财务预算存在的问题及对策精选(九篇)
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第1篇：财务预算存在的问题及对策范文
关键词：企业 财务预算 强化措施
随着现代企业制度的推行、财务管理中心地位的确立，财务预算是财务管理的重要职能，财务预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。本文在分析企业财务预算管理中存在的问题基础上提出了加强措施。
一、企业财务预算管理的内涵
财务预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。
二、财务预算管理中存在的主要问题
（一）预算管理体系不够健全
具体表现在以下几个方面：
（1）组织体系不完备，生产、销售人员很少参与预算编制过程，使预算执行中遇到不少阻力。
（2）预算编制体系不够合理，编制方法和编制流程的选择不科学，从而影响了整体预算的科学性、合理性。
（3）预算控制没有落到实处，重预算编制，轻预算控制。由于缺少必要的过程控制手段，难以有效的对预算进行必要的约束、监督和控制，造成实施结果与预算偏差大。
（二）预算管理模式不够科学
具体表现在以下几个方面：
（1）预算导向不够明确。失去明确的导向，等于将预算变成一大堆繁琐事务组成的程序性工作，由于基本导向不明确，致使各个下级单位过分考虑局部利益，甚至以牺牲公司整体利益为代价。
（2）在预算起点的确定上基本一成不变，不能很好地根据市场的客观变化适时调整预算起点，资源配置和经营策略，一味强调预算管理的严肃性、权威性。
（3）在资源配置上搞平衡，不是真正按照效益好坏来确定资源分配方案，没有把有限的资源尽可能配置到效益好的单位和项目上，充分发挥其应有的效用，而是习惯于过去的传统做法，或过多的考虑其他方面的问题。
（4）不合理的预算管理模式造成了严重的预算管理博弈行为。我国企业一般采用“上下结合，分级编制，逐级汇总”的预算编制程序。预算执行单位则希望指标定的低一些减轻自身压力，以便在相同付出的情况下得到更多的回报。这样做的不良后果就是使信息虚假，并最终妨碍企业发展战略的实施。因此，在我国企业预算管理实施过程中存在着严重的博弈行为。
三、加强公司财务预算管理的对策
相对于西方发达国家，我国企业的预算管理经历的时间还太短，存在问题在所难免。对其存在问题提出以下对策：
（一）针对预算管理体系存在问题的对策
（1）完善预算组织体系。企业的预算管理组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，其要素必须涵盖包括企业董事长、总经理、相关部门主管在内的预算管理委员会、包括企业各责任单位主管的预算专职部门、包括企业各执行部门在内的预算责任网络，只有调动方方面面积极主动的配合，才能使预算管理真正落到实处，发挥其应有作用。
（2）完善预算编制体系。采取固定预算与弹性预算、定期预算、滚动预算、零基预算相结合的预算编制方法，上下结合的预算编制流程，科学合理的完善预算编制体系。
（3）加强预算控制。采用预算控制的方法，利用已建立起来的完备的预算控制体系合理预算控制，关键是要有相应的管理政策保证预算控制体系高效实施。
（二）针对预算管理模式存在问题的对策
（1）进一步明确预算导向。任何预算存在都是以明确的预期实现目标为前提的，而预期实现目标除了必须清楚明了之外还必须深入人心，使企业的领导员工都能深入了解，这样才有利于其发挥导向作用。因此，预算不仅仅是要制定合理，更要加大宣传。
（2）合理调整预算起点。预算起点是预算编制过程中应当遵循的逻辑丰线，其选择的合理与否是企业预算管理能否发挥效用的关键。企业应在准确判断其发展阶段的前提下选择合理的预算起点。
（3）合理配置预算资源。应以企业的预算目标作为配置资源的指导因素，而不是以传统或平衡矛盾作为指导因素，只有这样才有利于预算导向的贯彻落实。
（4）实现预算管理博弈均衡的措施
a. 减少预算博弈负效应的制度安排
建立公平合理的博弈制度，才能有效减少预算博弈带来的负效应，努力构建有效的激励机制，通过制度引导诚信行为。
b. 加强预算编制过程中参与者的行为约束
首先，加强企业基础管理工作，尽量减少不确定项目引发的博弈机会。其次，加强交流，促使博弈双方信息的充分对称。
第三，倡导博弈道德，创造良好博弈环境。一个企业编制的预算，绝不可能达到完美无缺的地步，可能因种种的原因，编制的预算总是和实际情况存在一定的偏差。对于这种偏差，企业事先不可能预测到，或是一些不可抗力，使得企业的预算无法得到实现的，企业预算编制委员会应积极地将情况向企业最高层汇报，和企业执行单位积极协商，以便及时调整企业预算；对于因人为原因造成的较重大偏差，应分清责任，不论是企业最高层，还是预算编制委员会或预算执行单位，要勇于承担责任，接受相应的处罚，并积极采取措施予以补正，以便形成良好的博弈环境。
c. 强化契约关系
首先，应合理制订并严格执行预算管理业绩评估中奖惩制度。其次，应订立关系合同而非完全合同。除外，还应注意预算的编制应以战略规划为指导，符合客观经济规律，适当有超前。如此才能充分发挥预算管理的作用。
四、结语
企业实行全面预算管理，就要建立健全财务预算管理组织体系，保证财务预算管理的有效组织实施，加强财务预
算执行与考核，并且建立财务预算差异监控制度，严格财务预算的约束机制，规范完善企业财务预算管理工作并且将预算管理与激励机制相结合，加强企业各部门间的协作，努力降低企业的经营风险与财务风险，为不断提高企业的运营能力、获利能力、发展能力，现代化企业都要有一套合理完善的财务预算管理体系来支持企业的日常经济活动，才能保证企业预算目标得以实现，才能促进企业不断发展。
参考文献：
[1] 赵西卜. 企业实施全面预算管理的几大误区[J]. 财务与会计，2003，3.
