流程梳理与优化精选(九篇)

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第1篇：流程梳理与优化范文

关键词：物联网；电子商务；供应链管理

物联网技术在电子商务供应链管理的应用，将会使整个电子商务供应链变得完全透明起来，企业可以实现对每一件产品的实时监控，对物流体系进行管理。企业可以监督和信息共享产品在供应链中的流通情况，还可以分析和预测产品在供应链各阶段将会产生的信息，通过各阶段产品信息的预测，估算出意外发生的概率或未来的趋势，能提高企业对市场的反应能力，加快企业的反应速度。

1供应链

供应链（Supply Chain）的概念是从扩大的生产（Extended Produetion）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。彼得.德鲁克提出的“经济链”成为供应链的最早来源，之后由迈克尔.波特发展成为“价值链”，最终发展演变为现在的“供应链”供应链是以核心企业为中心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到生产出中间产品或最终产品，然后由销售系统将产品销售到中间客户或终端消费者手中的将供应商、制造商、经销商、分销商、零售商、直至最终消费者链成一个整体的功能网络结构模式。总的来说供应链是一个功能网络结构模型

2供应链管理

供应链管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供应链管理是把供应商、生产商、销售商和物流有效结合成一体来生产商品，旨在满足服务水平的同时将供应链成本降到最低，并在正确的时间（Right Time）将正确数量（Right Quantity）的正确商品（Right Product）配送到正确地点（Right Place）的一套管理方法，使生产销售总成本达到最低，供应链管理最为重视企业间合作。供应链管理的特征可以总结为三个方面，首先，优化企业内的物流链并拓展至企业外部伙伴；然后，在需求波动的时候取得产品供应和服务提供的灵活性；最后，提高价值链阶段的透明度。一家企业采用供应链管理，其最终想达到以下三个目的：第一，通过提高交货的灵活性和可靠性达到提升客户的最大满意度；第二，借助供应链管理降低库存，减少生产及分销的费用达到降低公司的成本的目的；第三，错误成本去除，异常事件消弭，使得企业整体流程品质最优化。

3电子商务供应链管理分析

3.1 传统供应链管理存在的问题

传统供应链管理强调的是供应链节点企业之间的协调与合作。供应链各节点企业之间的信息交流共享成为实现协调与合作的关键。但在传统经济条件下，供应链管理存在着很多问题。其中电商企业中其供应链管理的主要问题，主要各方面表现在两个方面：即爆仓和物流效率两个方面。如果某电子商务公司缺乏供应链一体化管理机制那么将会直接导致爆仓后果。如何解决供应链中的需求不确定、供应不确定、生产不确定、环境不确定等难以对付的问题是当下加快电子商务发展迫在眉睫的需要解决的问题。

3.2 物联网技术下电子商务供应链管理流程优化

电子商务环境下的供应链管理模式信息流管理、资金流管理和物流管理构成供应链管理的三大部分。随着电子商务的广泛应用，通过互联网使得信息和资金透明、快速并准确地在供应链各成员节点之间传递，极大地改善了供应链管理中信息流管理和资金流管理。突破改变传统的原材料采购、生产、销售和服务范畴是电子商务环境下的供应链管理模式必然要求，供应链上企业不再各自为政，应把企业内部及与供应链上节点企业之间的各种往来业务视为一个整体功能过程，通过有效透明协调供应链中的信息流、资金流、物流，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产管理提出的高质量、高柔性和低成本的新要求。由于电子商务的核心企业与上游供应商、下游终端客户、银行、物流中心之间通过互联网实现信息的快速交换，同时供应链上各节点企业间也能进行信息互通，通过电子商务的应用，能传统模式而有效地将供应链上各个业务节点孤岛连接起来，实现真正的业务信息集成和共享。在交易环节，电子商务需进一步做好完善物流管理环节，尽量缩减供应链中物流所需时间，使物流管理与信息流和资金流管理实现统一同步，进而建立起一个真正强大的、反应快速的供应链管理体系。因此，在电子商务环境下要加强供应链管理就必须按照以下的策略进行安排：

1）采取第三方物流（3PL）方式积极改善企业外部物流情况。所谓第三方物流是指企业与供需方之外的第三方（一般为专业物流企业）签订完成全部或部分物流服务的契约的物流运作模式。第三方物流是电子商务发展的必然结果，适应物流一体化趋势，也是当今世界物流业的发展趋势。

2）组建完善企业网络基础设施，改革企业内部供应链管理模式。供应链管理和电子商务的实现均以完善的网络设施为基础，因此供应链上节点企业内联网和互联网的有机集成，能确保供应链管理中信息流资金流畅通，能确保供应链高效运作。

3）进行业务流程再造（BPR），实施 ERP 系统。企业流程再造是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建。通过流程再造，着重改善企业的生产成本、产品质量、产品服务和物流速度等方面，最大限度地使企业适应以顾客为中心的现代企业经营环境。

4）加强协同整合。电子商务环境下的竞争是供应链之间的竞争，而不再是企业各自为政单打独斗的竞争。要想在电子商务环境下生存，要想提高企业竞争优势，企业就必须在供应链范围内加强相互信息共享的意识。供应链各节点企业相互资源共享信息交流，减少错误信息传达，降低不必要的浪费，最终提升经营的效率。

5）重视客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建设。客户关系管理是电子商务供应链管理的延伸。客户关系管理突破供应链节点企业之间的地域和组织限制，将终端客户、供应商、经销商、分销商整合，真正解决供应链中上下游管理问题，各节点反馈信息折射到供应链的各环节，实现供应链各环节的共赢。

4总结

供应链管理是当前任何企业求生存求发展不可避免将遇到的战略手段，本文通过分析传统供应链管理所遭遇的问题，提出了在物联网技术下如何优化电子商务供应链管理流程，并结合社会上的电子商务企业的实际供应链管理模式，最后分析出以物联网技术为前提的电子商务供应链管理优化策略。由于本作者能力和精力有限，加之电子商务所涉及的范围十分广泛，物联网的新技术、新思想更是不断涌现，本文研究非常有限，不够全面和深入，希望以后有机会通过自己的深入学习了解掌握更深层次的电子商务供应链管理方面的知识。

参考文献

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[8] 王伟.物联网时代电子商务运营和管理方法的研究[D].重庆：重庆大学，2012.

第2篇：流程梳理与优化范文

关键词：内部组织结构 建设项目 一体化管理

一、项目背景

2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。

金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。

二、预期目标

在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。

梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。

梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。

三、策划阶段

（一）明确战略方向

战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。

公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。

（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择

战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。

（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位

改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。

四、组织架构梳理

组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。

公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。

在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。

依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。

五、流程梳理优化

以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。

通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。

六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造

在流程梳理的基础上，以流程为主线整合优化现有管理制度，遵循“增、改、删”的原则，编制流程管控制度，完成《公司流程体系框架总表》的文字描述（即《管理手册》）。按照《“文件编制”阶段实施细则》的要求，编制了流程管控文件系列汇编》（其中，总厂130个，粉末冶金分厂92个，冶金渣分厂96个，废钢分厂99个。）

第3篇：流程梳理与优化范文

一、总体目标

根据财政部、市县财政部门文件的要求，结合医院 “十二五”发展战略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理医院内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析医院内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，建立涵盖医院的决策层、执行层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证机医院管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高管理效率和效果，促进实现医院发展战略。

