集团公司职能定位精选(九篇)

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第1篇：集团公司职能定位范文

关键词：集团会司；控股公司；经营；管理

中图分类号：F270.7　文献标识码：A　文章编号：1678-3198(2009)10-0042-01

1　集团公司母公司的管理定位

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：

(1)金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息。进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2)战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2　控股子公司的管理定位

在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法：

(1)在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。

(2)业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。

3　集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态，是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性，如何针对企业特点进行统筹管理，如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划，如何加强财务监控管理，都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责，但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面人手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中，考核的控制是通过业绩控制来实现的，也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时。又极易挫伤子公司的经营积极性。因而，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制，集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出，通过这四个方面的控制，就使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。

第2篇：集团公司职能定位范文

摘要：随着我国改革开放的进一步深入和社会主义市场经济的发展，特别是面临加入WTO后的外部经济环境变化，如何提高集团公司的市场竞争能力，加强对控股公司的经营与管理，有效地化解市场经营风险，是每一个集团公司所面临的新课题。分析了当前集团公司管理的现状及集团公司和控股子公司的各自职能定位，并进而提出了集团公司应该如何加强对控股公司的经营与管理。

关键词：集团会司；控股公司；经营；管理

1集团公司母公司的管理定位

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式：

(1)金融型控股公司。以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。投资对象多为上市公司，股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息。进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2)战略型控股公司。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，有核心企业，母子公司关系稳定，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3)操作型控股公司。以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上，没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色，而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2控股子公司的管理定位

在企业集团理论中，控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰，而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法：

(1)在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业，必须拓展并确保核心业务的运作，积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务，业绩评价标准主要是利润与资本回报，关键成功因素是集中于业绩，员工主要为业务维持者，激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务，业绩评价标准主要是销售收入与净现值，关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力，激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会，评价标准是选择方案的价值，关键成功因素是探索特许地位，员工主要为赢家和幻想家，激励理念以具体工作为主。

(2)业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务，在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系，也可能是有产品客户市场战略协同关系，还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心，也可以作为利润中心，管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本中心进行管理。

3集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态，是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性，如何针对企业特点进行统筹管理，如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划，如何加强财务监控管理，都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责，但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面人手操作，四管齐下，同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中，考核的控制是通过业绩控制来实现的，也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具，它是一把双刃剑，在对子公司可以做到严格控制的同时。又极易挫伤子公司的经营积极性。因而，权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制，集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出，通过这四个方面的控制，就使得管理控制比较全面、扎实，同时可以留有缓冲余地，达到松紧适中的管理目标。

第3篇：集团公司职能定位范文

关键词：重组 装备制造 文化 措施

随着改革开放和世界经济一体化趋势的进一步加强，处在历史转折点的平煤集团与神马集团实施了战略重组，组建了中国平煤神马能源化工集团有限责任公司，把装备产业列为集团公司“5+4”战略发展格局的重要部分，确定了“积极推进内部产业、产品和市场的整合，加快形成专业化、规模化产业群”的发展方向，为装备产业实施战略整合重组、打造企业文化竞争优势打下了坚实的基础。

一、历史状况

（一）历史分割性

装备企业历史上多为矿办多经企业，共有112家企业，分属于不同的主办单位，布局分散，缺乏统一的经营管理，造成各企业之间不同的经营理念、不同的企业认识、不同的企业归属、不同的竞争氛围，无法形成统一的企业认同感和归属感。

（二）发展滞后性

由于多经企业定位于为主办单位解决后顾之忧，资产少、规模小，经营管理落后，严重缺乏经营管理人才，对企业文化建设存在着以下两点重要误区，无法形成企业发展的“并轨”优势，成为企业发展的滞后因素。

二、保证措施

（一）外部保证

国家出台了促进装备产业发展的积极政策，其中《国务院关于振兴装备制造业的若干意见》明确提出了装备制造企业的发展目标，发展一批有较强竞争力的大型装备制造企业集团，形成若干个具有特色和知名品牌的装备制造集中地。

（二）内部保证

针对原平煤集团装备企业布局分散的特点，集团公司采取针对措施，组建了装备事业部，统一整合各单位多经企业、统一配置装备企业资源，按照先进性原则、专业化原则、与转变经济增长方式相结合的原则对装备产业进行调整，实施职能转变，实现装备企业模式从安置型向效益型的转变。按照“统一规划、统一人事、统一财务、统一采购、统一销售、统一文化”的原则，统一配置资源和管理，实现资源的流动和共享。

三、实施战略

（一）高度重视 全力以赴

企业文化建设是装备产业经营管理的重要内容，是推动各项工作健康发展的坚强保证和动力之源。装备产业作为集团公司经济发展新的推动项目，必须立足于建立新的企业文化，形成统一的具有装备特色的企业文化。

（二）理念引导 岗位练兵

1、以企业理念引导人

21世纪最成功的企业是学习型企业，而学习能力是学习型社会的必备技能，是个人素质及核心竞争力的体现。在打造以人本为核心的现代企业体制的同时，必须牢固树立企业理念，让企业理念根植于心，做到入耳、入脑、入心，实现职工对企业理念由认知到认同，由认同到自觉执行的转变。

2、以岗位练兵创新人

企业文化的构建离不开“人”的因素。在建设新型装备企业文化的过程中，必须围绕人本核心，建议装备事业部所属企业从以下几点做起：

（1）大力开展岗位练兵、技术比武活动，以此发掘、培养了一批技术明星、岗位能手和安全标兵。

（2）对科队级人员进行考核，实行竞聘上岗，把懂技术、会管理、讲实干的优秀人员选拔到领导岗位上来，优化员工队伍，促进各级管理人员爱岗敬业、勤奋工作，充分体现“有为才有位”，调动员工工作的积极性。

（3）利用每周的政治学习日对公司职工进行政治理论教育和形势政策教育，讲党的路线方针政策，讲集团公司和本公司的发展愿景，统一思想，凝聚力量，使全公司员工自觉地瞄准目标扎实工作，从而提高员工的忠诚度和奉献度。

（三）夯实基础 安全生产

企业安全生产贯穿企业生产运营的始终，是企业的命脉维系所在。各单位务必要从安全文化建设入手，坚持“以人为本、文化领先”的思想，因势利导，精心设计载体，丰富安全教育内容，强化人性化管理，吸引广大职工群众普遍参与，不断把企业文化建设引向深入。

1、坚持“正向引导教育”

在对传统安全管理进行剖析、反思的基础上，从尊重人、珍惜人、爱护人的角度入手，突出“以我为中心”的安全管理理念，注重引导、培植广大职工对安全的自愿、自需、自求意识。及时把这一安全理念运用到安全教育工作中去，教育职工时刻关心“自我”，围绕关注安全、关爱生命主题，开展了一系列极具“人情味”的教育命题，开启员工固有的安全需求思维，改善职工安全心智模式，引导职工将其本能性的安全要求固化在生产实际操作之中，使“自己的安全自己管”成为每个员工的行为准则。

2、坚持“标准化管理”

全面推行以“整理、清洁、准时、标准化、素养、安全”为主要内容的“6S”管理，建立标准分析、标准制度、标准学习、标准执行工作流程，实现标准闭环、定位到人，创造全新的安全、生产、人文、生活环境。在标准化管理的基础上，实现企业精细化管理，在装备产业范围内推行“精细化”作业、创建“精品工程”，大力倡导做标准人、上标准岗、做标准事、干标准活，考核从严从细，工程精益求精，做到“时时、处处、人人、事事”有标准、有考核，使标准化管理向精细化管理延伸。

（四）凝心聚力 和谐发展

企业文化建设必须同生产经营工作有机地结合，同部署、同落实、同检查、同考核，与生产经营协调发展。

1、全员参与聚合力

在企业文化建设工作中，形成有各自企业特色的、操作性强的工作机制，把企业文化建设与员工的技术培训、岗位练兵、技术比武、技能考核挂起钩来，激励职工积极参与，不断提高自身的综合素质。

2、民主管理凝聚力

不断推进企业民主制度建设，充分发挥职工群众参政议政的作用。坚持民主决策和管理，从政治上尊重职工群众，从利益上保障职工群众。

第4篇：集团公司职能定位范文

【关键词】 财务公司 产融结合 业务发展 商业银行

财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构，其通过集中内部资金产生规模效益，借助规范专业化运作提高结算、融资等效率，以促进资源合理配置、节约财务成本、保障资金链安全，从而进一步增强企业集团综合竞争能力。近些年，众多的企业集团意识到财务公司的重要作用，并紧锣密鼓地筹备和申请设立财务公司，如何确保财务公司长期、持续、健康发展已成为企业集团的重要课题，本文试就财务公司如何探寻业务发展之道作以下分析。

