其工作效率、质量、创新能力以及职业道德等并没有进行详细的考察、没有充分的发挥其主要作用。国有企业在管理的过程中缺乏对激励机制的重视，没有充分的调动员工的积极性，造成内部管理工作无法有效开展的问题产生。

三、加强国有企业财务管理与内部控制体系建设的具体措施

第一，提高企业财务管理与内部控制管理理念，完善企业管理体系。首先，国有企业管理人员要改变传统的管理理念与模式，认识到现代企业财务管理与内控管理的重要作用与意义。通过提高对企业财务管理与内部控制的重视程度，大力宣传其主要作用，加强国有企业中财务管理与内部控制的相关管理理念与措施;其次，国有企业管理人员要通过完善企业的管理系统建设，提高企业员工对相关财务会计准则、企业内部控制管理规范以及其他指导文件的学习与宣传，通过科学的、合理的设置企业的财务管理与内部控制管理职位，提高工作人员的专业程度，拓展企业日常管理范围，全面的优化企业财务管理与内部控制的风险预测，在整体上完善企业的财务与内部管理系统。

第二，优化完善国有企业的绩效与考核机制，提高企业内部的执行与监督权力。国有企业管理人员要加强对现代经营理念的研究与探讨，通过深入的研究，综合企业实际的组织构造、管理模式等进行改革，通过采用净现值、投资回报率等相关财务管理理论进行管理;规划制定企业的绩效考核的整体目标，结合实际的管理状况制定相应的绩效管理目标，全方面的提高企业内部执行与监督管理效果，针对存在的问题进行深入的分析，采取有效的措施，全面的发挥绩效考核与激励机制的自身作用。

第三，加强国有企业财务与内部控制人员的综合素质能力，提高国有企业的信息化建设。首先，国有企业要充分的重视人力资源部门的重要性，通过招揽高素质、高能力的专业性财务以及内控管理人员提高国企内部的核心竞争能力;也可以通过对企业现有的财务与内部控制管理人员开展相关的在职培训、岗位训练等培训工作，全面的加强企业的核心竞争能力与市场竞争能力;其次要不断的完善自身的财务管理与内部控制管理的硬件设施，要完善企业相关的计算机软件设备，提高企业管理人员的信息化程度，全面的提高企业的财务管理与内部控制管理工作的有效性。

第4篇：财务内控体系建设范文

关键词：问题；原则；措施

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2015）013-000-01

一、企业财务内部控制存在的主要问题

1.内部控制制度建设不完善

许多企业财务内部控制制度不健全，缺乏科学性、全面性和系统性，如在组织机构中员工的职责权限界定不清、不相容职务却未分离等，使得企业内部管理存在着诸多漏洞，从而导致公款私用、资产流失、伪造会计信息等现象时有发生。

2.缺乏有效的监督机制

部分企业内控考核缺乏力度。有些企业根本没有考核检查这一环节，或虽然进行考核，但是流于形式，达不到实际目的，致使内控监督职能无法履行。

3.内部审计控制薄弱

很多企业对内审机构的认识存在偏差，整个企业自上而下不重视内审机构的设立；或虽设立了内审机构，但多数也只是做“写在纸上，贴在墙上”的表面文章，未发挥内部审计的实质性作用。

4.风险意识差

随着市场经济不断发展，企业之间竞争越来越激烈，企业的经营风险不断增加。但部分企业的风险意识并没有提高，导致“无章可循”或“有章不循”的现象时常发生，缺乏行之有效的风险管理，使企业整体的抗风险能力不足。

二、企业财务内部控制目标

企业财务内部控制体系目标如下：

1.保证所有业务活动在授权下进行；

2.保证所有交易事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记录于适当的账户，使财务会计报告的编制符合相关财务会计制度及准则的要求；

3.保证实存资产和账面资产定期核对相符；

4.保证财务会计监督的准确性和及时性；

5.保证会计资料的真实完整，辅助企业领导决策，促进管理提升。

三、建立财务内部控制的原则

企业要以《公司法》、《会计法》、《会计基础工作规范》等法律法规为依据，结合企业自身实际情况，建立财务内部控制体系，便于企业强化内部管理，保护资产，防范风险，增加效益。

1.合法性原则。企业必须以国家的法律、法规为准绳，在国家法律、法规范围内，制定本企业切实可行的财务内控制度，这是企业建立内控体系的基础。

2.全面性原则。企业整个生产经营活动中都贯穿着财务活动，因此财务管理是全过程的管理，要做到长期规划和短期目标并重，建立一个完备健全、互相制约、互相补充的财务制度体系。

3.针对性原则。企业财务内部控制体系的建立，要结合企业自身的实际情况，针对财务会计工作中的薄弱环节或容易出错的细节加以控制，制定切实有效的内控制度。

4.一贯性原则。企业财务内控制度的变化具有一定的连续性和一致性，朝令夕改、随意变动只会造成混乱，导致制度无法贯彻执行，会计工作的严肃性得不到保障。

5.适应性原则。企业在遵循国家统一规定的基础上，充分结合企业自身的生产管理要求和经营特点，建立适用的财务内部控制体系。同时，根据自身的发展现状和战略规划及时补充财务内控制度。

6.经济性原则。企业财务内部控制体系的建立要考虑成本效益原则。企业在制定内部控制制度时，要把制定成本、运行成本与效益的关系考虑在内，遵循低成本、高效益的原则。

7.发展性原则。企业要用发展的眼光看问题，密切关注竞争者的动向，充分结合宏观政策及企业的发展状况，制定出适用于未来发展的财务内控制度。

四、建立完善企业财务内部控制体系的措施

1.建立健全财务管理组织机构，加强财务基础工作

企业应建立严密的财务管理组织机构，对各个岗位进行严谨科学的划分，建立岗位责任制，完善财务管理模式，提高工作效率，使各个有关部门相互监督和牵制，做到不相容职务相互分离，不断强化财务基础工作。

