多元化经营风险精选(九篇)

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第1篇：多元化经营风险范文

摘 要 现代经济环境下，企业经济是促进社会发展的重要经济形式。为充分发挥和有效利用企业相关资源优势，很多企业同时经营两种或更多的产业，形成多元化经营模式，从一定程度上促进了企业发展。新形势下，企业实施多元化经营存在着较大的市场风险，本文针对其风险控制策略进行了分析和阐述。

关键词 企业经济 多元化经营 经营风险 风险控制

企业经济是当前国民经济的重要基础，企业经营是企业经营者为追求利益最大化实现企业战略目标而实施的经济活动。当前市场经济环境为企业发展提供了良好的经营空间，随着企业规模的日益壮大，很多企业开始涉足多个产业领域内进行同时经营，形成多元化经营模式。市场竞争形势下，受客观因素制约和影响，多元化经营往往会导致企业面临着很大的经营风险，加强企业多元化经营风险控制，有益于实现企业经济的可持续发展。

一、企业多元化经营的内涵功能

企业经营通常是以是以企业为载体的物质资料经营活动形式，是在经济权利下尽量以最少的物质消耗创造出尽可能多的物质产品来追求最大物质经济利益或实现企业战略目标而实施的经济活动。

多元化经营是指企业经营在自身原有经营领域基础上跨行业同时经营两种或两种以上产品或服务经济形态的经营策略和行为。企业实施多元化经营的目的是为尽量丰富企业产品类型、扩大生产经营范围和市场占有量，通过跨行业生产经营多种产品或业务来提高经营效益，促进企业可持续发展。企业多元化经营是企业在现有经营状态下扩大市场性产品或产业的一种经营战略或成长方式。实施多元化经营是企业发展壮大的重要策略，能够充分发挥企业资源优势，有效利用企业各种剩余资源的性能效益，减少企业经营成本；通过实现人才技术等资源共享，有益于实现企业向新兴产业进行渗透过渡和转型，能够有效促进企业原来经济业务的拓展和运行。

二、新形势下企业多元化经营面临的风险形式

企业实施多元化经营，如果在实施战略选择、产品价格调控、产品经营销售等经营决策过程中出现偏失，往往会造成企业未来收益出现不确定性，从而给企业造成一定的经营风险：

（一）企业原有产业是多元化经营新产业的基础保障。企业资源相对具有有限性，企业在对其它产业领域扩大生产投入的同时，也意味着对原有经营产业的资金技术等资源方面进行削弱，造成企业原有产业将面临一定的危机。

（二）行业进入风险：企业经营在进入新产业领域后，必须依靠企业原有实力为新产业提供人才、资金、技术等资源保障，实现新产业收益属于长期过程。当前市场环境下，行业面临着复杂的竞争形势，企业必须根据瞬息万变的市场变化进行调整经营策略，多元化经营策略给企业带来一定的新产业进入风险。

（三）行业退出风险：企业多元化经营的目的在于扩大产品类型和市场，实现经济战略目标，但实际操作中，面对复杂的市场经济竞争环境，很多企业往往由于投资决策偏失造成资金运转困难，或者出现新产品不能完全适应市场需求，在撤销投资项目退出经营时，将导致企业面临很大的经济损失甚至破产风险。

（四）市场整体风险：当前开放性的市场经济环境，强化了企业之间多方面合作的关联性，多元化经营在有效促进相关产业共同繁荣和共同发展的同时，也决定了企业各相关产业面临着共同的市场风险，一旦出现金融危机冲击，企业实施多元化经营带来的资源分散弊端反而加大了经营风险发生的可能性。

（五）内部控制风险：内部控制是加强企业经营正常化的重要管理保障。多元化经营下的新产业，其资金财务、生产决策、人员管理往往给企业原有的内部控制和产业经营体系带来影响，企业为追求整体效益必须将不同行业的管理体制需求进行有效融合，造成新行业与企业内控机制的冲突，形成一定风险。

三、当前企业多元化经营的风险控制策略

当前形势下，企业的经营风险对于企业财务及经营活动影响较大，实施多元化经营的企业必须针对企业经营风险进行科学的分析和预测并加强控制：

（一）加强新进业务行情分析，规避不可控性风险

企业在选择新产业进入之前，企业决策者应立足于企业自身可持续发展的基础上，针对新产业的市场行情进行准确的调研分析，科学预算新产业的投资成本及利润收益，仔细研究市场环境变化因素的影响以及企业自身对新进入行业的发展实力，关注有关产业调控政策及科技水平的发展动向，防范新进产业风险。

（二）增强企业自身经济实力，提高风险应对能力

企业核心竞争力，体现着企业多元化经营的发展潜力，影响着多元化经营战略的实施程度。新形势下，企业实施多元化经营，应强化企业自身财务的现金流量控制和资金预算筹集，加强人才资源储备和组织管理，激励企业核心技术的改善与开发，增强竞争优势，从根本上减少财务风险，防止员工道德风险。

（三）优化产业进入时机方式，有效控制相关风险

企业多元化经营应根据企业自身资源优势、新业务发展动向、市场环境变化来优化选择内部发展、企业并购或战略联盟等新产业进入方式和时机。企业经营新产业与原有业务间存在着较多的相关性，企业应优化战略经营决策，加强新旧业务的关联互补分析，较好地获得协同效应，有效转嫁或降低新产业风险。

（四）完善企业内部控制保障机制，加强风险控制监管

内部控制是为实现经营效率和效果，财务会计信息可靠性等组织目标而实施的管理过程，企业必须完善内部控制体系，便于有效控制和管理多元化经营的新局面，必须建构相应有效的企业风险防范机制，加强企业多元化经营风险防范和控制的监管与落实。

（五）强化企业经营风险审计评估，有效规避企业风险

新形势下，企业实施多元化经营，应以企业经营风险为导向，加强企业经营风险的预测和审计，采用合理的审计方法对企业存在的风险进行科学评估，加强企业财务会计信息的审计，通过对企业生产经营策略、内部管理机制、企业内外环境、企业法律保障等多方面的评价，控制企业经营风险。

四、结束语

总之，多元化经营是现代企业发展到一定高度的重要体现，是实现企业市场及产品扩张的重要策略，是增强企业竞争力的重要途径。新形势下，加强企业多元化经营管理，防范和控制企业多元化经营风险，是保障企业健康发展的重要举措。

参考文献：

第2篇：多元化经营风险范文

关键词：影视公司；多元化经营；财务风险；风险控制

一、影视公司的多元化经营

（一）多元化经营的涵义

所谓的多元化经营，从财务管理方面来讲，就是公司为了达到公司利润最大化的目的，实现合伙人财富最大化而采取的一种经营方式。在影视公司发展到一定规模后，受行业市场容量饱和度、需求度的影响，公司利润必然受损。为达到影视公司利益最大化的目的，公司就必须在保持现在行业不变的情况下扩展新市场新业务，进军新领域。这种将资金投入新领域的经营模式就是公司的多元化经营模式。从领导层面来说，由于影视行业发展迅猛，竞争激烈，影视公司在行业获得较大成功的同时，公司领导层同样会受到来自行业和其他领域的高度赞美和关注，因此一旦在影视行业以外的其他领域出现新机遇的同时，公司领导层一般都会将资金注入有发展机遇的新领域，无论是自信的驱使还是迫于公司经营的压力。相对慎重的决策者，在行业蓬勃发展的同时更期望规避减少公司本身的风险，确保公司总体经营稳定、健康、有序推进，一旦影视行业外的其他行业出现发展机遇时，决策者会毫不犹豫的选择进军新领域，通过多种经营方式降低财务风险，实现公司利益最大化。从公司本身的具体情况来说，无论是风险还是机遇都是成正比的，影视公司收益越高风险越大，财务风险把控不到位，后果难以想象。

（二）影视公司多元化经营的优缺点

优势一，从事与影视公司相关的行业，无论是技术上的关联性还是管理方式公司都将获取同样有效的提升，进而促进公司的健康发展。横向的多元化不仅可以最大程度的利用公司的关键技术，还能尽可能的扩散公司的核心技术；纵向的多元化经营在转变市场交易关系的同时减少了市场的交易资金，进一步提升公司的利润。优势二，能增加影视公司抵御风险的能力，遇上公司主业绩下滑时段，公司能利用转移公司重点的方法在其他投资领域获取利润，确保公司总体利益不受损，夯实公司稳定发展的基础。缺点一，多元化的经营模式，必须要有强有力的资金支撑，虽然影视行业的利润可观，但是多元化的投资方式依然会增加公司的负债比例，加之存在的贸易壁垒，在影视公司实行多元化经营的初始阶段，公司偿还债务的能力必然被削弱，进一步扩大影视公司经营的风险。缺点二，容易分散公司核心资源，导致公司主要业务发展受阻。如果影视公司前期在影视领域发展受阻，又急于推进多元化经营，此样，不仅原有的产业无法变强，还会削弱现有在影视领域的竞争力，不利于影视公司的进一步发展。

二、构建控制财务风险有利的公司环境

（一）强化财务风险控制意识

在公司控制财务风险的工作中，必须要从自身的实际情况出发，明确自身的业务特性、经营方式、风险偏向和风险的忍耐性，在分析自身风险承受能力的同时把握好公司风险承载的最大限度。而参与风控工作的工作人员必须树立正确的价值观，在了解财务风险的同时掌控好风险与利润间的平衡力，不能只顾经济效益而忽略公司本身的实际情况，更不能为了规避风险而拒绝所有的发展机遇。

（二）建立健全风控体系

影视公司的可持续发展离不开健全的组织结构的支撑。在公司日常的财务管理工作中，公司最重要的财务管理工作，实质上就是财务风险的控制。影视公司实行多元化经营，由于其经营的规模大，涉及行业多，业务杂，资金的需求量大，因此带来的财务风险也繁杂，为科学的规避风险，就必须要有科学的财务风险控制系统。一是，在公司内部设立风险管控单位，用于监督财务，控制财务风险，确保及时有效的发现公司各个流程中存在的风险，并有针对性的制定出科学有效的控制方法。二是，管理风险的单位要定时不定时的审核公司内部相应的业务，查看其是否达标，及时发现工作流程中存在的风险因素，阻止风险出现，在落实风控工作的流程中，必须要优化整合风险管理体系，并与公司自身的实际情况相结合，确保建立的风险管理体系稳定可靠。三是，风险管理单位一旦发现财务风险，必须马上组织安排工作人员查找风险发生位置，分析风险成因，尽可能的减少公司的损失。