一、正确把握财务公司职能定位

1、考核导向确定为集团整体价值最大化

企业集团要清晰认识财务公司的业务特点和设立目的，设置合理的考核指标以正确引导财务公司在经营中的偏好和取向。对财务公司的考核应首先立足于为企业集团成本节约所做出的贡献，如融资成本、交易成本、结算成本降低等；其次是向成员单位提供服务的满意度评价；最后才是风险调剂后的资产回报率，而不应盲目追求直观的经济效益和自身经营利润，以至于偏离集团价值最大化的整体目标。

2、以服务成员单位实体业务为主，不可舍本逐末

按银监会规定，我国财务公司经营范围涉及吸收成员单位存款、结算、票据承兑、贴现、贷款、咨询、保险、债券承销、融资租赁、买方信贷、担保、同业拆借、证券投资等众多项目，但企业集团必须清晰认识到设立财务公司的意义在于将其金融实力转化为集团发展动力，服务于企业集团整体战略发展目标，为此必须紧密围绕集团实体产业链建立金融服务链，财务公司要将最能有效支持集团实体业务发展的金融业务作为主业，而有价证券投资、同业拆借、担保等则为副业，切不可成为财务公司的盈利重点和工作中心。财务公司因投资失败而致使无法正常经营的教训已经非常深刻，2002年12月被人民银行公告撤销的华诚财务公司就是因为偏离核心主业，过度开展同业拆借和对外投资业务最终造成重大损失而导致公司资不抵债的。投资、融资业务则是商业银行的主业，是其主要利润来源，商业银行有着丰富的专业经验和相对完善的风险控制体系，财务公司与其有着重大区别。目前财务公司在我国金融体系中具有独特的地位和作用，从当前国家政策导向看财务公司未来发展方向也决不可能转变为商业银行，所以财务公司要清晰职能定位和发展方向，切不可与银行职能相混淆。

3、要担负起监控集团经营风险职责

财务公司表内和表外负债都是由权益资金和拨备来支撑的，当发现企业集团资金缺乏，经营状况不佳时，财务公司不能盲目服从集团指令，而要保持金融机构的独立性，要有专业的风险判断，从金融专业角度提出建议，同时要与自身的资产负债、资本控制、拨备管理和监管机构的要求结合起来。

二、充分利用集团内部资源和信息优势

1、内部调剂协作，发挥现金池作用

财务公司是依靠市场竞争与行政手段相结合的方式运营的，即财务公司在通过提升自身金融服务专业化和市场化水平吸引成员单位的同时，也会借助企业集团行政文件要求成员单位在财务公司开展业务，如集团范围内强制统一账户管理、统一结算、统一融资、统一资金系统等，所以财务公司要利用内部资源集中的优势，做好统筹调剂工作，最大程度地发挥现金池作用，提高资金使用效率与效益。

2、针对单位需求，提供个性化金融解决方案

财务公司作为企业集团下属单位之一，对集团其他成员单位以及产业链企业经营状况了解得比较透彻，能及时准确地掌握各单位所面临的经营困难和资金问题，财务公司要利用对称的信息，分析成员单位需求，细化目标市场，制定科学合理有针对性的金融服务解决方案。

3、借助成员单位核心地位控制产业链融资风险

财务公司可以依靠企业集团成员单位在产业链中的核心地位及对经销商的影响，有效地控制经销商提货权质押授信风险，在满足产业链企业融资需求的同时，将授信业务风险降到最低。

4、整合资源，集中管理国内外银行

财务公司借用整合的集团优质资源，可以统一向国内外银行提出融资、结算等业务需求，组织各家银行参与集中投标，将银行网络、科技支持、服务态度、成本费用和清算经验等作为评标重要考虑因素，逐步建立对合作银行的科学评价体系，重点发展战略合作银行。

三、清晰认识财务公司业务拓展的局限与挑战

1、对企业集团具有较强依附性

财务公司资金来源主要包括集团公司等投资者投入的资本金、成员单位存款和少量拆入资金，财务公司资金用途主要包括为成员单位提供资金支持（贷款、贴现等）、创造理财收益和上缴存款准备金等。由于财务公司的资金来源和用途大部分都限于企业集团内部，因而财务公司对企业集团的依附性很强，其发展状况与所在企业集团的经营息息相关。

2、服务对象仅为集团内部成员单位

设立财务公司的初衷就是促进企业集团主业发展，同时因信息不对称、手段不对称、管理不对称等因素，财务公司向集团外部提供贷款、担保等融资极易出现坏账、乱账等风险，所以银监会规定财务公司服务对象只能是集团内部成员单位，而商业银行作为社会性的金融机构，客户则面向社会。

3、资金使用受政策限制较多

目前财务公司资金使用限制政策较多，其中包括：财务公司经营业务应遵守相关资产负债比例要求，如资本充足率不得低于10%；拆入资金余额不得高于资本总额等；监管政策暂未放开卖方信贷产品经营权，财务公司不能开展成员单位供应商融资业务；同时财务公司与商业银行都遵守存款准备金制度，但财务公司却不能享受中央银行的再贷款和再贴现支持，企业集团才是财务公司的“最终贷款人”和担保者，当政府实行紧缩性货币政策时，财务公司资金使用就会捉襟见肘。

4、自主结算存在困难

由于没有被纳入人民银行的清算体系，财务公司自主结算存在困难，不能开具支票作为一般支付手段，内部结算业务只不过是集团成员单位内部资金划转和记账。

5、金融服务功能不强

财务公司隶属于大型企业集团，多以存、贷款和资金结算为主，其业务只是银行功能的延伸和拓展，金融产品创新能力不足，缺少先进的金融服务手段，金融风险承受和转移能力较弱。

6、投资风险管控能力弱

财务公司虽然按银监会要求引进大批的专业风险管理人员，但受限于自身实力和专业程度，难以像商业银行一样按照巴塞尔协议的要求建立起完备的风险评价与管理体系，而在证券市场参与投资时，却又面对与商业银行相同的风险，财务公司投资损失风险远高于商业银行。

7、其他方面挑战

在其他方面财务公司业务发展也面临着挑战，如财务公司管理水平和制度建设能否满足企业集团业务发展的需要；人员素质和专业能力有待进一步提高；财务公司发展的配套环境也有待改善等。

四、加强与商业银行等机构合作，实现优势互补

1、借助同业机构技术手段、渠道，实现内外部金融资源衔接

财务公司虽然涵盖了商业银行、投资银行、保险公司和融资租赁等机构的部分业务，但受制于业务渠道窄和专业水平不高等因素，仍难以直接满足企业集团发展对多项金融服务的需求，因此在金融专业领域财务公司要加强与同业机构合作，将企业内部金融资源与同业外部金融资源实现有效对接，丰富财务公司业务操作手段、渠道，提高运营效率和专业化水平，创造、共享经营效益，提升财务公司驾驭内外部金融资源的能力，实现企业集团对金融资源的集约管理。

2、采取银行结算模式

财务公司应选择以“银行”为主要结算模式，建立银企直联系统，借助银行境内外网点以及具有异地汇划等众多功能的网络，实现多银行账户资金的集中管控与统一划拨，满足掌控多行账户信息、有效量化资金流、加强风险管控等多项资金管理需求。

3、保持长期稳定授信资源

财务公司的吸收存款是成员单位的经营资金，具有流动性强、稳定性差的特点，较难支持企业集团基础建设、技术改造等长期贷款需求，为此必须与商业银行建立战略合作关系，获取长期稳定综合授信额度，争取通过银团贷款等方式取得低成本融资，来弥补企业集团内部资金积聚的不足。

4、提高头寸管理水平

一方面财务公司可将富余资金投向银行提供的安全可靠的投资理财渠道，实现资金保值增值，另一方面遇到资金短缺时可办理同业拆借，获取银行融资支持及时补充现金头寸，保持企业集团的流动性。

5、委托办理金融衍生品业务

为使企业集团长、短期资金头寸相匹配，规避汇率利率风险，实现资金保值增值，财务公司要与银行做好行情信息的密切沟通，并委托银行办理远期外汇买卖、期权、货币掉期、汇率掉期等金融衍生产品业务。