2.健全内部控制制度，强化内控机制建设

健全企业财务内控制度，从高层的重视度开始，自上而下的促使财务管理的方法及理念渗透到企业的各个层级，同时建立切实可行的监督检查及考核机制，实行严格的奖惩制度，从根本上提升企业财务内控制度的地位及实施的力度，促进财务内控体系不断完善。

3.落实JYK一体化，促进企业财务管理提升

“JYK”一体化管理旨在推行以计划落实规划，以预算保障计划，以考核督促计划，以奖惩兑现绩效的管理模式。在财务内部控制体系中，落实“JYK”一体化管理模式，针对预算编制粗糙、执行随意、监管缺位的问题，进行科学计划、精确预算，严格考核，全面促进企业财务管理水平提升。

4.加强风险意识，提高管控水平

财务风险存在于财务管理工作的各个环节中，任何环节工作的失误都可能给企业带来财务风险。不仅是财务管理人员，整个企业都应具备风险防范意识，才能有效提升企业的风险管控水平。

5.建立激励机制，保证内控体系有效实施

绩效考评作为一个反馈控制手段在内部控制中作用显著，为了保证企业内控制度的有效实施，并使之不断完善，企业必须定期对内控制度进行考核和评价，建立有效地激励机制，才能不断改进内部控制制度，促使其日渐合理有效。

6.强化内部审计，建立有效监督防线

内部审计是内部控制的重要组成部分，同时监督着内部控制的其他要素，对内部控制形成再控制。强化内部审计工作对企业降低成本，保证资产的安全、完整等方面起着重要的作用，企业应切实发挥好审计部门的审查、监督作用，促进财务工作的规范化管理。

第5篇：财务内控体系建设范文

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）05-109-02

引言

在高等教育快速发展中，现有的筹资方式已不能满足资金的需求，且高校的财务管理已经步入信息化管理时代，高校的内控体系需紧跟业务信息化的步伐。与此同时，教育部于2016年5月印发了《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，以及财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》。在这样的背景下，高校构建一个科学的内部控制体系，具有十分重要的理论意义和现实意义。

一、高校财务风险分析

（一）经济业务风险分析

第一，预算控制环节。在预算编制的过程中，时间短，各部门预算准备不够充分，财务与其他职能部门间缺乏有效沟通，预算项目不细、编制粗糙，预算调整缺乏严格控制；在预算执行的过程中，不严格按批复的预算来安排各项收支，出现超预算或无预算支出，没有对预算执行情况进行分析。在决算与评价过程中，决算与预算之间存在脱节、口径不一的情况，评价机制不够完善等风险点。

第二，收支控制环节。在收入业务中可能存在的风险点有：违反“收支两条线”管理规定，截留、挪用、私分应缴财政收入、收入不入账或设立账外账等；在支出业务中可能存在的风险点有：支出不符合预算要求，支出范围及开支标准不符合相关规定等。

第三，在采购预算与计划环节。没有编制采购预算，没有采用恰当的采购方式，如通过分散采购来避开政府招标采购。

第四，投资管理环节。基本建设投资缺乏深入的可行性论证，附属单位在资产、财务收支、工程项目等业务方面的内部控制体系不健全或者存在重大缺陷。

第五，在合同管理环?。在合同订立中，违规签订担保、投资和借贷合同；在合同履行中，合同未全面履行或监控不当。

第六，在资产管理环节。货币资金管理环节存在不相容岗位相互分离情况；实物资产和无形资产管理责任不清，没有明确归口管理部门和保管责任等风险点。

（二）财务环境风险分析

第一，财务制度建设方面。还存在部分新增的重要经济活动管理制度缺失、制度之间存在空白或者互相矛盾的情况，部分制度未得到有效执行。

第二，财务管理工作的组织方面。没有建立包括财务、资产、审计、纪检、基建等部门参加的内部控制沟通协调机制，没有明确的内控责任部门和人员，经济业务的决策、执行、监督没有分离；没有制定财经议事规则等制度，没有规定重大经济活动实行集体决策，并没有明确重大经济活动范围，没有建立独立的内部审计及岗位。

第三，财务人员的管理方面。没有为工作人员建立正常的学习培训机制和建立有效的考核评价机制，关键岗位人员没有定期轮岗等风险点。

（三）筹资风险分析

随着高校规模的迅速扩张，面对扩建校区、引进人才和建设重点实验室等方面都离不开资金的支持。虽然政府每年对高校教育的资金投入都在增加，但其增幅与高校的实际需求相差甚远，而高校收入来源渠道受到专项性和时段性的限制，可调节性不强，无法满足学校发展的需要。因此许多高校选择大额贷款来满足资金需求，但在贷款规模和期限可能超出学校的实际承受能力且结构不合理，缺乏切实可行的还款计划，一旦负债规模超出偿债能力，容易造成资金链断裂，后续再融资困难，影响高校正常运转发展。

二、完善高校内部控制体系的举措

（一）完善财务治理结构，优化内控环境

1.健全完善财务制度。行政、教辅部门和二级学院应制定一套切实可行的内控制度，确保高校内部控制制度建设的有效性和合理性。国家相关财务管理规章制度是高校制订本单位财务管理制度的基础，合理的财务制度有助于规范各项经济业务。故此，在制订与高校相关的财务制度时，一是要全面设置岗位、明确职责、合理配备人员；二是要符合高校产学研一体的特色；三是要紧跟国家政策，有具体指导实施细则。

2.建立经济委员会。建立高校经济委员会，主要由校长、校总会计师、财务审计各相关职能部门负责人、二级学院和附属单位负责人等组成。其中主要职责有研究协调学校内部各方面的经济关系，审议学校的经济政策、分配政策；研究学校办学经费的筹措、运用、管理等重要问题，审议学校的年度预算、决算及预算调整事项等。通过建立经济管理委员会，强化高校管理层财务风险意识，强化“三重一大”决策制度，使各层级管理者都承担起财务安全和风险控制的责任，同时实现有效的激励。

3.注重财务人员能力与素质的提升。加强财务人员职业道德建设；定期对财务人员进行全面轮岗培训，使得财务人员能及时更新财务领域业务知识；开展各个高校财务管理人员之间的经验交流学习，培养财务管理人员的创新思维。全面提升财务人员自身能力，最大限度地发挥财务人员的创造性，帮助他们实现自我价值。