第2篇：财务预算存在的问题及对策范文
一、企业财务预算管理存在的问题
(一)财务预算管理概念模糊不清
一个企业的经济发展必然于财务是密不可分的。但是，在很多企业的预算管理方面，不同企业的管理水平也是参差不齐，这一问题产生的主要原因是财务预算管理这一概念在企业中还很模糊，他们认为对于财务这一块，有了计划就不必再有预算；有的认为那完全是财务部门的事，与其他领导或部门无关；有的还认为财务预算管理会造成人力物力的浪费。以上那些认识是极不利于企业的发展的，会导致本就不发展的财务预算走向更加路后。
(二)企业缺乏战略思想
在企业的发展过程中，缺乏一种发展的长远眼光。在财务预算管理时，他们往往将企业长期发展的战略目标忽视，使得预算的编制和执行向长期战略目标这一方偏移。此外，很多企业固步自封，缺乏弹性的市场头脑，他们在制定预算管理时，往往不根据市场的实际情况来调研和预测，忽视了市场环境对财务预算的作用，这一没有弹性的固定预算方法，使得企业面临市场变化的时候往往缺乏应变能力。
(三)执行缺乏监督与控制，结果缺乏考核与激励
一个企业是否具有发展潜力，往往看的不是它的资金是否雄厚，规模是否大小，而是看这一企业是否具有强而有力的执行力。虽然大部分的企业都懂得财务预算重要性，但是在很多企业里面，财务预算最终只是以一些文件和报表的形式呈现出来，而没有真正的落实执行。就算有一些财务预算被执行了，但在执行的过程中，却缺乏必要的监督控制，也没有对监督控制的结果的进行考核与激励，以上这些对财务预算的行为方式在很大程度上使得企业财务预算管理的有效性难以发挥。
(四)预算管理人员整体素质不高，影响管理效果
预算管理是企业在发展进步中的一个重要环节，由于财务预算涉及到的环节多、数量大，同时它还与财务、会计、管理、计算机等多学科的知识相关联，如果相关的预算管理人员的素质达不到预算管理的需要，那将会直接影响企业的发展和运营。
二、主要对策
（一）实施全面预算管理
全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。全员预算管理要求企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、车间级部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员，都必须参入到预算管理中去，强调所有人员的参入，而不是仅仅是财务人员和经理层人员的责任；全过程预算管理要求企业的各项经营活动，无论是在事前、事中还是在事后都要纳入到预算管理中来，强调的是过程控制和结果控制的均衡性；全方位预算管理要求企业一切生产经营活动都必须纳入到预算管理，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政管理、人力资源管理等，强调预算管理的整体性概念。 企业所有部门主管人员普遍有机会参入参入有关预算管理的决策，是建立有效企业预算管理的基本条件。企业管理以财务管理为中心，而财务管理的最高境界就是全面预算管理。
（二）构建全面预算管理系统
建立预算管理体系平台，在此平台上通过事先对公司目标确定与分解，合理划分责任主体和责任边界，落实责任；建立预算假设（前提条件），进行预算编制，优化资源配置；实时进行预算控制和信息反馈，及时进行预算分析和调整，不断调整经营活动，从而最终实现公司战略目标。
全面预算管理系统包括：费用预算管理、资本性支出预算管理、成本预算管理、新产品开发预算管理、预算下拨管理、预算控制（报账系统）等。同时，建立预算系统与财务系统的对接，实现两系统之间的信息传递，从而实现预算管理体系的有效运行。
（三）树立以市场为导向、以企业发展的长期战略思想
一个具有发展潜力的企业，往往会在发展短期目标的时候，围绕一个长期战略目标。财务预算是企业围绕长期战略目标，对企业资金取得和投放、收入和支出等资金运动所做的具体安排。因此，财务预算应当以市场为导向，紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制 。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。
（四）设置相应的财务预算管理工作组织，加强预算管理方面的培训
因为预算是一个多综合的学科，它与财务、会计、管理、计算机等多学科的知识相关联，故而财务预算管理具有很强的的专业性和技术性，如果缺乏相应的机构和专业人员，就很难对预算进行卓有成效的管理。因此企业应结合企业的实际情况，建立相应的财务预算管理组织机构，开展全面系统的培训，使预算管理人员充分行使其职能，将企业财务预算的管理与实施工作得以有效的运行。
（五）增量预算与零基预算的结合
增量预算的特点是考虑了历史成本，但却不注重现有的资源数量。零基预算的特点是不考虑历史成本，重视现有的资源数量。通过财务与企业管理部门的结合，根据整体的预算盘子，及时进行调整和综合平衡，确保预算的约当进行，强调的是对突发成本的控制。对于企业发生的管理费用、财务费用和经营费用，则采用零基预算的编制方法，与历史数据脱钩，强调的是对现有资源的配置。通过增量预算与零基预算相结合，使预算更贴近实际。
结论
企业的发展是经济增长与预算规划同步的，一个具有发展潜力的企业，他的财务预算管理必然也是高效有序的。财务预算管理的作用在当今企业发展中的作用性是众所周知的，我们只有在各个方面将自己提升，在企业经济快速发展的同时，有规划，有组织，有效率的财务预算管理将会是企业立于不败之地。
参考文献:
［1］，李乃文集团财务预算管理实践探索［J］，中国西部科学，2005(10)：67
第3篇：财务预算存在的问题及对策范文
一、事业单位预算管理中存在的问题
（一）事业单位对预算管理认识不足，重视不够
从目前事业单位预算管理情况来看，很多管理人员本身并不重视预算管理，单位内部各部门之间的沟通交流差，信息时效性无法得到保障，这样一来预算管理难度也随之增加，还有一部分财务人员本身专业素质差，对于预算管理的各项细则以及规范根本不熟悉，工作效率低、管理方式陈旧、管理思维老套等问题也不同程度的存在，预算管理流于形式，这些都是影响事业单位预算管理效果不佳的因素。
（二）预算编制方法简单，缺乏科学性和战略性