6、接受同业以战略投资者身份的注资

为扩充资本实力及获取金融专业支持，财务公司在组建或发展过程中可以考虑引进同业机构作为战略投资者，有利于财务公司与同业机构融合，促进彼此业务发展。

7、积极参与合作银行开展的业务培训

在科技开发、产品创新、风险管控、人才培养，跨国结算、投资银行以及外币风险识别和防范手段等业务方面，财务公司与商业银行相比存在着较大差距，财务公司应积极寻求参与银行举办的业务培训机会，提升财务公司业务操作的专业性。

除此之外，企业集团还应重视财务公司整体管理水平、内部制度体系以及人员队伍专业能力的提升建设，推动客户经理制，建立符合金融行业特点的激励机制，为业务拓展做好保障工作。同时，本文在此也呼吁政府部门应结合财务公司发展新阶段的要求，适度改善财务公司业务发展配套环境，适时调整监管政策，如适当扩大备案制业务品种，鼓励业务创新；降低财务公司存款准备金率或取消存款准备金政策；适度向财务公司开放央行清算行号；支持财务公司设立异地分支机构；根据财务公司个体差别推动分类监管等。

随着企业集团的发展和金融市场的变化，财务公司应始终明确自身职能定位，秉承“依托集团，服务集团”的理念，不断提高危机意识、服务意识和创新能力，积极与商业银行等机构合作，在全方位支持企业集团经营发展的前提下适度参与金融市场竞争，通过差异化经营，培养自身独特竞争优势，进一步开拓财务公司长期、持续、健康发展之道。

【参考文献】

[1] 刘明康：正确认识财务公司基本职能，促进财务公司健康发展——银监会主席刘明康在企业集团财务公司市场准入培训班上的讲话[Z].2004.

第5篇：集团公司职能定位范文

关键词：内部组织结构 建设项目 一体化管理

一、项目背景

2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。

金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。

二、预期目标

在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。

梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。

梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。

三、策划阶段

（一）明确战略方向

战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。

公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。

（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择

战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。

（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位

改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。

四、组织架构梳理

组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。

公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。

在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。

依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。

五、流程梳理优化

以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。

通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。

六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造

在流程梳理的基础上，以流程为主线整合优化现有管理制度，遵循“增、改、删”的原则，编制流程管控制度，完成《公司流程体系框架总表》的文字描述（即《管理手册》）。按照《“文件编制”阶段实施细则》的要求，编制了流程管控文件系列汇编》（其中，总厂130个，粉末冶金分厂92个，冶金渣分厂96个，废钢分厂99个。）

第6篇：集团公司职能定位范文

工作总结最好是要根据领导的意思来展开，把日常工作叙述一下，好的工作方法分享一下，不好的工作方法写出改进措施。亲爱的读者，小编为您准备了一些审计局个人总结范文，请笑纳!

审计局个人总结范文1一年来，在企业领导的亲切关怀和指导下，我在审计部经理的岗位上，带领审计部的全体同仁严格按照年初制定的审计计划，紧紧围绕企业提出的"加大核查、审核、监管力度，确保各项制度深入落实"这一工作目标，积极主动地在企业内部开展了审计工作。经过全体同志们的共同努力，取得了一定成绩，主要表现在：

一、严格审计的纪律和制度

审计部是一个新设部室，领导寄予我们厚望，同志们也关注着我们的发展，我深知责任重大。为了使内部审计工作在企业管理中得以顺利开展，审计部在成立后的第一次全体会议上，就根据制定的年度工作计划，并结合内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡木咛逡滴衲芰Γ咀偶纫魅犯髯?a href='//xuexila.com/fanwen/gangweizhize/' target='_blank'>岗位职责，还要坚持分工不分家的原则，进行了内部分工。并从工作纪律、工作作风、工作态度、工作形象和工作结果等五个方面提出了具体的要求。这些基础工作的进行，为我们全年工作的顺利展开打下了扎实的基础。

二、积极开展对驻外企业分部财务管理的监督和评价

__企业是我企业至今一家对外独立开展经营业务的驻外企业分部，年生产各种复合肥近__吨，加上销售总企业的肥料，2020年销售收入已经突破了一亿元，企业的资产总额也达到了__多万元。但是由于种种原因，该企业一直没有建立起完整、严密的内部核算管理制度，从而使会计信息的反映带有很大的不真实性，也企业的财务管理带来了一定的风险性。

根据企业领导的要求，我们在对其会计核算进行检查审核的同时，先后分两个阶段对该企业的财务管理进行规范、核查。第一阶段是参照企业的相关制度，帮助该企业制定其内部的财务管理制度，建立健全仓库管理的工作流程，健全会计核算的账簿体系，规范会计核算程序，建立严格的、定期的会计报告制度。第二阶段，对规范后的会计核算制度，实施正常的审计检查，通过这一系列工作，规范了该企业核算制度的同时，也教育了会计人员，增强了他们做好工作的责任心，起到了很好的效果。

三、严格费用报销规定，严格费用审核

今年是我企业各种费用报销新规定出台的第一年，旧的报销程序和标准对审计工作影响很大，突出反映在人们的认识上。审计是执行各种规章制度的前沿，审计人员就是把这个关口的，将不符合规定的支出堵在这个关口之外，是我们审计人员的责任。

我们从一开始的单纯的业务费用审核逐步扩大到后勤的费用审核、生产车间工资的审核、装卸费的审核、车间修理费的审核等，基本上包括了所有的支出。为了保证这一工作的质量，我们利用可利用的一切时间，组织学习企业出台的新规定，新同志为了尽快提高自己的技能，主动请教老同志，并对要点及时做好笔记，所作的这一切都为做好这项工作打下了良好的基础。一年以来，尽管我们对费用的审核量上不断增大，但基本上没有出现有问题的审核，从而有效的配合了企业的财务管理工作。

四、利用一切可利用的机会，为领导提供市场监管信息

根据企业领导的安排，今年，我先后到__和省内的几个市场。针对市场反映出的问题，进行了核查，并结合核查进行了市场调研，这也是审计部2020年工作计划的一项基本内容。核查中，我们昼夜兼程，为了把问题核查清楚，把市场调研准确，每到一处都积极地与客户沟通，多方收集市场信息资料，这一切都为我们后期报告的撰写积累了丰富的第一手资料。先后两次的市场走访，形成了近万字的报告，把问题找准了，建议提对了，得到了企业领导的肯定和客户、业务人员的好评。

五、工业园区建设项目的结算工作已接近尾声

根据工作计划，并经企业领导批准后，组织了对工业园区建设项目施工单位报价的核对及园区设备计价等工作。园区项目建设跨度长、项目多、投资大、施工单位多、资料零散，我们通过努力一一克服了这些困难，截止到10月底这项工作已基本结束。此项工作的顺利开展，既较好的维护了我们__大企业的对外形象，也为企业取得了可观的经济效益。

审计局个人总结范文2经过了一年的努力，公司各个方面都有了一定的发展和提升，同时也会发现新的问题，现将一年的审计工作做如下总结。

一、加强理论学习，不断提高自身素质

注重审计业务理论学习，除参加了地区审计局组织的审计业务培训班的学习外，还比较系统的自学了计算机ao审计系统、财政改革相关知识、专项审计调查报告写作等内容，特别是参加了7月份自治区审计厅举办的“以培代审”固定资产审计调查。通过学习，理论素养得到了进一步的提升，理想信念更加坚定，审计工作思路更加开阔。

二、注重党性锻炼与修养

自觉遵守“审计人员工作纪律”，以此来规范自己的行为;不断加强党性修养，牢记“两个务必”，自觉地与市委、政府保持高度一致，不说不该说的话，不做不该做的事。在处事为人上，坚持诚实做人，踏实做事。始终以强烈的事业心和责任感做好审计工作;在工作关系处理上，比较注意把握自己的角色定位，自觉地维护大局，维护团结。

三、依法审计，求真务实

在审计工作中，能够认真贯彻执行《审计法》赋予的审计权限，坚持“依法审计、服务大局、围绕中心、突出重点”工作方针，始终能够做到：科学审计、文明审计、廉洁审计、客观公正，对自己分管负责的工作能够尽职尽责。一是能够深入审计一线，及时协调和解决审计工作中遇到的具体问题和困难，帮助年轻的审计干部尽快成长;二是，对一些热点、难点、事关百姓切身利益的审计项目，能够亲自深入到基层进行审计调研、了解，掌握第一手资料;同时，能够积极配合局长做好各项审计工作，大力弘扬“依法、求实、严谨、奋进、奉献”的审计精神。