二、基本内容

(一)构建以风险管控为导向的内控管理体系

对照财政部《关于开展行政事业单位内部控制基础性评价工作的通知》（财会〔2016〕11号），对医院的内部控制体系进行优化升级，实现内控体系和内控规范的全面接轨。即基于风险管控的基本要求，对现有的医院内控流程进行升级建设;建立适合我院发展的内控管理体系。

(二)构建以内控信息一体化为目标的实施体系

以建立科学有效的业务、管理活动内控流程为基础，逐步实现主要内控流程信息化运行。即业务流程风险控制点由“人控”到“机控”，主要管理和业务内控流程能够达到上线运行规划要求。

(三)构建以内控评价为重点的持续改进体系

通过内控流程的实际运转，分析评价控制缺陷和薄弱环节，对内控体系存在的不足进行跟踪，提出切实可行的整改方案，直至内控流程符合规范、规划要求。

三、重点任务

(一)完善流程制度体系

1、梳理风险控制流程。在风险评估的基础上，要确定医院业务和管理活动所有潜在重大风险，包括风险名称、风险类型、风险涉及的活动或流程、风险发生的可能性、风险发生后的影响、风险的责任部门等若干要素，要形成风险数据库(风险清单)，确定风险的应对策略

和控制办法，将风险数据库各风险点的管理和控制体现在业务流程设计中，明确业务流程运行标准、运行授权和风险控制办法。建立基于风险防范的、覆盖企业主要业务和管理活动的标准化流程体系。

2、完善风险控制制度。在流程梳理、流程标准建立的基础上，对现有的制度体系全面整合梳理，对流程涉及单证和文挡的格式、内容、标准进行统一规范。

(二)建立监督评价体系

1、建立内控标准的执行检查体系。包括检查机制、检查责任、检查流程和检查办法。要围绕内控流程标准的关键控制点，根据关键控制点的控制措施和控制责任，设计关键控制点的执行检查办法，配合流程标准，出具内控检查标准。

2、建立内控定期的自我评价体系。结合内控执行检查，定期开展内控自我评价工作，对内部控制设计有效性和执行有效性进行定期评估，并将评价结果与绩效考核挂钩。

3、建立内控的自我调整与完善体系。建立内控标准的动态调整机制，包括调整分析、调整授权、调整审批、调整试运行与调整评价等，保持内控的适应性。

(三)健全内控组织体系

1、健全内控决策组织。明确院委会、办公室等内控决策职责，理顺内控决策机制和决策流程，强化决策责任评价。

2、健全内控管理组织。财务科是公司内控管理组织的常设机构，负责组织内控建设工作。办公室是内控建设的责任部门，负责内控建设的具体实施工作。具体内容如下：

(1)财务科：完善公司财务管理，为医院管理层提供有效、真实、可靠的财务数据分析及风险防控等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

(3)医院办公室：协调院长与内控工作机构的信息沟通，设计适应医院发展需要的组织机构和职能，建立规范的计划与考核管理、制度管理、合同管理、法律事务管理、行政管理等管理体系等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

(三)优化内控环境体系

1、优化内控文化。要在医院原有的文化基础上植入未雨绸缪、风险意识等内部控制特征，形成“人人讲内控、人人实施内控、人人受制内控”的内控文化。

2、优化人力资源。要通过培训进修、招聘等手段，培养内控管理人才，做好内控人才储备。

四、工作安排

第4篇：流程梳理与优化范文

“老王，我的流程管理专家，最近在忙啥呢？”

“唉，流程梳理工作忙得紧啊！”

伯朗特科技是一家以CRM软件为主营业务的高速成长型企业。2007年的销售额才达到1亿，但伯朗特制定了宏伟的315计划：从2007年到2010年的3年内，销售额翻一番，成为行业第5名。现如今，伯朗特年销售额已经提前突破了3个亿，超额完成目标，从外人看来，林牧笛可算是意气风发。

但是林牧笛越来越感觉到自己分身乏术，每天早上6点上班，天天到了晚上10点才回家，作为软件企业，林牧笛一方面要与政府维系好关系，从而获取政策支持；另一方面，他需要思考企业的战略，找到未来发展的源动力；但是现在，最关键的是他还需要对公司的大小事务进行一天无数次的审批与救火处理，每天运营救火的事情很多，出现很多问题，但是他就是找不到根本问题所在，他觉得自己应付不过来了。

于是，林牧笛决定召开中高层管理人员的研讨会，要求每个人都谈谈对企业现状的感知，他想全面地了解一下他人的想法。

“我觉得我们公司的研发、开发太烂了！软件这种东西，国外的技术能力多强，我们销售有多难啊，但是林总你看，我们拿到的单子，研发和开发那边要么就说这个没法做，要么就是承诺了时间做不出来，然后我们就得死皮赖脸地给客户赔笑脸！”华北区的大区经理肖云国兴冲冲地冒出了这句话。肖云国是伯朗特公司的元老级人物了，自伯朗特创立以来，一直跟着林牧笛打天下，很受林牧笛赏识。做人做事都风风火火的，是销售的好手。这次，他直接把矛头对准了销售部门与软件开发部门积蓄已久的矛盾：销售部门觉得开发部门实力太弱，客户定制的技术含量高的产品做不出来，技术含量低的产品做得慢，做出来了还是bug不断，导致销售不断被客户批；开发部门觉得销售部门实力差，自己明明有在国内企业中领先的产品，硬是卖不出去，也不懂技术产品知识，也不会控制客户需求，明明要10天做出来的东西，硬是答应客户2天可以做完。

“还有啊，林总，不是我说，一看当年我们刚开始那几年，干活多麻利高效啊，三下五除二就几个老总一块把事情一摆就聊完了。现在，老总之间的交流就不说了，还是好的。看看下面那些部门经理，相互之间找个人说个话都难，都围着自己部门那点屁大的利益转悠了。特别是那群“高素质人才”，和我们老员工都不对付啊！我说完了！”

“我觉得这是流程方面的问题，”流程管理部经理王茂立说到，“从表面上看啊，是研发、开发部门的自身能力问题啊，但是我觉得是两个部门之间的衔接太少了，要把公司的流程现状全面梳理出来，一定要显性化，让大家都了解一下现在管理和业务流程的现状。”

……

那个会开了将近5个小时，大部分到场的中高层人员都谈到了自己的想法了，问题的范围非常全面，从治理结构到管控到业务层面都有涉及，对此，林牧笛还是相当满意的。但是解决方案的话，林牧笛一下子还真的没有办法，他想起王茂立讲的话，要不就先让他梳理一下流程吧，最起码也能够了解一下现状。

就这样，带着“了解企业管理现状”的目标，王茂立开始了流程梳理的工作。他首先成立了流程梳理项目工作小组，小组成员的构成方面，因为怕影响业务部门正常工作的开展，王茂立也没有让业务部门的骨干参与进来，只是叫了几个业务部门的新员工作为代表。

于是，流程梳理项目热热闹闹地开始了。刚开始的时候，很多小组成员心里没底，感觉自己都没有和业务部门的骨干员工进行深入接触，怎么能把流程梳理出来呢。王茂立却认为说，没问题，你们每个人平时和业务部门接触也很多了，也看到公司的流程文件了，就以流程文件为模板，对着看你们所了解的与文件不符的地方，找出来就行了，然后我们再考虑一下优化的问题，最后把这些文件放到我们这里来统一管理……