预算管理与其他财务管理一样，需要严禁、客观的工作态度，但是现阶段很多事业单位为了能够缩短编制时间，在调查、研究以及取证的各个环节都操之过急，并没有进行合理的分析、科学的取证，从而直接影响了预算管理效果。现阶段我国事业单位所采用的预算方法都是将预算支出假设为零，以此为基础进行编制。这样的方法对于往年预算不会产生影响，是比较科学的一种预算方法。但是在实际的预算编制中很多事业单位没有运用这种编制方式，而是采用了增量预算编制方法，这使得预算结果误差严重，无法与新时期的预算要求相适应。
（三）预算的执行力度不强
事业单位的预算管理在执行之前，需要经过国家政府的审核，经批准后方可施行，且不能随意更改。从目前大部分的事业单位预算执行情况来看，单位内部管理弱化，执行力差，设置会随意更改预算指标，这严重影响了预算工作的合理性。同时在没有严格的考核机制以及管理监督机制，激励政策、奖罚政策缺失，大大降低了预算管理工作的时效。单位内部工作人员主观能动性差，预算执行力大打折扣。
（四）财务预算管理体制不完善，运行机制落后
在事业单位内部，针对资金的实际运行上存在很多资金控制问题，领导本身对资金控制认识不足，内部管理体制落后，会计制度不健全，不完善，同时，由于内部监督管理机制无法充分发挥作用，导致管理失控，资金浪费十分严重。在事业单位内部，财务预算管理运行常常出现违背市场经济规律的现象，职工认为自己的工作是铁饭碗，在开源节流方面的认识十分薄弱，单位内部员工缺乏危机意识以及创新意识。最后，事业单位经济责任落实不明确，没有必要的责任机制，一旦出现问题，很难立即解决和处理，财务管理过于粗放，财务管理方法。
二、事业单位财务预算编制管理策略分析
（一）加强事业单位编制预算的管理
在事业财务管理中，预算管理是不可缺少的一部分，它贯穿于财务管理的整个构成中，也是事业单位开展其他财务活动的依据，事业单位预算管理要从国家政策以及社会实际情况出发，顺应国家的发展形势，在预算编制、审批以及监督管理等方面都要严格进行，建立科学的预算管理机制，实现事业单位财政资金的优化配置。
（二）加强事业单位内部的预算监督
根据国家的相关规定，为了能够进一步提升预算管理效力，需要在单位内部建立行使有效的约束机制和监督机制，强化会计部门规章制度以及基础管理的力度，会计机构以及会计工作人员都必须要依法执行自己的权利，同时也要履行相对应的义务，进行核算的过程中要做到精细、准确、严谨，另外事业单位为了能够达到有效的预算管理，要注重经济管理，经济管理落实到位，才能够保障单位整体经济效益的提升。
（三）加强对财务预算中期绩效的控制力度
加强对财务预算中期绩效的控制力度，对财务部门的预算进行有效的控制，并要加强对其执行过程中的刚性约束能力，加强对财务预算执行效率的控制力度，加强资金投入；不断提高预算执行效率；严格的按照相关规定标准，促使预算资金支出的收益最大化；加强对财务预算编制整个过程的有效控制，确保预算以及财务风险的有效降低。对事业单位绩效预算管理的具体实施情况进行有效的收集与整理，促进信息库的有效建立；在事业单位绩效预算管理的过程中，预算绩效信息的真实性对执行结果有着决定性的影响。所以，事业单位在进行绩效预算管理的过程中，要加强对其具体执行情况的有效收集与整理，作为以后类似项目工作提供有效参考，这对绩效预算管理工作的稳定发展有着重要的影响。
（四）对后期预算绩效的有效考核与反馈
绩效管理是事业单位预算管理的重中之重。预算绩效后期的考核与反馈，有利于发现过去工作中的问题，在以后的工作中尽可能的规避，同时，有利于预算支出产生的经济利益的不断提高，以及社会效益的不断增强，最终促进事业单位绩效的高效性。
第4篇：财务预算存在的问题及对策范文
关键词 企业财务预算管理 问题 解决方案
财务预算管理主要是依据企业的战略目标，结合管理层预测和决策，对企业一段时间内的资金筹集、使用以及划分等状况进行有效的规划、跟踪，从而保障企业的生产经营活动可以依据战略目标进行，以实现企业战略目标的有效管理。[1]因此，实施财务预算管理工作是实现企业有效运行的主要依据，是降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益的有效途径。本文主要是对企业财务预算管理中存在的问题进行研究与分析，并且制定完善的解决方案。
一、财务预算管理的意义
财务预算管理是企业对其资本进行合理有序管控的手段之一。首先财务预算是根据企业的战略发展所制定的财务规划决策，再以此作为管理依据，并贯穿全经营过程，从整体上使企业始终朝着战略发展方向发展，保证效益。[2]其次，财务预算管理能充分调动各个部门的积极性，明确规定了相关人员的责任和目标，提高企业的运营效率。再次，实施财务预算管理有利于企业的绩效考核，根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作，更能客观地反映员工对企业的贡献大小。最后，实施财务预算管理工作有助于构建科学的、完善的、规范的财务活动机制，促使企业各项支出都依据预算进行，优化财政支出结构，提升企业的工作效率和管理水平，防治腐败问题的出现。
二、当前财务预算管理存在的问题
（一）重视程度不足
虽然现阶段很多企业都开展了财务预算管理模式，但仍有些许问题制约其效果。形成的主要原因：企业领导者对于财务预算管理工作并不太重视，认为财务预算管理工作并不能为企业的发展带来有效的经济利益，反而导致更多的经营支出。这种错误的观念不改变，将会导致企业的财务预算管理工作无法有效实施。[3]还有一部分的领导者认为企业的财务部门已经制定了完善的财务管理制度，再实施财务预算编制和管理工作是多余的。还有一些企业的领导者对于自身的财务预算管理工作并没有深入的研究与分析，认为财务预算管理工作只与财务部门相关，与其他部门没有联系，导致其对财务预算管理的相关工作并不注重。除此之外，部分企业财务管理人员的素质较低，导致企业相关工作人员没有认识到财务预算管理的重要性，这也是企业不注重财务预算管理工作的另一个原因。[4]
（二）财务预算编制质量不高
预算编制是企业实施和管理预算的重要基础和依据，相关的工作与多个部门有关，是一个需要各部门共同参与认真对待的工作。
现阶段，有的企业的预算编制工作仅仅是财务部门一个部门的工作范畴，并且编制时间也非常紧张，促使财务预算编制内容较为简单片面。[5]同时，由于缺少其他各部门一同对全面收支状况进行有效的、科学的、详细的规划和论证，预算编制可能严重与业务相脱节。
另一方面，有的企业虽然各业务部门参与预算编制，但是为了部门利益，有些业务部门可能故意把预算目标降低或故意把预算标准拓宽，以为本部门业绩完成留出更多空间导致预算编制基础失真。[6]或者各部门仅考虑本部门利益，不考虑其他部门的利益，导致预算编制全面协调性差。