（二）强化经济业务内控，切实维护高校权益

1.预算实施精细化管理。一方面，在编制预算时，通过构建预算委员会、预算办公室和二级学院预算单位为主体的三级预算组织机构积极沟通；合理确定预算管理流程，分为预算的编制、下达、执行、考核、反馈，从各业务全面精细化预算科目；同时严格控制及定期通报预算执行情况，将其与高校内部考核、奖惩挂钩，调动教职工参与学校预算管理的积极性；及时清理往来款项，确保决算完整、及时、真实、准确；通过对预算执行情况进行绩效评价考核，运用决算分析的结果健全财务信息系统，设置绩效考核量化指标，将支出与效益进行合理配比。另一方面要推进数字校园建设和“银校直连”促进数据共享。健全的财务信息系统可以保证会计信息真实、完整，有助于信息提取和提高财务分析的合理性高效性。

2.内审助力学校善治增效。审计工作以风险管理和绩效评价为导向，内部审计工作不只是局限于查账，而是向管理审计、风险审计方面拓展，包括预算与决算审计、财务收支审计、干部经济责任审计、工程审计、物资采购审计、专项审计、后续审计，检查与复核内部控制的有效性，提出可以进一步改善管理的建议与对策。

（三）依法多渠道筹集办学资金，提升抵御风险的能力

1.拓宽筹资渠道。高校在筹措专项经费上要深挖现有来源渠道从而获取更多科研课题和专项经费；成立基金会，促进社会捐赠公开化、制度化、规范化；发挥校友优势，多渠道、多形式筹集资金；开展政校、银校、校企多方合作，鼓励教职工承担企业课题，促进产学研合作，出让专利技术，实现共赢；在收费管理上，通过创新收费管理方式，利用微信、支付宝等网络缴费平台，从而降低学生欠费率，增加资金流动；最后可以通过租赁等有偿服务方式盘活闲置资产，增加收入。

2.妥善应对债务风险。一是对贷款变化情况运用动态监控预警系统，对现有贷款到期情况进行分析，建立还贷的整体规划，统筹安排还贷时间，防止贷款集中到期造成资金紧张。二是以短期、中期、长期的债务组合方式调整债务结构，在考虑利率风险的同时还应考虑现金流风险。三是避免不属于自治区建设贷款贴息范围的流动资金贷款，同时把握国家信?J政策调整的机遇。目前，国家货币政策相对宽松，融资成本较低，可以通过贷款置换方式提前偿还融资成本较高的贷款。坚持银校合作，注意平衡与各大银行的合作，避免过分依赖单一的银行。

三、研究展望

第6篇：财务内控体系建设范文

关键词：内控体系 中小企业 建设

随着内部控制基本规范及配套指引的颁布，如何建立和完善内控体系、加强内部监督、建立评价机制成为企业日益关注的课题。上市公司及大中型企业一般都聘请管理咨询公司或会计师事务所等中介机构代为建立和完善内控体系，但对于内部控制基本规范没有要求的中小非上市企业，投资人几乎不会投入更多的财力在“不创造价值”的事情上。中小企业如何依靠内部力量建立和完善内控体系，本文对此进行探讨。

一、取得股东或董事会支持

内控体系建设过程是董事会、监事会、管理层及全员参与的过程，内部控制基本规范指出，董事会负责内部控制的建立健全和有效实施，经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。但中小企业的董事会成员一般都是股东或股东直接指挥管理层，他们重点关注企业的利润，很少参与企业的日常管理，更不愿意在“不创造价值”的事情上花钱，这就给内控体系建设带来困难。要想开展此项工作，管理层首先要说服股东或董事会支持此项工作，向其说明内部控制有着规范企业经营活动和内部管理、提高企业管理水平、提升企业风险防范能力、保证公司资产和财产安全、提高企业经营效果和效率、为企业战略发展提供有效保证等重大意义。事实上，风险防范能力较强的企业，可以为投资人避免损失；提高企业的管理水平和经营效率，又可以为投资人带来更高的投资回报。

二、高管牵头、具体分工、全员参与的组织保障

由于内控体系涵盖企业运营的所有方面，需要全员参与，因此，管理层取得股东或董事会支持后，需要建立一个跨部门的项目小组，对内控建设总体负责。在内控体系建设过程中很多人抱有谁组织谁负责、应付等心理，高管牵头并积极参与对成功完成此项工作就显得尤为重要。由于内控体系建设涉及所有部门，总经理作为所有部门的共同负责人，参与其中并担当项目领导角色能有效推动内控体系建设，以免内控体系建设变成只是财务或内部审计部门的事。应成立一个由总经理任组长、分管业务的副总经理、财务总监、审计总监为组员的内控体系建设领导小组。但在实际工作中，中小企业的管理层难以抽出多余的时间和精力，因此可以在内控体系建设领导小组下设内控体系建设执行小组，组长由财务总监或审计总监担任，组员由各部门经理或副经理或部门骨干等管理人员组成，再由各组员组织本部门人员开展内控体系建设。如有分支机构或子公司，分支机构或子公司的管理层也应纳入执行小组，以便他们参照总部的方案组织本单位的内控体系建设，将内控体系建设的责任层层落实到各个单位。

内控体系建设是个持续的过程，领导小组应通过直接与企业员工或执行小组沟通，或通过内部刊物和会议等方式，传达其对项目的支持和投入、对项目成功完成的决心和信心。

三、内控体系建设实施过程

（一）风险评估。内部控制基本规范第一条明确指出“为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力”制定本规范，所以内控体系建设应以风险为出发点，根据当前的经济形势、法律法规、行业状况和企业内部环境进行风险评估。

