风险处理流程精选(九篇)
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第1篇：风险处理流程范文
目前，中国银行、国家开发银行、上海银行等众多商业银行都在进行基于数据大集中下的业务流程再造项目，以此实现由传统“部门银行”向“流程银行”的转变。笔者有幸参与了银行业务流程再造变革管理工作，对流程变革管理所产生的巨大变化深有感触。下面从会计专业管理角度来阐述业务流程再造所带来的深远影响，希冀能对拟进行或正进行业务流程变革项目的同行有所参考。
一、会计风险有效控制
银行合规风险管理人员要及时参与到银行组织架构和业务流程的再造过程中，要使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工。那么业务流程再造是通过怎样的变革来有效控制会计风险呢归纳起来，主要有以下两点：
（一）业务流程再造实现了会计专业管理从分散方式向集中方式转变
国内商业银行案件频发的一个重要原因是总行对分行的风险管理控制权限过于分散，从而导致分支行有章不循、各自为政。通过上收分支行管理权限，对会计科目、会计报表管理流程和部分高风险业务集中作业等再造后，成功实现了从过去分散管理向现在集中管理方式的转变，有效地防范了会计风险。
一是会计科目管理集中化。会计科目的增设、修改、废止等管理全部上收总行，由总行相关部门进行统一管理，杜绝了作案人员通过会计科目管理漏洞作案的可能。通过分析以前发生的银行案件，我们发现很多是银行内部人员利用科目管理漏洞来达到作案目的。
二是会计报表管理集中化。在会计数据大集中的前提下，通过流程变革将会计报表出表路径由以前“自下而上”方式变为“自上而下”方式。变革后出表的具体路径是：由总行会计部集中提交产生全行及各分行的会计报表，各分行只能通过总行分配的权限查询本行及下级支行的会计报表。而变革前出表具体路径是：分行日结后将报表数据上传总行，总行收到所有分行的数据，通过一定的合并抵消处理来生成全行的会计报表，显然，变革前对分行的会计风险控制是被动的，所有的报表数据要先经过分行加工这个程序，结果是总行对分行进入数据库修改本地利润、隐藏风险等无法做到事前控制；由总行集中管理会计报表，分行人员不可能登陆到总行数据库来修改其会计报表数据。我们在项目实施过程中通过核对报表数据发现很多分行的报表折算汇率维护出现各种错误，但由于没有相应的风险控制措施而暴露不了。这是因为在分散管理模式下，汇率的维护都放在当地各个分行，这样风险发生的概率自然就增加了。
三是将一些高风险的会计操作业务集中处理。在传统的运营模式下，业务的受理和完成都是在网点完成。尽管银行制定了各种业务处理规范，但在分支机构仍有自由操作的空间。分行的风险管理部门通过事后监督、检查辅导的方式对分行的风险进行控制，时效性和全面性都比较差。在业务集中模式下，分支机构只是业务受理机构，业务实际处理统一由作业中心按照标准的统一业务流程进行集中处理。通过在作业中心建立完善的风险预警、授权和监控机制，可有效地控制银行业务的操作风险，实现了风险控制集中化。通过建立作业中心实现业务集中处理从而达到以下效果：银行的风险点控制由分散到集中；减低部分操作风险（如违规办理业务，柜员勾结作案，录入错误）；运营风险得以有效控制。
（二）业务流程再造实现了会计风险由人工控制向流程控制的转变
即使在大多数商业银行都完成数据大集中的今天，中国银行业还是发生了一系列的金融案件，细查这些案件，不难发现有一个共同点，就是涉案人员都包括会计人员，可以说没有会计人员的参与配合这些作案不可能成功；作案的手法上反映了我国银行业会计内部管理混乱的现状，很多案件都是在因为流程控制出现漏洞的情形下发生的。业务流程再造的重点就是对现有业务处理流程进行梳理、理顺，通过流程控制来杜绝以信任取代制度，用道德软约束替代流程硬约束的混乱现象，以此达到会计风险控制的目标。主要体现在：
一是理顺优化流程。我们知道，银行基层会计管理主要包括授权管理、印押证管理、印鉴管理、对账管理、账户管理、档案管理、财务处理、会计检查与监督、现金管理、业务系统管理等十大方面，而这恰恰是会计内控管理的主要风险点。在绝大多数银行案件中，犯罪分子都是利用以上一个或多个会计管理薄弱环节而得逞的。通过流程再造对上述会计管理环节进行梳理、简化，重新组合，从而达到控制会计风险的目的。比如我们将对账管理、科目管理等内容都上收到分行管理部门，从而杜绝会计人员通过假造客户对账单或更改与人行存款调节表作案的可能。另一方面通过集中管理，为基层会计人员节省了大量的时间和精力，从而使他们更专注于服务客户。
二是严格流程控制。流程变革后对业务处理采用前中后台流水处理的管理模式，这也是目前国际上绝大多数先进银行采用的模式。前台处理业务，比如进行存贷款交易、债券买卖交易的处理；管理风险，比如对交易进行授权、对止损金额进行控制等；当该笔业务符合风险控制后，后台会计人员就可以看到该笔交易，并根据前台人员的交易单据进行复核，通过事前在系统中已经维护好的会计分录参数，该笔交易的账务处理自动完成。而变革前交易处理过程里的职能基本上由前台交易部门行使，交易授权、风险止损等控制也是由交易部门自己决定。后台会计人员只能根据前台交易单据的复印件进行手工复核和账务处理。从中可以看出，对于前台的交易没有一个独立部门进行风险控制和约束，后台会计人员无法判断业务的真实合法性，前台业务人员也无法确保后台会计人员是否进行了准确全面的会计处理，在整个业务流程处理过程中产生了严重的脱节，为风险管理埋下了隐患。
通过集中化管理和严格流程控制，改变了以前分行职能重合率高的“块块管理”的业务运行模式，集中了全行有限的专业力量，降低了会计操作风险概率和全行的成本支出。由总行各个部门来进行集中“条条式管理”，可以节省资源成本，有效防范风险。目前，国际上先进银行在会计管理上具有集权化程度高，机构布局侧重于总行的特点。以美国历史最悠久的纽约银行为例，其各个领域的业务主要集中于总行及总行直属机构，从而实现“管理和数据向上集中，服务和营销向下延伸”的管理模式。
二、会计管理效率有力提升
业务流程变革在有效降低会计风险的同时，也大大提高了会计操作和管理效率，为银行节省了大量的人力和时间资源。
一是账务处理参数化。业务流程再造改变了传统手工记账繁琐、量大的落后局面，通过分析不同业务特点，事先在系统中进行会计分录相应的参数化维护。业务人员只需要在系统中录入详细要素，无需人工干预，系统就可以自动进行会计账务处理，包括自动完成后续的贷款利息计算、债券摊销等处理；每日末时能够批量打印记账凭证。这点对广大基层会计记账人员来说意义特别重大。因为流程变革前他们的工作时间绝大部分花在记账和凭证处理上，变革后他们再也不需要考虑如何选择科目准确的记账，也不需要手工一张张的打印记账凭证。这样一方面可以使他们从技术含量低、简单重复的日常工作中脱离出来，从而更加专注为客户提供优质服务；另一方面，也堵住了会计人员利用手工记账进行作案的漏洞。2006年10月发生的葫芦岛商行3.7亿元诈骗案中，就是会计人员利用科目管理的漏洞，将“委托理财”科目非法放在“同业存款”科目从而逃避监管数年之久。
二是会计报表编制参数化。长期以来，我国商业银行会计管理上形成了重核算、轻分析的思想，除了一些基本会计报表和监管统计类报表之外，涉及到分析的内容都是手工临时加工整理，这与国际银行先进做法是背道而驰的。国际上先进银行（包括企业）一般通过电子化会计核算进行自动处理，而投入大量的资源到会计报表数据分析上。流程再造加大了对这部分内容的变革，变革后各种分析报表都不需要通过专门开发程序来实现，会计人员可以随时通过参数来定义编制需要分析的报表，提交会计报表后可以直接输出分析结果。业务流程变革可以对数据进行深度挖掘，为银行的风险管理和决策服务，使银行的服务管理、营销管理、风险管理等达到国际化水平。