三个月的实施过程结束后，项目组留下了几个让人感觉到有成就感的文件：1个150页流程管理现状诊断报告；1000多个流程的流程图、流程描述文件；1个100多页的流程优化报告……但是，这些报告，这些工作，有多少业务部门的领导和员工是知道的呢？是他们想去了解的呢？

看到这些文件，林牧笛还是蛮有感觉的，过去几个月，王茂立的确做了不少工作，现在想要了解哪些部门之间存在问题，看这些文件就可以了。下一步的话，让王茂立给这些部门的管理者进行流程管理理念和工具方法论的培训，等到他们有了不错的能力提升，那么公司的管理水平应该会有极大的提升了……

（本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。）

点评1：周单 中山大学中国营销研究中心 高级研究员

我们从案例中可以看到，伯朗特的销售额从2007年1个亿上升到2010年的3个亿，业务规模扩大了3倍，因此内部的管理活动、生产活动、以及各种资源的规模，也必定会扩大若干倍。内部各种活动与资源的扩大往往是被动响应的，是通过外部压力不断推动的，正是由于这种滞后性，企业在内部环境不断适应订单规模扩大的过程中，往往会出现很多问题，比如：

1． 高管的工作量扩大，特别是低价值工作，会占用越来越多的有限精力；

2． 部门间的协作事务不断增加，但是效率在不断降低；

3． 运营中的矛盾越来越多，内部问题千头万绪，越来越复杂；

4． 人力资源、技术储备、IT系统等基础资源日趋紧张，无法满足需求。

不过，案例中只能看到，伯朗特目前面临的问题主要包括：

1．总经理林牧笛要应付公司无数次的审批和救火，低价值的工作占用了他越来越多的精力；

2．开发与销售两大部门之间的矛盾严重，信任度低；

3．部门间的沟通越来越少，部门本位主义日趋严重。

总的来讲，问题要点是协同，包括高层与中层的协同、部门与部门之间的协同。在这个过程中，我们可以判断，伯朗特处于高速成长阶段，这个阶段中，企业的内部管理需要解决的主要问题，一般是标准化的问题。一个企业管理的标准化，包括了组织流程的标准化、人力资源管理标准化，以及基础管理的标准化。

案例中，伯朗特选择了从流程梳理的作为解决问题的开始。我认为从流程切入也是一个不错的选择，如果流程成功再造，的确能够解决企业的很多问题，比如：

1．把领导从数量庞大的低价值决策中解脱出来，放权给下属；

2．明确各部门的职责、分工，减少扯皮与摩擦，提升协作效率；

3．以流程绩效为导向，打破部门本位主义。

但是，流程梳理仅仅是把现状描述出来，其本身并不解决任何问题，要给伯朗特换装上“新系统”，还需要：

1．流程诊断。根据高效流程的几个标准，对现有的流程进行诊断，不断搜集出现的问题，特别是流程本身的问题（如表单问题、流程环节设置、职责说明等等）；

2．流程设计。重新设计流程、改造流程，保证流程本身的高效性，同时在设计的同时就要通过各种工具、表单、信息系统等方式，保证流程的容易执行；

3．流程的执行。公示、培训、落实。公示新流程，特别注明更新环节，若变动较为关键，则组织培训，对关键环节进行监督考核，同时要落实与流程配套的工具、表单、信息系统等；

再回头看王茂立的流程梳理，其梳理本身就还存在很多问题：

1．流程梳理凭经验，并不是通过和部门骨干、一线员工共同梳理出来的，这样的流程梳理出来是脱离现实的；

2．流程的诊断凭感觉，并没有与各部门经理、一线员工去验证。

3．流程文件各部门并不知晓，更不用谈被各部门接受，流程文件若不被各方面接受并会签，流程文件与废纸没什么区别；

因此，王茂立的主要错误，是把“流程管理”变成了“文档管理”。

我们认为，从流程再造的角度去切入，来逐步解决目前伯朗特面临的问题是可以的，以流程为线索，摸清目前内部运营的现状，同时找到问题的症结所在。在保证流程再造科学性的同时，我们还必须站在全局去思考，因为某些局部安排要服从流程再造，同时流程再造又必须服从全局目标。在这个阶段，伯朗特面临的问题是管理标准化的问题，除了流程标准化，还需要从全局去思考：

1．公司如何思考销售与研发在公司的定位？如果以市场为导向，研发如何定位？

2．在基础管理上，研发本身是否有问题？比如：基础模块研发、报价标准的制定、研发周期的可预测性、可控性、技术储备等；

3．在基础管理上，销售本身是否有问题？比如：需求引导与技术认可、对公司业务能力的认知等；

4．人力资源是否最优？如人力资源是否紧缺？人才培养是否完善等；

5．人力资源体系是否完善？如员工是否喜欢扯皮，推脱责任？激励制度是否有效？

管理问题总是系统性问题，因此需纵览全局。但难事必作于易，解决起来往往要从某个具体的方面入手。有时候管理问题千头万绪，眼前一片漆黑，所以从一个比较容易的角度切入，无论是从价值链、流程管理还是人力资源，先看清楚现状和问题，先摆脱一抹黑，是当下最紧要的。流程就是一个比较容易切入，而且看得比较全面的角度。因此伯朗特从流程入手是恰当的，没有正确与错误之分。先摸清现状、找到症结、打开局面，到底这一枪瞄得准不准无所谓，至少先有一个起点，从这个起点出发，根据看到的问题再逐步调整，靠近目标。但需要保证的是，枪一定要打到靶上，我们看王茂林的流程梳理，基本脱离了现实，没有打到靶上，这就不行了。

说到底，流程也只是一项工具而已。

点评2：谢林君 AMT咨询

伯朗特是一个典型的快速成长型企业，前期高速发展，同时行业具有较大的发展潜力，在高速发展中制定了非常具有挑战性的战略目标，但是慢慢地，企业高层感觉到战略执行过程中后继无力。从案例来看，目前面临的是机制与管理上的诸多问题，主要可以体现在几个方面：

 老板事情多亲历亲为，太多问题都需要老板拍板；

 计划性差，各级领导均忙于救火；

 跨部门扯皮厉害，协同难；

 各岗位缺乏专业的人员做专业的事情，业务难以获得突破。

这些问题从表面上来看是分离的，但是本质上这些问题是系统性和全面性的。因此，个人认为王茂立在案例中所提及的问题属于流程方面的问题，这个论点是不准确的。

而从伯朗特目前面临的主要问题来看，王茂立的论点是站得住脚的。目前伯朗特比较明显的问题在于部门之间的协同不力，特别是销售部门与开发部门的协同问题，同时，在公司各层面无法充分沟通达成共识。因此，从这个角度看，以流程来打通部门墙，改善部门协同不力，是很靠谱的。

但是从案例中体现的问题来看，流程梳理仅仅是解决协同问题的第一步。案例显示，销售部门觉得开发部实力太弱，bug不断，开发部门觉得销售部门能力弱，卖不出东西。初步分析，这应该是流程设计不严谨所致，体现在两方面，一个是开发部门的内部流程没有将重要的指标加入流程考核的过程当中；另一方面是开发部门与需求部门之间的“需求――生产”之间的流程并没有拉通，没有形成端对端的流程体系，无法将销售部门所了解到的真实的客户需求有效地传达到开发部门。