另外，对负责的妇委会工作也能够尽心尽力，我局是一个以女同志占大多数的单位，因此，我局班子历来很重视、关心女同志的身体、工作和生活等情况，只要是女同志的节日，一定会尽力安排。

四、廉洁自律、清廉从审

作为一名审计工作者，能够充分认识到党风廉政建设是我们审计机关的生命线，并深知：其身正、不令则行;其身不正，虽令不从。一年来，注意做到常思贪欲之害，常怀律己之心，常排非分之念，常修为仕之德，坚持把轻名利、远是非、正心态和纳言、敏行、轻诺作为自己的行为准则，时刻做到自重、自省、自警、自励。坚持以科学发展观指导我们审计工作和反腐倡廉工作，进一步强化了依法从审、廉政为民的思想意识，增强了自觉抵御腐朽思想侵蚀的能力。

五、今后努力的方向

在当今世界正在发生着人类有史以来以来最为迅速、最为广泛、最为深刻的变化，“全球经济一体化”、“知识经济”、“电子商务”、“生物技术”、“基因工程”、“数字地球”、“电子政府”、“加入世贸”、“西部大开发”等新名词、新事物不断涌现，要深刻意识到知识更新之快，要有不学习就要落后、不学习就赶不上时代的潮流、不学习就要被历史淘汰的危机感。

因此，加强学习，进一步提高审计技术方法和手段的自主创新能力，不断提高审计工作的技术含量和技术水平，尤其是提高宏观层面分析问题、解决问题的能力，不断提高审计质量，把审计工作不断引向深入，用发展的眼光分析经济改革中存在的问题，提出科学可行的审计建议，推动经济体制改革的步伐。

审计局个人总结范文3本人于今年调至企业分部从事审计工作，在此工作期间，工作态度严谨认真，紧紧围绕各项工作目标，坚持“依法审计、服务大局、围绕中心、突出重点、求真务实”的审计工作方针，履行好岗位职责，在领导的关心和同事们的帮助支持下，较好地完成了各项工作任务，现将在企业借调一年期间的工作情况小结。

一、加强学习，培养提高自身综合素质

为了进一步提高自身综合素质，更好地做好本职工作，发挥审计工作的重要职能，加强学习，加强自身的思想道德建设，在实际工作中端正思想，自觉抑制不正之风和贪污败坏现象的侵袭，毫不松懈地培养自己的综合素质和能力，做一个合格的审计人员。

二、强化技能，努力提高工作能力和水平

在日常工作中，我深切体会到，审计工作是一项专业性和实践性很强的工作，随着经济结构及审计环境的飞速变化，对审计工作的要求也愈加严格，加强理论及业务学习是取得本职工作成果的重要方法，为此努力掌握审计业知识和广博的理论知识以提高业务技能，提升审计工作能力和水平，提高审计工作质量和效率。

三、履行职责，圆满完成各项工作任务

在此从事审计工作以来，参加了企业系统内三个电厂的物资专项审计，还实施了对分企业所属电厂的资本性支出专项审计、__电厂的内控缺陷整改情况监督、__电厂热值差专项审计、__电厂的厂内费用及损耗专项审计，出具审计报告10篇，提出审计建议或意见40余条，得到企业领导及同事的肯定。

除企业系统内的审计项目外，还圆满地完成了__电厂的任中审计、股份公司借调的__电力检修公司离任审计和__电厂绩效审计，每一项审计工作，特别是随股份企业去审计，不仅学到了不少知识，也积累了不少经验，对审计工作能力有了一定的提高。

通过审计工作，使我认识到审计工作的重要性，进一步提高了思想政治素质，开阔了视野，拓宽了工作思路，增强了全局意识，在总结成绩的同时，也认识到自己存在的不足，如还不能充分运用中普审计平台、电子商务平台等现代信息系统进行审计、不太了解生产方面的知识和流程等，造成审计工作的局限性，在今后的工作中，将进一步加强学习，努力拓展业务范围和能力，不断提高自身业务水平和综合能力，以便适应更高层次审计监督工作的需要，更好地为审计工作发挥作用。

审计局个人总结范文42020年度在集团公司的正确领导下，审计部严格遵守国家各项法律、法规，认真履行集团的《内部审计管理制度》。根据集团公司2020年度工作的总体要求和审计计划，内部审计工作以集团公司企业管理年为中心，加强企业精细化管理，突出重点，切实履行职责，较好地完成了全年审计工作计划和领导交办的审计任务，现就2020年度审计工作总结如下：

一、完成主要工作

2020年共完成审计项目97项，其中年度财务收支及年度预算执行情况审计12项，专项经营考核审计1项，任期经济责任审计2项，投资企业财务收支与资产负债审计3项，基建工程项目预算审计38项，基建工程项目结算审计41项，为完善集团经营管理、提高经济效益做出了贡献。

1、预算执行审计与财务收支审计并轨同行

预算执行结合财务收支管理、自保效益并轨进行审计，在进行预算执行的过程审核时，针对财务收支、资产管理、内控制度执行、内控流程操作等情况进行符合性检查，发现各种问题，及时与各单位沟通，针对审计报告的存在问题，提出相关建议，指导整改。

2、开展专项经营考核审计

2020年7月，公司为扭转__汽车租赁公司年年亏损局面，重新任命总经理，并与之签订经营考核责任书。为配合集团经营管理，审计部精心研读文件精神，深入企业了解经营情况，与相关单位反复磋商，报请主管领导审核，最终确认__汽车租赁公司的经营绩效考核结果，维护公司经营考核严肃性，同时也肯定了二级企业勤奋、积极的经营成果。

3、完善投资企业审计，提供投资评估依据

为评价对外投资企业的管理效果的需要，根据集团公司领导安排对投资企业进行审计，对2014年度省深汕、粤深、太壹等三家公司财务收支与资产负债审计，深入、综合评价投资公司的管理效益。特别是太壹公司经营合同到期，需对今后一段时间进行经营预测，为投资决策提供依据。

4、加强离任审计，提供人事管理参考

2020年，__原总经理、新__湖副总经理岗位变动，根据集团公司安排进行离任审计，对其任期内经营目标的完成、经营、资产管理等进行全面评价，为集团人事考核提供参考。

5、完善基建工程审计

2020年，基建工程项目多，现场监管频繁、预结算审计任务繁重。工程审计人员深入工程项目现场，开展现场工程监督、材料审计等，纠正相关部门流程方面存在错误，做到实施事前项目审查、事中监督管理和事后造价控制的系统化工程审计模式。

根据集团公司要求，对工程结算超过百万的基建项目，引进外部脑力与市场信息，公平、公正进行工程结算审核。

二、主要工作体会

1、集团领导重视，是推动内部审计工作的关键

2020年度在集团公司主管领导的高度重视和支持下，克服审计部自有人手不足等困难，成功从二级企业借调财务部长等业务能手来支援，二级企业财务部长熟悉管理与业务流程，给审计工作进展带来一定便利，推动年度审计工作顺利完成。

2、加强过程管控，提升内审质量

质量是内部审计工作的生命。审计部从制度、手段和成果管理等多个层面入手，全面提升内部审计工作质量。

在管理标准化方面，审计部在审计管理、内部控制、风险管理、审计档案等方面，制定和完善了管理办法和实施方案，详细规定审计年度计划制定、方案设计、证据收集、底稿日志编写、报告质量控制、档案管理等全流程标准体系，逐步形成一整套行之有效的内部审计制度体系。

在信息化方面，随着企业ERP系统上线运行，ERP系统丰富的信息量和强大的查寻与信息分析功能可以大大助力审计工作。审计人员积极学习ERP流程操作、深化ERP审计系统应用，着手开展ERP环境下的项目审计工作。

3、延伸审计项目，合并审计目的，注重审计存在问题整改落实

2020年，由于审计人手不足，我们将预算执行结合财务收支管理、自保效益并轨进行审计，在进行预算执行的过程审核时，针对财务收支、资产管理、内控制度执行、内控流程操作等情况进行符合性检查，发现各种问题，及时与各单位沟通，提出相关建议，指导整改。