三是作业集中处理。在传统的业务处理模式下，由分支机构从头至尾处理完成客户提交的业务申请。但由于业务难易程度、流程、处理环节的不同导致分支机构营业网点的业务处理流程较为繁琐。业务凭证从前台到后台各个工作岗位的传递等也一般是采用传统的周转方式。在集中处理模式下，分支网点的前台柜员主要负责业务受理工作，然后将业务通过影响平台发送到作业中心进行集中处理。由于操作过程的简化、标准化、统一化，使得业务处理更规范化、程式化，效率更高。业务凭证的传递也实现了电子化的高效、准确传输。通过对业务处理流程进行梳理，集中部分作业，可以实现以下目标：通过简化、标准化，实现工业化银行操作；促进分支机构业务处理向“小前台，大后台”模式的转变。
流程再造的变革折射出国内银行的理念正从传统的“以账户为中心”向“以客户为中心”的转变。当然，光有理念的转变是远远不够的，在外资银行全面开放的今天，我们必须积极借鉴西方银行再造的经验，实施从组织结构、业务流程、信息技术、银行文化到员工行为的全方面再造，以不断提高国内商业银行的综合竞争力。
【参考文献】
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2.曹文诚，“数据大集中：中国银行业的信息革命”，《金融理论与实践》[J]，2004年第6期，P31～33。
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第2篇：风险处理流程范文
由于对原有手工业务流程的重新设计，ERP系统的实施在很大程度上改变了企业的业务流程。在ERP系统实施以前，许多企业基于计算机的业务系统，基本都是围绕某一业务功能或者是职能部门运行的，比如销售系统、采购系统和财务系统等。这些系统都不是基于跨部门的流程来设计的。ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。
在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。
实施ERP系统后，企业所遇到的业务风险一般来自四个方面：业务流程、应用架构、数据质量和技术架构。其中，业务流程的转变对企业内部控制的影响最大，对企业内部管理和财务方面的监控提出了新的要求，这方面的风险特征相比过去发生了根本性的变化。例如，在ERP系统中，通过对手工流程的机器处理，比如审批处理自动化等，进一步增强了完成各种业务流程的效率。但是，在新的业务执行环境中，这些审批处理自动化方法将改变企业内部原有的一些风险特征，这时相应的内部控制体系就需要重新评估和设计。
内部控制蕴涵新的风险
ERP实行的是流程化的管理，打破了原来职能部门的条块分割，实现了企业资源的统一管理和共享。企业的运行和管理在一定程度上已经交给了ERP系统来进行控制。
这样一来，一方面导致企业所处的内部风险环境发生了变化，过去手工状态下的控制风险，由于ERP系统的引入而变得更加复杂；另一方面，ERP系统的实施需要对原有的业务流程进行优化和设计，改变了企业的组织结构。
流程优化的目的就是减少或合并流程中重复的、不增值的环节，原有的基于手工作业流程中有利于控制的重复环节将消失，这样一来内部控制体系会发生变化。这些变化必然对企业内部的整体控制体系的有效性产生负面影响。在这种情况下，就需要企业对基于ERP系统的关键业务流程的内部控制进行定期的审核，确认是否存在足够的有效控制以降低由于ERP系统的使用而带来的业务风险。
定内部控制目标
针对由ERP系统实施所带来的新的业务控制风险，我们需要对企业内部控制体系做重新评估和完善。ERP系统实施之后，内部控制评估的目标通常包括下面这些内容：
1.利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程；
2.对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否很好地满足和支持最终业务目标的实现；
3.对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问限制；
4.评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。
确定评估范围
一般来说，ERP系统将覆盖营销、计划、生产、采购、仓储、财务、人力资源等企业运营管理的各个层面。根据经验，如果对每个流程和控制点都进行评估在资源的利用上是非常不经济的。
ERP系统的控制评估必须基于风险管理的原则，通过风险评估寻找对主要业务运作中影响最大的领域。换句话说，我们可以从企业整个业务风险域中寻找对企业具有最大风险的业务流程，从而进一步确定有哪些ERP模块在支持这些业务流程一般来说，我们通过对业务流程所有者的访谈，来确定我们的评估范围。
在对实施了ERP系统的企业的调研和风险评估中，我们发现，ERP系统中涉及到企业收入业务、支出业务和库存业务的系统控制流程对企业的业务能否顺利运转影响比较大。对于这种影响，是这样定义的：由于业务控制的削弱，导致企业出现经济问题和违规问题的可能性增加。
例如，企业管理层非常关注财务控制的内部和外部流程，因为那些这些流程决定了财务数据的准确性，是反映企业运作是否健康的“脉搏”。因此，我们通常会更关注收入业务，它包括主数据维护、销售订单处理、发运、开票、退货和收款等控制内容。
评估控制方案
在确定评估范围之后，我们需要对这些流程进行描述和分析。对ERP流程中的每个动作，我们都需要追溯到它的结果，描述风险特征并确认相应的控制点。
在ERP环境中，通常有两种控制方式我们需要考虑：一种是基于系统的控制，另一种是基于流程的控制。在ERP系统支撑的业务流程中，上述两种方式通常需要结合使用。
手工控制主要依靠个人职责的履行来完成。比如，通常付款是需要通过填表、签字确认才可支付的。基于ERP系统的控制，是由软件来完成的，通过控制数据的有效性和合理性来限制和核查动作的合法性。ERP系统的参数设置将决定这个领域的控制级别。
这些控制包括用户访问、字段验证、工作流和许多其他用于确保数据处理一致性的控制。例如，系统会自动拒绝生成一张与前一次序号相同的发票。这样就自动降低了差错发生的可能性和应付帐款处理的混乱。
值得注意的是，在ERP系统实施过程中，某些二次开发工作会削弱在系统中已经设置好的控制，从而产生新的风险因子。这个时候，我们必须要用手工控制来弥补。
完善控制，杜绝盲区
需要了解的是，即便根据ERP系统的要求，调整和优化了内部控制，减少了由于“流程自动化”带来的内部控制可能的削弱，仍然无法彻底消除系统本身的特点导致的控制盲区。这在复杂的系统接口和多用户访问情形下，问题是比较突出的。
很少有企业用一个系统将企业所有的数据和流程都管理起来。所以，ERP系统和其他系统之间的接口是实现不同系统间数据互联互通的必需。这些位于不同系统之间的接口是一个重要的风险区域。
第3篇：风险处理流程范文
关键词：央行业务；资金风险；监督管理
中图分类号：F830.5 文献标识码:B 文章编号：1674-0017-2012(4)-0089-04
一、央行会计风险分布现状
人民银行的会计部门是信贷、货币资金运作核算和反映的直接部门，承担着经理国库、货币发行、会计核算、资金清算等重要职责。简单来说就是央行营业部管理监督中央银行资金的会计行为。传统上，央行会计核算是以集中领导、分级管理的中央银行会计核算管理体制，实行各级央行为一个核算主体，通过手工联行进行资金汇划和清算，并最终由总行对账中心发送对账信息实施账务核对的账务处理模式。而现行模式是从分级核算改变为集中核算，由央行会计集中核算系统进行内部账务处理、连接同城票据交换系统和大小额支付系统为金融机构提供清算服务, 并办理央行内部资金汇划业务。比较之下，现行模式下央行会计业务在核算主体、账务处理、事后监督等方面发生了较大变化, 中央银行实现了资金汇划和清算的同步目标，资金清算方式由相对封闭、相对间接走向开放、直接。同时原来县级支行之间的联行业务变为核算中心内部转账业务， 账务环节减少，资金流转速度加快，这一系列的变革在提升了央行会计核算水平的同时导致央行会计风险历史性变革，主要表现在制度性风险、操作性风险、管理性风险分布呈现新特征，央行资金安全遭遇新危机。