有的企业预算编制仅考虑公司短期目标，不考虑公司的长期目标；有的企业，预算编制只考虑以往事实，不考虑未来可能；有的企业，预算编制只着眼全年数据，不关注各月状况。
有的企业没有信息化系统作支撑，完全依赖电子表格等进行手工预算管理，数据的采集、计算、分析过程中，可能出现错误，也可能影响预算编制质量。
（三）财务预算执行能力不完善
有的企业在经营过程中虽然制定了财务预算，但仍存在经费超支的情况，造成此类情况的重要原因就是所编制的财务预算缺少可操作性，流于形式，无法应用到实际工作中，促使其难以发挥出预算控制的作用。
有的企业在预算执行过程中，执行部门未对预算目标进行有效分解和详细说明，执行者无据可依，或者获取信息不对称，理解不到位，导致预算执行与预算目标严重偏离。[7]
有的企业，在预算执行过程中，执行部门未及时跟踪、分析、总结本部门执行情况，既不管是否出现偏差，也不管出现的偏差是有利偏差还是不利偏差，更不管各项偏差形成原因，只管仍然按部门既定计划埋头苦干，从另外一方面导致财务预算执行不到位。
（四）对财务预算管理缺乏健全的奖惩机制
健全的奖惩机制包括科学的考核评价体系和有效的奖惩体制。
有些企业不重视财务预算的考核评价，或在考核评价中评价不能全面完整地反映执行情况；要么考核评价中带有浓厚的个人感彩，使考核评价失去客观公正性。不以预算作为考核评价的标准和依据，无法科学合理地将公司实际运营情况与公司管理目标计划相对照，使考核评价失去意义，从而导致预算管理的失败。
有些企业虽然有科学的考核评价体系，但没有建立奖惩体制；也有些企业虽然建立了奖惩体制但是执行不到位；还有些企业建立的奖惩机制与考核评价体系不匹配……没有有效的奖惩体制作支撑，无法有效调动各部门员工对预算执行的积极性，也无法约束限制全体员工按预算合理开展自己的工作，最后，预算管理工作只能流于形式，以失败告终。
三、解决对策
（一）强化重视
强化重视是一个从上至下的过程，首先要以领导层作为模范，当领导充分意识到这一工作的重要性后，会通过行政手段，下达强有力的指令，使预算管理能够顺利开展，降低阻力。直接影响这个企业是否重视财务预算管理。因此，在实际发展过程中，首先要求企业领导者自身需要加深对财务预算管理观念的认识和理解，并且不断提高对财务预算管理工作的关注，从而为企业财务预算管理工作的发展构建良好环境。企业领导者还需要协调各个部门之间关系，充分调动各个部门加入到企业财务预算管理工作中的积极性，从而保证对企业进行全方位的预算管理工作，以有效提升企业生产经营效率，促使企业向着新时代的发展方向不断前进，从而实现企业发展所设定目标。
（二）提高预算编制质量
提高预算编制质量是强化企业财务预算管理的基础环节。其主要的工作分为以下几点：第一，保障财务预算编制时间。企业在进行预算编制时，需要先进行全面的调查、分析，规划，并预留有足够的时间开展上述工作。第二，需要遵守财务预算编制原则。目标的制定，既要保短期稳定，还要求长期发展；数据的采集使用，既要考虑到历史信息，还要考虑未来预测；资金筹措安排，既要考虑年度收支需求，还要考虑各月收支平衡；第三，选择科学的财务预算编制方法，有助于提升预算编制的有效性。预算编制工作者需要摒弃传统意义上的方法，结合新时代的技术和观念发展新的方法，促使企业预算有效的结合实际状况实施，依据复式预算管理方案细分年度预算经费收支，保障预算做到量入为出，不断提升预算编制工作的可操作性，增加企业预算工作的约束力。
（三）强化预算执行力
预算编制只是预算管理的一方面，即便制定了科学、完备的预算编制，没有强有力的执行力，那也毫无价值。为强化执行效果，首先要将财务预算进行细化，根据企业各部门的工作、权责，配给相应的指标，并将指标进一步细化，落实到个人。与此同时，部门内应制定强制性规定，以此奖惩措施，确保预算方案的有效落实。再次，各部门对执行过程中出现的偏差应及时分析及时更正，以增强可行性。
（四）财务预算考核
财务预算管理在执行过程中，需要考核具体的开展情况，这不单单是对上一阶段的总结，还是要在总结的过程中发现问题，特别是造成实际支出与预算产生偏差的主要因素，分析原因加以改进。为避免工作流于表面，还应根据考核结果进行奖惩，也可将预算指标完成情况良好的部门或个人作为典型，向单位全员进行宣传，并额外给予奖励，以此提升积极性。
（五）借助信息技术提升效率
预算管理从预算编制到预算执行到预算考核，覆盖环节和使用数据繁多，这就需要构建一个优质的科学内部信息系统以提高预算管理效率和效果。实施预算分析、获取数据信息、预算编制和跟踪、评价和管理等管理工作都需要依据预算管理的软件进行，同时依据电子网络实现数据的传递、信息的共享、统一调度和全面监管。
四、结语
财务预算管理是企业管理工作的重要组成部分，贯穿于企业运营全过程，体现企业的综合管理能力。财务预算工作的有效实施，需要全员重视、科学编制、部门协作、奖惩分明、动态调整、信息化管理。良好的财务预算管理是企业实现战略目标的有利保证。
（作者单位为杭州赛石园林集团有限公司）
参考文献
[1] 宋良荣，江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究，2014（01）：59-63.
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[3] 刘光强，李卫东.基于内部控制的预算管理关键控制点[J].会计之友，2012（25）：29-33.
[4] 薛绯，顾晓敏，李丹，李康.关于预算管理理论的演进与述评[J].中南林业科技大学学报（社会科学版），2013（04）：63-67.
[5] 吴辉，高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具――以A公司为例对集团企业预算管理的研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2010（05）：86-92.
第5篇：财务预算存在的问题及对策范文
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③钱风.高校财务预算“两张皮”现象浅见[J].财政财会，2010（7下）：100-101.
参考文献：
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[3]褚珊，厉洪.浅析高校预算控制存在的问题及对策[J].会计之友，2010（10）：52-54.