三、今后打算

1、坚持学习，提高专业知识与专业应用能力。

针对集团公司审计人员与借调助审人员都是从财务转岗而来，审计专业知识相对薄弱，审计技巧、审计沟通等专业能力有所欠缺，审计人员一边参加深圳市内审协会组织的相关培训，一边和协会内的企业同行学习与交流，在实践中积极探索，积累经验。坚持不懈学习，提高专业知识与专业能力，为集团审计工作发展积攒力量。

2、2020年在集团公司的领导和支持下，审计工作克服很多困难并取得一些成绩，但内审工作目前仍局限与财务、工程审计，管理类审计涉入不多，内审监督的深度与广度有待加强，根据审计工作发展需要不断审计创新，完善审计方法，丰富审计手段，使审计工作在集团内部控制、监督管理方面发挥应有作用。

3、协助相关部门厘清基建管理流程，完善预、结算审核流程，保证基建工程项目管理清晰、透明、合理、公正。

审计局个人总结范文52020年公司在董事长的领导下，以科学发展观为指导，按政府“深化改进作风提高效率”要求，不断强化大局意识、服务意识、创新意识，进一步解放思想，促进公司审计工作创新转型，全面履行审计监督职能，围绕加强管理、提高效益、发展经济这一目标，开展了一些卓有成效的工作，总结如下：

一、狠抓内审项目落实，项目工作有序推进

2020年，公司能过各种途径，运用多种方式，积极支持、推动各区域的内审业务工作，在区各级部门、单位内审人员积极努力下，2020年内审项目此项工作和有序推进，并取得了较快地发展，至11月中旬已累计完成审计项目__个，查出损失浪费__万元，增加效益__万元，提出审计建议被采纳1250条。同时集团公司下属各区域公司和内审人员积极争先创优，取得了新佳绩，同时各区域公司还充分调动审计人员积极性，科学严密按排审计项目，取得了项目数量和质量的双优。

二、充分发挥公司职能作用，提升公司社会效益和经济效益

今年公司注重发挥内审的职能作用，用各种形式促进各区域的信息交流，提升内审理念和实务水平，从而提高内审工作效率，公司内审重点从以前的强制性审计监督到自发审查和评价单位内部的各种潜在风险，从被动地发现和评价单位存在的高风险控制区域，到主动地预防和控制高风险的出现，并建立各种风险控制机制，加上充分运用现代科学技术手段进行舞弊预测，公司内部审计还在遏制腐败方面发挥出越来越明显的作用。

公司还针对全集团区域公司众多，但各区域管理水平参差不齐，内部治理结构“土洋结合”这一特点，利用这些公司现代企业治理机制较完备，内部控制制度较完善的长处，充分发挥重点企业公司的引领作用，召集各区域公司如开研讨会互动交流形式，针对本年通胀高企、信货紧缩、银根收紧宏观条件下遇到的原材料价格波动对企业成本风险的不可控因素，通过成本审计、内部指导方式寻求对策，成效比较显著，取得了较好的经济效益，并将这些经验以信息交流方式内审信息平台，得到了各企业内审人员的好评。

三、努力提高内审人员素质，积极组织并鼓励内审人员参加各类培训和考试

今年集团按照河北省内审协会的要求，对已取得内审资格证书的人员，组织了后续教育培训，对未取得岗位资料证书的人员，则鼓励他们积极参加市会组织的考前培训和资格考试，全年共有三十几人次参加了各类内审培训。分会同时还鼓励广大内审人员参加CIA资格考试，由于宣传到位，广大内审人员对CIA资格考试有了深入地了解，及时到市内审协会报名，五人参加CIA报名。

四、注重内审理论交流，能过开展项目评比考核，论文课题撰写促进内审项目质量提高

为进一步提高内部审计工作质量，上半年我们组织了集团年度度内审项目评选，同时还组织了各单位撰写内审课题论文，通过上述活动，一批程序规范、工作严谨、成效突出的优秀内审项目受到了表彰。此外，公司有关人员从工作实践中，积极采集各种素材，撰写内审信息。

第7篇：集团公司职能定位范文

关键词：民智民力 连心桥 回音壁 智慧囊

21世纪是一个高度信息化的时代。网络化作为以信息技术为中心的新技术革命的特征，已深入到社会的各个领域。随着市场经济体制的建立，信息技术迅猛发展和企业改革的不断深入，职工利益需求趋于多元化、多样化，企业思想政治工作面临许多新情况、新特点、新问题。如何适应这种形势，主动改进和做好思想政治工作，为企业发展创造一个和谐、文明、协调的环境，是摆在我们面前的一个重要课题。企业只有不断探索思想政治工作新方法、新模式，树立创新意识，增强企业的创新能力，才会为企业生存和可持续发展建立强有力的保障。

河南省煤气化公司党委以深入开展创先争优活动为契机，积极探索思想政治工作的新方法，不断创新党建工作载体，针对企业“贴吧”里低俗、恶俗、媚俗、粗俗的现象，创设企业网络问政平台——“强企论坛”，利用职工在“强企论坛”的匿名发帖，原生态听取职工意见和建议，发挥问政除弊、问计创业、问需解困的作用，进一步推动公司做大做强，做优做久。

截至2012年6月30日，该公司“强企论坛”开办短短一年，注册会员已达720多人（该公司现有员工1600人），总访问量突破22万次。平均回复率近95%，解决各类大事小情80多项，网络问政效果凸显。

一、畅通民意，架起“连心桥”

在我国，“贴吧”早已不是新鲜事，网络问政也已经有些“年纪”。然而，调查资料显示，一些网站和贴吧有的留言多、回复少，有的信息散、查阅难，甚至错误频出，以致公众参与缺失。

河南省煤气化公司党委认为，规范的网络贴吧，可以成为领导和职工沟通的桥梁，该公司党委于2010年11月5日开通了煤气化公司“强企论坛”，主动为企业与职工搭建起网络沟通交流的平台。

根据网络即时性和隐匿性特点开办的“强企论坛”，一定程度上替代了领导接访日，职工意见箱等传统工作方法，职工网上发言没有了太多的顾虑，思想流露更真实，反映问题更直接、方便、快速、及时。

因此，该论坛刚一开通，就受到广大职工网友的热捧，有对企业发展提出的建议和意见的，有反映群众切身利益的。“强企论坛”已被该公司职工网民誉为党群、干群之间的“直通车”和“连心桥”。

二、聚焦民情，建立“回音壁”

与其他论坛和贴吧不同的是，该公司“强企论坛”，是通过职工网民发帖、公司网络发言人回帖，做到有问必答、解疑释惑，网上交流沟通，网下解决问题。

该公司在机关和分子公司指定了两级网络发言人，通过“从网上问题抓取——提出办理意见——分管领导审核——主要领导批示——职能部室处置——网络发言人回复”的流程，对网民所提的意见和建议实行在线办理和回复。网络发言人还要跟踪有关问题办理情况，并对所交办的事项进行催办和督办，确保“反映即受理，受理即跟踪，问题有落实，件件有反馈，有理能解决，误会能消除，无理得解释”的承诺得到兑现。

河南省煤气化公司党委规定，对网民咨询建言类信息，必须做到有问必答，答必诚恳，随问随答，按照问题的轻重缓急，分别在3天、7天、15天和1个月内办结。

“过去职工反映问题可能三天五天，甚至十天半月都得不到答复，更谈不上解决。现在，职工反映问题在一天、两天，有的在一两个小时之内就得到答复，甚至得到解决。”职工网民这样评价“强企论坛”。

“民生无小事。职工网友提出这些看似平常的小事，如果没人管、没人问，长期积累下来就会像细胞发生‘病变’一样，演变成影响职工情绪的大问题。只要职工上网反映问题，就说明我们的工作还有很多不到位之处，这是对我们工作的监督，更是促进。”河南省煤气化公司董事长、党委书记张潇君说。

三、汇聚民力，打开“智慧囊”

2010年底，义马气化厂一网友把一条《关于为电气车间张勇同志募捐的倡议书》发在“强企论坛”上，发动广大职工伸出援手，为身患尿毒症的职工张勇捐款。河南省煤气化公司领导班子获此消息后研究决定：从工会会费里拿出部分资金资助张勇，组织公司领导和机关各部室人员捐款。10余万元爱心款很快交到了张勇的手中。