制度性风险主要表现在现有制度不能涵盖各类业务全过程，使得部分业务环节或人员处于失控状况或者虽然出台了一些规定，但出台的新规定原则性强，可操作性差；操作性风险是指不足或不正确的流程、人员、系统或外部事件导致业务或实物不合规的可能性；管理性风险是指会计管理和事后监督跟不上会计核算主体和核算组织形式的变化，会计核算不能按照规范化的要求执行而形成的风险。从理论上看，制度性风险和管理性风险都属于可控制风险问题。究其原因是任何业务变革中对新事物的总有一个熟悉过程，这往往表现在制度不完备、管理滞后于各业务变化，但这两种风险可以通过进一步改革和完善来消融，如制度性风险可以借助健全制度的手段加以规避，管理性风险在管理层逐步洞悉业务处理过程后出台各项内部制度来完善进而规避。而操作风险从引发部位来讲，它是对具体业务的一系列操作行为的产物，难以全部控制，通常管理层采取规范流程、减少人为操作环节、优化处理系统等措施来降低操作风险，但却不能做到完全规避。
从实践运行看，央行内部把账务核算组织是由为网点柜、联行柜、综合柜及事后监督四个部分构成。这四个部分相互独立运行，但又由上自下形成会计核算的链条关系。与之对应的账务操作流程是从凭证受理、接柜、记账、复核，到联行资金汇划、凭证传递、装订、入库保管在四个部分之间不可逆向地传递。从各组织环节来看，由于央行资金具有流动性强, 涉及的结算环节多, 资金清算速度快的特点, 会计核算风险点成散状分布态势（如图1）。具体表现在：
1、总体上各风险在四个组织环节均有分布，但各显特点，呈现不均匀态势。实际上，各风险普遍存在于央行会计核算过程中，但在各环节又表现为不同比重。由图1看，操作风险主要分布在网点和联行操作性强的环节中。管理性风险集中在综合和联行两个环节，且分别表现为效能低下和管理不到位的不同形式。制度性风险在各环节的比重相对小，且主要分布业务操作的小环节上。
2、从各风险表现看，操作风险分布在各组织环节之中，成为资金风险的主导因素。从风险分布上看，各组织环节集中存在着由于人员、系统及可能的外部事件等引起的操作风险。分环节来讲，网点柜是账务核算的起点，几乎所有业务都须人工操作，核算质量随人为操作风险的影响变动；联行柜作为资金流转的重要关口，人员和系统引发的操作风险不容忽视；综合柜作为权限最大的业务操作平台，是对会计核算结果的控制行为，人为操纵账务的可能性必须引起关注。事后监督作为ABS的后续监督管理的组织环节，由于时间滞后、实效性差,相互之间的信息不对称，不能对会计核算进行全方位的监督控制，对于违规操作和营业部门内部控制根本无法实施控制。事后监督的风险集中在人为性的操作风险，主要表现在监督人员的道德风险、逆向选择及素质低不胜任工作。
3、制度性风险和管理性风险分散在各组织环节的内控管理下。由于人民银行的内控制度、操作规程、人员素质等还未完全适应当前支付清算系统环境的要求,部分制度对业务指导不够细化，导致可操作性差；联行和综合业务内部约束及管理未达到常态化，管理效能有待进一步提高。
在央行会计风险如此分布态势下，央行风险管理何去何从才能高效地做好资金合理流动。不难看到，央行会计核算的组织环节平行独立对资金风险起到了充抵作用。制度性和管理性风险所占比重不大，且能够通过对内部资源管理和调控加以消融的。但对于操作风险来说，无论是理论上还是实践中，都不可能彻底消除，从对央行会计的环节分析来看，操作风险寓于业务流程之中，成为央行资金风险的主要威胁。
第4篇：风险处理流程范文
【关键词】电力 信息系统 安全管理
1 管理的目标
1.1 管理理念
通过电力信息系统安全管理来确保信息系统的持续、可靠、稳定运行。随着公司信息系统与各项生产经营业务的紧密融合，信息系统故障停运直接影响公司生产经营业务的正常开展。加强安全管理，防止信息系统故障，及早发现信息系统的各类隐患，及时消缺或阻止各类违章，避免发生故障停运，提升信息系统安全运行风险可控、能控、在控能力。
1.2 管理范围和目标
信息安全管理范围涵盖公司系统各单位人员、设备和各类应用系统。
信息安全管理的目标在于通过对网络安全风险的分析，制定相应的管理制度、安全策略和技术措施，提高使用人员的安全防护意识、运维人员的技能水平和网络自身的安全，不发生系统停运事故和不发生重大信息泄露事故等。
1.3 主要管理指标
通过信息安全管理，以防止信息网络瘫痪、应用系统破坏、业务数据丢失、公司信息泄密、终端病毒感染、有害信息传播和防恶意渗透攻击，旨在降低信息网络的故障率和故障时间、提高人员的安全意识和信息系统运行率。
2 管理方法
2.1人员组织设置
海门市供电公司电力信息系统安全管理组织机构由职能管理部门和生产实施部门相关领导、专职、信息专业人员和部门兼职信息员组成。公司信息系统安全管理由职能公司管理部门统一指挥、统一调度、统一实施。
职能管理部门负责信息系统安全管理工作，主要职责为：1）负责建立公司信息系统安全管理制度、标准和规范体系；2）负责监督信息系统安全理制度的执行情况，协调、督促支撑实施机构及时处理相关信息安全分析、培训、运维等；3）负责信息系统安全管理的监督、检查、考核和评价工作。
生产实施部门负责安全管理的具体工作，主要职责为：1）负责信息系统安全风险分析；2）负责编写安全管理方案、建议，并提交职能部门；3）负责对信息系统安全风险进行处理；4）负责安全风险的整理、反馈汇总、统计、分析工作。4）负责人员的培训。
公司各部门负责协助信息通信职能管理部门做好信息安全管理工作的监督、检查和评价工作。
2.2 信息安全管理流程
信息安全管理流程两个主要流程：1）被动性流程：包含风险的发现和上报、风险的定性、风险的审核和分析、风险的处理、风险处理后验收。2）主动性流程：安全加固、加固处理、安全验收。
1）风险的发现：生产实施部门相关信息专业人员和部门兼职信息员应加强对信息系统的定时巡视，及时发现潜在风险，并根据风险现象进行分类和判别，准确详细地做好风险记录，并通知运维人员。
2）风险的分析和定性：生产实施部门根据上报风险进行初步的分析，并根据实际情况进行风险初步定性，报信息通信职能管理部门备案。
3）风险的审核：信息职能管理部门对上报的风险重新审核，并作出相应的处置意见。
4）风险处理安排：生产实施部门应安排专业人员及时了解、审核相关风险，是设备风险还是人员风险，是一般风险还是紧急风险，对风险处理工作做好及时的安排。对紧急风险应在紧急处理的同时汇报上级领导，必要时可启动应急预案。
5）风险的处理：生产实施部门专业人员在接受务时必须了解清楚信息系统存在的风险，并根据风险准备相关的资料和工具，认真执行相关制度，并及时汇报处理结果风险处理要求闭环管理。
6）验收：生产实施部门根据规定对风险处理进行验收，并填写风险记录中的处理情况，并完成风险流程的终结手续验收。未完全处理的，重新启动风险流程。
2.3 关键工作
（1）生产实施部门关键人员技能培训和员工信息安全知识宣传。信息安全的整个活动过程核心是人员。提高信息安全管理水平，人员是必不可少的环节。为普及员工的信息安全知识，公司编写了《员工操作手册》和《信息设备管理办法》，并进行了宣贯。针对实施机构关键人员，采用送出去和内部培训相结合的方式进行了技能培训，包括：信息设备和系统的安装、网络安全技术、信息系统故障判断、系统加固、系统的调试和配置等，大大提高了关键人员的管理水平。
（2）生产实施部门关键人员运维标准化。公司建立了部门兼职信息员的《标准化工作手册》，分析了系统内可能存在的风险和相关风险的现象，明确了一系列操作流程，建立了操作指导书，对工作中的具体要求和步骤做了具体的文档说明，便于兼职信息员日常运维。