因此，流程梳理是有一定必要的，会产生一定效果的，可以根据现有流程的运作情况与流程文件进行对比，找出存在缺失的点，从而针对性地对流程进行优化设计。

但是王茂立的流程梳理方法却是错误的，错误的地方有几点：

1．需求与梳理关键点不明确。从上面分析可知，目前流程项目开展的需求在于尽可能地打破部门墙，提升部门间协同。梳理关键点在于对部门间流程的关键节点进行梳理确认，达成不同部门对流程交接点的共识。而王茂立的流程梳理项目开展的初始阶段，并没有认真分析项目开展的目标以及开展过后的价值，而只是很粗浅地说“了解企业管理现状”，不是以终为始，不知道最终产出是什么，最终项目开展必然失败。

2．流程梳理小组成员构成与梳理方法不合理。流程梳理项目并非是由流程管理部门闭门造车做出来的，而是通过流程管理部门的方法论以及业务部门的业务经验不断磨合交流而成的。一个好的流程梳理过程是一个经过不断沟通完善和确认的过程，而王茂立认为怕麻烦业务部门的人员，独立开展流程梳理项目，这是流程梳理最忌讳的。

3．流程管理并不是由流程管理部门来统一管理的。流程管理部门作为公司独立的部门，确实能够更好地推动管理体系的有效运作，进行流程执行监控，同时推动流程优化工作。但是从案例中来看，王茂立所认为的流程管理部门将流程统一管理起来，却是不现实的。流程管理需要业务部门，也即是流程所有者对流程管理各阶段的参与甚至主导，同时，不同企业不同发展阶段，对流程管理部门的定位也是有所不同的。

第5篇：流程梳理与优化范文

一、梳理公司价值链、建立流程框架

梳理公司价值链、建立流程框架是内部控制体系建设工作的一项核心工作，价值链展示了公司的战略、运营、工程项目管理、服务、辅助管理等创造价值的一系列活动、功能以及业务流程之间的连接关系。内部控制体系建设现场实施工作组应认真调查研究，做好铺垫工作，清晰了解企业核心价值链，熟悉公司的价值创造过程和业务管理特点，在此基础上建立了公司流程框架和流程清单。企业核心价值链的梳理建立实现了内部控制体系建设的有的放矢，为流程梳理工作提供基础。

二、绘制内部控制体系流程图

这是体系建设工作的主体部分之一，实施主要内容就是在前阶段流程框架梳理和内控诊断的基础上，按照流程目录清单，参照相关管理制度，制定业务流程和管理流程。流程文档是内部控制流程的文字说明，针对流程内容进行直观指引。通过内部控制体系建设工作管理办公室的组织与协调，企业可以组织各部门业务主管人员开展全层级、全范围的内部控制体系流程梳理理念与实际操作培训。通过与国内知名的风险管理咨询机构进一步合作，培训中要求中介机构派遣专业顾问结合企业自身特点将内部控制体系流程梳理理念进行宣贯。各级业务主管人员通过案例分析、实际操作练习为流程梳理储备专业的知识与技能。按照具体管理和业务流程清单目录，参考企业各项管理制度，内部控制体系建设现场实施工作组依托流程管理平台对业务流程进行绘制。通过不同绘制实际阶段与管理及业务人员多次交流，对流程业务实质和风险点有了进一步认识，并对流程进行适度优化固化。按照前期风险梳理结果，内部控制体系流程图在绘制中更有针对性，特点也更加鲜明，带有明显的航空制造企业风险偏好和管理性质。例如在销售业务管理流程中，由于航空工业企业在市场开发中面临较为明显的国际国内竞争，在客户维护中投入较多人力物力，面临的市场风险也较其他航空工业企业偏大，因此，制定较为详细的客户开发、维护、提升工作流程和客户满意度评估、客户抱怨管理流程是十分必要的。

三、编制内部控制体系流程文档

内部控制体系建设工作管理办公室应组织相关部门主管人员参与访谈、交流或者研讨，对于任何一个内部控制流程都要求做到职责明确，内容准确，操作优化。经过反复研讨后，内部控制体系建设现场实施工作组组织编写了流程说明文档，明确了流程控制责任，同时明确了流程信息传递载机制。

四、风险识别，固化控制措施

第6篇：流程梳理与优化范文

Abstract： Nowadays， Lean Six Sigma management approach has been more and more used in companies and its value had perceived by more enterprises. This paper summarized the specific application examples of Lean Six Sigma in the enterprises， and made useful exploration on its continuous improvement.

关键词： 精益；六西格玛；流程；机箱；应用

Key words： Lean；Six Sigma；processes；chassis；application

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）05-0113-05

0 引言

精益六西格玛是将六西格玛方法与精益生产方式二者相结合得到的一种管理方法，即Lean Six Sigma（简称LSS）[1]。它通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产和六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产周期。因此，如何将精益六西格玛管理正确的运用到实际生产过程中，解决具体问题，是不少企业面临的一个难题。本文以缩短X机箱的交付周期为例，对精益六西格玛管理方法的实施和应用进行探讨。

1 项目简介

成都凯天电子股份有限公司是研制生产飞机大气数据系统、飞行数据集成系统、无线数据通信等航空电子及传感器的机载设备骨干企业。公司下设的航空特种设备厂（以下简称特设厂），主要承担公司的航空机箱类产品、航空特种设备类产品的零组件生产制造任务。航空机箱产品作为分厂的重点发展产业之一，对于分厂“十二·五”发展目标的实现起着重要作用。但是由于分厂内部业务流程不清晰、产品合格率不高，使得航空机箱类产品经常延迟交付。为了满足客户需求，立足分厂发展战略，结合分厂IBSC指标分解，通过市场分析、产品簇图、顾客VOC识别等方法[2]，确定对整个航空机箱产品进行流程改善。以此提升工艺技术水平，提高产品合格率，提高产品生产效率和计划完成率，满足客户需求，并形成机箱产品的市场核心竞争力，扩大分厂的经营指标规模和潜在市场。

2 项目实施过程

2.1 组建项目团队（Step 1） 首先根据确定的LSS项目，成立了跨部门的项目团队，主要有分厂领导、财务人员、技术人员、生产管理和操作人员组成。

2.2 组织机构调整（Step 2） 以前分厂的机构设置按照传统模式，在整个产品实现的价值链中，技术人员和生产管理人员是分离设置（见图1）。

技术人员和生产管理分离机构设置模式，使得现场的等待时间中约30%是等待技术质量问题的处理，通常技术人员不能及时有效处理现场技术质量问题，需要计划组长与技术组长沟通协调。跨部门的管理模式常常造成生产信息传递错误，问题处理时间滞后。为了减少技术质量问题处理的等待时间和提升技术人员的现场处理能力，决定将技术人员调配至生产现场任职生产工程师，与计划管理机构合并（见图2），避免生产和技术之间的互相推诿，从而减少生产过程中的等待。

在整个项目的实施过程中，任何的变革和改变都会触及相关方的利益，领导的参与和支持变革是至关重要的。古人云“上下同欲者胜”，目标一致的团队往往能够事半功倍。Q×A=E是我们所学习的变革精髓，任何变革除了变革本身的“Q”以外，参与变革的参与者的“A”也至关重要，参与者对变革的思想统一认识是基础。因此，在进行机构调整后需根据SIPOC图对利益相关方进行分析，分析结果表明参与者90%支持进行组织机构调整，思想达到统一。

2.3 流程改善（Step 3） 由LSS黑带牵头，对产品实现的整个流程进行项目管理，制定项目管理里程碑，使用LSS的VSM等工具和方法，有计划、有目的、有步骤、系统的进行流程梳理和改善。