网友“谷哥”还把此事延伸到了制度建设层面，他发帖建议：“公司应该建立企业互助金项目，这样，职工一旦得大病也能缓解负担。”此帖引起该公司领导班子的重视。经过充分研究论证，一个凝聚着职工心愿的《煤气化公司职工爱心互助金管理办法（草稿）》已经形成，已提交该公司职代会进行审议通过。

得到了答复和落实的建议还有很多，如建立内部培训师制度、开展科技创新和管理创新培训……

截至目前，该公司已采纳职工网上所提的关于安全生产、经营管理、技术创新等方面的合理化建议近50条。

有了“强企论坛”这条“知民情、汇民智”的“快速通道”，该公司中高层管理人员越来越“接地气”，而职工反映问题则变得“轻而易举”。

面对网络时代的机遇和挑战，思想政治工作者只要抓住时机，充分发挥网络技术的优势，扬长避短，大胆创新，就能开辟思想政治工作的新天地。实践证明，运用网络进行企业管理，是一个有益的探索，使干部适应形势解决问题的能力有了很大的提高。从路灯不亮、电动车充电插座老化等生活中的小问题，到企业发展定位、产业产品结构调整、安全生产、增加倒班工人工资、为职工建房等关系企业发展稳定和职工切身利益的大问题，论坛发言人都及时以“网民提问表”的形式上报公司党委，公司领导随即责成相关部门进行办理。

第8篇：集团公司职能定位范文

我们公司作为中远集团所属的国有大型航运企业，在抓好航运主业同时，根据自身优势和特点，积极陆上产业，先后投资成立了包括、房地产、通讯导航、船舶修理、贸易、、餐饮等行业的二十多家子公司，从业会计人员150余人。近几年来，针对陆上产业迅速发展的状况，我公司一直在积极探索对下属单位、有效的财务管理模式，基层单位财务负责人委派制即是我公司在这方面做出的大胆尝试。为成功推行这一机制，我们专门制订了基层单位财务负责人委派制管理办法，具体规定：由公司人事和财务部门共同派出财务负责人，并负责派出人员的考核和续解聘工作，派出人员待遇由派入单位根据本单位标准负责发放，由公司对派出人员实行定期或不定期轮换等。

实行基层单位财务负责人委派制以来，大部分派出人员在岗位上忠于职守，认真负责，严格把关，不断完善会计核算办法，制订了一些行之有效的财务规章制度，在企业的会计基础工作、成本控制和财务监督中发挥了积极的作用，使各单位的会计工作质量有了很大的提高。但另一方面，由于派出人员素质和业务水平参差不齐，派出制度本身也存在不完善之处，以及企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务负责人委派制并没有发挥出应有的作用，有的单位会计工作水平仍然不高，会计核算不规范，个别单位还存在财务违规现象。委派制之所以没有达到预期的效果，我们经过认真、探讨，认为原因主要有以下几个方面：

一、公司对委派人员的管理机构不明确，委派人员隶属关系不清。我公司在对委派人员的管理上，未设立专门的机构，而是由公司财务部门和人事部门共同管理。这样，对基层单位来说，与以前的母公司职能部门分管机制并没有什么不同，而且两个部门在分工上不是很明确，容易造成管理上的真空。委派到基层单位的财务负责人虽然在名义上属于公司，但由于公司平时对其缺乏直接的管理，因此，财务负责人在被委派单位，更多地表现为受该单位企业负责人的领导。从试行两年多的情况来看，公司人事、财务部门平时忙于自身业务，很难做到对派出人员随时进行跟踪管理，难以全面了解派出人员的工作效果，对他们的考核仍然局限于财务审计检查情况和听取派出单位的反映。和委派制实施前比较，管理力度没有明显加大，派出人员并没有感觉到派出后隶属公司编制的归属感和使命感。

二、公司对委派人员的管理缺乏配套的制度和措施保证。我公司实施委派制比较仓促，委派制管理办法侧重于界定公司、委派人员、被委派单位的权利、职责和义务，对委派人员到任后相配套的制度、管理措施不到位，仍然沿用以前公司对基层单位的财务管理。因此，公司虽然要求委派的财务负责人遵守重大事项报告制度，也多次召集基层单位财务负责人专题会来了解和布置工作，并在两年的时间内对派出人员进行了一次大范围轮换和不间断的个别调整，但由于没有必要的制度保证和具有实际操作性的管理规程，公司一直没能组织对委派人员进行全面系统的考核、评价，也没有按照规定针对派出人员工作情况兑现奖惩。这样，配套的制度没有完善，原有的制度难以落实，就难以发挥委派制度的激励和约束机制。根据公司委派制的规定，委派人员要承担比其他人员多得多的责任和义务，但制度上却没有明确给予其与风险相对应的待遇，委派人员感觉干多干少、干好干坏都一样，严格照章办事还不如做个老好人，结果在客观上形成了委派人员一派了事、工作照旧的被动局面。

三、对委派人员在被委派单位的身份没有明确、科学的定位。从形式上看，基层单位企业负责人和财务负责人的身份都是由公司直接任命，代表公司行使管理权。公司赋予了企业负责人经营权、人事权等权力，却没有赋予财务负责人与其行使财务监督职能相适应的权力。这样，在被委派单位中，财务负责人受企业负责人领导，权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同，他们就很难去约束和监督其他部门的工作。同时，由于委派人员身份特殊，代表公司行使对企业的财务监督职能，这无形中就把他们推到了企业的对立面，使委派人员在被委派单位陷入了非常孤立被动的局面，造成财务负责人委派制在“管”与“用”有脱节，与公司“统管统派”的管理思想相矛盾。

四、委派人员在工资、福利待遇方面有后顾之忧。委派人员虽然在编制上属于公司，但他们的工资、福利仍然由派入单位按照本单位标准负责发放。这样，委派人员的报酬仍主要取决于企业负责人对其工作的认可，和派入单位的效益息息相关，这就使委派人员在开展正常工作时有后顾之忧，在约束制止不规范会计行为的同时要冒着牺牲个人利益的风险，严重了委派人员照章办事的工作态度，打击了工作积极性，难以发挥财务监督的独立性。

受以上原因影响，我公司基层单位财务负责人委派制的作用并未完全发挥。为能充分利用会计委派制的制度优势，我公司正在着手对的制度进行进一步改革。张佑才同志在《全面加强会计管理》一文别指出，要加强会计委派制的后续管理，“确保委派人员的职责到位，切不可一派了之，撒手不管”。根据这一指导思想，我们认为可以从以下几方面来完善我们公司的基层单位财务负责人委派到：

一、成立专门的管理机构，对口管理委派到基层单位的财务负责人。根据我公司实际，可以赋予公司陆产管理部门对基层单位的人事、财务管理权，使其成为委派人员的对口管理部门，负责对派出人员进行管理。具体职责为：负责研究、选定对各基层单位的委派人员，组织安排委派人员的业务培训和；定期召集委派人员专题会议，听取委派人员的述职报告，研究解决委派人员工作中的疑难，及时向公司领导汇报反映各单位有关问题；帮助委派人员建立正常财务监督的工作环境，保护派出人员的合法权益；跟踪调查了解派出人员适岗情况，按规定组织有关部门进行定期考核，提出奖惩和续聘、解聘建议。

二、赋予委派人员与职责相匹配的权力。对于委派人员在派入单位的身份、定位，公司应在制度上给予明确。为了突出公司委派和监督职能，便于委派人员顺利行使监督职能，根据我公司实际情况，以“财务总监”的名义委派比较合适。规定财务总监属于派入单位领导班子成员，地位高于一般部门负责人，全面负责派入单位的财务会计工作，参与派入单位财务活动的决策和组织实施，有权制止单位财务违规行为，在服务于所在单位生产经营的同时对公司负责，对所在单位领导执意要办的财务违规行为直接向公司汇报，使派出制真正起到监督作用。

三、在工资、福利待遇等方面给予保障。为了保证委派人员工作的独立性，他们的待遇必须与派入单位脱钩，由公司负责统一考核发放。可以根据派入单位核算复杂程度以及工作量、工作难度不同，对派入单位划分不同档次，确定基本工资和考核系数，再根据实际工作考核情况发放奖金。这样，委派人员待遇和所在单位档次挂钩，公司将业务素质好、工作能力强的派往工作复杂和难度大的单位，享受较高的待遇，一方面可以体现按劳分配的原则，同时可以在委派人员之间形成一种优胜劣汰的竞争机制，激发所有委派人员的工作积极性。