（3）优化信息系统网络和硬件设施。对信息系统网络进行优化配置，对信息网的链路进行重新设计，采用环路设计来增强冗余和安全性。同时对使用年限长、老化的设备进行更换，对备品备件进行梳理，确保硬件设施的安全。
（4）采用多样化的安全技术。整个过程中，对网络设备和服务器等进行了安全加固和加固检查，进行定期漏洞扫描，安装补丁。终端设备采用专人负责，要求注册率和防病毒安装率为100%，网络端口采用IP/MAC地址绑定。内网设备严禁接入其他网络设备，同时关闭不必要的端口服务，来保证信息系统的安全。
（5）构建风险库。风险管理是信息系统运行维护人员高度关注的工作。然而风险管理经常出现不规范的现象，影响了风险管理，也增加了风险的分析和处理难度。海门市供电公司，从风险分类、风险定性、风险现象、风险原因等4个方面建立初步的标准风险库。覆盖了业务应用系统、网络系统、服务器、数据库、终端设备和人员等，明确相关风险的定性标准，使各级人员对同一风险有唯一定性，便于风险处理，促进风险管理的标准化和规范化。
（6）加强信息设备入网验收管理。在进行信息设备的入网工作上，海门市供电公司在工程建设期间就提前介入，对系统设计和设备选型进行技术建议，并对到货设备进行现场和上电验收，力争在初级阶段减少风险的发生可能性。
（7）加强设备定期、日常巡检和维护管理。根据相关要求制定有效的信息系统运维管理制度，并要求运维人员严格按要求进行巡检和维护，将风险消除在萌芽。
（8）加强风险统计分析。为尽早发现设备风险，预防风险造成的危害，提高信息人员风险管理水平，海门市供电公司定期进行风险分析。对新产生或者预测的信息系统风险产生原因进行分析，重点从设备本身、运行维护、人员、设备运行环境等方面进行主观和客现的分析。对风险举一反三进行分析，让信息运维每个成员清楚风险发生的原因、对设备可能造成的危害、解决的具体方法、哪些设备还可能发生类似风险。根据分析结果有针对性的巡视维护，防患于未然。
（9）信息安全管理考核。把风险管理制度、措施、责任细化到考核考核办法中，在具体考核中体现奖罚并存、激励为主，提高信息人员风险管理积极性。
3 结束语
信息系统安全管理是技术与管理的综合，完善信息安全保障体系，实现信息系统的“可控、能控、在控”，是信息系统安全的根本目标。加强人员培训、制定切实有效的管理制度、完善软硬件技术和风险控制流程是信息系统安全的有效措施。信息运维常态化和流程规范化，通过信息运维的标准化作业、开展定期巡检、维护规范化和风险流程统一化，使信息安全管理工作步入了有序化管理。海门市供电公司将在此基础上继续完善和探索信息系统安全管理的制度和标准化流程，推动公司信息化管理水平的进一步提升。
第5篇：风险处理流程范文
【关键词】 ERP 审计信息化 风险审计
一、ERP环境下开展管理风险审计的基本内容
1.审计目标：当前企业信息化建设的快速发展和ERP系统全面应用的背景下，审计环境已经发生重大改变，通过对ERP系统开展风险审计，揭示ERP及信息化条件下企业管理面临的新风险和新挑战，在实践中研究和总结经验，从而建立起完整的审计信息化探索、实践、总结、应用模式，推动审计信息化建设和审计创新。
2.实施策略：一是突出管理风险和效益评价， 通过审计过程收集的证据以评价新条件下经济活动的有效性和效益性；二是突出审计拓展和方法创新，从传统审计项目向信息化方面延伸，将ERP日常运行和业务流程执行情况纳入审计关注范围；三是突出理论研究和成果应用，用审计实践探索总结的经验改进管理风险审计的方式。
二、ERP带来的管理风险
（一）ERP给企业带来的变化
企业在实施ERP后主要的变化集中在：一是业务运作流程化，所有系统在一个平台下以流程的形式连接起来，导致风险也从分散到集中转变；二是业务控制由以往人工审核向电子审核的形式转变，管理内控由线下控制转变为电子式的程序控制；三是财务记账实现自动化，由事后记账转变为业务驱动、自动集成。
（二）ERP对企业管理产生的主要风险
ERP对企业内控的产生的风险分为宏观建设风险和业务管理风险两大类。
1.宏观建设风险：一是ERP系统与业务的差异风险：ERP的通用性设计与企业个性业务之间的差异造成的矛盾。二是系统人机交互和操作带来初期应用风险，主要是工作效率低下和差错率增高，从而拖累整个业务流转效率。三是新的账务处理模式带来的风险，新的核算流程和处理模式给在初期容易影响数据真实性。
2.业务管理风险：一是系统内控管理风险，新流程缺少多元化的业务控制机制；二是数据业务一致性风险，集中在业务实际与系统数据存在差异。三是系统控制能力风险，仅靠系统内设的控制机制无法满足企业管理需要。
三、ERP风险审计的实施
（一）将风险识别、分析、处理融入审计作业流程
该项目作业模式与常规风险审计项目一致，包括识别风险、分析风险、评价处理风险三个过程。
1.风险识别：主要是通过审前调查业务蓝图设计与实际运行情况的符合性，对各类可能的风险进行初步判别，掌握对系统应用产生重大影响的风险。
2.风险分析：在项目现场作业阶段，以符合性测试和模拟测试为主要手段，对系统数据与管理内控进行诊断，对各类风险进行排序和过滤，揭示对系统建设运行可能对业务运作和数据准确产生影响的风险。
3.风险评价和处理阶段：对发现的风险以审计建议的形式向有关部门提出管理建议，完善管理制度和流程并跟踪ERP系统改进完善情况；最后将风险总结成审计成果，并应用到审计信息化建设等工作上，改进审计方法和手段。
（二）主要审计方法
风险识别方法：主要应用符合性测试和模拟测试法对项目的风险进行识别和评估。符合性测试主要是对系统运行与实际管理的符合性进行测试，用于验证数据的真实性；模拟测试法主要利用模拟数据了解系统设置和系统内业务流程运作情况，用于验证系统功能与业务需求的符合性。
风险分析方法：主要适应定性分析法和定量分析法。定性分析主要是对风险产生的原因、实际运行状况和可能产生的风险进行定性，确定风险的可控程度；定量分析主要以审计经验和管理需求，对风险进行梳理，对可能影响业务正常运作和数据准确甚至导致产生舞弊的漏洞和风险，设定不同的权重加以判别。
（三）审计主要关注点
一是关注企业管理关键业务，包括人、财、物和项目等关键业务，这都是审计关注的重点领域；二是关注流程重组，新流程与企业需求的符合性、与系统运行的适应性、对数据信息的有效性都是审计关注的风险点；三是关注ERP的磨合期，从上线到稳定运行必然有一个完善优化的过程，期间受到人员操作熟练度、业务运转成熟度、内控制度完善度等因素影响而产生风险；四是关注审计对象的转变，ERP导致很多审计证据成为计算机系统的信息流和数据流，给审计工作带来新风险。
四、ERP风险审计的体会
（一）拓展风险审计的范围，探索IT审计方法
一是与常规审计项目融会贯通。实施ERP环境下的风险管理审计，与传统审计项目在程序保持一致，都是按照标准作业流程。二是充分借助计算机辅助审计软件，实现了审计思路向ERP审计方法的转变。三是提高了审计工作效率，为实现远程审计、在线审计奠定基础。
（二）不足与改进
不足之处主要包括：一是涉及多专业、多部门，审计对象较复杂，不明确。二是传统的审计线索被取代，审计内容发生变化，审计线索和证据趋于隐蔽化，从而增加审计难度。三是审计人员专业限制，较难在短期内精通ERP系统各个模块，无法涵盖全系统、全业务。
主要改进措施：开展ERP专题培训，提高审计人员应用水平；在ERP系统中建立审计人员专用角色，加强日常监控；建设审计监控平台，完善ERP环境下的计算机辅助审计工具。
五、结束语
经过实践，针对ERP系统开展风险审计，是对风险审计和IT审计的有益补充，对于新形势、新条件下的审计工作具有显著的推动和促进作用：能够适应公司发展的新形势、新环境。拓宽审计新领域，积累IT审计的新经验、新手段。
【参考文献】
[1] 陈伟，2012：计算机应用-计算机辅助审计原理及应用[M]，清华大学出版社.