风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对措施的过程。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。目标设定是前提，企业应根据战略目标设定各种经营目标，并根据经营目标确定企业可接受的风险水平和具体业务层次上可接受的风险水平。风险识别是找出影响企业预期目标的主要风险，是风险评估的重要环节。风险识别不是识别出企业的所有风险，而是根据企业的风险可接受水平识别出主要风险，再进行分析并制定控制措施。风险评估应同时考虑经济形势、行业水平、法律法规、技术进步等外部因素和企业发展阶段、规模、组织架构、企业文化、业务复杂程度等内部因素。

内控体系建设不可能一蹴而就、一步到位。内控体系建设执行小组在风险评估时就应该关注主要风险和重点领域，忽略那些发生概率很小、即使发生也不会引起重大经营损失的风险。正如上文所说，股东和董事会更多地关注企业的盈利情况，执行小组首先应关注引起财务报告错报的主要风险。内部控制基本规范配套指引还指出“审计师应当对财务报告内部控制的有效性发表审计意见，并对内部控制审计过程中注意到的非财务报告内部控制的重大缺陷，在内部控制审计报告中增加‘非财务报告内部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以执行小组还要关注风险较大的重点领域和特定领域，例如企业的新业务和新技术、容易引起舞弊的环节、重要子公司、管理较困难的经营场所等领域。

内部控制基本规范要求企业实施时遵照重要性原则，内控建设既要遵守全面性原则，但也不是平均分配资源，应有侧重点，识别重要风险领域。内控体系建设执行小组在进行风险评估时应当以定量和定性分析相结合的方式确定主要风险和重点领域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一个资产负债表或利润表项目的适当比例，如总资产、收入、所有者权益或税前利润的5%。定性分析要考虑与财务报表的重大错报相关的会计科目、复杂交易、存在较高舞弊风险的领域等。

（二）根据风险评估结果制定控制措施和工作流程，并记录实施证据。完成风险评估后，企业应针对评估的风险点，通过制定控制措施、完善流程等手段，规避、防范风险的发生。每个企业都有一定的控制措施，制定流程和设计记录文件应考虑现有流程和记录，如果现有流程或在此基础上稍加修订即可满足防范风险的要求，可考虑采用现有流程及措施。制定控制措施要考虑风险类型（经营风险、财务风险、舞弊风险等）、控制类型（预防型和检查型）、控制方法（自动和人工）、控制频率，以及控制的层次――由高层控制还是一般管理人员控制。

内部控制基本规范要求“企业应当以书面或其他适当的形式妥善保存内部控制建立与实施过程中的相关记录或者资料，确保内部控制建立与实施过程的可验证性”。企业应当建立内部控制记录，包括流程记录和实施证据录。流程记录可采用二维表、流程图、文字描述、决策图、权限表等不同的形式，其中流程图配合流程描述通常是最有效、最直观的流程记录形式。流程记录最好能包括某某岗位做什么事、以什么样的表格或其他记录、流程节点的风险标识、控制措施标识等实操性强的信息。实施证据记录可采用经签字Excel和Word、邮件等书面形式，避免采用口头形式。统一的记录格式能够使对控制有效性的评估变得容易简单，但开发或设计一套全新的记录格式或方法需要投入更多的人力物力，企业应权衡设计全新的记录的成本和效益。记录文件的设计应考虑稳定性，但可随内控评价整改定期修订。

制定控制措施时应加强对信息系统的应用，自动控制既能节约人力资源，又能使执行有力到位，但企业在应用信息系统前，应重点制定对信息系统的更新、检测、维护、程序变更、访问权限、数据备份等流程的控制。

在内控体系建设过程中，企业应建立会审制度，梳理或新建的制度和流程需经内控建设执行小组会审，相应制度和流程的制定人员、涉及部门的小组成员和业务骨干必须参加，确保控制措施适度得当，既能保证风险可控，又不影响业务发展和工作效率。

（三）测试控制措施的有效性。纸上谈兵不可取，再好的设计也必须落到实处。内部控制基本规范也要求企业进行内控体系建设时坚持应用性原则。为了确保设计的内部控制运行有效，在内部控制建设基本完成后需要对其进行测试，以检验内部控制措施的应用性和适用性。内控建设执行小组应制定详细的测试计划，包括管理理念、测试方法、测试范围、重点领域、特定风险等，报内控建设领导小组批准。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保证，设计是否存在缺陷、执行控制人员的知识和经验、控制的期间、控制的频率、控制的方法等都会对控制效果产生影响。如果控制设计有缺陷，即使控制按设计的流程去运行，也不能保证控制能够防范风险的发生。如果设计没有缺陷、控制按照设计运行，执行人员具有必要授权和专业胜任能力，能够实现控制目标，则表明控制运行有效。

如果某个控制每天运行，测试中出现例外情况，内控建设执行小组必须对例外情况出现的原因进行评估，通过调查确定控制是否有效运行，如果调查结果不能确定是否存在缺陷，则应选择另一组数据样本进行测试，如果没有再次出现例外，可不确认为缺陷。如果控制频率为一个月、一季度的控制出现了例外，则应认为存在缺陷，因为样本总体太小。测试中还应特别注意自动控制，针对自动控制，首先测试系统总体控制是否有效，如果有效，测试项目数量可以减少，且针对系统控制的每个特性都要进行有关控制运行有效性的测试，如果输入的无效信息或高层次人员能绕过流程，则表示控制无效。

内控体系建设执行小组应编制所有内部控制缺陷的清单，记录每个缺陷的原因并评估必要的整改行动，如重新设计控制等，并需要对整改后的控制进行再测试来证明其运行的有效性。

四、内控体系正式实施并逐步完善

测试完毕并确认各类控制运行有效且不存在重大缺陷后，内控体系建设执行小组编写测试报告，报领导小组批准并实施。内控体系正式实施后，内控体系建设领导小组和执行小组可能会被取消，但随之产生的内控委员会或内控小组等类似机构应承担起内控体系修订和完善的职责。随内外部环境、经营战略、重要业务范围等的变化，内控体系需要及时修订和完善，即使上述因素在短期内不发生变化，企业也应每年定期对内控体系进行评价，然后根据评价结果修订和完善。

参考文献：

[1]普华永道内部控制基本规范专业团队.《企业内部控制基本规范》管理层实务操作指南[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

[2]胡八一.企业内控体系建设实务[M].北京：人民邮电出版社，2014.