三、提升财务风险识别力、评估力

（一）优化整合财务风险预警系统

财务风险预警系统主要用于规避财务风险，减少不必要的公司经济损失。财务风险预警系统分三步走，一是事前的预测，影视公司必须要结合自身的实际情况，科学的分析社会需求的动向和社会发展的方向，优化整合资金结构，科学合理预防财务风险，尽可能的减少财务风险的发生率。二是事中控制，在影视公司经营管理阶段，发现已经产生财务风险，则必须有针对性的选取科学有效的风险控制方法，将公司损失降到最低点。三是事后总结，影视公司必须有针对风险的成套体系，不断总结风险的成因，解决方法和预测方法，不断优化整合财务风险的预防控制体系，为公司未来建立健全的财务风险防控体系奠定基础。

（二）建立持久高效的现金预算管理系统

在影视公司的财务风险管理工作中，为达到规避现金流危机的财务风险的目的，就必须要制定现金流预算表。在公司未来的现金流量收支管理工作中，提前预估，特别预估关键环节将产生的重大现金流收支情况，提前安排预支资金。此样，既能合理利用资金，又能巩固现金流在公司中的地位。从会计方面讲，在现金流预算表具体的编排制定工作中，既要确保现金流预算表的准确性，又要掌控好公司发展的方向，还要结合公司未来各方面预定的方案，将预期收益预估工作做到最好。从影视公司自身来说，要充分考虑市场的发展方向，明晰市场发展所需，从自身资金实际情况出发，编制业务拓展方案和资金投放方式，从公司资金要求出发，优化整合业务扩张规划，在提升现金管理有效性的同时确保投放的资金能即使收回，进一步降低财务风险的产生率，有效促进公司的可持续发展。

四、建立健全财务风险控制系统、控制流程

（一）流动性财务风险的控制系统、控制流程

采用多元化经营的影视公司必然具备特殊性，为满足影视公司发展所需，公司必须要做好现金流的管理工作。在此环节，必须要加大力度，控制好现金流，利用偿付到期债务的方法，或者支付义务的方式，规避、控制因资产增长或业务发展造成的流动性风险的出现，夯实公司发展所需的现金、现金流。公司一方面必须要建立健全现金流预算管理系统，通过科学有效的现金流预算表，尽可能的规避、减少现金流类的财务风险。另一方面，公司要提前预估现金流量收支情况，了解核心环节现金流收支的各项基本状况，便于提升公司现金的应用效果。

（二）筹资风险的控制系统、控制流程

资产负债率能直观的反映出公司当前的资本组成方式，运用的是高额负债融资，资产的负债率会被提升，对应的利息保障倍数被降低，偿债压力增大，形成财务风险，不及时控制，必然引发财务危机。由于多元化经营的影视公司，资金需求量大，涉及的行业领域多，经营范围广，很难保证涉及的每个领域都能赚钱，公司的内部就很容易发生现金流类的风险。因此，影视公司在实施多元化经营的工作中，必须要建立健全筹资风险控制系统，应用多元化的融资方式，确保现金流的充裕，避免因融资不到位引发财务风险，阻碍影视公司的进一步发展。

第3篇：多元化经营风险范文

现代市场经济条件下，从产品市场到资金市场，在变幻莫测的市场环境中，如何发展壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是特大型企业要实现可持续发展就必然走向多元化经营。从某种意义上来说，多元化是成功大企业发展过程中一个必经的阶段。企业的多元化经营无疑拥有许多优点，但在众多的企业多元化经营中，我们也可以看到许多失败的例子，这说明企业多元化经营也存在着一定的风险。抛开企业不可控制的因素――政治、军事、环境、习俗等等，有一些是企业值得注意并可以控制的，比如财务风险。

所谓财务风险就是企业财务经营效果的不确定性。谈到财务风险，总容易让人想到，那是银行或其他金融企业的事，好像与非金融企业的关系不大。事实上，非金融企业所面临的风险比金融企业更多，管理风险的复杂程度更高。这是因为金融企业只经营资金这个比较单一的产品，只面对金融或资本市场，而非金融性企业则不仅要经营资金，还要经营实物，如设备、原料和产品等，不仅要面对金融市场，还要面对原料和产品市场。所以说无论是金融企业或非金融企业，财务风险总是客观存在而无法回避的，区别只不过是大小多少。

所谓多元化经营就是企业在发展到一定规模后，在继续维持发展原产业、产品的同时，开发与原产品不同类的新产品，进军新市场。

一、企业财务风险的组成

影响企业财务经营效果的因素可以分为市场因素和非市场因素，也即企业的财务风险由市场风险和非市场风险组成。市场风险是指当市场价格或市场波动向不利于企业自身的方向发展时所造成的资产收益的减少和负债成本的增加。市场风险主要包括资本市场风险、原材料市场风险、劳动力市场风险和产品销售市场风险等等。非市场风险主要包括企业交易对手的信用风险、企业内部管理风险、交易法律合同风险、政策性风险和流动性风险等等。

对于多元化经营活动过程中的市场风险，企业的资产负债表和收益表可以说明问题。企业的资产都是由股东权益和负债形成的，企业的权益资本可以由投资人投资获得，债务资本可以通过从银行借款或发行债券获得。这些资本的成本都会受市场利率和汇率变化的影响。当企业具有固定利率债务时，利率的上升会引起资产价值的变化。而当企业具有浮动利率债务时，利率的上升不会引起资产价值的变化，但企业会多支付利息。由市场利率变化引起的企业负债的增加和资产的减少称为利率风险。

企业在多元化经营中，实物资产同样也存在风险，这是因为同类设备的技术进步会导致原有设备的贬值。所以，为了加强会计信息在决策管理中的真实可靠性，应该根据市场和设备的实际情况，对资产进行定期评估。企业产品及其存货的价值同样会受到替代产品的挑战，也同样存在风险。生产性企业的经营需要采购设备、原材料和劳动力。对于一个电力企业来讲，煤炭价格的上涨会直接影响其成本。

非市场风险中的信用风险是指由于交易对方不愿或不能履行合同造成的风险。比如，在一个借贷合同签署后，由于银行的原因，企业不能按期获得贷款，企业的债权不能如期足额地回收等，均属于交易对手的信用风险。为了避免由于对方的信用变化而遭受损失，企业不仅要关注企业自身，而且要随时关注与本企业有业务关系的交易对方的经营状况。内部经营管理风险是指由于内部工作人员的失误、欺骗、操作不规范等原因造成的风险。此类风险目前在我国的企业中发生频率较高，潜在威胁也较大。对于内部管理风险的控制，主要是要建立科学合理的公司治理机制，提高管理人员的综合素质，加强企业内部管理等。法律合同风险是指由于合同本身不细致、不明确等原因造成合同不能执行引起的风险。比如交易的数量、质量、期限等等合同中应该明确的事项没有明确，使企业遭受损失。政策性风险是指由于国家或地方政府的政策变化引起的风险。如企业排放物环保标准的提高使企业必须增加环保开支，以满足新的标准；政府对企业所从事的某个行业征收特别的税收等等。流动性风险是指企业没有足够的资金，或是不能以合理的利率借入足够的资金及时地偿还到期贷款本息而承担的相应的法律责任。

二、多元化经营对企业市场财务风险的影响

一是多元化经营可分散企业的财务风险，尤其是产品的市场波动引起的财务风险，以获取更多的利润。二是防御型的，即将部分资源配置在不同领域以规避风险。如上所说，市场本身总存在一些风险，一些不确定性，而这些不确定性都将会影响企业的财务经营效果，而多元化的企业可以把这些风险通过其产品及市场的多元化予以一定程度的规避。比如：有甲、乙两个企业，各从银行贷款一百万元。甲将这笔款项投入其单一的产品A，而多元化企业乙则在其两个产品A与B上各投五十万元。后来由于某些不确定因素导致A市场极其疲软，甲、乙两个企业的A产品一件也卖不出去，显而易见，在相同外部情况下，同样的一百万元银行贷款导致的财务风险是不同的，多元化企业乙比单一经营的甲的财务风险要小得多。

与上面相对应的是，一味地追求多元化而忽视企业主要产品的投入，则容易陷入主次不分的境地，增加了财务风险。一般来讲，企业在其主业上经营时间较长，已培养和发展了一定的核心能力，可以说在该行业具有较高的竞争优势，而在其辅业，则往往因时间短、资源有限等原因还不可能形成自己的优势。作为企业，人力、物力、财力资源均有限，在竞争中更应扬长避短，立足现有的条件，把已形成的拳头产品作为自己的王牌，加以利用。

原材料市场有着所有市场共有的规律：供大于求，买方市场，价格下降；供小于求，卖方市场，价格上涨。由于原材料市场的供求变化往往不能由一个企业左右，所以原材料价格会波动，从而影响企业的产品成本甚至质量，从而形成企业的财务风险。为此，一个大型的多元化企业应适当考虑向原材料市场拓展。

三、负债筹资对企业多元化经营中财务风险的影响

如果企业的多元化经营决策和其筹资决策相互独立，不考虑企业所得税、个人所得税和企业破产风险等因素，资本市场充分有效，那么，企业的资本结构与企业的市场价值无关，即企业在筹资决策时资本结构的选择不会影响企业的市场价值。而在实际情况中，在考虑企业所得税的情况下，由于负债利息可以在税前列支而免交相应的企业所得税，这样，企业就可以通过增加负债筹资，改变原有的资本结构，享受免税优惠，从而提高企业市场价值。同时，企业负债的增加可以降低对恶意收购者的诱惑力。企业将借来的资金要么投入专业产品中，要么实行多元化经营，以拓展新业务。

正是由于上面的原因，许多企业从专业化到多元化的转变是通过大量举债和一系列购买与兼并实现的。这样一来，企业原有的资本结构就被打破，负债比率将上升。在财务分析中，负债比率被称为财务杠杆。它与财务风险成正比。企业合适的负债比率取决于企业管理者对企业资产报酬率的预测，以及未来企业财务风险的承受能力。

预测企业未来财务风险的承受能力具有很大的不确定性，而当企业的负债比率实实在在上升时，企业的财务风险其实已经被带到一个很高的标准。这种财务风险一旦爆发，它所引起的债务危机将一发不可收拾。以债台高筑为基础的急剧扩张式企业，资金如果没有得到有效利用而难以产生相应效益，就将产生消极的财务杠杆作用，并在这种负面的财务杠杆下以几倍的速度将企业推向亏损，甚至破产的境地。当企业投入某一数额的资金可以产生一定EBIT水平时，企业应及时合理调整其资本结构，据此提高企业EPS水平。而要实现这一思路，必须遵循以下基本理财步骤：首先必须对投资项目进行严格的可行性研究，通过可行性研究把握市场和把握项目的盈利能力；在此基础上，再根据项目的盈利能力谨慎选择相应的筹资模式，以充分、合理利用财务杠杆和积极作用效应，提高企业的EPS水平。