第6篇：风险处理流程范文
1、风险及风险管理的定义。风险是指未来的不确定性对公司实现其经营目标的影响，一般可分为战略风险、运营风险、财务风险和灾难性风险等。
企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项，并在其风险偏好范围内管理风险的，为企业目标的实现提供合理保证的过程。根据COSO对风险管理的定义，企业风险管理直接与企业目标实现相结合，影响企业目标实现的因素就是风险管理需要解决的问题，根据目标管理理论，企业总体价值增长目标的分解必然涉及到企业所有的部门和领域。因此，企业风险管理也必须是由领导推动，全员参与，基于实际业务活动的企业全面管理活动。
2、风险管理必要性分析。任何一个在日益复杂、变化和竞争环境下不断成长和扩张的企业都面临诸多的风险，而任何一种风险处理不当，都有可能给企业带来灭顶之灾。因此，企业必须对风险管理的成本和受益做出权衡，以便实施正确的企业风险管理。对于一个快速成长的企业通常会面临以下风险：
（1）客户信用风险：企业为了扩大销售，必然采取一系列促销手段，而赊销也是经常采取的销售手段之一。如果对客户信用风险没有良好管理，应收账款很可能就变成坏账，直接影响企业现金流量。
（2）欺诈风险：随着企业规模的扩大，分支机构的增加，企业就不能仅仅依靠道德和诚信来管理企业，必须实施持续的监控，防止欺诈行为带来的财产损失。
（3）决策信息失真风险：规模越大，组织结构越复杂，信息传递的通道可能就越不畅通，信息失真的可能性就越大，而领导者决策信息失真可能会给企业带来灭顶之灾。
（4）商誉风险：企业品牌和形象对企业至关重要，越是知名企业越是这样，任何负面消息都可能给企业带来巨大损失，这样的例子在一些国际大公司身上也屡有发生。
通常企业还会面临信息安全、劳工安全、法律法规、资金安全和自然灾害等诸多领域的风险，而上述任何风险处理不当就有可能导致企业破产倒闭，因此企业必须在考虑成本效益的基础上实施基于流程的全面企业风险管理。
一、企业风险管理面临的问题
风险就是不确定性，企业处理任何业务的过程都会面临风险，因此很多企业都会认为自己已经实施风险管理，实际上目前大多数企业的风险管理还都是被动进行，是进行事后管理，而非主动防范。风险管理还很支离破碎、不系统和不全面，通常会面临以下问题：
1、风险管理缺少整合性。这种情况很普遍，企业总是有很多没有责任主体的事情，因此当某些风险应对需要各部门单位群策群力时无法有效协同，其性质近似于有计划而无全面预算管理、或者有客服而无客户管理。
2、公司级风险管理缺少明确定位。每个业务部门都在有意或无意的为实现自己的业务目标而管理和控制着影响自己业务发展的情况，但是整个公司可能缺少明晰的风险管理定位，表现在：风险管理在公司层面缺少明确定位，比如是否应该有专门的风险管理部门，该部门与业务部门之间的关系应该怎样界定等。
3、风险责任缺少界定与承担。风险管理缺少明确定位，导致风险管理责任主体难以明确界定。
4、风险管理缺少重点。风险管理本身是一套完整的科学管理体系，它包括目标设定、风险定义、风险评估、风险响应、风险规避、沟通和汇报等一系列活动，而目前我国多数企业尚在进行问题管理。因此，很难按照科学的方法分清轻重缓急，只是哪里出现问题就把资源向哪里倾斜，进行救火式的问题管理。
二、企业风险管理解决之道
任何企业都有自己的发展目标，并按照目标管理的思想分解为不同的业务目标，同时根据业务目标配置资源，因此业务目标的实现将是企业发展的动力和归宿。风险管理是一种先进的企业管理理念，其深深植根于企业日常业务管理活动之中，即风险管理必须与企业业务活动管理相结合，实施基于业务流程的企业风险管理。
1、源于COSO框架的风险管理流程。2003年7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿，并于2004年4月颁布正式稿。企业风险管理框架分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在企业的管理过程之中。
设定目标是指确定风险管理的目标；风险评估是指根据影响程度和发生可能性，对风险进行等级评定，确定风险处理的优先级，该步骤包含风险识别、风险分析和评价风险三个活动；风险响应是指根据风险评估结果制定正确的风险处理计划，以便规避风险或将其降低到可接受程度；沟通和报告则贯彻整个风险管理过程，包括风险管理过程一切并行、向上和向下的沟通和汇报活动；监控包括风险管理组织内和外部独立部门对风险管理过程或结果进行评价和监督。
风险管理的起点是基于设定的目标，因此风险管理不是漫无边际的全部管理活动，而是以目标为导向的目标管理，它必然要完成实现企业业务目标的使命，最终要统一于企业业务管理活动。
2、基于业务流程的企业风险管理。任何一个企业的活动，都是由一系列业务活动组成，而支撑这些业务活动运作的是一个个业务流程制度，企业诸多业务活动的集合就构成企业活动的整体。因此，在业务流程再造或优化过程中考虑风险管理因素将是提升企业风险管理能力的必然选择。
（1）风险管理在业务流程中实现的必要性。风险管理是企业管理活动的有机组成部分，是实现企业发展目标，有效防范和规避风险的科学管理防范。它不是、也不可能是凌驾于企业现有管理体系上一套全新的东西，出于成本和现实的考虑，也不可能另有一整套风险管理体制在同一企业中运行，因此它必须与现有的企业管理架构实现某种程度的融合。
第7篇：风险处理流程范文
【关键词】ERP；风险；内部控制
ERP系统是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成企业的所有资源，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评价的全面化、整合化和动态化的管理平台。在ERP环境下，由于企业业务运作更加依赖于ERP系统，导致企业出现了新的业务风险。如何对这些风险进行防范，值得企业关注及防范。
一、ERP系统内部控制风险分析
（一）控制流程风险
由于控制流程与过去相比发生了根本性改变，因此其对企业内部控制风险的影响最大。ERP强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业流程重组。但ERP系统一般是固定的模式结构，企业在运行时，软件无法灵活地适应个性化的企业流程要求，且企业在进行管理与业务流程重整时，很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程方面全面适应ERP系统的效果。于是现有ERP系统结构与功能制约了企业动态重整过程。另外，企业组织重组与业务流程简化，会造成很多审批环节的缺失，隐含内部控制流程不完善的风险。
（二）计算机系统风险
计算机系统风险主要指来自于计算机硬件和软件两方面的风险。计算机硬件以及与之相关的设备都存在着外部不可抗拒的因素（如火灾、停电等），而一些人为因素（如操作失误等）也会引起系统故障，从而导致数据丢失甚至瘫痪。且由于其系统一体化、数据逻辑化、信息生成自动化的特点，内部控制无法触及，一旦出现故障，损失便很严重。软件风险主要指的是应用ERP软件时存在的各种风险，由于ERP系统功能繁多，ERP软件具体运用于企业时，不可避免地存在某些功能不足或潜在的软件缺陷，如软件功能与企业需求的切合度、系统的集成性、软件的成熟性和稳定性及对中文界面和数据的支持程度等，这都将影响ERP系统的正常运行，给内部控制带来潜在风险。
（三）人员道德风险
主要是指企业内部人员和外部人员（如黑客）对会计数据非授权的访问、篡改、泄密和破坏等方面的风险。随着计算机网络、电子商务的不断发展，高级系统用户可随时随地访问系统模块或系统控制，甚至改变一些重要业务参数。由于ERP系统涉及整个企业的运营流程，这样一方面使企业员工可更方便快捷地处理问题、提高效率，但另一方面若缺乏有效管控，ERP用户就有可能获取或改变与其不相关的信息或数据，给系统安全带来威胁。另外，互联网的开放性，也给系统带来了一定的安全风险。
（四）环境控制风险
内部控制的风险大小很大程度上取决于企业管理当局的态度。ERP系统无疑加剧了这一风险。如果企业管理当局无法充分将ERP系统的现代管理理念融入企业管理思想和管理模式，内部控制将无法实现。