第6篇：财务预算存在的问题及对策范文
在市场经济环境背景下，企业间的竞争呈现日趋激烈的现状，如何在激烈的竞争环境中占有一席之地便要求企业加强自身财务管理工作。而从现行大多工业企业财务管理水平看，其在财务预算方面仍存在较多不足之处，无论在预算编制或预算管理等方面都有一定的弊端，成为制约工业企业财务管理水平提高的关键性因素。对此，本文将对财务预算的相关概述、工业企业财务预算存在的问题以及加强财务预算的具体策略进行探析。
关键词：
工业企业；财务预算；问题；策略
作为企业管理与运行的重要工作，财务预算在许多发达国家都被用于管理控制以及战略规划的焦点所在，如典型杜邦化学企业以及其他汽车工业企业，其都通过有效的财务预算以解决企业发展中不合理的资源配置问题。然而相比之下，我国财务预算在工业企业中的渗入较晚，财务预算体系以及相应的监督体系仍不完善，难以在企业发展中发挥重要作用。因此，如何做好财务预算工作将成为现代工业企业财务管理活动中需考虑的重要内容。
一、财务预算的相关概述
关于财务预算，根据我国财政部门在企业财务管理中给定的相关含义，将其界定在用于企业一定时期财务现状以及经营成果的具体反映，同时也将其他价值指标如现金收支等融入其中。现代企业在财务预算方面大多从编制与管理方面着手，其中的编制涉及极多内容，如工业企业预算编制中的生产预算、直接材料预算、产品成本预算、管理与销售费用预算以及期末存货预算等方面。而在管理上，工业企业与现代大多企业相同，在财务预算方面都需做好日常管理，常见的日常管理报表便是依托于预算项目进行设计的。从财务预算的作用看，主要体现在：第一，财务预算是经营管理决策的重要指导。企业中各部门职能以及各层次经济关系都需利用财务预算进行规划协调，在此基础上合理制定经营管理决策。财务预算是企业经营结果的具体反应。在全面预算体系中，财务预算往往为最后环节，其能够对经营中的预算结果以及决策结果等显示出来。第二，财务目标需依托预算而实现。财务预算执行中往往进行财务状况评价标准的构建，并将预算结果与实际状况进行比较，使其中的差额问题得以客观反映出来。综合来看，企业各项经营管理活动应以财务预算为根据，是企业持续健康发展的重要保障。
二、工业企业财务预算存在的问题分析
1.对全面预算的认知偏差。事实上，当前国内大多工业企业在财务管理过程中，其进行预算编制多为应付上级，编制的结果完全脱离实际情况而单独存在。而且工业企业中部分管理人员往往对预算的理解存在偏差，认为其完全应归入纯财务行为，忽视预算在企业其他如投资管理、人力资源管理、业务管理以及资金管理等方面的作用。虽然财务预算工作需利用货币形式进行表示，但其涉及的预算内容如投资、资金或业务，都是财务部门无法管理的内容。因此，对财务预算的错误认识成为影响财务预算有效性的重要原因。
2.预算编制方法存在的问题。预算编制方法是否合理是影响企业财务预算水平的关键所在。从现行工业企业预算编制现状看，如定期或固定等预算编制方式仍是财务预算、资本支出以及业务预算等常用的方式，在具体编制过程中所有的内容都采用同样的预算指标，难以保证预算结果的可靠性。若企业不涉及较多业务量，以同样预算指标进行预算编制可起到一定的作用。但需注意的是大多工业企业在业务方面包含极多如生产、经营、管理与销售等内容，加上整个市场环境的不断变化，销售价格、销售成本以及销售量都可能发生改变，若仍以静态预算指标为主，整个预算编制将不具备弹性，表现为滞后、盲目等特征，无法为后期预算评价考核提供可靠参考。另外，从编制程序角度，也可发现工业企业中预算编制多以参与式、权威式或综合式等为主，其中参与式编制程序以自下而上为特征，由各部门、所有职工共同参与预算编制中，激励作用较为明显，但也存在一定的弊端如编制效率不高以及预算宽余度问题的出现等。而在权威式编制程序下主要以自上而下为特征，直接由企业决策管理人员进行预算编制，效率较为明显，但却表现出指标不合理或激励缺失等现状。因此，企业应考虑在编制中引入综合式编制程序，其具有上下结合特征，可将权威式与参与式优势融入其中。
3.预算执行与评价中存在的问题。不可否认，现代工业企业为提升财务管理水平，专门由相关人员或预算机构完成预算编制工作。但在预算执行上却缺少适时的调整与跟踪管理，预算机构很少做到预算执行的跟踪，导致预算控制职能完全丧失，不利于预算约束、激励等作用的发挥。另外，从预算评价角度看，工业企业中当前面临的预算评价问题主要表现为以业绩指标考核为主，其他非财务业绩指标往往被忽略。而且在根据预算标准进行人员或部门考核中，缺少具体的奖惩措施，无法真正起到激励与考核的作用，更无从谈及将个人业绩、部门业绩等准确反映出来，使企业员工无法对预算管理认同，失去预算管理的实际意义。
三、提升企业财务预算水平的具体策略
1.提升企业对预算的认知水平。预算管理实质为企业发展中的战略性策略，有效保证各项经营活动顺利开展。工业企业应注意在预算管理活动中应着重体现出全过程、全员以及全面等特征。其中的全过程强调在预算规划的基础上，预算执行中做好管理，并保证后期的考核评价更为有效。而全员体现在预算管理过程中由企业所有员工、部门共同参与，且需注重对员工与部门做好职责分工，使预算无论在编制方面，或执行阶段都有相应的部门与员工进行操作。另外，全面则指预算管理活动应囊括企业所有如生产经营以及其他经济活动等，确保为企业经营发展提供指导。
2.编制方法与编制程序的完善。针对工业企业中编制方法滞后现状，在完善过程中首先要求企业管理人员做好市场环境分析工作，判断预算指标是否会受到市场环境变化影响，可在固定预算方法应用的同时引入弹性预算方法，这样可使其中的不确定性问题得以解决。若企业经营环境变化过于明显，要求适时做好预算调整工作。另外，在编制程序方面，要求以预算总体指标为依据，采取层层分解的形式使预算方案得以形成。其中综合式、权威式或参与式可根据企业自身需求合理选择，并注重在编制过程中以资本或业务预算为基础，而核心体现在现金流量上，最后在预算结果反映中应充分利用财务报表。
3.财务预算执行与评价的完善。工业企业中预算执行问题大多集中在缺少对预算执行的有效监控，导致异常情况出现后难以及时发现并处理。对此在预算执行过程中需做好及时跟踪，若需调整预算项目应严格按照具体的程序。另外，在预算评价上主要考虑进行预算评价体系的构建，保证企业自身预算组织与岗位合理设置的基础上，将相应的监控审批程序等引入其中，尽量保证没有预算严禁开支，谨慎审核各项审批内容。针对预算执行的结果判断是否存在问题，提出合理的建议。
四、结语
企业财务预算的加强是提高企业管理水平以及整体发展水平的重要途径。实际加强中应正视财务预算的基本内涵，立足于现行工业企业财务预算中存在的问题，注重提升企业人员对预算的认知水平，完善预算编制方法与程序，并做好预算执行控制以及评价等工作，以此实现企业预算水平提高的目标。
参考文献：
[1]苏婷.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2015,09:77-78.