企业应重视其资本结构的合理性，防患未然。应将有限的财务资源投资到企业最具竞争能力的业务上，而非盲目多元化。这样不仅可以提高企业的核心竞争能力及企业的竞争优势，而且可以避免不必要的债务负担和财务危机。举债经营对企业的影响是双方面的，其基本前提是息税前利润率能否大于借款利率。只有当息税前利润率大于借款利率时，才会给企业带来有利的积极的财务杠杆作用；反之，将会给企业带来负面、消极的影响。因此，任何企业不能无条件地从事举债经营。一个企业的大小应该取决于企业核心竞争能力的大小。只有拥有核心竞争能力，才能将企业做得最好。没有核心竞争能力的企业，一味通过举债经营来追求企业的多元化，其结果只能是无功而返，甚至陷入困境。

有条件的多元化企业可以建立结算中心，使结算中心与财务处分离，进行独立核算，单独考核，贷款由结算中心主任负责，出了问题由结算中心领导负责，对取得成绩的，给予适当的奖励，对结算管理做到责、权、利相结合。对结算中心工作业绩的考核不仅仅考察资金管理调度的经济效益指标，还应该考察对内服务的效益与质量，考察它对企业的控制与支持程度与水平。这样不仅可以激励结算中心努力地工作，而且有利于结算中心工作水平的提高。

结算中应实行风险管理，对内部资金进行合理分配。这是调动内部单位加强资金管理的积极性、促进公平竞争的前提条件。结算中心不仅要考虑内部单位是否有偿还能力，还应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。

四、企业多元化经营带来的问题

企业的多元化经营将导致其分权管理的出现，因为一个实行多元化经营的企业必然是一个有一定规模的企业，多元化经营的企业最高管理者必然会将其部分权、责逐层分派给下属部门，从而形成按部门或按职能的企业组织结构，企业的多元化经营程度越高，产品就越多，企业组织结构就越庞大。多元化经营的企业组织结构势必导致如下问题：

（一）过于庞大的企业组织结构会使高层决策者与第一线的员工沟通困难甚至隔绝。这样的后果是：设计部门花费了大量人力、物力、财力的心血之作，却不能在生产线上生产出来。

（二）过于庞大的企业组织结构会淡化高层决策者对下属部门的宏观管理和监督，从而导致相关的财务风险。

（三）过于庞大的企业组织结构本身会带来财务负担，增加企业的经营费用。相比较而言，庞大组织结构由于需要大量费用、开支来维持其运营，因此可能无法与结构精简的竞争对手在成本上展开竞争，最后带来产品的市场风险。

五、多元化企业应加强管理，适度分权，使管理层次与管理跨度达到均衡

企业的多元化经营应重视权责的分配原则，即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。在一个分权管理的多元化企业中，有些权力可以下放，让下属部门负责，比如职工工资、生产实施、产品销售、计划内开销、生产组织、售后服务、采购等等。而有些权力则不能下放，比如企业目标、资金投资、发展战略、企业文化、科技创新、审查监督。

企业组织的效率可以通过管理跨度来说明：管理跨度＝企业里一个人直接领导属下的数目。管理跨度越大，管理层次越小；管理跨度越小，管理层次越大。现代管理理论认为，管理跨度较大，管理层次较小的扁平式管理结构更具优势。它使一线员工和低层管理人员的独立性更强，更富有进取精神。

当然，一个企业的管理层次与管理跨度应合适为度，过大、过小都不好。最理想的是：企业中人人有事干，没有闲人，每件事都有人负责，责权分明。企业部门的划分方法主要有：按职能划分部门、按产品划分部门、按生产过程划分部门、按地区划分部门、按顾客划分部门。企业部门合理的划分可以使多元化企业管理层次与管理跨度达到均衡，合适，企业部门的划分方法主要取决于企业以及产品的特点。

随着我国市场经济体制的建立和改革的不断深入，经济市场化程度会越来越高，企业参与市场的程度也不断加深。在市场经济体制下，生产者和消费者，投资人和发行人，贷款人和借款人，雇佣者和劳动者，都将面对市场，而市场是有许多不确定性的，这些不确定性，就是所谓的风险。一个企业从资金的筹措、设备原料和劳动力的采购、产品的销售等等，无一不是通过市场来完成的，这些都将会影响企业的财务经营效果。所以，市场化必然伴随着风险。市场化程度愈高，机会就越多，风险就越大。在市场经济条件下，对风险进行有效管理成为每个企业必须解决的重要问题。应该说，市场风险和非市场风险有时是彼此相互依存，很难确切的分离开来。本文将多元化经营对企业财务风险的影响从市场风险和非市场风险两个方面加以分析，是从影响的主要方面来归类的。

第4篇：多元化经营风险范文

关键词：行业特性经营风险多元化经营模式选择

进入新的世纪，我国的旅行社正经历着急剧的变革。特别是加入世界贸易组织，以及以网络技术为代表的信息技术在旅行社行业中的广泛应用等因素，都为我国旅行社的发展提供了良好的机遇，但同时也对我国的旅行社提出了严峻的挑战。

由于自然力和非自然力的作用，旅行社存在着大量的经营风险。各种经营风险的存在，不但会给旅行社带来收益上的损失，甚至还会造成企业的破产。因此，经营风险的管理便成为旅行社经营管理活动中的一项重要内容。为了有效地规避经营风险，这就要求旅行社经理人员具有敏锐的洞察力，准确把握我国旅行社行业的发展趋势，并且能够领导自己的企业在变革中求发展。上世纪50年代，当经验管理不能满足现代企业管理的需要时，市场战略专家安索夫提出了多元化经营战略，并在70年代风靡一时。据统计，1970年美最大的500家工业公司中就有94%的公司从事多元化经营。目前，多元化经营战略被我国许多公司采用，旅游企业也不例外。多元化经营的一般涵义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略，它属于产品、市场战略，是增加新产品种类和增加新的市场两者同时发生的战略。本文从旅游业自身特点与多元化经营之间关系的分析，提出了从相关多元化经营入手，在此基础上培育核心竞争力的旅行社多元化经营策略，为旅行社规避经营风险，实现其可持续发展提供一种思路。

旅行社特点有利于实行多元化

多元化经营战略的主要作用包含两个方面：一是提高资源的利用度，二是降低企业的经营风险。这与旅行社的行业特性是一致的，旅行社有实行多元化经营的要求。

旅行社的综合性强，可以与各行业联系，开展多元经营。这主要表现在旅行社销售的旅游产品的综合性上。首先，旅游产品是旅行社为满足旅游者的各种需要而提供的各种服务的组合，旅游者在选择购买旅游产品时，考虑的不仅是单一服务产品，还包括住宿、交通等一系列综合性的服务产品。其次，旅游产品的生产和经营涉及众多的行业和部门，如交通、建筑文化、卫生、公安等各行各业，因此，旅行社可以与各行业联系，开展多元经营，如创办饭店、汽车公司、娱乐场、商场等。这一方面为旅游者的旅游活动提供了便利，另一方面旅行社也可以从多元化经营中获得较高的收益。

旅行社的敏感程度高，而多元化经营战略具有降低经营风险作用。旅行社是一个脆弱性大，依附较多的行业，因此经营风险很大。旅行社的经营风险是指旅行社在经营过程中发生某种不利事件或损失的各种可能情况的总和。旅行社的经营风险一般具有以下四种特征：旅行社经营风险的存在是客观的，经营风险的大小是可以估测或度量的；旅行社经营风险的存在与一定的时空条件相联系；旅行社的经营风险是可以防范的；旅行社经营风险的发生会影响旅行社的利益。一般来讲，造成旅行社损失的原因主要有自然、人为和经济三种情况。它的业务经营极易受到政治、经济、自然条件的影响，一个国家或地区出现政局动荡、金融风波、军事冲突、自然灾害等都会直接影响旅行社业务经营。另外，旅游属于一种高层次消费，需求弹性较大，影响旅游需求的各种因素的微小波动，都会较大程度地在旅游业上反映。因此，旅行社仅靠单一的经营形式，是很难适应激烈的市场竞争的，多元化经营战略的降低风险作用，对旅行社的深层次发展意义重大。

旅行社的资本有机构成低，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济。旅行社业是一个投资较少，回收较快的行业，它的流动资金占用比固定资金占用高得多，其中流动资金占80%，合理使用流动资金，开展多元化经营，不仅可以避免资金闲置、提高资金的利用率，还可以形成规模经济，为旅行社的发展带来更多机会。20世纪80年代以来，广东中旅从一个资产规模仅为几百万元的单一旅游接待单位发展成为拥有十数家独资、控股和参股企业，以旅行社为主导产业，酒店、汽车服务、房地产开发等共同发展的国有国际旅游企业集团。潮州市旅游总公司在“一业为主，多元经营”的发展方针下，相继成立了100多家专业公司，广泛开展了贸易、房地产、工业等多项经营业务，还在境外开办了2家企业，1993年综合营业收入超过了3亿元，纯利润3138万元，成为旅行社多元化经营成功的又一典范。

此外，旅行社的市场潜力巨大，也要求旅行社抓住机遇，开拓新产品，跨地区、跨行业、跨国界多元化发展。

旅行社自身的条件决定了多元化的可行性

旅行社的信息反馈迅速，旅行社可利用这些信号，不断开发产品、拓展市场。当今社会，信息对各行各业是很重要的，可以说谁掌握了信息，谁就掌握了财富。不论是从事国际旅游，还是国内旅游的旅行社，在世界各国或者全国主要旅游地区都设有办事机构，对各种产品、市场信息了解迅速。这些信息经过旅行社人员的合理收集、整理、分析，可以产生各种各样的产品深层开发信号，旅行社利用这些信号，不断开发产品、拓展市场，多元化经营在成熟的条件下便会应运而生。

旅行社的公众交往广泛，有利于进行招商和引资。旅行社每年接待的国内外游客可达几万至几十万人之多，旅游的消费，又决定了旅游者的层次和地位，旅行社的管理和服务水平可以直接吸引旅游者的注意，使旅游者产生投资与合作的欲望。旅行社可充分利用这一优势进行招商和引资，逐步发展多元化经营。

旅行社资金运用灵活，可以节约大量的流动资金和利息。旅行社与其他行业相比，资金运用上有两个特点：一是不必将大量资金压在原材料、半成品、成品上；二是先收取旅游费、再进行服务。这两个特点可以节约大量的流动资金和利息，为多元化经营提供了前提条件。

旅行社人员文化素质较高，能为多元化经营提供较好的管理者。旅行社的行业特点要求其从业人员知识面广，道德品质高，特别是对管理人员要求更高。因此，旅行社拥有一批素质较好的人员。多元化经营规模较大，各部门之间的协调合作正需要较好的管理者。二者的吻合，更使旅行社多元化经营成为可能。