二、防范ERP系统内部控制风险的措施
（一）落实流程性控制
1.输入控制。在ERP环境下，从不同计算机上输入的不同会计信息交叉在一起，形成了庞大、复杂的会计信息数据库，再加上信息共享，若内部控制不严密，直接影响会计信息环境下信息披露的准确性和可靠性。因此在信息输入系统前要经过检验，明确责任；数据输入过程中进行岗位分工；最后进行数据输入核对，最大限度地减少操作人员出错概率。
2.处理控制。数据输入计算机后，数据处理是否正确，其结果是否可靠，在很大程度上依赖于应用程序的正确性和环境控制的强弱。必须先进行严格检查与测试，查看该软件是否具有容错和纠错能力，确定该软件的合格性和合规性。纠正隐含在软件内的程序处理逻辑错误与计算错误，以提高计算机数据处理质量。
3.输出控制。对输出进行控制可以有效地保证系统完整、准确地输出经处理的会计信息，保证输出结果能够快速正确地发送到有关部门手中。
（二）落实配置性控制
1.计算机硬件层次上的所有控制。硬件控制通常是由计算机硬件制造商设计、并安排在计算机硬件设备上的，如边界保护、双电路、奇偶校验、溢出校验及程序固化等。设置这种控制的目的，是为使计算机有更高的可靠性，在环境出现一些细微干扰时不至于影响计算机运行。
2.系统支持软件中的控制。系统支持软件主要指单机、网络操作系统、数据库管理系统等基础软件。这些软件中的控制通常是由像Microsoft、Oracle一类专业性软件公司设计的。恰当地利用系统软件提供的控制机制，是加强电算系统安全，提高开发、运行和维护效率的基本手段。
3.应用软件中的控制。此类控制一般由软件开发单位在软件开发时设计在程序中。与前两种控制相比，这种控制不具有普遍性，是针对会计信息的处理特点来设置的，受会计电算化管理规章的约束。
（三）落实权限类控制
信息系统环境下的内部权限控制始于系统初始设置阶段，即通过系统管理员对工作人员、工作范围等进行设置，工作人员采用口令或密码按照所授予的权限对系统进行作业，不得超越权限接触系统。这样ERP系统就能保证企业的各项业务均由被授权或被批准的人员执行。同时由于系统维护人员能直接接触会计数据库、会计软件和熟悉信息系统技术的关键人员，他们的有意作案或无意的误操作所造成的影响很难估量，所以必须用制度严格约束。此外，为防止非法用户和黑客侵入会计信息系统，可通过设置防火墙、采用身份识别系统等技术防护措施；对重要的商业秘密，可在软件中采取数据加密技术。
（四）落实ERP固有控制
1.常规业务的控制。ERP系统能自动拒绝不符合规范的操作步骤。日常经济业务都是以信息的形式在各部门进行传递的，企业将经济性业务的流程加以规范，保证各环节的信息都是真实可靠的。
2.会计信息的控制。首先，规范会计核算过程，方便会计工作和监管信息的提取；其次，在系统中根据预先设计好的标准，自动完成计提费用和摊销费用等工作；再次，利用ERP系统可以自动取数的功能，在报表中设置好公式后，自动生成报表，可保证会计报表真实完整。
3.各部门之间的相互监督。在ERP系统下，在各部门之间存在相互监督的关系，这时的记账凭证财会人员不能随便进行更改，可保证会计信息的真实可靠性，ERP系统形成了一个相互依赖、相互制约的内控网络。
4.无痕迹修改的控制。在ERP系统中，对不正确的数据可做到不留痕迹的修改，这样其原有的重要特征彻底消失，给控制带来难度。因此在建套账时，严格规定一个人为数据的输入者、审核者，会计主管监督两人的实施并作出适时干预，同时建议软件设计者能在现有基础上进行改进，吸收手工操作系统的优点，弥补现有软件的不足。
参考文献
[1]刘丽文,黄燃东.我国企业实施ERP的外部环境及其风险分析[J].中国软科学,2002(3):45-48.
[2]杨皖蒜,严鸿和.影响我国企业成功实施ERP系统的主要原因分析[J].科学管理研究,2001(1):46-49.
第8篇：风险处理流程范文
上世纪80年代，欧美国家的商业银行在充分借鉴工业生产企业管理创新成果的基础上，率先在银行业推动了以流程再造为核心的管理体制改革。改革的结果是建立了面向市场、以客户为中心的系统化业务流程，确立了扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，实现了前、中、后台分离及类似工业企业的一体化流水线作业的流程化管理模式。
今天，国内商业银行面临着资本约束、利率市场化、金融脱媒、客户需求变化，以及市场开放下的激烈竞争等等金融环境的剧变，这些外生的强变量将深刻地影响着国内商业银行的发展命运，而传统的经营管理模式无论作出怎样的修补都不可能承载和化解这些变化。正是基于这样的背景，“流程银行”被提上了改革日程。
为什么要建立流程银行
2005年10月，银监会刘明康主席首次提出，当前几乎所有中资银行业务流程都存在重大弊端，仍只是“部门银行”，而不是“流程银行”，导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为的限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处，因此，应努力改革银行的组织结构和业务流程。事实上，最近几年，监管部门无论在推动国有商业银行股份制改革，还是督促其他中小银行转换经营机制上，都反复提到要尽快实施机构改革，重建经营管理体制。而“流程银行”的提出，足见监管当局对国内金融发展形势和对当前商业银行改革走向的深刻把握。可以说，建立“流程银行”在政策导向上具有十分现实而深远的意义。
市场开放迫切需要解决国内商业银行整体竞争力不强的问题。同质化竞争是粗放式经营普遍存在的现象，当前，国内银行竞争力较弱的一个突出表现就是同质化竞争，不具备与银行自身资源和特点相适应的竞争能力，其背后是传统的经营管理模式。银行发展的一般规律表明，随着市场的深化和竞争的加剧，产品服务在银行竞争中的地位日益弱化，而内部的经营管理流程成为银行确立竞争优势的主要因素，并进一步强化银行在产品服务方面的竞争能力。外资银行的核心优势是基于功能完善的业务流程的高度差异化的产品服务能力、定价能力、风险控制能力、成本优化能力和内部运作效率，这些潜在竞争力正是目前国内银行最明显的“短板”，也是与外资银行最大的差距。因此，提出建立“流程银行”，在国内银行市场即将实现完全开放的今天显得尤为关键，只有彻底的流程再造才能使国内商业银行逐步建立现代银行经营管理体制，提升整体竞争能力。
通过流程化管理切实解决国内银行运营效率和成本控制能力低下的问题。目前，国内银行的经营管理基本上还是围绕“部门银行”的传统体制来运行。“部门银行”遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，按照职能分工构建内部组织体系，往往造成流程分割。在金融竞争日益市场化、金融产品日益复杂化和组合化、客户需求日益个性化的发展趋势下，原有的“部门银行”体制就越来越不能适应竞争的变化，对客户需求的响应和调动内部资源的能力都受到体制阻隔，流程冗长，效率低下，不能依据客户或管理的性质差异提供有区别的服务。同时，庞大的分行系统、大量的职能重合，以及部门之间由于资源或权力占有的协调不畅，都会形成过高的交易费用和经营成本。再造流程，建立面向市场、客户导向的组织结构体系，可以使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本。
通过流程化管理解决国内银行风险管理能力低下的体制性问题。银行风险管理存在三个层面：一是前提，二是基础，三是方法。前提是公司治理结构，方法是风险计量等技术运用水平，基础是内部管理流程。公司治理和管理技术正在逐步改进，而管理流程改革相对滞后，并且由于牵涉面更广、设计更复杂，因此显得更为艰巨和重要。传统的“部门银行”体制呈现出部门之间、总分行之间的权力分割和资源割据，容易造成内部人控制和风险监管虚化，风险问责不落实等问题，实践中往往表现为“风险最大化”或“风险逃避”，最终是总行失去对风险的控制。银行业的开放和竞争的加剧，将促使国内银行面临比过去更为复杂的风险控制环境，包括信用风险、市场风险、操作风险以及各种组合化的风险都将对现行的风险管理能力及其组织体制构成极大的冲击，这也是监管部门极力强化风险监管，在讨论合规风险时提出“流程银行”建设的一个主要缘由。因此，建设扁平化、集中化、专业化的“流程银行”组织模式，辅之以高效的信息管理平台，通过精简管理层次、优化资源配置、集中后台处理等，能够从根本上改变国内商业银行风险管理的制度不足，在制度层面上基本解决银行风险控制的问题。