第7篇：财务内控体系建设范文

根据省财政厅、省监察厅、省审计厅及省卫计委文件的要求，结合蚌医二附院“十三五”发展战略的要求，提高效益，回报社会，惠及职工。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理医院内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析单位内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖本单位的决策层、执行层、业务层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证医院经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现医院发展战略。

医院内部控制体系建设的总体目标是：按照医院内控建设工作的整体部署，于20**年年底前完成内部控制的建设和实施工作，力争到20xx年底，遵照《行政事业单位内部控制规范》（试行）和《医院内部控制制度（试行）》、《蚌医二附院内部控制体系建设实施方案》，在全院范围内建立统一、规范、完善的内部控制体系并使之有效运行。

二、内部控制体系建设原则及要素

内部控制体系建设的主要任务是：建立覆盖医院各项经营管理活动的内部控制体系；制定评价标准、监督检查并促进内部控制制度有效执行；实现内部控制与全面风险管理有机结合，提高基础管理水平和风险防控能力。此次内控建设具体包括全面预算、收支管理、采购业务、资产管理、建设项目管理、合同管理、财务报告、内部信息传递和信息系统等在内的医院运营管理的各个方面。

按照《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》（财会〔20**〕212号）的要求，以《行政事业单位内部控制规范》（试行）为统领，梳理、修订、健全单位现有各项规章制度，细化、完善各项经营管理业务（工作）流程，建立适应医院经营管理实际需要的内部控制制度体系。

1、建立内控体系的必要性：完善的内部控制制度体系是约束、规范医院管理行为的准则，是减少风险、风险防控的基本保证，可以保障经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和管理水平，促进医院发展战略和目标的实现。

2、建立与实施内部控制遵循下列基本原则：

（1）全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖医院的各种业务和事项。

（2）重要性原则。内部控制应当在全面风险管理控制的基础上，关注重点领域和高风险领域。

（3）制衡性原则。内部控制应当在医院治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等各方面相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（4）适应性原则。内部控制应当与经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，根据业务发展和管理需要持续改进内部控制制度，并随着情况的变化及时加以调整，建立动态调整机制，防止制度缺失和流程缺陷。

（5）成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。

3、建立与实施有效的内部控制涵盖如下五要素：

（1）内部环境。内部环境是实施内部控制的基础，主要包括治理结构、机构设置及权责分配、人力资源政策、企业文化等。

（2）风险评估。风险评估是医院及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

（3）控制活动。控制活动是医院根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

（4）信息与沟通。即及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在医院内部、医院与外部之间进行有效沟通。

（5）监督。内部监督是对内部控制体系建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷时，应当及时加以改进。

4、以价值管理为主线，以风险管理为导向，全面梳理和优化各项业务（工作）流程，明确关键领域和控制点，制定修订完善制度流程，制作内部控制制度汇编，建立形成内部控制制度体系。

5、按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推进内部控制信息化建设，各业务流程嵌入信息系统，实现控制措施在线运行。

三、建立内部控制组织体系

为确保医院内控建设工作顺利推进，保证内控机制有效运行，医院将建立内部控制组织体系，通过建立健全内部控制的组织体系，使管理层及决策层能及时获得适当信息；全体员工能共同参与内部控制建设，共担内部控制责任；各层级、各部门、各岗位明确内部控制职责。

内部控制的组织架构有四个层面，分别是决策、管理、执行、监督。决策层面包括：院长办公会、内部控制建设领导小组；管理层面包括：内部控制建设执行小组；执行层面包括医院内部各职能部门和各业务部门；监督层面是单位审计部门。

（一）院长办公会

是医院最高决策机构，负责内部控制的建立健全和有效实施；审议年度内控评估报告；审议内控与风险管理的重大策略，重大风险及内控缺陷的解决方案；审议内部控制建设领导小组设置及其职责方案；审批内控最终工作成果；有关内部控制及风险管理的其他事项。

（二）内部控制建设领导小组职责

医院将设立内控建设领导小组，待领导过会讨论通过后实施。

内控建设领导小组组长由医院院长担任，是医院内控体系建设的第一责任人。内控建设领导小组对内控工作实施进行全面领导、决策、部署和指挥。

内控建设领导小组

组长：崔 虎 赵东城

副组长：邹 杰 张春福

成员：关 超 杨青扬 王 群 李传辉

主要职责：

1）负责确定内控体系建设的总体目标、政策、制度、工作范围；

2）负责明确内控体系建设的整体部署及内控工作的运行管理；

3）负责针对内控管理缺陷提出合规性管理建议及改进方案并推进整改；

4） 有关内部控制管理的其他事项。

（三）内控工作小组职责

内控建设领导小组下设内控建设执行办公室，内控建设执行办公室设在财务部门，由财务科科长担任主任，执行办公室负责内部控制体系建设工作的具体开展。

内控体系建设执行办公室

主任：王 瑞

副主任：赵玉娟 江本钗

成员： 刘 霞 王迪生 刘传高 张纪锐 毛炳飞 张 瑜

主要职责：

1）负责内控体系建设成员的职责分工；

2）负责确定内控体系建设的具体时间安排；

3）负责组织医院内部资源的对接、沟通、协调；

4）记录或更新业务流程图、评估内控设计及操作的有效性；

5）反馈内控缺陷、上报内控工作执行情况及重大问题、将年度内控评估报告提交内部控制建设领导小组审阅；

6）内控工作文档管理；

7）负责本次内控体系建设的其他实施工作。

（四）内审部门职责

作为内部审计职能部门，审计科室要对内控建设实施情况进行日常监督和专项检查，配合内控执行小组对本院内控建设工作进行评估。

（五）各职能部门及业务部门

为内控工作小组开展工作提供支持和协助，组织安排本部门或单位涉及内控工作所需资源，协调本部门或单位内控工作开展的各项重要事宜。

各职能部门及业务部门应由专人兼职负责本部门的内控管理工作，即内控管理员。内控管理员职责包括：

1、联系本单位内控建设执行办公室相关人员，提供工作所需各项资料；

2、协助组织描述本单位的主要业务流程、关键控制点及重要的控制措施，协助内控问题记录，提出整改建议或方法等；

3、 协助本单位内控缺陷的整改，及时反馈缺陷整改情况以及内部控制的主要情况等；

4、 编制本部门内控评价报告。

5、组织安排与内控管理相关的其他工作。

由于内控管理员是内控工作办公室与各职能部门或业务部门对接沟通的纽带，起到承上起下的作用，所以内控管理员的工作需要各部门领导的大力支持，需要全体员工的积极参与与通力协作。