旅行社多元化经营可供选择的模式

横向多元化，又称水平多元化。是指以现有产品市场为中心，向水平方向扩展经营领域的战略。比如，一个经营国际旅游业务的旅行社，还可以同时经营境内旅游、境内居民到境外旅游等业务，它适合于社会信誉较好的旅行社。

纵向多元化，又称垂直多元化。是以现有的产品、市场为基础，向垂直方向扩大经营领域的战略。比如，旅行社可以经营餐饮、商场、娱乐场等业务，它有利于综合利用资源，适合于规模较大的旅行社。

多向多元化。是指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但开发的是完全异质的产品的市场经营领域的战略。比如，旅行社发挥服务优势，经营票务、信息传播、咨询服务、创办旅游学校等业务，它适用于技术水平较高的旅行社。

以上三种模式虽各有不同，但它们同时生产和提供的是与旅行社业相关的两个或多个行业的产品，又可统称为相关多元化经营战略。

复合式多元化。与现有的产品、市场没有明显的关系，所需的技术经营方法、销售渠道必须重新取得的战略。比如，旅行社可以经营房地产、贸易、商业等各行各业，它适合于各方面素质都较高的旅行社。

复合式多元化经营模式同时生产和提供的与旅行社业不相关的两个或多个行业的产品，故又称为不相关多元化经营战略。

相关多元化经营经营模式选择

根据我国旅行社的发展现状，笔者认为，我国旅行社应从以下两个方面实施多元化经营。

旅行社应从相关多元化经营入手。旅行社业综合性很强，可选择的多元化业务领域较宽，它可以向工商、贸易、技术等各行业发展多元化经营，但这需要多种人才和较雄厚的资本，因此，还不适合我国当前的旅行社。我国旅行社集团刚刚起步，大多数旅行社规模不大。为了实现多元化经营，使旅行社获得比独立运作时更多的利润，在更大基础上分散业务风险，旅行社应从相关多元化入手。进行相关多元化经营时，必须注意的一个问题是战略协同，它包含两方面的涵义：

市场相关协同

当不同产品适用于相同的消费者时，可以通过共同的批发商和零售商，采用相近的市场或激励方式，就表现为市场相关的战略协同。比如，旅行社采用垂直多元化经营战略，在经营旅游业务的同时，经营餐饮、商场、娱乐场等，这样就可以将这些与旅游产品不同的消费品通过相同的消费者进行消费，这不仅使旅行社经营产生规模经济，还能产生各种纵深发展的机会。

管理协同

管理协同通常出现在不同业务单元的经营管理和操作层次上，一项管理诀窍转移到另一项业务管理中，运用得当，可以产生良好的效果。如旅行社管理层在管理旅行社时，产生了自己的经营、服务特色，它可以将这一特色运用到商场、餐饮等各项多元业务上，这样既使旅游者产生了一种亲切感，又可以连带发展自己的旅游业务。

在相关多元化基础上发展核心竞争力。众多采用多元化经营的旅行社，往往只注意各多元化部门之间的业务组合，而忽视了相关多元化经营中核心竞争力的培育。旅游业是公认的“朝阳产业”，市场潜力巨大，这就决定了旅行社在采取多元化经营时，应以旅游业为核心产业，从知识、技能、管理体系、价值观念与企业文化五个方面培育核心竞争力。我国旅游市场发育已进入了新的阶段，过去依靠小打小闹就能维持很长时间的旅行社经营方式，已被市场淘汰，依靠核心能力竞争的时期已经到来。旅行社在选择进入的业务时，不仅要看是否盈利，还要看能否取得长期的核心竞争力。另外，旅行社高级管理层关注竞争对手时，不仅要关注其产品质量和成本情况，更要关注竞争对手核心能力的建立情况，因为核心能力是竞争的根基。

为什么旅行社不采用非相关多元化经营战略？因为它有两个主要缺点：一是要求高层管理者必须在总公司经营战略中或不同产业竞争中，对不同的业务做出重大决策，公司多元化程度越高，越难监督子公司的业务，越难判断每一业务所在的产业竞争环境；二是新业务容易带来新的风险。非相关多元化要求旅行社资金雄厚，整体素质高，否则多元化经营很容易失败。

参考资料：

1.杜江，《旅行社经营管理》，旅游教育出版社，2002

2.王坚，《旅游大型集团企业之纵横》，香港大世界出版公司，1998

3.蓝海林，“多元化战略、组织结构与绩效”，《企业经济》，2001年第2期

第5篇：多元化经营风险范文

（一）外部因素

1.企业所处的行业（产品）生命周期阶段。任何行业、任何产品在进入市场被市场接受后，都要服从行业（产品）生命周期规律，按规律从事生产经营。企业在进行多元化经营开拓新领域时，要努力将资金投入到处于初创期或成长期的行业或产品中去，避免进入成熟期或衰退期行业或产品中，使企业的经营风险加大，这是由企业的竞争能力、行业（产品）的发展潜力和行业壁垒所决定的。当一种产品处于成熟或衰退阶段时，要维持该产品的寿命并使之继续增长，就必须改进工艺,提高产品质量,加强市场营销,实行产品差异化战略，以刺激市场需求。但由于消费者心理偏好变化、替代产品的出现等因素都会对市场需求产生影响，所以这些措施对促进企业发展是有一定限度的。当产品处于增长阶段时，为在激烈的市场竞争中取胜，企业需加速扩大产品的市场占有率同时加大产品的供应能力，以满足市场的需求。当市场需求饱和，增长率长期处于停滞甚至有下降趋势时，企业可以进入市场需求潜力巨大的产品市场领域开展多元化经营。企业处在行业（产品）的不同生命周期阶段应采取不同经营策略，著名经济学家斯蒂格利茨说：“某种制度在经济发展的某个阶段可能运行得非常有效，但在另一阶段则可能变得有问题了。”

2.产品市场卖方的集中程度高，市场竞争剧烈。在集中程度高的产业里，企业要想获得较高的投资回报率，就必须与竞争对手争夺市场份额，其主要方法有降低产品价格、支付巨额的广告费用和研发费用、产品差异化等。由于集中度高的市场企业之间相互依赖性强，当你采用上述方法时竞争对手会使用同样方法与你争夺市场。庞大的广告费用以及愈演愈烈的降价促销风潮会使一些企业难以承受而迫使其开发新的产品或进入新的市场领域，开展多元化经营。

3.市场需求的多样性和不确定性。随着经济的不断发展和科学技术的日新月异，市场需求越来越呈现多元化的特点，产品生命周期越来越短，更新换代加快，产品淘汰率不断增加，这一切使得市场变化的频率加快，市场需求的不确定性不断加强。这种情况下，企业集团如果只生产和销售单一产品，其经营风险是不言而喻的。为有效地分散经营风险，就要开发新的产品，实现多元化经营。即使原来是从事多元化经营的企业集团，在原有的产品市场需求存在较大不确定性的情况下，为分散风险也会积极地开发新的经营领域。

（二）内部因素

1.充分挖掘企业内部潜在的剩余资源。多元化经营是充分发挥企业集团内闲置资源效用的过程。剩余资源是指企业在保证主营业务经营与市场占有率和企业长远发展战略不受影响的情况下，内部资源还有剩余。这些资源既包括企业规模、资金、技术、营销网络等硬资源，也包括商标、商誉、人力资源等软资源。这些内在剩余资源为企业集团实施多元化经营战略奠定了基础。当企业不拥有或拥有剩余资源很少，应首先保证原有经营战略的持续实施。对于专业化经营的企业集团应继续增强其核心竞争力和增加市场占有率；而多元化经营的企业集团应进一步巩固现在的市场地位。只有当剩余资源达到相当程度时，企业才有实施多元化经营的基础。

2.企业集团的管理层力图分散经营风险，提高经营的安全性。管理者认为，如果企业只生产和销售单一的产品，那么企业经营的效益好坏就取决于市场对该产品的需求。由于市场的需求始终处于波动之中，需求大幅度减少时，企业只有削减产量。当竞争者采取低价倾销策略或推出差异化产品时，企业原有的竞争优势将会失去。解决这些问题的最好办法就是实施多元化经营战略，以求“东方不亮西方亮”。从管理者角度看，企业所承受的是单一的市场风险，而不承担由于其决策失误而带来的管理风险；企业所面临的风险是某一产业里的个别风险，而不承受市场的系统风险对所有产业的影响。这种管理理念使得企业投资进行多元化经营，战线拉得过长，主业不突出，各项业务协调能力差，管理成本剧增，应对市场系统风险能力差，最终导致企业的失败。研究表明，多元化经营与经营风险的降低没有直接关系。把鸡蛋放在多个篮子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照样会使全部鸡蛋打碎，有时还不如把鸡蛋全部放在一个篮子里精心照料,效果会更好。

二、企业集团多元化经营的风险

（一）多元化经营的企业集团资源配置过于分散

任何一个企业集团其经营资源总是有限量的，而剩余经营资源达到相当程度是进行多元化经营的前提条件。多元化经营使企业经营横跨几个甚至十几个行业，有限的资源要分散配置于每一个新进入的产业领域。企业经营的每一个行业都有进入该行业的最低资金需求，多元化经营的各行业所需最低资金投入量加总在一起也是非常可观的。而目前我国的大部分企业并不具有相当规模的剩余资源，多元化经营的必然后果是企业所进入的领域得不到足够的资金支持，与所在行业的竞争对手相比失去了竞争优势。进入该行业后所需后续发展资金如果不足，则多元化经营不仅不能有效规避经营风险，反而会加大其经营风险。另外，企业的资金来源主要有股权资本和债权资本。由于我国资本市场还不够发达完善，制度性限制较多，股权筹资难度较大。所以，多元化经营的主要资金来源渠道就是债权资本。在国家紧缩银根、控制信贷规模的情况下，企业债权融资的难度不断加大，即使企业能顺利筹措到资金，过高的负债比例又会导致企业资金成本膨胀、财务风险加大。

（二）多元化经营的企业集团产业选择出现偏差，在新进入的行业中不具有竞争优势

企业在选择多元化经营方向时，对目标行业（产品）缺乏全面而准确的调查研究。对拟进入行业（产品）的生命周期预测出现失误，盲目上马进行投资，其结果是将有限的资源投入并不具有竞争优势的行业，同时也影响了原有的主营业务。企业实行多元化经营战略往往是因为某一领域投资回报率高而斥资进入该领域的。选择进入的行业要结合企业自身的经济实力和竞争优势，看看本企业在该行业中是否具有核心竞争力。不论企业进入何种行业经营，培育和壮大其核心竞争力都是十分关键的。具有核心竞争优势的主营业务，是企业生存、发展和壮大的重要基础。多元化经营的企业必须具备三个条件，资金、技术和管理，三者缺一不可。成功的企业往往是在具备资金、技术和管理、确保核心竞争优势的前提下，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，并在此基础上实施多元化经营战略。