目前国内商业银行在“流程银行”建设方面的探索
外部竞争环境的变化以及监管部门的政策导向，促使国内商业银行开始认真思考传统“部门银行”体制的弊端，并加快了流程再造和组织结构重组的进程。
按照业务条线垂直化管理的要求建立战略单元的管理模式。
不少银行实施了业务条线化管理的战略单元（SBU）体制。一些股份制改革的国有商业银行根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。例如，工商银行按照资产、零售、新兴三大业务板块改造其上海分行的业务管理体制。中国银行对一级分行业务线和产品线进行改革，目前，其部分分行已经初步建立了公司业务战略单元和理财业务战略单元。股份制银行中，已有交行、招商、浦发、民生等针对银行卡、网上银行、中小企业等新兴业务按照利润中心的原则建立了集中经营的战略单元，兴业银行也提出要按照“流程银行”理念尽快调整组织架构，加快零售银行总部建设。推行扁平化管理，精简管理层级。
扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。其中，国有商业银行主要是实行二级分行对城区各分支机构和网点的直接管理，比如，中行取消了原城区管辖支行。深发展在新桥进入后取消了分管副行长管理层级，建立从总行信贷风险执行总监到分行或业务线高级信贷主管的授信垂直业务线。招行、民生等银行通过建立授信、稽核等区域管理中心贴近或连接市场，实现垂直化管理。
推行集中化管理，实现前中后台分离。
集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，对风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。比如，民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理，使前台集中精力开展营销服务。工行上海分行统筹后台管理，各个支行主要成为营销部门。2004年下半年，工行成立独立于分行管辖之外的内审局及分布在各地的内审分局，由总行直接领导。而招行早在1999年就在总行层面设立了“单证处理中心”这一独立运作的二级部门，集中处理深圳本地和异地中小规模分行的国际结算业务。此外，各主要银行都已按照单中心或多中心模式基本实现了全行的数据集中管理。
依托科技信息平台建设，构建差异化流程。
流程再造的一个核心理念是一切按照客户服务的需要，建立最有价值和有区别的流程。目前，各家银行都在加快流程的重建，主要是剔除低价值的操作环节，对过去相对繁琐的管理环节进行精简，尤其是信贷审批、业务操作等环节，建立质量控制和问责制度。比如，对零售业务按照客户价值不同进行渠道分流，分别实行标准化服务和定制化服务，对公司客户实行团队营销，针对小企业和大公司客户的不同特点采取不同的审批流程等，提高了流程效率和差异化服务的能力。在部分流程的设计上采用并行方式，改变过去顺次作业的做法，比如，产品研发和信用评估同步、市场开发与风险调查同步等。同时，经过重新设计、梳理后的流程在新的IT架构中得到了初步的运用，进一步推动国内银行向模块化、集约化管理推进。
民生银行在建设“流程银行”方面的实践
民生银行是国内商业银行中较早提出并实施业务和管理流程再造的银行，并在其最新的年报中明确将全力推进“流程银行”建设作为今年的工作重点。而从已披露的情况看，民生银行在流程化管理方面确有诸多创新之点，具有一定的特色。按照其行领导的表述，民生银行实施“流程银行”改革的基本思路是，重新整合民生银行的市场资源与资本资源，以客户为中心，打造全新的商业模式和管理流程，从制度和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三个重大战略转型。其具体改革架构如下：
“流程银行”建设的总体原则。
构建面向市场、以客户为导向的业务管理流程及其组织结构，组织和流程设计从客户需求出发，实现前中后台分离并形成相应的经营管理单元。前台负责外部客户的营销服务，为利润中心；负责资产负债管理和风险管理，为前台服务，解决风险控制和资源配置的问题；后台主要负责集中化的业务处理，以及人力资源支持和信息平台支持。中后台在进一步完善独立评审制度、独立稽核制度和集中化不良资产清收制度的基础上，按照成本中心的模式实行集中化管理。三大板块共同构成以客户服务为中心的完整的全覆盖流程体系。
构建市场营销体系，逐步实现事业部管理模式。
前台直接面向市场和客户，打造公司业务和零售业务两大业务板块的营销体系，并分别成立业务发展委员会，协调资源分配及业务推动进程，按照管理流程设计产品部门，实行专业化营销。公司业务单元进一步按照产品和业务细分为公司业务、小企业业务、贸易融资业务和投资银行业务，建立各业务线营销服务的全流程管理。目前，小企业业务已建立事业部制，实行工厂化的信贷管理模式。其他业务板块正在按照专业化营销和专业化管理的要求进行改革，最终是要形成独立核算的事业部模式。零售银行业务单元的银行卡和电子银行已按照事业部制运行，零售业务部正在加快事业部管理模式的改革。
目前，民生银行在广州和深圳分行试点公司业务集中经营改革的基础上，已经在全行各分行推行公司业务集中经营改革。集中经营改革的主要思路是将原有支行下的公司业务职能全部集中到分行，变以支行为单元的公司业务体系为以分行为单元的公司业务体系。组建分行公司业务管理部，负责分行公司业务市场规划、产品和信息支持、考核激励等。按照区域金融的特点和分行的经营特色组建若干行业金融部或行业中心，原有公司业务人员按照自身的业务专长和全行改革的需要分配到各行业金融部，组建专业化的销售团队。而支行转变为零售业务的一个主要分销渠道，负责营销、服务和结算。通过集中化经营实现公司业务的客户整合和客户经理整合。公司业务按照区域授信政策制定科学的市场规划，明确市场定位、目标客户，进行专业化营销，逐步形成区域特色。在风险管理流程上，实行风险经理与客户经理双线、并行调查制度，以规划为指导，开展有针对的营销和客户调查，减少盲目营销。风险经理参与授信贷前调查，实现风险控制前移。区域评审中心开展专业化评审，使评审效率提高，并切实简化管理流程。构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步形成专业化的资源配置和风险管理制度。
主要履行资源配置和风险管理两大功能，形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。资产负债管理体系设立资产负债管理委员会，下设资产负债管理、财务管理和资金交易三大部门。资产负债管理部门负责流动性管理、资金内部定价和配置，以及资产负债的组合管理。财务管理部门负责财务控制和财务资源配置。资金交易部门负责按照组合管理和流动性管理计划开展资金交易。
风险管理体系设立风险管理委员会，并设有授信、监控、合规审查和稽核等部门，负责全行的风险政策制订、风险评估和风险监控。2002年民生银行首次实行独立评审制度，经过几年的探索和完善，基本实现了独立和专业化的评审机制，以及深入一线的垂直化管理体系。独立稽核制度也于2004年正式建立，逐步形成了专业化、多线条、独立的内部审计体系。2005年新成立专门的法律合规部门，履行合规风险的全程监控职能。
构建信息技术和后台运营支持体系，逐步建立强大的信息管理、人力资源和后台业务处理的集中化综合运营平台。
建设“流程银行”必须以集成化的信息管理技术为基础，运用信息技术的优势实现新流程的程序化、模块化控制，并为各业务和管理线提供高质量的信息产品，提高决策科学性。民生银行在国内银行率先实现了数据大集中，并在2002年开始其称之为“系统”的信息化建设，提出数字化管理战略。从了解的情况看，民生银行已完成了管理会计、客户信息管理、会计后台处理、非现场稽核、对公信贷风险管理等十多项信息系统的开发、上线和改造，以及企业级数据仓库的建设，初步构成了该行相对完整的信息化管理体系。
