公司文化战略精选(九篇)

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第1篇：公司文化战略范文

[关键词] 军工 企业文化 现实价值 路径方法

随着世界经济政治文化一体化和我国经济体制改革的日益深化，军工企业的发展战略、思想观念、行为规范和经营方式正在发生重大变化。认真挖掘军工企业文化的内涵与作用，深入探讨重塑军工企业文化的途径和方法，用“两弹一星” 和“载人航天”精神文化,为努力铸造我国国防科技工业新的辉煌提供强大的精神动力,不断提升军工企业的核心竞争力具有重要的理论意义和实践价值。

一、重塑军工企业文化的现实价值

军工企业文化是指军工企业在长期的生产经营管理实践过程中，逐步培育而形成适应国防科技工业发展要求, 并为全体员工所认同和遵循,具有军工企业特色的价值观念、企业精神、道德规范、行为准则及传统习俗的总和。我国军工企业文化是以“两弹一星”和“载人航天”精神为核心的先进的思想文化体系。它体现了军工企业几十年在军品生产研发过程中形成的优秀思想品质，塑造了人民军工爱党爱国和万难不屈的坚定意志, 包含着“自力更生、艰苦奋斗、开拓进取、无私奉献”的老军工优良传统。我国军工企业文化的先进性和潜在的巨大力量，是发展国防科技工业和军工企业必须继承和弘扬的文化旗帜。

重塑军工企业文化的目的意义在于：构建有中国特色的社会主义军工企业文化，不断提高军工企业的科技创新水平和为国防科技工业服务的能力，实现我国军工企业的跨越式发展，为祖国和谐社会的稳定和世界和平做出更大的贡献。重塑军工企业文化具有以下现实价值:

1．明确军工企业的使命和价值观，具有企业灵魂的导向作用

任何文化都有一种价值取向，规定着人们所追求的目标和方向。军工企业文化是军工企业的价值取向，规定着军工企业的使命和追求目标。军工企业的使命有别于其他企业，它的使命和价值观必须更加明确，军工企业肩负着国家和人民赋予的光荣使命，有着产业报国的社会责任和义务。立足军工, 祖国至上,追求卓越,为国防科技工业做贡献,这就是军工企业生存和发展的目标导向。

2．促进军工企业的制度文化建设，具有行为规范的约束作用

军工企业文化建设能够促进企业制度文化的完善，企业文化作为一种无形的内在约束力，使军工企业在制度建设方面得到长足的进步，具体体现在:生产行为的规范性、技术程序的规范性、企业组织模式的规范性、规章制度的规范性、人事管理的规范性、部门协调的规范性等,从而促进军工企业制度文化的重构和改进。

3.增强军工企业员工的向心力，具有团队建设的凝聚作用

军工企业隶属于国防工业系统，因而军工企业必须体现着很强的凝聚力和向心力。军工企业文化如同一个枢纽，将企业内部的所有员工紧密地联系在一起，使每个成员产生浓厚的责任感、荣誉感和奉献精神，为实现军工企业的使命和整体目标而努力工作。这种凝聚力内化为每一位员工的信念，外化为每一位员工的行为，就会产生巨大的凝聚效应。

4.激发军工企业员工的潜力，具有振兴企业的激励作用

军工企业文化可以使企业员工在国防事业中寻求自己的人生价值和社会意义, 不断展示自己的才华和能力，从而真正调动起全体员工的主动性、积极性和创造性。军工企业文化不仅能够激励员工们积极工作、不断创新，实现集体利益最大化，还能够激励员工通过本职工作来得到高层次精神需要的满足。

5.提升军工企业的核心竞争力,具有创新企业活力的推动作用

军工企业文化对提升军工企业的核心竞争力具有重要的推动作用。企业核心竞争力是企业文化组织中的积累性知识与文化,并据此获得超过其他部分对手的独特能力。军工企业文化能够渗透于企业生产经营的各个要素中，可以体现在企业生存和发展的每一个阶段，可以带动企业进行改革和创新,并使之形成优势组合,从而提高企业核心竞争力。

6.塑造军工企业的企业形象,具有传播和美化企业的辐射作用

军工企业文化建设可以塑造军工企业优良的企业形象，产生更为广泛的影响力。优秀的军工企业文化不仅可以在企业员工内部发挥作用，还可以不断地向社会发散和辐射各种企业信息。由于军工企业的特殊性，它可以通过塑造企业产品形象、员工形象等来树立自身良好的企业形象，进而在社会上产生一种辐射作用,扩大企业的知名度,提高企业的美誉度。

二、重塑军工企业文化的路径方法

1.以科学发展观为统领，推进军工企业更好更快发展

（1)坚持先进文化的前进方向。军工企业文化建设要以科学发展观为统领，不断地提高军工企业建设社会主义先进文化的能力。要立足于“三个面向”，坚持以科学的理论武装人，以高尚的精神塑造人，以正确的舆论引导人，以优秀的作品鼓舞人。以先进文化来丰富和弘扬军工文化，以先进文化为军工企业的全面振兴提供强大的精神动力和智力支持。