四、建立、健全与委派制配套的制度措施。委派制要落到实处、收到成效，必须不断地加强制度建设，健全机制，提供保障。需要制订的制度应主要包括以下几项：

1.资格确认制度。委派人员必须符合《会计法》规定的任职资格，德才兼备，具备较高的业务素质和素质，经委派人员管理机构按有关程序考核确认后，才能报公司领导批准其委派资格。

2.业绩考核制度。由委派人员管理机构制订的考核办法，对委派人员进行定期考核，可分为日常考核和年度考核，年度考核后必须形成书面考核结论，对委派人员的工作业绩作定性评价，并以此作为对其奖惩和续聘、解聘的依据。

3.奖惩制度。由委派人员管理机构制订明确的奖励条例，严格按照考核结果和财务、审计情况对委派人员进行奖惩。考核不合格及财务审计发现的，要根据规定分别给予不予续聘、解聘、下岗或处罚，表现出色的进行提拔或进行精神、物质奖励。这样，在制度上就能够体现出委派制的严肃性，使委派人员在工作中感到有压力，有危机感，自觉按照应承担的责任开展工作。

4.报告制度。具体可分为定期报告制度和重大事项报告制度。定期报告制规定委派人员按季或半年向委派人员管理机构作书面报告；重大事项报告制规定委派人员对所在单位发生的重大问题必须及时报告。委派人员管理机构针对报告中反映的问题及请示，应根据情况及时作出口头或书面答复。对委派人员知情不报或故意隐瞒、遮掩的，委派人员管理机构应根据有关规定严厉处罚。

5.述职制度。委派人员在年度终了或离职时，要向委派人员管理机构详细报告工作情况。述职报告经派入单位负责人和委派人员管理机构签署意见后存入本人业务档案。

6.培训制度。委派人员的素质是决定委派制成功与否的关健，委派人员作为派入单位的高级财务管理人员，责任重大，必须具备过硬的业务素质和较高的思想道德水平。因此，公司应根据实际需要，采取多种培训形式，有计划、有组织地对委派人员进行专业技能和职业道德培训，促使委派人员积极加强，更新知识，提高业务素质。

7.轮换制度。对于委派到各单位的财务负责人，委派人员管理机构在考虑业务连续的前提下，必须进行定期轮换或不定期的调整。这是保证委派制富于生命力的关键所在。

第9篇：集团公司职能定位范文

关键词：集团管控；分类管理；综合业绩考核；经营难度系数

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0028-03

2015年，国资委《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，明确要立足国有资本的战略定位和发展目标，结合不同国有企业在经济社会发展中的作用、现状和需要，根据主营业务和核心业务范围对国有企业进行分类划分，并分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管、分类定责考核。这拉开了国企分类改革的大幕。相应的企业集团内部的分类管控需求也日益增强。随着企业多元化业务发展，企业集团逐步建立，但集团内部业务板块、子公司特点多样性使集团管控越来越富有挑战性，集团分类管控成为一个需要研究的课题。

本文就从分类定责考核的角度出发，论述企业集团内部如何构建起合理有效的业绩考核体系，实现对各类子企业进行“既具有较强普遍适用性的要求体现各自经营特点、客观有效评价各子企业”的业绩考核，以此作为构建集团内部分类管控的重要实现途径。

（一）企业综合绩效评价

企业综合绩效评价应当充分体现市场经济原则和资本运营特征，以投入产出分析为核心，运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法，综合评价企业经营绩效和努力程度，促进企业提高市场竞争能力。

开展企业综合绩效评价应当制定既符合行业实际又具有标杆引导性质的评价标准，并运用科学的评价计分方法计量企业经营绩效水平，以充分体现行业之间的差异性，客观反映企业所在行业的盈利水平和经营环境，准确评判企业的经营成果。

（二）经营难度系数

经营难度系数根据影响企业经营情况的重要因素加权计算，分类确定。经营难度系数早已运用于国资委的经营业绩考核体系中。但是，国资委考核在体现激励的同时更要体现权衡，在经营难度系数的运用上与企业集团对下属子企业考核时的运用还要有一些区别，这成为集团管控的一个突出特点。

（一）目前部分企业集团业绩考核现状

目前部分企业集团业绩考核一般会包括财务定量考核与管理定性考核，采取各自得分后加权，加总确定考核得分。

财务定量考核指标主要包括营业收入、利润总额、净资产收益率、资产负债率、国有资本保值增值率、成本费用类指标等。

管理定性考核指标主要包括基础管理、安全生产、党建与纪检工作三大类指标。基础管理又按照各职能部门相关内容进行划分。

确定得分后，对应考核奖金。实行年薪制的企业考核奖金直接与基薪挂钩，未实行年薪制的企业考核奖金按照一定标准测算。

（二）目前部分企业集团业绩考核存在的问题

定量考核与定性考核无法有效协调，或是以财务定量考核为主，管理定性考核所占比重较小，或是管理定性考核比重过大冲击了业绩考核的实质，定量与定性顾此失彼。企业集团对子企业的考核中，定量指标与定性指标的权重统一划定，无法反映子企业经营的实际状况，无法指导子企业提升的具体方向。

财务定量考核指标仍以营业收入挂帅，缺乏衡量企业盈利能力、研发能力、现金流控制能力以及企业发展对职工的惠及程度等相关指标，无法满足资产企业可持续发展的要求。管理定量考核指标以及权重由于各职能部门的自身利益最大化需求而处于不断需要平衡的局面。

由于指标完成的不可预见性，导致部分企业集团定量考核指标完成情况不可控，进而导致考核结果波动较大；同时，引起子企业进行生产经营预算时极力压低预报值，以获取更多的奖励空间，以致集团整体的生产经营预算与实际产生偏差。业绩考核奖励对应的基础奖金测算方式较为单一，无法兼顾企业自身发展水平与集团内部统一协调的关系，从而在集团内部产生分歧。

（一）确定综合业绩考核体系的框架

综合业绩考核体系包含定量考核与定性考核，应明确企业管理为业绩服务，定性考核补充定量考核这一基本原则，将定量考核作为综合业绩考核的核心部分，通过经营难度系数调节定量与定性指标得分。定量考核指标的基础得分要在原始比重的基础上，与经营难度系数相结合确定最终得分，定性管理指标在原始比重的基础上测算的得分即为最终得分，两者相加为考核总得分。

（二）以分类管理的理念对不同类型的企业设定不同的指标与权重

假定某集团将子企业分类为利润型、规模型、功能型三类企业，则各类企业的指标以及权重都应有所不同。利润型、规模型企业的定量指标原始比重应高于定性指标，功能性企业两者可以持平甚至定量指标原始比重可以略低于定性指标。不同企业的定量指标与定性指标包含的子指标也不同且占比不同。采用层次分析法中的层次总排序方法确定指标权重（引用），总体原则是，在可考虑的共性前提下充分反映个性，引导子企业的发展方向与重点。

（三）完成对定量指标体系与定性指标体系的构建

1.从企业可持续发展角度以及企业发展惠及普通职工角度出发，设定定量指标体系。引入EVA指标，并将其作为定量指标体系的核心，增加指标权重，依靠EVA管理体系实现价值的增长，并增加EVA驱动指标资本周转率、资本成本率等（引用）；引入反映企业现金流控制能力类的指标，如应收账款占主营业务收入的比重等指标，缩小“账面与实际”的差距，贯彻“现金为王”的理念，增强企业抗风险能力；以科技与研发投入指标引导企业加大科技研发投入，增强企业的可持续发展能力；将职工人均收入作为一项考核指标，增强企业“将发展惠及普通职工”的主观动力；完善成本费用类指标体系的设定，以比率代替具体数值，体现配比原则，不以预算约束企业发展。

2.从推动企业管理、定性不随性的原则出发设计定性考核指标体系：定性考核要涵盖基础管理、安全生产、党建宣传与纪检三个大的方面，在指标选择中要以相关职能部门的考核意见为基础，结合集团管控的重点需求，综合研究确定内容及权重。同时，定性考核指标应该标准明确、打分量化，并提前下达至各子企业，引导其管理工作的努力方向。并且要注重考核评价，通过考核意见确实达到帮助子公司提升的根本目的。