四、内控体系建设工作步骤

内控建设工作涉及医院运营管理的全过程，包括各个层面、各类业务、各项制度流程，涉及面广，内容庞杂，按照省卫计委通知要求，计划于20**年5月至20xx年底完成内部控制体系构建工作。

实施步骤

根据《安徽省财政厅、安徽省监察厅、安徽省审计厅关于全面推进行政事业单位内部控制建设的实施意见》（财会〔20**〕212号）要求，结合医院的业务及管理情况实际，在原有内控制度的基础上进行改进，内控体系建设工作计划20**年5月初启动，具体按以下步骤实施：

项目时间工作内容阶段成果120**。5—20**。6启动部署阶段成立医院内控建设领导小组及执行办公室，召开启动会议，做好动员工作220**。7—8现状分析阶段内控测评报告320**。9—10制定内控实施方案阶段内部控制实施方案420**。11—20xx。10内控方案实施阶段内控测评报告520xx。11—20xx。12内控缺陷整改与优化阶段形成年度内控评价报告 （1）前期准备（20**。5—6月）

成立医院内控项目工作小组，召开启动会议，做好动员工作

（2）现状分析阶段（20**。7—8月）

通过访谈、会议研讨和审阅主要内控文档等方式，针对现有内部控制规范手册（试行）中关键内控点与实际工作情况经行分析，了解内控要素现状， 编制内控测评报告。

（3）制定内控实施方案阶段（20**。9—10月）

在对内控现状评价分析的基础上，制定切实可行的内部控制实施方案并交领导小组审阅。

（4）内控实施阶段（20**。11—20xx。10月）

各部门根据内控实施方案开展本部门的内控工作，并对实施阶段内部控制体系建设工作进行回顾总结，重点围绕健全内控体系建设、管理提升、风险防控和经营管理成效等方面总结经验做法，形成科室内部控制自查报告及医院内控有效性评价报告。

第8篇：财务内控体系建设范文

关键词：财务风险管理；内控体系；防范

2012年W集团公司作为内控试点企业开始，关于内部控制规范体系组织领导、培训宣传、实施过程、实施成果取得了一定的成果。

一、加强组织领导，提高内控体系建设

为加强对W集团内部控制规范体系建设工作，集团公司召开了《W集团公司内部控制规范体系建设实施》的动员大会，总经理在会上做了动员报告，并做了具体布置。成立W集团内部控制规范体系建设工作领导小组，负责集团内部控制规范体系建设工作。组长由集团公司董事长、总经理担任；副组长由集团公司副总经理、总会计师担任；成员由集团公司副总担任，下设内部控制制度建设办公室（简称内控办），负责制度起草、培训、宣贯等具体工作，办公室设在集团公司审计部办公室主任由集团公司总会计师担任，成员由集团公司各部门部长担任，包括：经营、财务、销售、技改规划、物流、采购、技术中心、信息化、人力资源等各个方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于将企业各业务环节的风险类型更好地涵盖其中。集团公司下属的子公司根据集团公司的统一布置和要求，也制定了各自的《内部控制规范体系建设实施方案》，成立了内部控制规范体系建设工作领导小组。由各子公司总经理为组长，各副总经理为副组长的内部控制规范体系建设工作领导小组，负责修订与完善各公司内控制度。同时下设办公室，负责日常管理协调工作。

二、加强中高层领导及管理人员的培训，提高对“内控体系”的认识

集团公司通过内部培训与外部培训相结合的形式对中高层领导及管理人员进行培训，主要培训形式为：1.内部自行组织培训根据财政部《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》组织管理人员内部进行培训，形式为集团公司统一进行培训，各子公司自行组织培训、各部门自行组织培训三种形式。2.送专干人员到外部进行培训参加了市财政局、国家国资委、证监局等部门组织的专门内部控制制度培训，培训采用现场分组互动、竞赛、打分等多种形式，针对不同的人采取不同的培训方法，实行分级培训，既有公司高管的理念、思路培训，也有中层干部、专兼干的实务培训。3.聘请专家进行培训为系统学习内部控制制度的专业知识，公司举行中高层领导干部企业内部控制制度培训班。

三、疏理、完善和起草内部控制制度，编制《内部控制风险目录》和《重点业务权限手册》，优化制度体系建设

我们将制度建设定位为制度优化，融入到内控体系建设实施过程中，这次制度建设立足于强化风险控制、分清管理职责、整合业务归口、规范管理授权，形成了以流程为纽带，自上而下统筹、自下而上支撑的制度架构。制度分为集团层面、控股子公司层面、其他各子公司层面。集团层面：统筹管理，分清职责，明确原则，适用于全集团公司；控股子公司层面：细化管理，落实职责，规范流程。其他各子公司层面：满足各单位自我管理需要。为了保证这些制度的质量，由集团公司内控办系统收集、梳理目前正在执行的各种管理制度，确定待修订、起草的制度目录，确定每项制度起草的牵头单位和会审会签单位。每项制度都由各部部长亲自起草、修改、完善，所有制度都反复讨论、修改多次，最终再由各系统领导审核把关签署下发，真正构筑起了“科学、简洁、实用、高效”的制度体系。经过两年的努力，W集团公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修订、手册编制等工作，2014年集团14个部门共起草内部控制制度131个，经过一年时间的执行、测试，2015年又重新修改、完善（包括补充、增减、合并），目前已汇编成册内部控制制度90个，包括法人治理结构、营销信用管理、采购物流管理、财务经营管理、对外投资及技术改造、人力资源管理、安全生产管理、信息化管理、行政管理、职业健康管理10大项，主要加强了对汇率风险、应收账款风险、库存风险、采购价格风险、重大合同法律风险、信息系统安全风险、资金结算风险等七大风险的监督。控股子公司共起草内部控制制度94个9大项，编制各项业务的《业务流程与风险控制图》、《业务流程控制表》，明确各业务流程的风险控制点及如何控制；编制《内部控制矩阵表》，明确各业务流程及子流程的流程目标、控制点，控制点发生频率及类型，控制点负责部门，流程清楚、目标清楚、责任清楚。