(2)坚持解放思想，实事求是的思想路线。军工企业要始终把解放思想作为首要任务，不断地认识新问题、解决新问题，不断推进军工文化的沿革与创新。军工企业要站在时代的高度，与时俱进、审时度势，将新思路、新方法实践于企业文化建设，为军工文化注入新的生机和活力。

(3)坚持全面建设与突出重点相结合。加强军工企业文化建设，必须注重精神文化、制度文化、形象文化和物质文化的同步推进，坚持弘扬先进文化、改进落后文化、抵制腐朽文化三个方面同时下功夫。在全面建设的同时，也要突出重点建设方面，军工企业不同于一般性质的企业，因此要在爱国主义教育、培育民族感情、提高科研能力和创新能力方面进行重点建设，达到点面结合的良好效果。

2．把握军工企业核心价值观，提炼科学的军工企业文化理念

军工企业核心价值观是文化建设和企业理念的核心，也是确保军工企业文化健康发展的基本前提。军工企业文化建设, 一方面要准确提炼军工企业的核心价值观，要体现军工企业过去、现在和未来的历史使命，要反映出军工企业为国家、为人民不断做出贡献的执著追求。军工企业的核心价值观为军工企业的发展确定了方向和指南，为军工企业的领导和员工提供了一个行动标准。军工企业只有以社会主义先进文化为统领，准确把握军工企业的核心价值观，才能提炼出科学的军工企业文化理念，才能更好地把握军工企业文化建设的方向。

另一方面, 军工企业应以“立足国防、服务国防、发展国防”为企业使命，这是构成军工企业文化理念的基本出发点。军工企业必须将企业理念与企业使命相结合，使企业价值观的指导意义不仅能在理论中得以体现，更能在实践中得以丰富和创新。

3．加强军工企业制度文化建设，提高全体员工的素质和能力

军工企业制度文化建设是军工企业文化建设的一个重要组成部分,是将军工企业文化渗透于企业的各项规章制度和人际关系之中,从而反映出军工企业的生产经营特色、组织特色、管理特色。军工企业制度文化建设应从组织制度文化、人事制度文化、质量制度文化等几个方面来进行，其中人事制度文化建设尤为重要。

人事制度建设是提升军工企业文化建设的一项重点工程，也是提高军工企业员工综合素质的主要途径。军工企业人事制度建设可以在以下几个方面展开:一是完善军工企业的人才招聘制度，强调人才的专业化与知识面，提高引进高技术人才的待遇；二是开展各种形式的学习活动，认真学习党的各项方针和政策，用科学发展观武装军工企业全体人员的头脑；三是加强对军工企业领导和员工的业务能力的培训，使其不断提高科学技术水平和工作能力；四是建设完善的人才选拔任用、考核评价、轮换配置、激励监督机制，从外部确保军工企业人员的整体水平。

4.广泛传播军工企业文化，塑造军工企业优良的形象文化

军工企业的企业形象是军工企业内在品质与外在表现的辩证统一，因此必须将两者完美的结合才能塑造良好的企业形象。军工企业的企业形象应当以“两弹一星”和“载人航天”精神为内涵，秉承军工人艰苦奋斗和勇攀科技高峰的优良品格，充分体现军工企业追求卓越的经营理念，塑造典型的军工企业形象。

军工企业形象应当是其他企业学习的榜样，因此对先进的军工企业文化进行广泛传播，不仅可以提高军工企业文化建设的水平，并且可以在社会和其他行业中树立起军工企业的先进楷模形象。

第2篇：公司文化战略范文

摘要：本文以河北理工大学冶金与能源学院实施文化CI战略为例，主要论述了学院导入文化CI战略的必要性及其现实意义，着重提出了学院实施文化CI战略的途径，试图运用现代CI战略，树立学院良好形象，提升学生综合素质，从而开创大学生思想政治工作新局面。

中图分类号：G641　文献标志码：A

随着社会主义市场经济的深入发展，企业形象策划已经成为企业发展战略中的重要组成部分，企业识别系统(简称CIS)的理念越来越为更多的组织或机构所认同。而学院文化，作为一种特殊的社会文化，其发展建设正面临前所未有的机遇和挑战，导人CIS理念，实施CIS策略，将成为学院文化发展的战略选择。

一

学院文化CI战略的理念定位，建立大学生思想政治工作的新起点

CI又称CIS，是英文Corporate Identity system缩写，意为“企业识别”或“团体个性”，它包括MI(MindIdenfity理念识别)BI(Behavior Identity行为识别)和VI(VisualIdentity视觉识别)三部分。