2.3.1 项目定义 X机箱是为某重点型号配套的铸造铝合金机箱，根据数据统计，自2011年以来，产品的FTY为60%，废品率12%，加工周期长，加工费用较高。屡次延迟交付甚至影响某主机厂所配套，引起客户严重抱怨。

通过6个月的流程梳理和改善，将X机箱的交付周期由45～84天降低至30～35天，FTY由60%提升至92%，月产出12～15台，满足客户需求。

2.3.2 确定项目里程碑 项目管理的精髓是系统思考和项目受控，团队成员根据现场生产情况和客户需求情况，制定了项目里程碑（见图3），以保证能够按时完成目标值。

2.3.3 VSM流程问题梳理及问题汇总 精益的五大原则是价值、价值流、流动、拉动和完美，它能够使我们的企业“瘦身”，降低成本，改善质量和缩短周期。价值流是为客户定义、创造、生产和交付价值所使用程序的综合，价值流管理是对价值流的识别、诊断、改进和设计，其目的是改善价值流的有效性（质量），提高价值流的效率（流量），增强价值流的生命力（适应性）[2]。

项目团队成员按照“价值流始于顾客，止于顾客”的系统思维（见图4），从顾客需求末端出发，到满足顾客需求的末端去。根据现场情况，用价值流程图的分析方法，来进行流程问题梳理和诊断。

诊断流程，若只解决流程中存在的共性问题或是只解决个性问题，流程得不到显著的改善。需对流程进行全面梳理后，首先解决共性问题，然后抓住最典型的个性问题加以解决，并在随后的工作中，将个性问题改善的成果加以推广，逐渐将个性问题全面解决。

据此团队成员用价值流程图分析方法（见图5），首先对信息流中技术现场处理问题等待时间长和计划目视不显现的共性问题进行梳理。其次根据VSM图和客户需求节拍，收集数据分析各工序的C/T时间（图6），进行工序产能分析，分析X机箱生产流程中存在的个性问题。经过流程梳理，发现的主要问题如下。包括：

共性问题：①技术处理现场等待周期长；②计划管理目视化不显现。

产品加工个性问题：①粗铣加工周期长；②插槽加工周期长；③精铣加工周期长；④电火花加工周期长；⑤钳工加工周期长；⑥喷漆加工周期长；⑦检测周期长；⑧工序间等待时间长。

2.3.4 问题分解及子项目的管理 对共性问题主要采取WO等工具方法进行改善，对于个性问题则根据X机箱的流程为研究对象，对其中的问题进行分解并加以改善（见图7）。

改善主要从工艺技术、流程优化、提高加工合格率、工艺装备、计划管理、环境改善六个方面来展开，主要进行改善的子项目行动计划如表1、表2。

因为子项目较多，需要进行项目管理，协调所有的子项目顺利进行。为此，分厂采用了一页纸的项目管理方式，保障了子项目按行动计划顺利开展。表2展示的是黑带项目的一页纸项目管理，对于下分的每个子项目也采用了这种方式进行项目的统筹管理与推进，取得了明显的效果。

2.3.5 子项目的辅导与改善要点 在项目实施过程中，运用团队工作法以及精益六西格玛的各种工具与方法，子项目在预期内完成了改善。整个项目的主要改善点如下：

①工艺技术及技术管理方面。毛坯改善：铸件毛坯增加工艺凸台，作为定位、装夹、加工、检验的基准。通过毛坯改善，提高了粗、精铣加工的FTY，缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间；缩短了钳工工序的C/T时间；减少了铣加工中的零件找正等不增值时间。工装改善：通过工艺装备改善，减少了铣加工中的零件多面找正、重复定位等不增值时间。缩短了粗、精铣工序的C/T时间和交付时间；缩短了钳工工序的C/T时间；减少了插槽工序的C/T时间和找正时间；取消了坐标镗工序。

②计划管理方面。为了提高班组与生产准备计划的一致性，缩短零件周转中不增值部分，项目负责人组织相关人员进行群策群力，共同分析讨论。建立WIP信息网络平台，加强计划管理的目视化和显性化，推广计划管理的色标管理，班组计划反馈管理等模式。同时，辅以现场6S管理，提高了计划的可执行性。

③其他方面。为了让团队成员能按时完成所有子项目，在项目的实施过程中，积极进行团队成员培训，以及对外协厂家进行技术和管理支持，以提高整个项目的外部和内部资源的同步提升。

在子项目的改善过程中，大量采用了要因分析、流程能力分析、测量系统分析、风险分析、假设检验、回归分析、群策群力、团队工作法等六西格玛工具和方法。

2.3.6 子项目改善关键要点及控制计划 对所有的子项目改善完成后，对关键因素进行有效控制，是长久保持成果的好办法。据此制订了详细的控制计划，在现场实施见项目控制计划表（表3）。

2.4 改善成果推广，持续流程改善（Step 4）

2.4.1 子项目改善成果在内部推广 缩短X机箱生产周期项目，改善的是全流程的价值链。铸件毛坯基准统一方法，毛坯加工找正工装，插槽工装以及工装的设计思想和方法对其它同类型的铸件机箱生产奠定了基础和积累了经验。

由于铸件机箱加工的工艺流程比较相似，所以该项目具有了推广性。对于在整个生产流程中提炼并形成的铸件高精度精密加工工艺也成为分厂的核心工艺技术之一。目前，已推广至分厂的34个机箱生产型号中，提高了其它型号机箱的生产效率和产品质量。

在整个流程实施过程中，也逐步积累和提升了工艺技术管理和项目策划的能力，对外部供应链的培育和培养也形成了分厂的固定流程和步骤，为其它项目的策划提供了有益的组织模式和方法。

2.4.2 项目梳理与改善方法推广到其它流程 成果的推广应用只是局部的改善应用，不同工种、不同流程内在的问题，需要进行详细的梳理和系统全面的改善，才能产生明显的效果。

对X机箱生产流程进行梳理后，分厂对其它机箱产品生产流程进行了梳理，随后又对订单管理流程进行了梳理，并不断的对流程进行优化和PDCA循环，正是沿用了LSS流程梳理的方法与工具。

2.4.3 用制度化手段固化优化后的流程和持续改善

往往管理层在关注一个项目的时候，项目会比较顺利地推进，管理层发生变化不再关注，项目就会停滞下来。同样，项目在完结一个阶段或几个阶段后，大家对项目的关注程度会自然降低，不利于该项目稳定持续地开展。项目都有结束的时候，工作要长期有效地推进下去，需要从项目管理转变到日常化管理。

保持优化后流程长期有效地运行，这是许多改善项目面临的一个难题。人员变更，流程会随之发生变化。因此，项目改善的文件化和制度化在项目结束时尤为重要，由于改善涉及信息流与物流的方方面面，涉及管理体系与流程再造，需要整个项目团队参与持续改善。

创新是企业发展的不竭源泉与动力，企业需要创新，需要变革，更需要参与创新和变革的员工。对于整个项目的成果，分厂进行了团队奖励，并对此进行了推广和宣传。分厂的技术创新和管理创新项目参与率也得到了提高，形成了团队参与改善的企业文化氛围。

3 项目实施效果

3.1 创新了部门项目管理策划方式 通过创新项目管理模式，对分厂组织机构的调整，建立组织团队，减少了计划与技术之间的推诿扯皮现象。特别是针对新品，以工艺技术人员为龙头，组建由计划、生产操作、专家等人员参与实施的技术项目负责小组，从项目订单的任务接收到产品交付的整个过程进行项目管理，将新品的项目开发周期由原来的3～4个月缩短至1～2个月。