四、与信息化相结合，强化信息化的控制功能

《企业内部控制应用指引第18号——信息系统》强调，“企业开发信息系统，应当将生产经营管理业务流程、关键控制点和处理规则嵌入信息系统，实现手工环境下难以实现的控制功能”。在内控体系建设过程中。W集团通过SAP/ERP系统实现了业务流程的优化。优化关键业务流程清单84项，并进行了系统固化，避免了执行偏离。通过建立客户资信信息数据库，实现客户信息的集中统一管理，通过对客户的交易价值、风险程度的预测和评价来指导订立合同、控制发货和强化对重要客户的优选，从而做到对销售环节的事前、事中和事后管理。设定了客户信用等级管理及信用额度控制，降低了W集团销售环节的资金风险；利用系统的自动利用库存，杜绝了手工排产过程中利库不当造成的库存积压风险，通过对生产计划的编制、控制、统计形成了闭环生产管理系统；通过采购订单、生产订单以及销售发货的审批控制，加强了对生产经营过程的管理与控制；财务预算的控制功能得到有效的利用，以资金管理为主线，建立财务预算管理架构，初步实现对制造费用、管理费用、营业费用和财务费用的实时监控；编制了60余项系列的ERP系统操作管理制度、规定，并加以检查、考核，保证了系统的真实性和及时性。

参考文献

第9篇：财务内控体系建设范文

Abstract： As the rapid development of internationalization process， more and more companies become listed companies. With the development of listed companies， it is necessary to build internal control system of listed companies on the laws and regulations in our country to ensure the constant development under healthy environment. However， there are many problems in the establishment of internal control system. Analyzing the current situation of internal control system of listed companies， the paper puts forward some feasible strategy for internal control system of listed companies， hoping to speed up the perfection process of the internal control systems of listed companies， and make it have better and faster development.

关键词： 上市公司；内控体系；建设；完善

Key words： listed companies；internal control system；building；perfect

中图分类号：F271 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）07-0106-02

1 对上市公司内控体系的发展现状的研究

经过调查研究发现，截至目前为止，我国的上市公司内控体系相当不完善，存在诸多问题，如法人治理结构不完善、产权不清晰明了、责任和权利分得不明确、信息披露无序、财务造假等等。这些问题使得内控控制体系难以实行，其公司本身也缺乏建立内控体系的动力。为了使上市公司得到健康快速的发展，建设和完善上市公司的内控体系是所以工作中的重中之重。美国在2002年颁布的《萨班斯法案》明确规定了上市公司要建立法人治理新的规范，并且要保证内部控制体系的良好运行。中国也在2008年6月颁布了《企业内部控制基本规范》，并明确规定所有上市公司在2011年起开始实施企业内控体系。在两大关于上市公司内控体系的法律法规下，我国的上市企业对内部控制管理体系也得到了越来越多的关注，并且投入人力、物力、财力来加强上市公司内控体系的建设，以此来适应全球化背景下上市公司的发展潮流。建立行之有效的内控体系可以确保公司对内、对外信息披露的真实性和可靠性，同时能够提升公司的公信力，有效的降低了公司发展中的危险。本文将从我国现存的内控体系建设存在的问题、内控体系建设对上市公司的重要性、完善内控体系建设的策略这三个方面进行研究。

2 对内控体系建设存在的问题的研究

2.1 法人治理结构缺乏完善度 按照现在企业制度的标准评价现在的上市公司的法人治理结构，其结构属于极不完善的状态中。法人治理结构不完善具体表现在经营者和所有者角色交叉，而且经营层和决策层设置的机构重叠。这样的法人治理结构使得企业缺乏良好的权利制衡机制。因此，决策层和经营层就不能做到很好的制约和监督。

2.2 内控制度建设缺乏完善度 纵观近几年，很多公司在美国和中国颁布关于上市公司建立内控体系的法案后也积极建立内部控制制度，但其所建立的内控体系并不全面，具体表现在其内控体系只涵盖了个别重要的部门，而没有落实到公司的每个部门和每个员工。更为严重的是，在公司建立内部控制体系的时候是在各部门分散进行的，属于自成体系。因此，整个公司的内控体系缺乏统一规划性和统一管理性。在建立内控体系的时候也没有注意对潜在的危险和关键的控制环节进行有效的规定和建立，也没有相对应的风险识别标准。因此，加大了发生监管和管理的风险。

2.3 缺乏对风险的意识，内控认识不到位 很多上市公司只注重企业的生产经营和技术开发工作，而忽视了企业的内部控制、风险评估和管理工作。因此，上市公司的发展存在着一定的问题。在法律法规的作用下，上市公司虽加强了自身企业的内控控制体系的建设，但对内控体系建设的理解不够全面，认为这只是单纯的与财务审计相关的工作或者是为了满足上市公司的法律法规要求而开展的工作。然而，上市公司建立内控体系的终极目的是防范危险，并使企业在竞争激烈的全球化背景下有立足之地。