[2]耿亚.现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究[J].财经界(学术版),2014,24:149+165.
[3]宋林谦.浅析国有企业财务预算管理存在的问题和对策[J].会计师,2011,11:40-41.
[4]张立伟.浅析企业财务预算管理中存在的问题及对策[J].现代营销(学苑版),2013,06:55.
第7篇：财务预算存在的问题及对策范文
随着经济的快速发展，我国发展进入新常态，对于事业单位的财务管理而言也面临着新的机遇和挑战。因此事业单位应充分掌握现代财务管理的实质要求，并在此基础上构建符合新常态发展需求的财务管理机制和工作思路，构建高效的财务管理工作制度，保障事业单位的可持续发展。本文首先分析了新常态的含义和特征，对行政事业单位财务预算管理过程中存在的问题进行了分析和讨论，并给出了具体的解决措施，以提升新常态下行政事业单位财务预算管理水平。
关键词：
新常态;行政事业单位;财务预算管理;问题;对策
1新常态的含义及特征
1.1新常态的含义
新常态主要表现为经济的增长速度应符合结构，应进一步优化，社会进入新常态就意味着我国经济的发展条件和环境已经或者是即将发生重大的转变。因此新常态增速下降了几个百分点，而且他也不会只是进行一两年的调整，因此如果无法正确认识新常态的新趋势新动力的核心特征，就很难适应新常态的发展需求，进而难以掌握经济工作的主动权，因此行政事业单位在进行财务预算管理过程中应符合新常态的要求。
1.2新常态的特征
新常态最突出的特征就是实现增长动力的转换，实现经济结构的再平衡，主要表现在以下几个方面：第一，生产结构中农业以及制造业的比重逐步降低，并且服务业的占比不断提高，服务业逐步替代工业成为我国经济增长的主要动力。第二，新常态下，不仅提高了需求结构当中的投资率，而且提高了消费率，消费已经成为需求增长的主体。第三，提高了收入结构当中的居民收入比例。第四，新常态下将更加重视技术的创新和进步，基于此在新常态下进行了先进生产力的进一步扩大，并逐步放弃使用落后的生产力，不仅仅是促进了新的增长动力，而且还使得某些行业付出了一定代价。
2新常态下，行政事业单位财务预算管理中存在的问题
2.1行政事业单位财务预算管理的思想认识不深刻重视程度不足
新常态下某些行政事业单位对于财务预算管理的思想认识不够深刻，财务管理意识相对淡薄，某些领导重视的是单位绩效，因此对行政部门的工作重视程度较低而忽视了行政事业单位的财务管理工作，更有甚者对于财务的法律法规，知知甚少甚至是并没有掌握基本的财务管理知识，因此某些行政事业单位的领导把财务管理工作单纯的作为各项工作的附属工作。甚至某些行政管理人员只是将财务管理人员作为行政事业单位的收付款人员，对于财务管理过程中存在的各类问题并没有进行高度重视。除此之外，财务管理人员缺乏财政管理创新意识，并且没有进行先进的财务理论学习，财务预算业务能力较低，进而导致行政事业单位财务预算管理水平很难符合新常态下对行政事业单位财务管理工作的需求。
2.2财务管理制度尚不完善
某些行政事业单位并没有建立专项资金管理制度，进而导致专项资金的供应范围较大，在省级主管部门以及财政部门进行专项资金的划拨时，核对过程中经常出现资金和项目的脱节现象，进而导致行政事业单位的财务支出科目均为专项经费，具有很大的模糊性和不稳定性，导致某些行政事业单位的往来款项管理错综复杂，混乱现象严重，据相关研究显示，行政事业单位往来款项的账面余额占其流动资产的40%以上，而这中间有很大一部分属于坏账或呆帐。
2.3预算管理控制不严
新常态下某些行政事业单位的预算管理控制并不严格，主要表现在以下几方面：第一，对于预算的编制工作认识程度不足，行政事业单位只想着从财政拨款中要钱，而对于财务预算的编制以及评估工作重视程度不足，进而导致资金难以进行合理的分配，使财务预算管理混乱，在进行预算支出过程中也具有很大的盲目性和随意性，导致许多项目很难发挥其应有的社会效益。除此之外，某些行政事业单位在进行预算编制过程中，所采用的编制方法不够科学，编制的时间过于紧凑，准备不够充分，进而导致预算编制的内容缺乏准确性和科学性，有带进一步提升。第二，部分行政事业单位并没有建立健全费用支出审批制度，导致开支范围随意扩大，采用各类接口进行补贴或者是奖金的发放，并且随意进行资金使用用途的更改，进而导致专款不得专用等现象日益突出。
3新常态下提升行政事业单位财务预算管理水平的措施
3.1提升对财务预算管理的重视程度
新常态下想要真正提高行政事业单位财务预算管理水平，首先应提升对财务管理的重视程度，并且创造一个良好的财务预算管理环境，这就要求各级领导加强财务管理意识，并且主动参与和学习财务相关知识，主动参加到各类培训活动当中，以提升自身的财务预算管理水平，积极参加到相关管理工作当中。除此之外，各级行政事业单位部门还应定期的进行财务管理人员的学习和培训工作，不断提高财务预算管理人员的综合素质水平和业务处理能力，不断强化财务管理人员的预算管理意识并逐步建立健全约束和激励机制。在严格规范相关工作人员行为的同时，应积极调动工作人员的积极性和主动性，从更大程度上发挥行政事业单位财务预算管理的重要职能。
3.2提高预算编制的科学性
预算的编制工作是行政事业单位财务预算管理工作的基础性工作，是一项复杂的系统工程。想要切实提高预算编制水平，首先应保证预算编制时间的充足性，只有在充足的时间下，财务管理部门才能够严格按照相关的标准和原则进行预算编制，并且对之前的预算经验进行充分总结，在年度收支需求的基础上，确保预算编制的准确性和可行性，进而有效保障其执行效果，并且能够符合社会整体效益的发展需求，在满足单位发展需要的同时也能够与国家的财力进行有效结合，在此基础上进行全面而准确的预测，采用科学的方法和适当的方式来进行预算指标数的确定。传统的预算编制方法已经无法满足新常态下行政事业单位财务预算管理的需求，因此应采用先进的分析方法和科学的预算手段来进行分析和测算，除此之外还应加大对预算的细分处理，对于单位资金的使用应进行科学合理的分配和规划。除了进行支出总额的控制之外，还应加大对财务预算结构的控制力度，并在此基础上提高行政事业单位的财务利用水平。在全面考虑各类因素的基础上，采用科学的方式进行预设编制，进而帮助事业单位做出正确决策。提高财务预算管理的透明度，从而加强预算监督。