3.以上下限、超预算扣分实现综合业绩考核结果的可控性。基于人性自身利益最大化的假设，当考核体系不完善时，各子企业有充分的动力压低预算，以更大的超额完成指标率换取更大考核奖励。这与集团管控相违背，并且容易导致业绩考核结果的不公平与不可控。除了集团总部硬性规定主要指标外，合理设定定量指标的计分方法，能够在主观上降低类似问题的发生。设定单项指标分数=（1+单项指标增减率）×100（单项指标增减率超过30%的按照30%计算）。以定量考核指标中的利润指标为例，高于利润指标预算数30%以上的完成率按照130%计算，低于利润指标预算数30%以下的完成率按照70%以上计算，这能够充分提升子企业预算的真实性，同时使定量考核指标的得分处于可控的范围内。对于超过预算一定百分比的主要指标要进行扣分处罚，如利润指标实际完成值超过预算值15%以上，每超过5%扣除该指标得分的0.25分，单项指标超比例扣分不超过2分，总体超比例扣分不超过5分，引导子企业逐步提升预算与实际的关联性。

4.合理设计基薪计算模式，协调“多数公平”与“个别激励”。基薪计算模式的设计需要考虑4个主要因素：集团内部的人均收入水平、基薪调节系数、子企业自身达到的人均收入水平、经营难度系数。前两者体现系统内部的“多数公平”，后者体现“个别激励”。基薪调节系数给予上级管理者在集团内部平衡差距的权利，经营难度系数则能充分反映不同企业的个体差异及集团贡献水平。四者的有机结合及合理设定，能够较好解决基薪计算模式设计问题。

5.灵活设计、运用经营难度系数，激活整个综合业绩考核体系。经营难度指标在整个综合业绩考核体系中可以起到很好的杠杆作用，它能够放大定量考核指标的实际权重保证其主导地位，它能够调节基薪计算使其更好的反应企业要业绩的本质。相交与国资委的经营难度指标设定，各企业集团可以根据自身的实际情况调整经营难度系数的构成要素、系数范围等。例如，集团内部规模、经营情况差异较大，集团更突出业绩考核激励效果的情况下，可以适当放大经营难度系数值的范围，反之亦然；以做大规模为主要目标的集团增加营业收入类、规模类指标在经营难度系数构成中的比重，以提升盈利能力为主要目标的集团则放大EVA、利润、净资产收益率等盈利能力指标在经营难度系数构成中的比重，侧重点不同构成要素不同、比重不同，依此类推。

6.举例描述综合业绩考核体系。第一步，假设根据集团管控要求及子企业基本情况，将子企业分为管理相对三类企业，确定综合业绩考核指标目标值。其中，以签订责任书的形式确定经营业绩考核指标（定量考核指标），三类企业分别占比45%、50%、55%；以安全生产目标责任书、党建纪检目标责任书、管理工作定性评价标准确定定性考核指标，两类企业分别占比55%、50%、45%。再根据各子企业的特性，确定不同指标及要求。

以第一类企业为例，假设其经营业绩指标中具有基础指标、分类指标共计17项，设{利润总额；EVA；营业收入；……报表上报率 }={A1；A2；……；A17}，各指标实际完成={B1；B2；……；B17}；对各指标完成率进行上下限处理得到调整后的指标完成率={C1；C2；……；C17}；再设各指标权重={D1；D2；……；D17}，则可以求出各项指标得分情况，同时对基本指标超预报进行扣分设为E，即可计算出各单项指标得分及经营业绩基本得分。经营业绩基本得分设为F，则 。

第二步，确定经营难度系数。经营难度系数是假定每个单位的经营难度都不同，影响经营难度的指标有若干，选取最主要的指标，如规模性指标、产值性指标、效益性指标等作为重要指标计算其难度，设为Yi，并赋予一定的权重，权重设为Xi。按照每一项数据的最小值定义为n，最大值定义为m，把所有的企业涉及经营难度的重要指标数据按照n到m的区间进行幂指函数换算和排序，最后根据权重进行加权计算，各单位的综合经营难度系 ，Y值会在n到m之间。

第三步，确定基薪。基薪确定的原则是综合考虑各子公司职工收入水平，促进职工收入的同步增长，并用企业集团整体平均工资水平避免差距过大。同时，引入基薪调节系数，根据集团公司及企业生产经营情况、行业特点以及测评误差等因素综合确定。设基薪为Jq，集团内部人均工资为H，占比K%，各子企业人均工资为Gq，占比（1-K%），基薪调节系数为Lq。则。

第四步，计算考核总得分并按照得分化档。设考核总得分为O，则。

我们对单项指标的完成率进行了限定，经营难度系数也有固定范围，因此总得分可控。我们根据年度综合考核得分确定A、B、C、D四个级别，各类的奖金与基薪之间有不同的倍数关系。

7.对综合业绩评价结果进行分析。对综合考核为A档的企业，基本判定该企业业绩优秀，在集团内部可作为先进标杆；考核为B档的企业，要对短板进行分析，有针对的进行提高，向A档方向努力；考核为C档的企业，需要对当前的经营状况进行认真分析，明确改进方向；对于考核为D档的企业，要对现有的战略决策及实施路径进行检讨和分析，进行全面提升。

8.本企业实施综合业绩考核的经验总结。综合业绩考核，作为一项重要管理工作，也是检验各子企业年度经营成果的重要举措。考核的目的不是为了简单的奖惩，而是为了找出发展中存在的问题，帮助子企业找准突破口，提升发展质量，增强发展能力。自2011年开展综合业绩考核以来，此项工作有效推动了各被考核单位管理水平以及公司本部管控能力的提升。

一方面，随着考核工作的不断深入、考核办法的不断完善，各子企业随之不断完善自身经营及管理水平。一是随着业绩考核指标的全面化，经营业绩考核指标从只注重收入，转变到收入利润并重，成本费用有效控制，增加科技与研发投入，经济增加值指标从无到有，子企业由“唯收入”转向追求企业整体盈利能力提升。二是随着管理类指标的不断丰富，企业基础管理工作得到加强，精细化、制度化管理不断深入。特别是原有管理模式中没有或者未加重视的内容，比如风险管控、科技管理、信息化管理、审计工作等随着考核要求的不断提升，从无人、无制度、无执行的状态，逐渐有人、有部门、有制度、有执行，逐年改善。三是各子企业也切实认识到综合考核对自身管理水平的检验与提升作用，无论从材料准备还是从自评自检的认真程度以及相互学习的热情方面都有了明显提升。

另一方面，公司本部对各子企业的管控能力也得到了有效提升。一是主要考核指标的设计由雷同转向个性化，不但目标责任书中分类指标的设定更切合各子企业的行业特点以及经营实际，同时也逐步按照分类管理的理念对各子企业考核得分的计分方式进行了分类，以便更好引导各单位的经营、管理活动。二是企业定性管理内容不断丰富，参与的部门基本涵盖了公司本部对下有密切业务联系的部门，同时部门得分占比也更加均衡，这能够较好地覆盖企业管理的主要方面，促进各子企业管理水平不断提升。三是考核过程更加规范化。能够做到在考核工作开始前印发考核文件，明确年度考核内容以及考核办法的改进内容以及整体考核安排，考核过程中严格按照考核评分标准打分，考核结果确定后，又将根据考核综评情况向子企业下发年度综合考核结果通报文件，包含相关企业考核结果及各部门对相关内容的评价。

9.综合业绩考核体系的持续改进。综合业绩考核体系主旨是有效评价企业经营绩效和努力程度，并促使企业实现持续改进，增强发展能力。随着经济形势变化、市场条件变化以及企业自身经营情况的变化，综合业绩考核体系也需要调整，小到具体指标及其权重，大到基薪、难度系数计算方法，再到整个体系设定的改变，是一个持续的过程。下一步，如何适应经济新常态、如何适应国有资产监管体系的变化，成为笔者研究的主要方向，要以开放的心态不断完善、调整考核体系，以达到与时俱进。

随着国有企业改革、兼并重组的进一步推进，国企之间的兼并重组呈加剧之势，如何在新组建的企业集团中推行合理有效的综合业绩考核体系，从而实现分类管理，兼顾激励与平衡，是一个需要持续探索的过程。本文阐述了综合业绩考核体系构建的主要方法、影响分类考核的重要因素，特别从经营难度系数的有效运用出发，阐述了整个考核体系的要点，希望能够为企业集团实现有效的分类管控提供一种借鉴思路。