2.4 内、外部监督机制不够全面 我国很多的上市公司虽然在政府的号召推动下建立起企业内部审计机构，但是企业管理者对这一部门的作用还不够清楚，导致其片面的认为这个审计机构只是检查财务部门的数据是否出错，而忽视了这个部门对整个企业的分析评价作用。内部审计机构的人员往往处于下属地位，对公司的领导有尊畏之心，这导致了审计人员不能很好的履行职位上的任务，从而使整个审计部门不能很好的发挥出内部监督作用。外部的监督体系虽然已经建设，并且由政府和社会进行监管，但是两者之间没有进行及时的信息沟通和团结协作，并且很多外部监督工作只是形式上的，并没有真正落实，这使得外部监督机构没有发挥其本身应该有的作用。上市公司虽然制定了符合本公司业务发展的内部控制流程，但由于外部监控机制懒散无效，很多内控流程只是走形式，因此也就不能起到防范风险的作用。

2.5 组织机构设置存在很多漏洞 很多上市公司虽然在企业建立起监察部和审计部，但很多都是各自为政，导致功能分散，无法形成强有力的合力，并且这个问题慢慢发展成为公司内部治理的主要屏障之一。组织机构设置存在的漏洞会使审计员和监理会分不清各自的职责，进而导致公司管理成本增加和监督效能低下等等不良状况的发生，制约上市公司的长远健康发展。

3 对内控体系建设对上市公司的重要性的研究

3.1 适应现代化企业发展要求，保证企业的可持续发展 建立完善的上市公司内部控制体系能够使其适应现代企业发展的要求，并且有利于企业实现利益最大化，切实保障企业的可持续发展。

3.2 强化内部管理，提高经济效益 上市公司在企业内部建立内控体系，各个部门就能进行良好的分工合作，责任义务分清，促进企业的规范运行。除此之外，建立内控体系也是适应全球化的需要，能够使上市公司在激烈的国际竞争下提升自己，对企业进行科学管理，良好的控制生产经营秩序，实现企业利益最大化的目标。

3.3 科学有效的预防企业不良资产的形成 上市公司的内控制度缺乏很容易导致企业不良资产的形成。而不良资产很多都是产生于企业的高风险领域和关键业务事项中。因此，建立和完善上市公司的内控体系就能有效的控制和预防不良资产的形成。

3.4 有效防范企业会计信息的失真 企业内部控制的一个很关键的内容是企业会计信息，而会计信息的产生于传递与企业内部控制制度紧密相连。更深一步讲，会计信息的真实性在很大程度上依赖于企业内部控制。因此，内控体系的建立能够有效的防止会计处理、财务报告的作假现象。企业内控制度建立的目标之一就是防止会计信息失真。

4 完善内控体系建设的方法策略

4.1 加强与完善法人治理结构 完善内控体系的建设的首要工作是完善法人治理结构，行之有效的方法是在公司股东大会、董事会、监事会以及经理层之间建立相互监督、互相制约的机制。各部门负责人权利和职责合理分配决策者的决策权和经营者的经营权相互分离、互相制衡但不影响企业的协调运转。

4.2 努力完善内控管理组织机构 有效保证内控体系发挥良好作用的是内控管理组织机构。为了保证内控体系各项工作的顺利展开，上市公司应该努力完善内控组织体系，鼓励各个部门参与监督体系，并做到企业每项事业都有对应的内控部门进行监督制约。

4.3 努力优化企业内控环境 建立和完善上市公司的内控体系，企业的内控环境不容忽视，因为内控环境对企业内部控制的成效紧密相连。企业管理者对内控体系的认识和企业员工的控制行为和意识非常的关键。改进企业内部管理，更新经营理念，提高企业员工的道德素养是优化企业内控环境必须要做的。优化企业的内控环境是内控体系建设的长期任务。除此之外，良好的内控环境还需要先进的内控文化作支撑。

4.4 努力完善内部审计机制，加强外部审计监督工作 建立和完善上市公司的内控体系，不能缺少的是建立良好的内部审计机制和外部审计机制。企业在建立内部审计部门的时候，应该把其视为内控体系建设的关键组成部分。内部审计工作应该落实到实处，如了解公司经营状况、对企业进行风险评估工作、及时审查内控体系的适用性和有效性、监督工作的执行工作状况、年度审计工作等等。同时，企业应该定期聘请外部审计机构对企业内控体系进行指导工作，及时发现和解决企业发展进程遇到的问题。 内部审计与外部审计同时进行，努力建立和完善企业内控体系的建设工作。

4.5 建立和完善信息与沟通机制 为了在上市公司保证信息的真实可靠性和及时性，必须要建立和完善信息与沟通机制。第一，建立信息质量保证机制，严格控制会计信息，督促员工严格按照会计准则来处理会计信息，以免造成会计信息失真。第二，在公司内部建立起及时有效的信息交流制度，使员工在内控体系制度下及时了解公司的各种动态业务，监督并且督促员工认真履行岗位职责。除此之外，企业管理层还需要努力确保信息的及时反馈和报告的畅通无阻。只有这样，企业管理者才能及时得到可靠的信息，并且依据信息做出正确的决策。第三，努力完善内控资源共享机制。第四，建立外部信息沟通机制。社会信息和客户信息的获取应该是通过各式各样的途径，建立起有效的外部信息沟通机制能够确保信息来源的全面性，并且依据重点分析获取信息，再提供给公司管理层，让公司高层管理依据信息及时更新内控管理制度，改善内部控制体系，以此来防范潜在的风险。因此，完善信息管理机制必须建立起健全的内外部信息机制，保证信息的全面性。

5 结语

综上所述，为了使上市公司在健康有利的环境下发展，建立和完善企业内控体系任重而道远。企业管理者和经营者应该首先意识到建立企业内控体系的重要性，积极引进和借鉴国外成功经验，再针对企业自身的发展建立起与企业相适应的内部控制制度，并在企业内部认真实施内部控制制度，在企业发展中不断完善内控体系，强化风险控制管理体制，确保企业的可持续和快速发展，以此来适应现代国际化企业的发展要求。

参考文献：

[1]吕美慧子.加强内控体系建设提高风险抗御能力[J].新疆金融，2009，（9）：61.

[2]崔俊生.企业不良资产的成因与对策[J].理论观察，2002，（14）：54.

[3]郭春英，聂平.完善企业防范不良资产形成的内控体系[J].上海国资，2008，（10）：44.