（三）多元化经营的企业集团新进入的行业与主业的相关性差

按照多元化与企业集团原有的技术和市场的关联性可将多元化经营战略分为技术相关型、市场相关型、市场技术相关型和无关联多元化。国外研究表明，无关联多元化使企业集团进入其不熟悉的经营领域，管理层决策失误的可能性大幅增加，管理风险在不断加大，管理成本剧增。20世纪50年代开始，美国企业掀起了第三次兼并重组浪潮。这次兼并以大规模的无关联多元化的混合兼并为主，以制造业和矿业为例，混合兼并占兼并资产总额的比重1956―1963年为61.3%，1964―1971年为81.4%，在美国形成了许多混合联合企业集团。由于企业管理幅度扩大，致使管理难度增强、效率较低，一半以上的联合企业经济效益滑坡甚至亏损。企业在进行多元化经营时要以自身的竞争优势为基础，充分考虑新的行业或产品与企业原有的竞争优势的关联性。目前，国内的很多企业集团并不具有一定规模的剩余经营资源，加之管理水平较低，大规模的跨行业多元化经营是不可取的。我们提倡关联多元化经营并不是绝对排斥无关联多元化经营，在企业集团纵向一体化经营的情况下，无关联多元化经营发生的可能性就很大。

三、企业集团多元化经营进程中核心竞争优势的培育与强化

第6篇：多元化经营风险范文

关键词：多元化战略；核心竞争力；企业文化

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）07-0059-02

随着国内大批企业的逐渐强大，纯粹的专业化经营显然已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。而企业多元化经营恰好为解决这一困境提供很好的途径，特别是通用的多元化经营的成功更是成为我国企业效仿的典范。国内的成功企业，如海尔、康佳、TCL等无一不是通过这一战略，使企业从弱小到强大、从单一品牌经营发展到多品牌经营，不断提高市场覆盖率。然而事实上，中国企业的多元化经营并不是一帆风顺，很多都是以失败而告终的，较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团等，他们的失败与不适合的多元化经营关系密切。甚至之前成功进行多元化的海尔、TCL等目前也存在方向模糊的状况，所以急需寻找出适合中国企业多元化经营的方式和途径。

1 多元化战略的含义

多元化战略是由著名的产品战略大师安索夫于20世纪50年代提出，是指企业为了创造效益、保持持久竞争力而在多个相关和不相关的产品领域进行产品的开发、市场的拓展或对其业务进行重新组合、选择及管理的行为。多元化经营战略之所以被众多企业采纳，是因为以下几点：第一，多元化经营能分散风险；第二，多元化经营可以充分利用企业现有的资源和优势。另外还可以创造新的利润增长点。所以企业为追求最大的利润，开展多元化经营便成为理所当然的选择。

然而，多元化经营并不是包治企业发展的灵丹妙药。企业发展战略的制定与业务选择是否恰当，是企业走向成功的关键。多元化经营是企业发展的普遍性选择，但战略思想正确并不能保证有好的结果，问题在于体现多元化经营战略的内容及其实现手段是否和企业的战略资源相匹配。正确的战略思想与切合实际的企业业务相结合才能使企业从中获得好处。所以，企业在明确认识、充分利用多元化发展战略时，要慎重选择多元化发展业务，时刻警惕、防止经营那些可能会拖累企业发展的新业务。这是企业多元化经营成功与否的关键所在。

2 我国企业多元化经营的误区

2.1 有一定规模就可以搞多元化

根据西方发达国家的经验，企业首先应该集中力量发展核心产品，然后再进行相关多元化经营，最后进行不相关多元化经营。而且每个过渡都是有条件的，否则过早实行多元化就会导致经营的失败。这里必须考虑的条件是：企业的核心产品已经在市场上占据了非常稳固和有利的地位，而原先的行业已经没有发展的潜力了。并且新进入的行业极具潜力，可以充分利用企业原先的资源和优势，可以受到原先主业的带动，再加上充足的人才和资金的储备，就可以考虑进入新行业了。

而我国企业的多元化经营模式并非如此。在中国目前的市场经济条件下，企业只要做个三、五年就能在本行业内小有名气，每年销售几个亿的产品。而这时企业的老总们便开始琢磨着进行多元化经营，而且是胡乱进入新行业，结果导致了企业的失败。四通公司现在被人称为“一个谁都知道但谁也不知道干什么的公司”。四通公司是最早海外上市的民营企业，在20世纪80年代末四通威名远扬的时候，联想和方正还是小不点。自90年代初，四通赖以发家的打字机产品淡出市场后，四通的触角伸向了电机、电工、医药、建筑、芯片、电信等数十个行业，投资了上百个项目，结果无一做大，主业不突出、核心竞争力缺失，形象日益模糊。

2.2 盲目实行多元化

受某些行业高收益、良好发展前景的诱惑，企业不顾自身的实际，不断地把经营触角伸向与原有业务毫不相关的陌生领域，什么行业赚钱就进入什么行业，忽视了对欲进入领域与企业资源、能力匹配性的研究，以及对企业自身承受能力的合理分析和准确把握，低估了新进入领域的经营风险，只热衷于新概念、新技术的炒作。比如在20世纪末21世纪初的“网络经济”、“高科技产业”、“数字技术”等概念的炒作中，许多企业实际上是希望与先进的概念和技术“沾上边”，使自己在企业界和消费者心中的形象不至于落伍，结果忽视了自身主业和能力的发展。以至于企业不仅没能在新领域获得突破，而且由于资源和能力的分散使主业也陷入困境。巨人集团的惨败就是很好的例子。公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，盲目实行多元化，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，几乎拖垮了整个公司。

2.3 多元化一定能分散经营风险

许多企业认为，只有多元化经营，才能抵御企业经营风险，“将鸡蛋分散放在多个篮子里”总比“放在一个篮子里”安全。但是多元化经营自身也存在着较大的风险。比如，企业从事多元化经营可能需要投入大量的资金，企业若缺乏自有资金，对外筹资则要背负巨大的财务风险；同时，从原行业进入到一个陌生的行业中来，管理者常常缺乏相应的经验，这也会给企业带来一定的经营风险。

因此，多元化经营常常被人们视为一把双刃剑，它既可能降低企业的风险，也有可能加大企业的风险。企业在决定多元化经营之前，一定要首先评估风险。只有正确选择多元化的途径，才能把多元化经营的风险降到最低。

3 我国企业实行多元化战略的策略

随着全球经济一体化的迅速发展，我国大部分企业已经开始了国际化的进程。如今的时代已经不再是一个讨论该不该进行多元化的时代。伴随着更多的企业涉足多元化，我们要解决的仅仅是如何更有效地实行多元化。

3.1 选择多元化发展的适当时机

企业进行多元化经营时机选择非常重要。选择适当的时机，就是企业在其主导产品具有相当的竞争优势，积累了足够的资源（尤其是财务资源）且具备多元化发展的市场机会时，才可以考虑涉足多元化领域。稳定的、扎实的、具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。因此，企业在开始采用多元化发展战略时，需要主营业务提供充足的现金流支持，这不仅是企业多元化发展的前提，更是企业避免因多元化的风险而遭受灭顶之灾的客观要求。

选择前景光明的领域也是非常重要的。只有进入“朝阳产业”才能为企业带来长期的利润。很多企业在行业选择时存在盲目跟进的现象，什么行业一时发展势头良好，就会有一批企业跟进，结果造成重复建设严重，行业竞争过度，从而损害企业的利益。

另外要尽量选取相关行业。即新领域与企业原有经营领域要保持足够的相关性。由于具有了关联性和相似性,新领域的业务才更容易在原有主业的带动下，共同利用已有的材料、设备、技术、管理、信息、人才等产生战略协同效应。通过整合企业内部各种资源，从而获得内部优势。如果企业在拓展中不能获得这种内部优势，资源整合不够，这时企业的多元化无疑要以失败而告终。

3.2 基于核心竞争力基础上的多元化发展

多元化作为一种发展战略的选择，它必须有利于提升企业核心竞争力。严格地说，核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势和超额回报的基础，基于核心能力的相关多元化可以为企业带来更高的效益，增强其市场适应能力和竞争能力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的核心业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视为企业的生命。

但企业在一个市场上拥有的核心能力并不能保证在另一个新的相关市场中获得竞争优势。如果企业的核心能力在新的行业中只是获得竞争优势的部分来源而非全部来源或核心因素，就应该审慎对待此种多元化经营战略。因此，企业在进入新的业务领域之前，应该在识别自身核心能力的同时，跳出现有的能力框架，思考究竟什么样的核心能力才是决定新市场竞争优势的充分必要条件。而后找出现有核心能力与其之间的差别，分析此种差别是否是成功进入新行业的关键因素，从而更加理性地对待自己的多元化战略。

3.3 发挥企业文化的整合作用

众所周知，文化是企业经营中最基本的组成部分，从广域的层面上讲，文化解释并影响着企业运作的所有方面。经营多元化之后，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，如果无法通过有效的措施使文化上达到融合，可能会因“内耗”导致两败俱伤。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性。然后在此基础上，吸收双方文化的优点，同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，使之达到真正的融合状态。

在企业文化整合中，首先要形成企业文化整合的领导核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者,也是企业文化整合的推行者。有了这支核心队伍,在整合中遇到的问题就比较容易解决。其次是实施统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位，建立统一管理制度，统一工作布置和考核。第三是人员交流。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合后新的要求。第四是做好宣传教育。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、激励斗志的有效手段。在进行教育时，要以中层以上管理人员为重点，既要提高他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。

参考文献

［1］王晓明.企业核心能力与多元化战略的选择［M］.昆明：云南大学出版社,2005.

［2］佐佐木裕彦.通用电器之道［M］.北京：中信出版社，2001.

［3］周军,王文岩.多元化陷阱［M］.北京：中国物质出版社，2004.