目前，民生银行的信息技术与后台运营支持体系涵盖了科技开发、业务系统和管理信息系统、人力资源管理和会计业务集中处理等多个支持部门，集中化地为业务发展提供后台支持。设立了信息技术与运营支持委员会，分部门负责全行的科技开发、信息管理、人力资源支持和后台业务集中处理等。新的IT架构突出面向客户的集中化的信息管理流程，构建基于精细化管理的数字平台。会计业务后台集中处理实行前台分散受理、后台集中处理的管理模式，在业务处理中心实行流水线作业，不仅提高了业务运行效率，并且成为防范和管理操作风险的有效机制。
第9篇：风险处理流程范文
关键词：内控信息化 风险管理 内部审计
1.ERP系统背景介绍
ERP通过将企业的各方面资源进行科学地计划、管理和控制，为企业加强财务管理、提高资金运营水平、建立高效率供应链、减少库存、提高生产效率、降低成本、提高客户服务水平等方面提供一种管理手段。ERP系统能够系统、实时地提供与各项业务相关的数据，包括以前难以及时获取的数据，向领导和管理层提供企业经营状况信息，反映企业的盈利水平和各项业务活动情况。所有业务处理和活动通过统一的数据库进行及时更新，以改善用户存取、提高业务信息质量、减少数据校验和重复加工处理。
2.ERP实施形成业务风险与其内部控制
2.1ERP实施形成新业务风险
ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门业务处理。在这种情况下，ERP系统中单一的数据库，使过去跨部门的审批流程得到简化和压缩。压缩所造成的一个结果是，用于企业内部控制的许多审计线索在ERP系统的引入后消失了。同时，企业过去基于文件审批的内部控制机制，也无法适应ERP基于流程的管理需要。更重要的是，由于企业的业务运作更加依赖于ERP系统，这种依赖和信息系统本身特点所导致的脆弱性，形成了企业新的业务风险。
2.2ERP环境下风险管理
2.2.1制定内部控制目标
利用风险评估手段重新确定企业中关键的业务流程；
对整个流程和控制的设计进行评估，确定这些控制是否很好地满足和支持最终业务目标的实现；
对岗位职责分离的评估，确保在整个流程中存在正确的稽核点和平衡点，对敏感业务交易给出足够的访问限制；
评估控制方式是否合理，比如基于手工流程的控制和基于系统的自动控制是否搭配合理。
2.2.2确定评估范围
ERP系统的控制评估必须基于风险管理的原则，通过风险评估寻找对主要业务运作中影响最大的领域。可以通过访谈等，确定评估范围。
2.2.3评估控制方案
基于ERP系统的控制，是由软件来完成的，通过控制数据的有效性和合理性来限制和核查动作的合法性。ERP系统的参数设置将决定这个领域的控制级别。这些控制包括用户访问、字段验证、工作流和许多其他用于确保数据处理一致性的控制。例如，系统会自动拒绝生成一张与前一次序号相同的发票。这样就自动降低了差错发生的可能性和应付帐款处理的混乱。值得注意的是，在ERP系统实施过程中，某些二次开发工作会削弱在系统中已经设置好的控制，从而产生新的风险因子。针对产生新的风险因子，必须要用手工控制来弥补。
3.ERP环境下企业风险管理审计的主要内容
企业风险管理审计就是要对企业风险管理过程及其内容的适当性和有效性进行审查和评价，并提出改进建议。在ERP环境下，要重点考虑对以下几方面进行审计。
3.1对风险管理机制的审计。
对ERP环境下企业风险管理的审计，首先必须对风险管理机制进行审计，审查企业及其下属单位是否建立了风险管理机制，风险的识别、评价和应对机制的适应性和有效性如何，实际运行情况怎样，是否有利于企业管理的持续改善等。在审计中，我们还应当专门对业务流程、关键控制点、系统监控等方面的风险管理机制进行重点审计。
3.2对业务流程的审计。
对业务流程的风险管理审计大体包括以下几个方面：应该在系统中运行的业务是否全部通过系统运行；信息是否及时录入系统；录入的信息是否真实、准确；系统运行是否正确，有无系统错误；流程是否通畅，有无缺陷或舞弊的可能，能否进行进一步的优化；识别、评价和应对流程风险的效果如何等。
3.3对关键控制点的审计。
ERP系统是由采购、仓储、生产、销售、财务、设备管理、人力资源等多个模块高度集成起来的，每一模块都有相应的关键控制点，对企业的生产经营起着至关重要的作用。因此，对关键控制点的风险管理审计应作为审计的重点。审计时要主要关注以下问题：是否对关键控制点进行了识别，识别是否全面；是否建立了关键控制点的风险评价体系；是否建立了关键控制点的预警机制和应对机制；关键控制点的识别、评价、预警和应对机制的适应性和有效性如何；控制方法和手段是否可进一步优化；有无控制不严或失控的现象和可能等。
3.4对系统监控的审计。
对系统监控的风险管理进行审计，审查和评价企业及其下属单位是否利用ERP系统进行了业务和绩效的动态监控、监控点及其风险如何识别和评价、监控的权威性及其效果如何、发现问题的处理方式以及应对风险的效果如何、有无监控盲区或监控不力的区域、监控结果的利用情况如何等。
3.5对信息系统的审计。
从系统本身来说，无论是硬件还是软件，都有产生故障的可能，软件功能的完备与否也是系统运行的风险之一，ERP系统与其他系统的连接则是影响系统运行的关键因素。要保证ERP系统的正常运行，降低经营风险，对ERP系统以及与其相联接的其他信息系统的风险管理与审计也是必不可少的，这包括对系统的开发与设计、软件的程序、系统的控制、功能的划分、硬件的架构、备份模式及效果、故障处理方案及风险应对措施、系统风险识别与评价体系等进行审计。
4. ERP环境下企业风险管理审计的主要对策
在ERP环境下，审计人员应该适应环境的变化，根据ERP环境的特点和要求，利用先进的信息技术手段，开拓思路，积极探讨审计对策。
4.1充分利用系统数据集成的优势
ERP系统实现了从采购到付款、订单的获取到发票的开出等业务集成，实现了跨职能部门的业务处理。在这种系统数据高度集成的条件下，效益审计的审计线索来源单一、清晰明了，杜绝了多个数据源数据不一致的现象，审计人员不需要再从多个系统获取数据，而是仅由一个系统就能得到所有数据。
4.2加强对内部控制风险的评估，完善内部控制体系
企业经营活动及内部控制中依然存在重大差异或缺陷的可能性。如ERP系统各职能岗位职责是否分离，权限范围设置是否合理，有些控制既可以选择人工控制，也可以选择由系统来控制，这些控制是否得到始终如一的执行，控制的标准是否前后保持一致。这些都会影响控制的效果，甚至产生重大差异。因此，必须对ERP环境下的内部控制体系进行测试和评估，对内部控制风险进行正确评价，进一步完善内部控制体系。
4.3注重对参数设置的审计
ERP系统有很多参数，这些参数既影响内部控制的效果，又影响财务数据的准确性和一致性，特别是集成财务数据，除了要从数据源头控制数据的正确性之外，还应该关注中间环节中的财务集成参数的设置，以确保集成财务数据的有效性。因此，系统的参数设置是审计的一个重点，要检查系统参数的设置是否符合企业的实际情况和行业特点，系统参数的设置是否符合一贯性、有效性，是否存在随意改变参数设置的情况。
4.4提高审计人员对ERP系统的应用能力
ERP系统功能强大，业务模块众多，必须熟悉ERP系统，才能更好地开展效益审计。这就需要审计人员加强对ERP系统的学习，最好是从ERP系统实施开始就有审计人员参与项目，实践证明，参与ERP项目实施的人员往往是对ERP系统掌握程度最高的一批人。并且，学习不能仅仅局限于财务模块，还要熟悉其他模块的内容，如物料管理、销售分销、人力资源、系统管理等。只有这样，在ERP环境下，审计人员才能更大限度地开展效益审计。
5.结论
综上所述，随着ERP系统的实施，企业的经营管理模式和业务流程以及相应的内部控制发生了重大改变，这促使了内部审计的工作发生了本质的变革。因此，内部审计人员应主动参与ERP系统的实施与应用等进程，熟悉ERP系统各个模块的功能与应用，充分利用ERP系统各模块的集成性以及系统对流程和业务的动态监控功能，对优化后的流程进行内部控制风险评估，加强完善内部控制体系，以促进公司ERP的有效应用，提高公司的全面风险管理能力。
参考文献:
[1] 杨律青；《基于SAP的ERP项目风险管理》；数字石油和化工； 2007年1期；95-98
[2] 梁伦腾；《ERP环境下企业的风险管理审计》；涟钢科技与管理；2005(4)；58
[3] 刘汝元,边金良；《浅谈ERP项目的风险管理》；中国科技信息；2007年09期；162-163