4结语
行政事业单位在进行财务预算管理工作时，应争做阳光下的单位，努力提高财务预算管理的透明度，将行政事业单位的财务预算接受大众的监督和检查的主要目的是让社会大众参与到行政事业单位的财务预算监督管理过程中，进而防止某些人员和单位进行违法犯罪活动，进而有落实事业单位真正的服务职能，行政事业单位在进行财务预算管理过程中还应建立内部监督机制，并规定审计部门定期的对各部门财务收支情况和管理情况进行全面的审计监督，并对各部门的财务管理信息进行清查核算，一旦发现问题应及时进行改正，确保帐实相符，行政事业单位还应主动接受检查部门、财政部门以及相关监督检查部门的监督管理，进而提高财务预算管理水平，满足新常态下对行政事业单位财务管理工作的要求。
参考文献
[1]徐小娟.新常态下我国行政事业单位财务管理存在的问题及对策研究[J].现代国企研究,2015(14).
[2]刘国辉.新常态下事业单位财务管理存在的问题及对策研究[J].新经济,2016(03).
[3]樊颖丹.新常态下我国行政事业单位财务管理存在的问题及对策研究[J].经营管理者,2015(34).
[4]曲艺.新常态下行政事业单位财务预算管理存在的问题及对策[J].当代会计,2016(02).
第8篇：财务预算存在的问题及对策范文
关键词：电力企业；预算管理；控制
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）007-000-01
企业预算管理作为一个综合性财务计划，主要包括经营预算、资本预算及财务预算三大类，其中财务预算是企业预算管理的核心内容，财务预算在企业管理、发展中具有重要作用，其适应了现代企业管理的迫切需要，与其他两种预算联合促进了企业的健康发展。但是对于电力企业来说，其预算管理及控制方面还有一些不足及问题需要解决。
一、电力企业预算管理及控制中存在的问题分析
（一）重视短期活动，忽视战略目标
一些电力企业进行财务预算管理活动时，往往都只重视短期活动，忽略了长期发展目标，造成各期编制财务预算衔接性较差，预算指标也不能与电力企业长期发展战略很好地适应，电力企业应将企业战略目标作为基础开展财务预算管理，有机结合起眼前利益及长远利益，共同推动电力企业的健康可持续发展。
（二）忽视预算管理组织机构完善性
电力企业只重视财会部门的预算管理工作，并没有改进完善预算管理组织机构，我国一些电力企业还没有真正有效的法人治理结构，企业财务预算编制过程中董事会及董事长参与程度相对较低，而且很多企业并没有非常清楚地认识到是否应开展财务预算管理，企业财会部门及预算小组主要负责财务预算编制及调整工作，使得其财务预算管理工作缺少权威性及前瞻性，财务预算控制作用没有很好地发挥出来。
（三）重视静态管理，忽视动态管理
很多电力企业选择预算编制方法时，仍旧采用传统的固定预算、定期预算等方法实施业务预算、资本支出预算及财务预算等工作，预算编制过程中的预算指标保持不变，并在运行结束后将结果与预算指标进行比较，这是一种静态预算编制方法，适用于那些业务量波动不大的电力企业[1]。但是当电力企业的销售量、价格及成本等因素处于较大变动状态时，静态预算编制方法则不适合、很难作为考核及评价员工的有效基准，因为其具有盲目性、滞后性等缺点。电力企业应寻找一些比较科学合理的预算编制方法，增强电力企业预算的动态管理。
（四）重视内部因素分析，忽视外部环境
一些电力企业开展财务预算管理工作时，常常将历史指标及过去活动作为基础，未来财务预算指标常结合资金、技术及管理水平进行确定，不对外部环境进行详尽调研及预测，因此导致企业许多财务预算指标不能较好地与外部环境相适应，也难以在电力企业中实施。对此电力企业进行财务预算管理工作时，既要考虑到内部因素，也要考虑外部环境因素，结合两者形成弹性预算，以此增强企业的应变能力并给予相应指导及控制。
二、提升电力企业预算管理及控制水平的对策
（一）提升领导重视度
电力企业领导应重视预算管理工作，促进全面财务预算管理工作的开展，全面预算管理是一项系统性工程，其包含了预算编制、执行、控制及考评等预算活动，这些活动存在于电力企业生产经营活动中，工作核心是融合预算编制、执行、分析及生产经营的全过程，预算包含了生产经营的所有环节，这些属于业务层面上的整合，是一个将财务数据一体化的过程，重新整合责、权、利的实质是将各种职能如预算管理的授权、审批、控制及考评等重新分配到电力企业各个业务部门中；思维方式上的整合实质是整合创新思维及定性思维，打破传统思维管理模式使用全方位、全流程财务预算管理，其与狭义预算管理、成本控制等定性思维存在本质区别，因此电力企业主要领导一定要对全面财务预算管理实施进行强有力的支持。
（二）构建完善的财务预算考核体系
电力企业财务预算期末时，应考核各部门的预算执行情况，对此企业应建立具有权威性考核小组，思考研究建立适合本企业实际、容易操作的考核指标，还要制定可操作考核奖惩办法。制定的考核奖惩指导思想内容应该是：有利于各部门积极、主动、优质高效地完成任务，做到精打细算、增收节支，不能够弄虚作假、浪费资源。财务预算考核体系原则是：将预算作为基础，坚持从严从细、量化到人原则[2]。预算考核内容主要有既定质量、数量条件下收入、成本及利润等，还要重视考核原材料及产品结构、考核市场供求是否协调。
（三）夯实管理基础、细化财务核算
电力企业实施财务预算管理，需要利用企业具有的各种数据流，将各种真实、准确的数据作为编制财务预算的基础，并进一步优化电力企业财务管理的收支体系，细化会计科目的设置，将企业每笔经济业务尽量地反映出来，更好更正确地反映出合理开支。还要经过预算编制将电力企业的各项业务全面地反映出来，尤其是资本性支出、专项预算，促进各项预算管理的规范化及科学化，此外，还要对预算审批程序进行进一步规范，尤其要在执行预算过程中追加、调整程序。
（四）使用电子预算工具，提升预算管理效率
为了提高企业预算管理的效率，可以使用电子预算工具，使用电子预算工具对预算进行编制、更新、追踪监控，能够有效解决预算各个环节中存在的问题，这种形式的预算工具属于网络式预算编制方法，其是人工智慧与企业组织规划相结合发展而来的，能够整合企业各方面信息构成具有完整框架的预算体系，进而提升预算编制的准确性及效率[3]。电子预算体系中设置了一系列转换程序，采用相同标准来编制具有共同语言的预算，引导鼓励具有不同财务知识的人参与到预算编制工作中，有效地激发了企业其他职能部门及广大员工参与预算编制的积极性与热情。