第7篇：多元化经营风险范文

关键词：纺织服装业　多元化经营　绩效

一、引言

多元化经营(DiversificationStxategy)是企业最重要的经营方式之一，是企业同时生产或经营两种以上基本经济用途不同的产品或者劳务的一种发展战略。(1)多元化经营类型的划分。安索夫的分类。安索夫在其《企业战略》一书中最早提出关于多元化经营的分类，他将多元化分为四类：水平多元化，即企业利用现有市场，向水平方向扩展生产经营领域，进行产品与市场的复合开发，针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品；垂直一体化，即企业进入生产经营活动或产品的上游或下游产业，进行产品的开发；同心圆(concentric)多元化，指以企业原有资源为基础的多元化，又可以细分为三类：技术市场相关型、市场相关型、技术相关型；混合型(conglomerate)多元化。即企业进入与现有经营领域不相关的多种新领域，在与现有技术、市场、产品无关的领域中寻找成长机会。利格列与鲁迈尔特的分类。利格列(Wrigley)通过计算专业化比率(SR)来测量企业的多元化程度，并据此对多元化经营进行了分类，见(表1)。1974年，鲁迈尔特在利格列专业化比率的基础上，又提出了相关性比率(the Related Ratio，RR)概念。鲁迈尔特还将利格列分类中的产品改为业务(Business)并在此基础上对企业多元化经营提出更为科学的分类。见(表2)。(表1)和(表2)显示了三种多元化经营的内容与关系。所谓主导型多元化是指企业坚持某一行业经营为主，有限发展其他行业，其他行业所占的比例比较低。所谓相关型多元化是指企业以某种有形或无形的资源如技术、市场或生产为中心经营相关的多种行业。不相关型多元化则是指企业不以某项生产或资源为中心而是在彼此无直接联系的行业和领域开展多种业务经营。(2)其他分类。按多元化经营行业和部门的关系划分，具体可分为为横向多元化(Horizontal Business)、纵向多元化(Vertical Business)和纯粹多元化(Pure Business)三种。按多元化经营各个行业间是否存在相互关联关系划分，具体可分为为相关多元化R(Related Business)和非相关多元化U(Unrelated Business)两种类型。

二、多元化经营绩效概述及现状分析

(一)绩效概述　绩效也被称为业绩、效绩、成效等，反映了人们从事某一活动所取得的成绩或效果。绩效有以下衡量模式：财务模式衡量。财务模式衡量下，企业的总部是评价的主体，部门及经理是被评价的对象，绩效评价的目标是为了适应多元化经营和企业的分权管理需要。这种评价方式是以企业根据会计准则编制的会计报表为基础的，会计报表中的数据计算出来的指标便于比较，有很强的可比性；会计报表中的数据均为历史数据，与未来预测的数据相比具有更强的客观性，同时，在进行绩效评价时，直接从报表中取得严格遵循准则的数据最大限度的减少了人为数据的调整。但单一的财务指标会使得多元化经营的企业的各个责任中心的经理们行为短期化，因为财务指标的结果通常是由各责任中心的会计部门计算出来的，可能会忽视企业整体战略目标，但这并没有动摇财务指标作为绩效评价主要指标的地位。EVA衡量。EVA(Economic Value Added)即经济增加值，是在1990年由美国纽约的斯特思・斯图尔特咨询公司(StemStewart)所提出的一种绩效评价与激励系统。它是指一定时期的企业税后净利润(NOPAT)与投入资本的资金成本的差额，用于衡量绩效评价期企业增加的价值。EVA衡量的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。相比于传统的绩效管理方法，EVA能够较好地从结果上衡量企业所实现的财富增值，更好地解释企业使用包括财资本、智力资本等要素在内的全要素生产率。但是学术界对于EVA的实证研究是有所限制的，计算EVA时所进行的必要调整可能并不符合成本效益原则，它也无法解释企业内在的成长性机会。平衡计分卡衡量。在1992年《哈佛商业评论》中，复兴全球战略集团创始人和哈佛商学院教授RobertKaplan首先提出了“平衡计分卡”。平衡计分卡是以企业相关者利益最大化为目标，追求各相关利益者之间多元目标的平衡，设计了财务、客户、内部流程以及学习与创新四类评价指标。其创新之处在于使管理者有了一种准确认识企业绩效的视角，帮助管理者准确做出正确的战略规划并有效地实施和执行。但是平衡计分卡一般要使用十几个或更多的指标，对于指标的权重是一个无法回避的问题，而且平衡计分卡没有给出确切的计分方法，从而不能产生一个绩效评价的结果，这种方法在外部评价中难以推广。

(二)纺织服装业上市公司多元化经营的现状分析　我国纺织服装业上市公司在纺织服装业大类中实施相关多元化经营的情况非常普遍。相关多元化经营的领域从纺织原料生产、纤维品制造、纺织、印染，到服装辅料生产、服装生产，到产业用品的生产，几乎贯穿了整个纺织服装业的产业链。上市公司选择不同的子行业也出于各自不同的目的，有的是利用自身已有的资源扩大规模，有的则选择利润率高的子行业进行投资。在向其他行业投资，实施非相关多元化经营时，上市公司的选择也是各不相同，投资的比例与业务收入的比例也都不同。单单从行业类别来看，上市公司选择最多的是房地产业、医药行业以及酒店业。由于近年来房地产业、医药行业等行业发展迅速，是利润率较高的行业，所以使得不少纺织服装业上市公司都选择其作为非相关多元化经营的方向。从2007年我国纺织服装业上市公司实施多元化经营的类型来看，按照本文采用的多元化经营分类方法(实证部分有详细介绍)，实施专业化经营的公司有12家，占22.22％；实施主导业务经营的公司有10家，占18.52％；实施相关多元化经营的公司有20家，占37.04％；实施非相关多元化经营的公司有12家，占22.22％，如(图2)所示。可以看出，我国纺织服装业上市公司仅在某一子行业经营的比例还是比较低的，实行多元化经营已经是纺织服装业上市公司普遍存在的一种情况。我国纺织服装业上市公司涉足相关行业、非相关行业的情况非常普遍。在研究期间(2005年至2007)，有的公司在纺织服装业大类中实施相关多元化经营，利用自身已有的资源扩大规模或者选择利润率高的子行业进行投资，取得了很好的经营绩效。由于多元化经营对企业的管理能力要求很高，所以企业要管理好不同业务，制定合适的经营战略，是对自身财务能力和经营能力的一大挑战。在实施多元化经营时，若一味追求多元化、广而泛，选择与原来主业毫无关联的行业风险会很大，尤其是没有核心竞争能力的无关联的产品多元化，往往以失败告终。

三、研究设计

(一)指标选取　本文根据略加调整的鲁迈尔特分类法把选取样本企业的多元化经营类型分类，借鉴鲁迈尔特分类法见(表1)，主要因为这种方法比较客观和全面，它运用多元化程度的衡量指标来确定具体数值范围进行多元化类型的分类，避免因研究者的主观性而造成研究结果的偏差，而且它是对利格列的分类的改进与补充。由于构建的评价指标要符合科学性原则、可获得性原则、综合性原则和层次性原则，所以本文依据财务模式衡量绩效的评价方式选出如下指标：(1)盈利能力指标。权益净利率(ROE)又称投资报酬率，是指企业一定时期内净收益同总资本的比率，该指标充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价企业资本经营绩效的核心指标。一般认为，企业权益净利率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好。即：权益净利率=净利润÷平均净资产×100％。总资产收益率是指企业一定时期内获得的收益总额与平均资产总额的比率。总资产报酬率表示企业包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力，是评价企业资产运营效益的重要指标，全面反映了企业的获利能力和投入产出状况。一般情况下，该指标越高，表明企业投入产出的水平越好，企业的资产运营越有效。即：总资产收益率：净利润÷平均总资产×100％。(2)偿债能力指标。流动比率是指企业一定时期流动资产与流动负债的比率，是评价企业短期偿债能力的常用指标，该指标的数值越大表示短期偿债能力越强。即：流动比率=流动资产÷流动负债×100％。产权比率是指企业一定时期负债总额同所有者权益总额的比率，是企业财务结构稳健与否的重要标志，是衡量企业负债水平及风险程度的重要判断标准。即：产权比率=负债总额÷所有者权益总额×100％。(3)经营风险衡量指标。用盈利能力指标在三年内的标准差来衡量经营风险的大小。标准差大，表示公司的盈利能力波动越大，经营风险越大，反之亦然。即：权益净利率的标准差=[(第一年权益净利率－平均权益净利率)2第二年权益净利率－平均权益净利率)2(第三年权益净利率－平均权益净利率)2]1／2；总资产收益率的标准差=[(第一年总资产收益率－平均总资产收益率)2+(第二年总资产收益率－平均总资产收益率)2+(第三年总资产收益－平均总资产收益率)2]1／2。

(二)样本选择与数据采集　本文的研究对象是在沪深两市的纺织服装业上市公司，其中包括在中小企业板上市的纺织服装业上市公司。为了使实证数据更加具有实效性，本文选择2005年至2007年三年期间并取其平均值(没有选取2008年的数据主要原因是金融危机可能影响结论的准确度)，而且是在2004年以前上市的公司作为样本，以保证数据的一致性。根据专业化比率小于百分之九十五的划分为多元化经营企业的惯例，剔除主业收入比例低、多元化经营变动幅度大的公司，最终得到样本公司42家。实证所需的分行业收入数据，按照中国证监会指定信息披露的巨潮咨询网，逐一打开各样本公司2005年、2006年与2007年的年度财务报告，将分行业收入的原始数据摘录下来，由于没有统一的披露标准，本文按照《中国上市公司分类指引》进行分行业数据整理。

四、实证结果分析

(一)多元经营盈力能力分析　本文拟采用鲁迈尔特的分类法对多元化经营类型进行界定，考虑到我国纺织服装业上市公司的专业化比率(SR)和相关化比率(RR)较高，所以对鲁迈尔特的分类法(SR=0.7，RR=0.7作为相关多元化和不相关多元化的分类标准)略加调整。本文分类如(表3)所示。从2007年我国纺织服装业E市公司实施多元化经营的类型来看，按照本文采用的多元化经营分类方法，实施主导业务经营的公司有10家，实施相关多元化经营的公司有20家，实施非相关多元化经营的公司有12家。可以看出，我国纺织服装业上市公司实行多元化经营已经是一种普遍存在的情况。根据本文确定的企业绩效评价指标，从各公司的年度报告中提取出需要的数据，进而计算各个绩效指标。运用SPSS13.0的统计描述功能，将各组变量的平均值、个数及标准差汇总如(表3)所示。从盈利能力方面来分析。通过(表3)可以看到相关多元化经营型的权益净利率及总资产收益率这些盈利能力指标都是正数，从均值来看，实施相关多元化经营的公司的盈利能力指标明显优于其他两种类型的公司，而非相关多元化经营的公司的盈利能力则相对最差。这可能是实行非相关多元经营的公司进入陌生的经营领域而导致的营销费用、管理费用等各项费用和成本的增长，超过了其主营业务收入和主营业务利润的增长率，最终反而会加剧整个公司净利润的负增长，使得公司的盈利能力被削弱。从偿债能力方面来分析。根据各组的平均值来看，实施相关多元化经营的公司的流动比率较另外两种类型的公司高些，产权比率则相对较低，这从一定程度上说明相关多元化经营的公司的偿债能力较强，主导业务型次之，非相关业务型最差。从经营风险方面来分析。根据分组情况，相关多元化经营类型的两项盈利能力指标的标准差都是最小的，这说明企业实施相关多元化经营能够降低净资产收益率和总资产收益率在各年之间的变化程度，使企业在这三年中保持平稳的盈利能力，降低了企业的经营风险。主导业务型的经营风险比较大，非相关业务型的经营风险在三者中是最大的。综上所述，相关多元化经营类型的盈利能力最好而且偿债能力较好，经营风险又低，所以对它的经营绩效评价在这三者中是最好的。主导多元化经营类型的经营绩效次之，非相关多元化经营类型的绩效最差。