CI概念最早出现在二十世纪三十年代，由美国著名设计师雷蒙德・罗威和波乐・兰多提及，历经半个多世纪的探索、研究和实践，已成为具有完善的理论构架和运作体系的边缘性应用学科。如国际商用机器公司确立了“IBM意味着服务”的企业文化CI战略，他们信奉顾客为上帝，又如中国的海尔集团就以“真诚到永远”打开国内外消费者的心门，成为世界级的品牌，这些做法构成了企业文化特色。随着时代的发展，CI理论不仅仅局限于企业的形象识别，而是包含除企业之外的广大空间和领域，如城市CI、国家CI等，至此CI已成为一个具有独特含义的专用名词。

学院文化是在一定的社会历史环境中，学院全体成员在长期的教育实践中逐步创造和形成并共同遵循的具有独特凝聚力和稳定性的思想观念和行为方式，它主要包括价值观念、道德规范、行为准则、规章制度、院风院貌、教风学风等内容。从某种意义上讲，学校文化是一个学院的精神生命和灵魂。学院文化CI就是要对学院富有个性的办学理念、办学目标、学校精神、制度规范和行为方式等方面进行统一定位，以“理念识别、行为识别和视觉识别”营造和优化素质教育的育人环境和浓厚的素质教育氛围，实施学院文化CI战略，从而建立开展积极有效的大学生思想政治工作的新起点。

二

学院文化CI战略的现实意义，实施大学生思想政治工作的新战略

良好的学院文化是培养高素质人才的重要基础，它对营造健康向上的校园文化，弘扬刻苦学习、顽强拼搏精神和求真务实、明理诚信的道德风尚，引导学生树立正确的成才观、价值观、人生观都有积极作用和深远影响。加强新时期学院文化CI战略建设是思想政治工作中一项具有战略意义和现实意义的人才工程。

1教育引导作用

校园文化作为一种环境教育力量，对学生的健康成长有着巨大的影响。健全的规章制度及健康的集体舆论对学生的学习、生活及思想言行具有指导作用。校园文化本身所蕴涵的价值体系也为个体行为提供了参考，指导个人正确认识和处理个人与学校组织的关系，把个人行为引导到学校组织目标上来，使他们向着社会期望的方向发展。

2品牌塑造作用

品牌、质量、特色是学校的生命线，是学校生存、发展、提高的基石。我国加入WTO后，随着高等教育大众化、国际化步伐的日益加快，高校品牌和特色的要求必定会不断提高。这就迫切需要我们与时俱进，审时度势，进行CI设计，注重品牌效应，通过学院的文化行为和整体视觉设计系统传达给公众，促使公众对学院文化产生一致的理解、认同和接纳，从而树立学院良好的品牌与美誉度。

3凝聚激励作用

现代高校文化是凝聚和激励学校全体成员进行教育教学改革的重要精神力量，是学校实现可持续发展的强大内驱力，它起着心灵黏合剂的作用，把各个方面、各个层次的人都聚合到一起，使师生员工对学校产生使命感、自豪感、归宿感，形成强烈的向心力、内聚力和群体意识。学院文化CI战略的实施会更加凸显和加强学院良好的文化氛围，这往往能产生一种激励机制，激起校园人的积极性、主动性与创造性，使学校成员保持高昂的情绪和奋进精神，使之自觉地向更高的目标努力。

4辐射规范作用

学院校园文化的辐射规范功能是指校园文化以其独特的方式，以其具有强大的心理制约力量，对师生具有巨大的感染作用，使校园人接受必要的约束，使个体行为符合共同的准则；对外通过培养出的人才的高素质辐射向社会，彰显其宣传、传播作用，对社会文化产生教育和影响。

三

学院文化CI战略的实践效应，开创大学生思想政治工作的新局面

学院文化建设运用现代CI战略，实施“理念识别、行为识别和视觉识别”，使学院成为文化性学院，努力在实践工作中将学院真正建设成“精神家园、成长驿站、文化殿堂”，开创大学生思想政治工作的新局面。

(2)坚持办学理念――特色立院，品牌强院

学院的办学理念，反映了学院的办学传统和特色，是学院今后办学和发展的基本理念，也是全院师生员工建设学院的共同思想基础。要在全校师生员工中加强对学院办学理念、学院战略发展规划的宣传和教育，使之深入人心，成为工作指南和自觉行动。表1毕业生就业率不断攀升，毕业生就业质量不断提高。

(3)弘扬学院精神――求真求实求发展，炼钢炼铁炼

1理念识别，加强精神文化建设，打造大学生思想政治工作精神家园

从理论上说，企业的经营理念是企业的灵魂，是企业哲学、企业精神的集中表现，同时也是整个企业识别系统的核心和依据，企业的经营理念要反映企业存在的社会价值、企业追求的目标以及企业经营的思想，因此，学院精神文化就是学院文化的核心和灵魂。加强学院精神文化建设的目标是要积极培育和大力弘扬学院精神，形成共同的办学理念、校风，这既是学院保持凝聚力、创造力和生命力的迫切需要，更是学院办出水平、办出特色、办出活力的动力源泉。