三、结语
企业面对激烈的市场竞争，要想求得生存、盈利及发展，势必就要推行财务预算管理，实施财务预算管理能有效增强各级管理人员经营意识、提升企业经营管理水平，进而取得目标利润。电力企业应积极分析预算管理及控制中存在的问题，做好财务预算编制工作及财务预算差异分析、执行及考核工作，确保财务预算管理切实执行，提升企业管理水平。
参考文献：
[1]杨敏.电力企业全面预算管理及其内部控制评价研究[D].武汉纺织大学，2015.
第9篇：财务预算存在的问题及对策范文
关键词：企业集团 财务风险 控制
一、企业集团财务风险管理的内涵
企业集团是以一个实力雄厚的企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、单位联结在一起，形成的多层次和多法人的经济联合体。为保证企业集团健康有序地发展，加强企业集团财务风险的管理与控制尤为必要。
财务风险是财务成果和财务状况的风险。财务风险有狭义和广义之分。狭义财务风险是由企业负债引起的，具体的说是指企业因为借入资金而增加的丧失偿债能力的可能和企业利润（股东收益）的可变性；广义财务风险是指企业的财务系统中客观存在的由于各种难以或无法预料和控制的因素作用，使企业实现的财务收益和预期财务收益发生背离，因而蒙受损失的机会或可能。风险管理（RiskManagement）是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理通过控制对策处理损失风险，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移给他人，或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。
财务风险管理关注企业价值损失，它通过管理价值风险来管理物质要素。
二、企业集团财务风险管理与控制的原则
1.收益、风险均衡原则。风险均衡原则要求集团不能只追求收益，而不考虑发生损失的可能，集团进行的每一项具体的财务活动，要全面分析其收益性和安全性，按照风险和收益适当均衡的要求来决定采取何种行动方案，趋利避害，争取获得较多的收益。
2.风险适度、限度承担的原则。财务风险的存在是一个普遍的事实，但必须正确及时的识别风险，控制风险，并明确最大的风险限度，保证企业的正常安全运营。
3.超前预警，有效规避的原则。风险的出现具有预示性，企业集团必须建立健全风险识别系统、预警系统和财务风险的管理系统，从而有效规避风险。
4.分级分权管理的原则。对财务风险的管理与控制要在集团统一领导的前提下，实行分级分权的管理办法。以集团现有的管理体制，按照集团的母子公司分级管理和控制。
三、防范和化解企业集团财务风险的对策与措施
（一）建立健全企业集团财务风险识别与预警系统
通过建立预警系统，用以判断财务风险存在的大小，对集团的影响程度，是否存在危害性风险，构建财务风险管理的决策系统。
1.财务风险的识别。财务风险识别是对财务风险管理内容在不利风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种财务风险信号及其产生原因。集团财务风险识别的主要方法有：现场观察法和财务报表法。现场观察法即通过直接观察集团的各种生产经营和具体业务活动，具体了解和掌握集团面临的各种财务风险。
转贴2.财务风险预警。财务风险预警是要在财务风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防和为采取适当对策争取时间。集团要建立完善的信息管理系统，一旦发现财务风险信号，就能准确及时传至主要人员，以防事态的逐步扩大。
（二）建立健全有效的财务控制机制
选择合理的企业集团财务管理模式，处理好集团和子公司之间的集权与分权关系。在适度集权的基础上，企业集团应建立权责利相结合的机制。从集团全局出发，针对不同的职能部门规定不同的经济责任，划分不同的经济职能。集团财务部门加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心的建设来优化财务管理行为。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应广泛应用现代化的网络、信息技术，加快信息的集成化速度。在企业中实施企业资源规划系统通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统，使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。这既是防范与化解财务风险的重要措施，也是确保企业财产安全和财务活动效益性的有效手段。
（三）加强企业集团的财务预算管理
财务预算管理由集团公司组织实施和管理，实施对象包括集团本部、集团下属企业、以及集团下属企业的全资及控股子公司。财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、企业经营成果及其分配等资金运作，所作的具体安排。
1.建立财务预算管理的组织机构。即集团公司的法定代表人对集团财务预算的管理工作负总责，成立由有关职能部门组成的财务预算管理委员会，主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
2.规范财务预算的编制程序和方法。根据集团公司的整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，在决策的基础上，提出企业集团财务预算目标。各预算执行部门按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行部门予以修正，再由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。
3.做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。