通过项目管理，提升了团队成员的管理能力，团队建设取得成功，从而形成了良好的团队氛围和创新、务实、高效和奉献的团队精神。

3.2 项目实施结果 改善后，X机箱产品的价值流增值比增长3.4%（图8），瓶颈工序的C/T时间降低（图9），接近或低于TT时间。项目改善通过内部管理和技术创新，增加专用工装，现场6S改善，对外部资源进行培养培育和技术支持等方法和措施，将产品每批交付周期由改善前的45～84天缩短至30～43天，FTY由改善前的60%提升至96%。虽然交付周期离项目目标30～35天有差距，但从时间序列图（图10）上可以看出，目前产品的交付周期比较稳定，在目标值30～35天内波动，后期还需进一步收集项目数据，进行监控。

通过流程梳理，得到质量、周期与计划完成率之间的效应关系（图11）。任何项目的成功，不仅仅是某几项改善的成功，而是员工不断参与，充分发挥各自智慧和力量，由点点滴滴小的改善汇集而成的。虽然改善还需进一步，但任何事情没有最好，只有更好。

3.3 项目改善效果 通过对X机箱项目的梳理和改善，项目直接财务节余200余万元。实施半年多来，共完成机箱产品80套，满足了客户需求。将流程梳理的方法和模式进行推广和应用后，整个机箱产品的产值同比增长145%。

4 该项目取得成功的启示

项目管理的精髓是系统思考和受控，结合采用团队工作法，从而使项目成功。本项目应用LSS管理理念和方法，采用了各种统计技术。12个子项目分别采用六西格玛方法由GB项目解决了FTY问题，采用精益方法解决周期问题，采用技术攻关方式解决关键工艺技术问题，采用Work Out方法解决管理优化以及流程优化问题，取得了明显的成效。总结X机箱项目主要收获有以下三个方面。

4.1 关注细节，寻求LSS的改善方法 细节决定成败，关注细节，是过程环节中的关键因素，工艺精致、操作精心和管理精细是LSS改善的关键。系统改善是一个循序渐进的过程，特别是在原有基础上进行变革，需要慎重考虑，切忌盲目地全面铺开，造成不可收拾的局面。正确寻找切入点，从小处着手，采用逐渐推广并扩大到整体的做法，并将其形成制度和企业文化，才能使整个改善过程平稳有序进行。好的开始是成功的一半，选择合适的精益改善切入点非常重要，首先要改善Q×A=E中的A，全员参与其中的企业文化和改善机制不可缺。当管理和文化存在差异冲突时，企业文化会赢利，所以全员参与的企业文化会对实际的结合事半功倍。

4.2 以人为本，充分挖掘第八种浪费 缩短机箱交付周期的项目分解为12个子项目，不是靠几个人来实现，而是依靠相关的整个改善团队，充分发挥每个人的智慧与力量。运用团队工作法使每位员工在工作中不仅执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。现场人员应成为改善者而不是被改善者，这些由员工自主进行的改善，解决了企业的实际问题，虽然现场的改善大小不一，有的甚至很不起眼，但正是这点滴的积累，才形成企业强大的生命力。

4.3 巩固效果，着眼于可持续改善 对企业内部流程进行分析、梳理和优化，不仅要解决当前的问题，更需建立可持续改善的管理体系。所以无论从班组建设还是生产流程再造或现场管理，精益生产追求完美的持续改善是以需求为基础的，而在改善方案确定之后，首先确认安全和质量，否则改善也将成为一种浪费。整个改善的框架与思路，即要解决当前面临的一些瓶颈问题，更要着眼于长期可持续改善体系的建立。

5 结束语

精益的精即是精益求精，尽善尽美；益即是效益，也就是用精益求精的方法。它的原则是价值、价值流、流动、拉动、完美，在生产过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。六西格玛是工具，是目标，是纪律，是价值，是愿景。它的原则是数据、流程、关系、纪律，它致力于基于数据决策，消除流程波动、解决问题，从而实现稳定流程。

精益六西格玛的力量在于整个系统叠加，不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题。对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1＋1＞2的效果。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具[2]，从顶层设计开始，寻找最佳的切入点，才能有效解决问题。

LSS，源于思想，作于过程，成于改善，归于文化。LSS的管理是动态管理过程，过程管理中的每一个过程也是一个动态管理的过程，管理精髓在于持续改善，并进行持续的动态改进。

参考文献：

[1]（美）詹姆斯 P.沃麦克，（英）丹尼尔T.琼斯著，沈希瑾，张文杰，李京生译.精益思想[M].北京：机械工业出版社，2008.

第7篇：流程梳理与优化范文

在运营规模快速扩张的过程中，人才培养对于建筑施工企业的重要性显得越发突出。一方面，企业在业务地域和领域上的快速发展，使其对适用人才的需求激增。另一方面，行业内管理知识、技术规范、法律法规的不断革新，需要企业员工不时更新已有的知识结构。此外，员工在从业过程中相较于以往对自身的学习成长机会也更为重视。因此， 个良好的内部培训体系对于建企的重要性不言而喻。那么，如何建立并完善符合建筑施工企业特色的内部培训体系？下面，笔者将基于中交四航局第二工程有限公司（以下简称“四航二”）近年来在内部培训体系建设过程中的实践总结，对这一问题进行探讨。

以往员工培训中存在的困扰

为更好地探索构建新的培训体系，使培训切实符合员工成长需求和企业发展需要，四航二于2010年对以往培训体系进行了系统的调研分析，发现以往员工培训工作主要存在四个方面的困扰，且具有一定的行业共性。

培训系统性较差。以往对员工的培训计划编制、培训组织、训后评估等方面的管理均有所欠缺，不成体系，导致员工培训规律性不足，效果难以掌控。

工学矛盾突出。以往员工培训是本部统一组织资源，项目部派人参加的模式。因施工企业具有生产流动性的特点，同时受履约压力的影响，时常造成项目部中想要获取培训的员工无法参加的现象。

培训针对性不强。以往组织的外部培训课程较为大众化，对基层员工实际需要的，特别是能够指导现场施工管理的培训比较欠缺。

培训与员工职业生涯的关联度较弱。以往培训更多的是引导员工对现岗位业务知识的学习，从内部各岗位序列纵向来看，课程设计得不够系统，与员工职业生涯的关联度较弱，导致员工对自身职业发展路径以及各发展阶段所需具备的知识和能力的认知度不高，因此员工通过培训学习以实现职业发展目标的主动性不强；同时，员工在晋升初期往往缺乏准备，不能较快胜任新岗位。

近年来培训体系优化实践

针对以往培训中存在的不足，近年来四航二基于流程管理的思维，通过三大措施的实施，逐步完善和优化内部培训体系。

规范并完善培训实施体系。在对培训实施体系的优化过程中，四航二遵循着培训计划制定、组织实施、效果评估及优化的PDCA循环，通过各环节关键点的控制，保证培训实施效果达到预期目标。

制定合理的培训计划。四航二年度培训计划的制定思路是：在对员工自身培训需求进行调查归集的基础上，综合考虑公司战略需求、岗位资源需求、岗位资质供需差距及员工绩效考核后的改进目标，进行分析后最终确定出年度培训计划。