第8篇：多元化经营风险范文

随着我国经济的快速发展，民营企业在国民经济中日显其重要性。依照2007年统计数据，民营企业创造的增加值已占到2006年我国GDP总量的60%以上。然而，在民营企业显现重要性的同时，其普遍存在的经营风险亦倍受关注――民营企业经营失败显著高于传统国有企业。对此，研究者除了通过公司治理不健全而引发内部风险控制缺陷来给予解释外，越来越多的学者开始关注存在于企业具体经营决策失误而导致的相关风险，多元化引发的风险就属于此。

对于多元化经营与公司价值之间关系的研究，尚未有统一之结论。一般来看，存在多元化溢价、多元化折价和多元化与企业价值无关等三种观点。但事实上，就目前国内外研究结果的主流来看，多元化折价观点一定程度上更占上风。

多元化折价，即多元化经营将降低企业的价值，认为多元化经营与公司的绩效为负向关系。其理论的逻辑起点是公司制企业的问题：具体而言，企业管理者有可能为了追求个人的利益而进行多元化（一般认为多元化、大集团将带给职业经理人更大的荣誉感和更高的薪酬），导致企业会并购没有持续发展能力的业务，从而降低企业价值；同时，多元化程度加大，将导致企业内部信息不对称，企业营运成本的增加可能会大于多元化带来的利益，从而降低企业价值。

就国外而言，相关的文献较多。其中，Berger，Ofek（1995）通过对经营单元的加总价值与公司价值的对比，揭示出在1986～1991年间，多元化经营平均带来了13%～15%的损失，其原因是多元化企业存在过度投资和交叉补贴问题。但是，多元化经营带来的税收利益减小了损失。与单一经营企业相比，多元化企业内的部门经营盈利能力较低，过度投资倾向更大。在国内，李善民、朱滔（2005）则以1998～2002年中国证券市场251起多元化并购事件为样本，考察了多元化并购公司的长期市场绩效及其影响因素。结果表明：多元化并购公司股东在并购后1～3年内财富损失达到6.5%～9.6%。

与此同时，研究者更倾向的分析路径是多元化经营带来了经营风险、融资便利和税收利益等问题，这些因素对股东利益的汇总影响，才是多元化是否存在价值的判断依据。

二、民营企业多元化发展存在的主要风险与表现

虽然问题的两方面因素都可能导致多元化折价，但显然第一种分析范式对我国民营企业多元化发展的价值判断意义不大――毕竟在我国，绝大多数的民营企业所有权和经营权保持统一，因而逆向选择的问题并不严重。研究者更应将分析的重点放在多元化本身所带来的成本和收益问题上。

基于上述考虑，可以将我国民营企业多元化发展的风险分为以下几个方面：

第一，战略决策风险。多元化经营意味着企业要将有限的资源投入更多的经营领域，这将在一定程度上削弱原有的经营主业。如果管理者不能有效增加新项目占用资金的收益率，将直接导致企业整体收益率的下降，特别是企业投资较大新项目，若缺乏对前景的准确预测，将直接面临财务状况的恶化甚或财务危机的出现。目前看，民营企业由战略决策导致的多元化风险较为常见。

值得注意的是，由于现代企业多元化途径中较多采用并购方式，并购决策的科学性对民营企业的多元化经营成败至关重要。较多民营企业由于缺乏对企业经营战略的科学考量，不能充分考虑被并购企业与本企业间的战略匹配，并购存在一定盲目性。而对目标公司认识不足导致的是被合并企业的风险因素在并购中未被察觉，并购结果产生极大的不确定性。多数企业在多元化的混合并购后，较普遍存在的是主营业务被稀释，有限资源被分散，企业的竞争优势受到削弱。

第二，财务风险。某种意义上，民营企业的多元化经营意味着多元化投资，这对企业的资金支持提出了较高要求。并购企业所需的大量现金，可以通过公司股票、外部举债等多种融资方式获得。在选择具体的融资方式时，企业必须要考虑未来的项目获利能力与自身的风险承受能力。然而，由于我国民营企业在股权融资上处于劣势（相对国有企业），因而多元化并购的资金往往更多来源于借贷资金。在此情况下，如果民营企业不能对高负债经营的财务风险作出可靠预期的情况下，将往往导致其在多元化后陷入财务困境。

第三，管理效率下降的风险。企业多元化经营程度的提高，意味着企业部门增多、下属子公司增多，而管理范围的扩大和决策过程的复杂化将加大企业管理的跨度和难度，带来企业组织成本的不断攀升。同时，结构庞大、内部信息传递缓慢会带来企业内部资源配置效率的降低，企业内部的协调活动可能造成决策失误增多，尤其是当企业面对不同产业的复杂经营状况时，更易出现顾此失彼。

与此同时，多元化经营还将衍生出内部资源的整合问题――不同行业、不同企业有不同的市场竞争策略和营销模式，还有不同的技术开发模式和组织运行模式，企业的管理机制必须随着上述模式的多样化一同改进。从实践看，较多的民营企业往往在自身管理机制不够完善的情况下就急于实施多元化并购，这客观上导致了企业管理低效的发生。

第四，人力资源风险。人力资源整合对并购企业之间发挥相互协同效应、提升企业核心竞争力具有重要意义。但是民营企业并购时，在人力资源整合过程中常存在缺乏周密计划、人力资源整合时间滞后等问题。由于事先缺少周密的计划，使得整合工作带有随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，带来严重后果。另一方面，如果企业采用的是内部新建企业的形式进行多元化时，面临的是对新建企业经营管理人员的培养、新的管理机制的创设、企业文化的植入、新员工的岗位适应等问题。显然，这对随意性较强的民营企业多元化而言，是较重要的风险成因。

第五，文化整合风险。当企业通过兼并收购进行多元化经营时，还将面临不同文化能否成功融合的风险。由于企业文化事实上只是企业成员共同认可的价值观、行为准则、传统和信仰等意识形态，具有不易觉察性和相当程度的稳定性。因此，当目标企业被合并时，往往会出现保护自身文化、抵制并购方采取的变化措施等反应，这将导致合并双方发生所谓整合中的文化冲突。这种企业文化冲突会对企业经营产生致命影响。由于民营企业普遍存在公司治理缺陷，决策者在面对意识形态冲突时，往往缺乏理性的解决方法，从而将带来较为严重的文化整合风险。

三、民营企业多元化风险成因分析

根据我国民营企业多元化发展过程中存在的主要风险及其表现，可以从决策过程、股权结构、管理效率、激励机制等四个方面来探讨民营企业多元化经营风险的内在原因，主要表现如下：

第一，过度自信与战略决策风险。过度自信指人们在形成决策时往往对自己的判断过于自信，高估自己成功的机会，这一心理学概念被研究者越来越多地引入到经济研究领域，用于分析相关的经济现象。

Langer（1975）、Weinstein（1980）的研究发现，当人们认为他们能够控制某件事情，并且是积极参与了此事时，就容易产生过度自信，即所谓的“控制幻觉”。民营企业在创业之初，企业的各种决策很大程度上与企业的自身能力、经营、知识及判断分不开。而在多元化的战略决策时，主要的决策者仍然是企业家本身，这种亲力亲为将容易导致企业家产生过度自信的心态，对决策的成功期望过高，而低估可能存在的失败风险。

第二，所有权、控制权分离与财务风险。现代公司制企业可以通过发行不同投票权利的多类别股份或者金字塔式持股以及交叉持股，使大股东运用较少的现金流获得更多的投票权，从而实现所谓超额控制。Claessens，Djankow和Lang（2000）对东亚9个国家和地区的2980家上市公司的分析发现，家族制企业和小型公司中，通过金字塔式持股或者交叉持股模式获得超额控制的现象比较显著，所有者与控制权的比率为74．6%。事实上，就中国的民营企业来讲（以民营上市公司为例），最终控制者的所有权也的确远低于拥有的控制权。（例如，相关数据显示前者比例为22．42%，后者为34．32%）。

对我国的民营企业而言，大多存在融资困难――但如果能取得上市公司的控制权，则可利用上市公司的资产取得较多的银行信贷。在这一诱因下，民营企业存在利用超额控制方式获取利益的动机。

事实上，由于我国部分民营控股的上市公司两权分离程度较大，因此金字塔式持股的终极控股股东的股权收益往往很小，这些控股股东完全可以不用顾及被控制企业的经营管理，而通过关联交易、并购重组等方式，操纵上市公司、实现套利。而这势必导致多元化经营的集团公司出现较为严重的整体危机。

第三，扩张成本函数与管理效率风险。民营企业开展多元化过程中，需要将组织和决策分散到各多元化产业中去，同时每条生产线都要进行采购、雇佣、生产等工作，并购后的企业文化融合、企业组织模式的进一步复杂化等都会带来相应的扩张成本。

同时，产业组织理论的Penrose模型也表明，随着企业扩张必将导致管理需要的增加，企业要雇佣更多的职业经理人进行管理，而由经理人数扩张带来的企业管理能力的扩张是有限度的，超过一定限度雇佣经理人员的费用将抵消企业扩张的收益。因此，从这个意义上讲，企业存在最佳的扩张规模。

可见，在企业多元化过程中，管理效率存在边界，这一边界制约着企业规模的无限制扩张。如果企业过度多元化，盲目扩张，就将给企业的管理带来风险。

第四，委托关系与人力资源风险。企业所有权和控制权的分离造成了股东和管理者利益的不统一，由此产生了股东和经理的问题。虽然，如前文所指，民营企业在发展初期企业业主就是管理者，并不存在问题。但是随着多元化的实施，企业扩张达到一定规模，将导致民营企业大量雇佣职业经理人，从而产生问题。

而问题的存在，要求企业必须建立有效的激励机制、使人的最优决策与委托人的最优决策保持一致。如果民营企业不能在多元化一定程度后，寻求对雇佣的经理人员进行最优的报酬激励、进而实现员工优效配置、增进企业价值，那么将不可避免地面临逆向选择的风险。