在计划的制定过程中，主要通过四个过程关键点的控制保证最终输出计划的科学合理。一是确保培训调研在公司范围内的全面覆盖；二是对不同层级员工制定针对性调研问卷，从不同角度了解、把握公司实际培训需求，使得培训能够兼顾员工个人职业生涯发展、部门绩效目标以及公司的战略进程；三是将员工培训需求与公司掌握的培训资源进行正确匹配；四是在培训计划初步制定后将其反馈回各单位进行纠偏，确保最终计划的准确合理。

规范培训实施流程。为提高培训实施的效率，四航二对员工培训的组织实施流程进行了规范。严格按照“确定培训课程、约请师资、确定参训人员、下达培训通知、培训场地准备、学员登记、培训过程监控、组织培训评估与考核、记录整理与归档”的标准流程开展培训。

培训评估及体系优化。为及时掌握员工学习成效和培训体系运转状态，以便对培训体系进行更有针对性的完善和优化，四航二构建了训后三级评估机制（如表1所示），其中，通过级评估，能够较好地掌握讲师授课、课程编撰以及培训实施过程中存在的不足，为后续优化提供依据。二、三级评估的实施，则能让公司准确把握员工学习成效和知识运用情况，将评估结果反馈至来年的培训计划制定过程中，促使员工经由培训得到针对性的持续提升。

构建内部培训资源。通常来说，企业内部并不会缺乏具有丰富的业务知识和经验的骨干员工，如能将他们所掌握的知识进行梳理总结，并送达项目部传授、分享给其他员工，则能很好地解决建筑施工企业培训中工学矛盾突出、针对性不强等方面的不足。

基于上述认知，四航二于2010年起积极培养内训讲师、开发内部培训课程。选取各业务领域2到3名骨干员工组成内训师队伍，并与外部咨询机构合作，通过标准化、流程化的内训师培养“23211”模式（如表2所示），打造优秀的内训师队伍和课程库。

所谓“23211模式”，是指以课程开发形成和不断优化为主线，在课件包制作的过程中，通过训练和辅导的形式，提升和巩国内训师课程设计和讲授技巧两个方面的能力。具体包括以下流程步骤。

推进员工学习地图建设。为给员工的职业发展及针对性培训学习提供指引，使员工进一步明确学习努力的方向，增强其学习自主性，同时确保员工的成长符合企业发展所需，四航二于2014年起积极探索员工职业生涯发展流程化培养，推进学习地图建设。

员工学习地图的构建主要通过“岗位序列梳理一能力建模一培训内容设计一体系建立”的工作流程，各环节的主要内容及关注重点如下。

首先，企业需通过岗位梳理，合并内部工作职责相近的岗位，形成岗位族，并结合员工的职业发展路径，明确各岗位族的职业发展通道，从而形成岗位序列。岗位序列的制定，能够大大降低课程库的冗余重复以及学习地图规划的复杂程度。四航二员工的岗位序列发展有两大途径，一是基于管理角色转变的行政发展通道，二是基于专业能力提升的技术发展通道。

其次，组织岗位序列中各层级员工代表对各岗位的KPI进行梳理和确认，并据此明确该岗位员工所需具备的知识和能力。这里所说的知识和能力应分为维持类和发展类，维持类是员工胜任此岗位需具备的，发展类则是员工在职业发展下一阶段所需拥有的。

再次，依据梳理出的岗位知识和能力，结合公司所掌握的培训资源，由各层级员工代表筛选出针对性的培训课程和学习方式，并对这些学习内容进行分类与分级，形成各职序的专业技能类学习内容以及较通用的管理培训类学习内容。

最后，汇总所有的学习内容，根据员工不同岗位序列发展路径的要求，将学习内容分为新员工学习内容、普通员工学习内容、管理路径学习内容、专业路径学习内容，并按照职业发展路径形成相应的晋级包。至此，则可形成清晰完整的企业学习地图。

培训体系建设是一个长期、动态的过程，随着企业的发展呈现出不同的需求特点。就现阶段而言，建筑施工企业普遍需加快对适用人才的培养，以满足企业快速发展的需要。在此过程中，运用流程思维，构建规范化、标准化、流程化的企业培训体系，是一个较为可行的思路。

第8篇：流程梳理与优化范文

太阳每天都是新鲜的。金融新产品、新流程、新市场、新效益，每天都日新月异，指望着我们去发现。目前，个人信贷（以下简称“个贷”）业务快速增长，个贷市场竞争激烈，个贷环境不断变化，个贷业务步入了高速发展的黄金时代。银行也应因势而变，优化个贷经营模式，突破传统审批流程，推行评分卡的运用，不断梳理和再造个贷新流程，加强工作流的研究与实践，等等一系列的举措才能取得较好的成效。下面谈谈我对个贷流程优化的认识与建议。

一、评分卡上线后的个贷中心经营模式流程有四大优化点

1、直线式流程，效率高

个贷业务办理由原来“往返式”的流程，改造成“直线式”的流程后，效率提高了，资源节约了。流程模式呈U形物理分布，基层网点只须受理客户申请，对于审批、抵押登记、放款、催收、档案管理和贷后服务均由个贷中心集中处理，有条件的网点还将贷款调查逐步向个人贷款中心集中，这种中后台高度集中的直线式流程使客户经理从繁重的录入、抵押登记、催收等工作中解脱出来，他们可将全部精力去营销、拓展业务。

2、标准化流程，高效稳定

评分卡的运用将有利于建立个贷中心的标准化体系，将进一步实现个贷业务流程的标准化，审批尺度的标准化，将使银行在市场竞争中迅速准确地制订相关政策，在个贷市场中主动有序地应对各种需求变化，保证个贷业务流程高效稳定地运转。

3、部门服从流程，机制灵活高效

以“流程”为中心，部门为流程而定，部门随流程而变。即先设计好个贷的各项业务流程后，再根据流程的需要设置相应的职能部门，将目前分拆开来的部门进行归并和整合，取消了对流程运行不利的多余、重叠的环节部门。以个贷审批环节为例，设立个贷审批中心，推行一级审批制，将过去的层层审核，变为“一级审批”，即直接报有审批权限的机构进行审批决策，从而大大减少审批环节，缩短了流程周期。

4、较强的普遍适用性和很强的可行性

个贷流程既是一个完整的、规范的业务生产体系，又是若干要素的灵活组合。这种组合元素推广思路对差异较大的银行具有较强的普遍适用性。评分卡上线后的个贷中心经营模式流程提高了业务处理效率，节约了经营成本，实现了个贷中心流程标准化，适合银行现行的实际情况，具有很强的可行性。

二、一个完美的个贷流程应突出的三个要素

银行评分卡上线后，个贷业务办理将远远优于过去的习惯做法。但是，世界金融市场的剧烈竞争，要求个贷流程尽量完美。一个完美的个贷流程，我认为应突出以下三要素：

首先，个贷流程应突出以客户为核心

个贷的核心业务流程就是以客户为核心的业务流程。一般来说，流程的设计是为客户提供最方便的服务，达到或超过客户预期，才能留住客户，带来更多的利润。对于流程服务对象――客户看来，流程越简便越好，银行越快速给出答复越好；对于流程使用对象――银行看来，付出成本越低越好，产生的效益越高越好，要实现这个目标，就是要建立能以最快速度响应客户不断变化需求的流程，要建立尽可能地将所有成本服务于符合银行风险偏好客户的流程。

第二、个贷流程应突出核心岗位作用

客户经理是个贷业务发展的核心岗位。一个成功的流程梳理、改造就是要在降低成本的同时，能够对流程结果产生出最大的增值，能够对银行产生出最多的效益。客户经理应为客户贴身服务，对客户作出快捷迅速的反应，向客户提供一体化营销和全面的金融服务，在银行与客户之间创造和发展和谐的银客关系，实现客户经理超强的解决客户问题的能力，同时也应实现银行对客户全心全意服务的宗旨，实现客户对银行满意，对银行忠诚的目标。

第三、个贷流程应突出信息技术充分的应用

个人信贷业务笔数多，金额小，业务处理复杂，对信息技术的应用具有较强的依赖性。个贷业务流程的梳理、再造和创新就是要利用现代信息技术，彻底翻新业务流程，超越仅限于初步的文字、数据、图表的处理，超越仅仅将原来由人工的工作代之以机器的最低层的开发，使信息技术作为一种战略武器，在整合流程、优化管理的个贷流程梳理、再造和创新中发挥巨大潜力，为银行的发展注入新的生机和活力。

三、评分卡上线后的理想假设流程

1、在贷款调查环节前使用评分卡模块

提前使用评分卡模块可让客户经理在调查真实性，提出审批意见之前得到客户申请的评分结果。客户经理可以借助评分卡这个有力的技术平台，尽早地为客户提出最佳的授信方案建议，为客户打造最合适的授信产品服务。

提前使用评分卡模块的流程设置还将为客户经理在与客户的谈判中提供强有力的信息技术支持，让客户经理能够充分使用电脑收集的各种历史数据，进行分析，综合评价客户信用风险能力，对客户进行全面的认知，减少人为因素，充分地把贷款风险成本降到最低。

提前使用评分卡模块还可提前实现客户申请分类，提前实现审批，体现差别化和多样化的服务。不符合银行风险偏好的客户，对银行来讲是不增值的客户，应大胆地放弃，不需进入下一步的调查与审核环节，在客户经理调查之前即做出否决，以减少不必要的人力和时间浪费，实现节约银行成本支出的目的，对这类客户，仅留下信息记录，进入客户信息资源库，为以后可能的风险偏好调整提供信息资源。

2、在贷款调查环节前录入客户信息

所有营销来的客户，一经受理，当即由受理岗的非客户经理人员录入其信息，在客户经理岗调查后，不真实的客户申请，将由受理岗退回客户，提前中止在系统内的流转。这样，客户信息录入环节提前在客户经理调查前操作，还原了客户申请意愿的真实面貌，使系统拥有更为全面的信息，更多的不受人为判断的信息的干扰，增强了客户申请信息对个贷新产品研发创新的作用。即使是那些经客户经理调查后属于“不真实”的信息，也将留存在银行系统里，这些信息将作为资源库，能够为银行提供假客户信息的特征，为评分卡的新功能开发提供数据模块。

3、将串行流程改造成并行流程

通过网络以及数据库技术，使许多需要共享资源的活动，转化为同步方式，减少信息的重复登记，促进信息交流，提高流程的效率，强化流程的风险警示、识别和控制能力。

理想假设流程概图

贷款营销受理信息录入评分模块贷款调查贷款审核审批人审批签约放行会计档案管理质量检测报表

四、个贷业务流程的再造和优化是个持续创新的过程

当然，对流程的梳理、再造和创新，不仅仅是越优秀越好，更重要的她是一个长期的不断渐进的过程，是一个逐步优化、持续创新的过程。其原因有三点：

第一，业务流程一次再造不可能消除一切问题。某个流程的推行，某个系统的上线可能对旧有的文化带来冲击，为一个企业带来新鲜的血液，革除某些长期遗留的积垢和弊端,但对于某些大型的国有商业银行来讲，外部宏观政策和经济环境在短时间内可能暂时不会有大的变化，长期形成的企业文化，内部管理上存在的问题，还有各部门之间长期形成的工作习惯，都不是在短期内、立即就能彻底改变的。

第二，优秀的流程还需要有优质的产品、优质的服务、优秀的人才和优秀的战略，只有当银行具备这些核心优势要素，只有在流程中把这些高质量的要素结合在一起，才能为客户带来价值，才能产生出高绩效的流程，才能对银行事业的成功有所贡献，优秀的流程才具有实质性的意义。这些要素需要在持续不断的长期努力创新中才能获得。

第三，利用现代信息技术，彻底翻新个贷业务流程，需要庞大的数据积累，需要强大的专业技术开发和专家咨询团队，需要信息系统的合理组合，需要信息技术渗透到流程设置、产品开发的具体环节中去，需要频繁的培训促进每位岗位员工的知识更新，这些都不是一蹴而就的，这些都需要巨大的资源投资和相应的时间积累。

第9篇：流程梳理与优化范文

根据《*区城管办关于深化行政审批制度改革及进驻行政服务中心实施方案》，在*年清理、规范行政审批事项，优化审批流程的基础上，20*年我办将按照区政府的统一部署和要求，适时进驻区政府服务平台，进一步提高办事效率，构筑统一、高效、便民的行政服务体系。为切实做好*年的依法行政工作，主要做好以下几方面的工作：

一、进一步梳理行政许可事项，完善公示内容。

1.进一步梳理行政许可事项。依法清理行政许可事项，及时上报清理结果。清理完成后，严格根据省法制办公布的许可事项许可。

2.完善和规范行政许可事项及公示内容。对保留的审批事项，严格按照《行政许可法》的要求予以统一规范。同时将行政许可事项、行政许可的实施主体、实施行政许可的依据、行政许可的条件或者标准、实施行政许可的程序和期限、需要申请人提供的全部材料目录和申请书示范文本、行政许可收费项目、收费标准和收费依据、救济途径、投诉电话等内容以多种形式向社会公开，切实保护公众知情权、参与权和监督权。

二、建立健全行政许可申述、听证、责任追究等制度

进一步充实行政许可申述、听证等制度的内容，严格、规范的处理行政相对人提出的申述、听证等要求。对于行政相对人申述的,要做到在7个工作日内书面答复申诉人。行政相对人要求听证的，严格按照《*区人民政府办公室关于印发*区实施行政许可工作制度（试行）的通知》（江政办发〔20*〕114号）文件要求操作。

在我办效能建设管理规定的基础上，按照谁承办谁负责的要求，进一步充实首问责任制、责任追究制的内容，形成完整、闭合的体系，切实将责任落实到人。

三、进一步优化审批流程，适时进驻

进一步完善内部审批工作监督、制约机制。向社会公示审批流程图，明确每个审批环节的前后置条件、办理时限、责任科室等内容。在优化内部流程的同时，充分利用区政府OA办公系统和*区城市管理信息系统，加强信息资源共享、业务协同和行政审批制度改革，提高行政能力。尽早实行网上审批，通过网络办公，优化审批流程，提高效率。

进驻行政服务中心后，凡遇审批事项涉及多个部门的，要加强与相关部门之间的横向沟通。遇到问题时积极配合区行政服务中心处理、裁定。

四、进一步加强行政许可统计与分析

加强行政许可统计与分析工作，对实施行政许可的种类、实施行政许可的具体项目、办理行政许可的数量、办理行政许可的收费情况、行政许可的复议、诉讼情况等内容进行定期统计与分析,每半年一次上报区政府法制办。

五、多措并举，进一步强化行政许可监督

1、加强日常巡查与专项检查。通过日常巡查和专项检查，检查行政相对人是否按许可内容实施