四、民营企业多元化发展风险防范对策

针对民营企业所表现出的相关风险，可以通过以下措施来进行防范：

第一，目标导向的多元化战略决策。民营企业在多元化过程中，必须做好科学合理的多元化规划，对战略、经营方向等做出前期规划，合理确定多元化的领域和战略目标，避免盲目的多元化。而产业领域的合理确定应建立在企业长期经营目标的基础上，不能为短期利益所吸引、进入不能胜任的领域。

同时，多元化战略是企业整体发展战略的一部分，为企业整体发展战略服务，因此，无论是基于何种目标的多元化，是否实施多元化战略、如何实施该战略，都应看是否有利于企业整体战略目标的实现。

第二，具备必要的多元化经营的能力和资源储备。民营企业实施多元化经营，必须具备相应的能力和资源。其一，企业应该培育和积累了核心能力，即在企业生产、经营、新产品研发、售后等各环节具备独特优势的核心能力。这种核心能力将能够被移植到新的多元化业务中，有助于增强产品的竞争力。其二，企业应具备充足的资源储备。这些资源包括人力资源、财务资源等。由于多元化经营跨越了原有的生产经营范围，需要面对新的产品与市场，这对管理者的素质提出了新的要求，企业应当拥有具备熟悉原有业务、驾驭新业务的管理人员资源。而财务资源则应当从自有资金和可筹集资金两方面考量，自有资金是企业发展新业务的基本资金来源，但在自有资金不足以应对时，企业应通过良好的融资能力，从证券市场、银行等金融机构获取足够的资金支持。

第三，以核心竞争力塑造为中心，处理好主业与多元化的关系。企业应恰当处理主业与多元化的关系，在积累企业的核心竞争力基础上，考虑多元化经营。事实上，具备核心竞争力和盈利能力的主业可以为企业多元化提供坚实的财力、物力等，多元化也才更容易成功。相反，如果主业效益不佳，企业将缺乏足够的资源建立优势，进而拖累企业的生存。虽然企业规模扩张的结果一般是走向多元化经营，但抛弃主业的多元化必将令企业走入多元化陷阱。当然，强化主业的竞争力和培育新的、更具生命力的主业，二者并不矛盾。

第四，准确把握多元化经营的时机。多元化经营的时机应综合考虑行业的发展周期和外部经营环境。首先，行业的生命周期理论认为所有行业都会经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期。如果企业自身所处的行业处于幼年期和成长期，企业将需要大量的研发、营销等投入，也不具备资金能力推进多元化；但进入行业成熟期后，企业的技术、营销、管理等优势充分，资金充足，比较适合多元化；而处于衰退期，企业的资源退出存在一定难度，资金变现成本较高，不宜推行多元化。从另一方面看，如果将要进入的行业处于幼年或成长期，则更适宜进入。其次，多元化经营应当考虑外部环境状况，充分把握国家的宏观经济政策导向，考虑经济的繁荣周期。当市场繁荣时期，企业的投资机会较多，在资金充裕情况下，企业可以把握市场机会，选择多元化战略以获取更大的发展空间。

参考文献：

［1］Berger， Philip G， Eli Ofek. Diversification’s Effect on Firm Value［J］.Journal of Financial Economics Vol. 1995．37（1）：39～65.

［2］Claessens，S.， S. Djankov . L. Lang. The Separation of Ownership and Control in East Asian Corporations［J］. Journal of Financial Economics 2000（58），81～112.

［3］Malmendier.U..Tate G..CEO Overconfidence and Corporate Investment［J］. Journal of Finance，2005.60（6）:2661～2700.

［4］李善民、朱滔：《多元化并购能给股东创造价值吗? ――兼论影响多元化并购长期绩效的因素》，《管理世界》2006年第3期。

［5］姚铮、金列：《多元化动机影响企业财务绩效机理研究：以浙江民企雅戈尔为例》，《管理世界》2009年第12期。

［6］张敏、黄继承：《政治关联、多元化与企业风险――来自我国证券市场的经验证据》，《管理世界》2009年第9期。

第9篇：多元化经营风险范文

一、企业多元化经营的优点

1.平抑企业经营风险。

马科维茨（Markowitz）1952年提出的投资组合理论认为，通过将不完全相关的投资加以组合，可以在不影响期望报酬的情况下，有效地分散非系统性风险，从而降低总的风险程度（即报酬的波动性）。根据投资组合理论，企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业。虽然不一定能够提高总体利润率，却能够以丰补欠，起到投资组合的作用。当一个行业陷入困境,就可以从其他盈利行业得以弥补,维持企业收益稳定。这种通过分散企业的行业风险来减少利润率波动的方法，也就是我们俗话所说的“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。

2.优化过剩资源，节约交易成本。

企业为了经营某项业务，需要进行特定的投入，这些投入一般都要求一定的最小规模，而对于此项业务而言，可能无法充分利用这些投入，从而形成剩余资源。企业通过多元化经营，可能利用这些剩余资源，从而使特定投入的成本在不同的业务中分摊，降低单位成本，使得多元化企业同时经营多项业务的总成本小于多个单一化公司分别经营这些业务的总成本，从而形成范围经济。另外，企业通过多元化代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服了市场交易的困难，节约了交易成本。

3.形成企业内部资本市场。

多元化企业还可以形成内部资本市场，在所经营的不同业务之间调度资金、人力资源，实现交易内部化。内部融资的成本低于外部融资，同时内部资本市场还可以使多元化企业在资本的形成方面具有更大的灵活性，因为它既可以获得外部融资，又可以通过业务间的交叉补贴获得内部融资，使得企业更少放弃盈利项目。Myers（1977）指出，当外部潜在投资者与公司之间的信息不对称较强时，企业可能会因为无法按照合理的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些具有正的净现值的投资项目。而企业内部资本市场的建立，可以通过企业内部的资金调度在一定程度上解决这一问题。同时，内部出资者（企业总部）可以通过监督机制、激励分配机制等措施来控制和鼓励资金的有效使用。

4.可以提高自身核心竞争力。

如果多元化企业具有雄厚的资源优势，在某个业务领域获取的利润可用于弥补在其他领域实施掠夺定价的损失，那么就可以选择以低于竞争对手成本的价格销售产品，达到将竞争对手驱逐出市场的目的。另外，通过多元化经营与主要竞争对手达成相互购买协议，可以有效排挤其他竞争对手。Bernheirn和Winston（1990）认为在重复博弈中，企业从自身利益出发而与其对手“合谋”或相互“容忍”，限制自己的攻击，各自形成某种形式的相关多元化，改变竞争态势，每家公司都能获取相应的利益。

二、企业多元化经营可能存在的风险

1.企业资源和能力的分散。

每家企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源总量是有限的，而企业经营的每项业务往往都要求一定的最小资源投入量。企业进行多元化经营，必须把资源投入到新的行业之中，很容易造成对原有主导行业或核心业务的投入不足，逐渐丧失在原有主导产品或核心业务上的竞争优势，最终导致企业在原有主导行业的竞争中失去市场。而过度的多元化将导致企业资源配置过于分散，甚至可能每项业务都难以得到充足的资源支持，结果所有行业都达不到应有的规模，很难在市场竞争中立足，无法盈利，造成“东方西方都不亮”的结局。

2.导致管理层注意力分散。

多元化经营的实施可能导致管理层的注意力的分散。如果选择的新行业较主业跨度过大，管理层不仅面临新业务领域知识的学习，而且必须保证有足够的时间和精力去管理新增的项目。再者，企业不同业务之间差异性的增大，将增加企业运营过程的复杂性，从而将加大企业管理的难度，降低企业运营的效率。一般情况下的多元化经营都将导致企业中的部门数量或下属公司数量的增多，部门之间、下属公司之间的相互关系将呈几何级数增长，管理冲突大大增加，从而加大了管理人员的管理跨度和工作量，造成组织管理成本的膨胀。

3.盲目扩张的风险。

作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，多元化的时机选择十分重要。但如果企业过早进行多元化，在初期新业务的大量投入，将削弱企业原有主营业务的竞争力，可能造成企业总体利润下降或出现财务危机，影响主业发展；过迟多元化，则会耽误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。事实上，只有主业非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时，才予以考虑多元化经营。但有很多企业在选择多元化时，往往时机把握得不准，在其他行业报酬高时，普遍会过早进入高报酬的行业，导致企业有限的资源分散，管理层的注意力也将分散，从而影响主业的经营活动，最终企业整体业绩反而下降。

三、企业多元化战略抉择应注意的问题

1.要考虑企业自身的实力。

企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，“量力而行”。首先，企业必须拥有剩余资源（包括物资资源、财务资源、人力资源、技术资源和管理资源），才可以考虑发展其他业务。企业应当根据自身剩余资源的情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的多元化经营程度。不应过份高估自身的管理能力，贪多求快，一下子涉足过多项目，不仅过度分散企业资源，而且若是超过管理层的管理能力，良好的发展更无从谈起。其次，要求原来经营的业务情况良好，能够提供持续稳定的现金流入。因为在新业务运营初期，往往是入不敷出，需要企业不断对其“输血”，原经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的“造血”功能，是支持多元化经营的有力保障。

2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。

企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销的能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元化经营的重要内部条件。企业在实施多元化经营的过程中，应当注意通过多元化培育企业的核心能力。企业核心能力不同于有形资产，不会因使用而损耗。相反，在不断地应用和扩散的过程中，企业核心能力还可能得到发展、强化和更新。企业通过多元化经营，在拓宽业务领域时，企业核心能力与新的用途相结合，可以使原有的核心能力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。例如，佳能公司在设计、生产和制造激光打印机的过程中，开发了有助于改善其原有复印机业务的核心能力。同时，综合使用激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，又有助于其以低成本发展新的复写纸业务（Markides and Williamson，1994）。

企业的核心能力不是一朝一夕的产物，而是在诸多因素作用下，在公司生存和发展的过程中逐渐培育形成的。Prahalad和Hamel将企业形象地比作一棵大树，树干和树枝是经营单位，而枝叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心能力。

3.要牢记多元化经营的风险。

企业进行多元化经营，通过行业的组合，有可能起到分散各行业的非系统风险的作用，从而降低企业的整体风险。然而，从动态角度看，企业实施多元化经营，意味着要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险。首先，进入新行业往往要面临着较高的进入壁垒，例如：需要大量的资金、需要拥有相关技术或许可权等等。第二，对于非相关多元化而言，管理者可能对新行业的技术特征、市场状况、营销渠道、管理模式等情况不熟悉，甚至根本不了解。在这种情况下，非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，反而加剧了风险。对于相关多元化而言，往往依赖于同一核心技术、同一原材料或同一顾客群，各项业务密切相关。这种过分依赖同一资源也可能加剧企业的经营风险。第三，行业选择失误的风险。多元化经营选择的新行业不一定能够适合企业。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。

4.多元化经营的程度和行业跨度要适度。