(1)培养院风――勤奋、上进、求真、求实

先生倡导的“思想自由、兼容并包”，历经百年不衰，成为北京大学的灵魂，北大也成为中国一个传播新思想、新文化的中心，剑桥、哈佛浓厚的学院文化，在人们心目中竖立了丰碑，激励了一代又一代人。“勤奋”体现了学院的工作氛围，“上进”是学院的思想境界，“求真”是学院的治学态度，“求实”是学院的科研作风，是学院可持续发展的基础和灵魂。我院自1997年下半年建立学院文化CI战略，提出“勤奋、上进、求真、求实”的院风建设目标，10多个年头，使全院师生有了一个共同奋斗的目标，有了工作和学习的动力，有了个人理想和价值实现的坚定信念，有了为自己的理想和目标奋斗的方法和意

志品质，“勤奋、上进、求真、求实”的院风是学院人广泛认同的行为准则。图1为我院1997年提出院风建设目标后，学生素质的提升图。图2为我院做2003--2008年度用人单位反馈表，可以看到“勤奋、上进、求真、求实”在学生教育中产生的巨大影响。精神

大力弘扬学院精神，树立核心价值观，师生在教学、科研和管理活动中不断铸造凝炼的“勤奋、上进、求真、求实”的院风建设目标中，提炼出“求真求实求发展，炼钢炼铁炼精神”的学院精神，是全体学院人不断谋求发展进步的精神支柱。“求真求实”是学院发展之根，“练就精神”是学院发展之本。几年来，学院正是发扬了这种精神，艰苦创业，建设起充满生机活力的学院工作团队。

2行为识别，加强行为文化建设。开辟大学生思想政治工作成长驿站

企业行为识别的要旨是企业在内部协调和对外交往中应该有一种规范性准则。对于高校来说，行为文化建设是学院文化的外在行为体现，加强行为文化建设的目标是形成良好的工作作风、教风和学风，开辟大学生思想政治工作成长驿站。

(1)要着力干部作风建设，树立良好的工作作风

干部是学院的中坚，要起表率作用。干部作风建设主要是“高效清廉”。高效体现了为教学、科研和师生服务的态度和作风。清廉体现了在市场经济大潮冲击下永保“清正廉洁”的品格。要制定惩治和预防腐败的若干制度，坚持干部廉政谈话教育制度，加强重点部位关键环节监督，加强工程监督力度，加强效能监察，切实提高管理水平和管理能力。

2)要加强职业道德建设，树立良好的教风

“学高为师，身正为范”，教师是人类灵魂的工程师，学院的每门课程都具有育人功能，所有教师都有育人职责。要把思想政治教育融入到学生专业学习的各个环节，渗透到教学、科研和社会服务的各个方面。管理人员和后勤服务人员要强化管理育人、服务育人的意识，一切以育人为本，爱岗敬业、甘于奉献。

(3)要加强教学和学术建设，树立良好的学风

教学和学术是学院文化建设的基本内容，直接影响学院的综合实力和办学水平，是学院生命力所在。要以育人为宗旨，牢固确立教学的中心地位，尊崇教学，大力倡导教研和科研，形成教授治学的良好风尚。要营造良好教学氛围和学术研究氛围，鼓励教学改革、学术自由，加强科技创新和团队合作，积极开展学院及各界的教学和学术交流活动，积极引进国内外专家学者来院讲学、交流，开阔视野，提高水平。要大力倡导教师到企业一线实践锻炼，，采取有效措施鼓励教师成为“双师型”教师。

(4)要加强制度文化建设，为三风建设保驾护航

制度文化是学院文化的重要组成部分，是学院办学、治院的基本保证。要建立科学规范、以人为本、教学为中心、育人为先的管理规章体系，并根据学院改革发展的需要不断充实、完善、发展和更新，使学院的各项工作有章可循，有章必依，‘各项工作进一步规范化、科学化、制度化。建立健全学生综合评价体系、学生干部的培养培训制度以及特殊学生群体的预警制度

3视觉识别，加强物质文化建设，成就大学生思想政治工作文化殿堂

在信息社会中，企业的视觉识别系统几乎就是企业的全部信息载体。缺乏了视觉识别，整个CI就不复存在，因此高校物质文化建设具有重要意义。学院物质文化是学院文化的外在表现，体现了学院的文化品位和格调，对广大师生具有精神和文化的熏陶作用，直接关系着学院的育人环境、声誉和社会影响，可以起到外塑形象、内聚力量的作用。物质文化建设既要体现高职院校的凝重与活力，又要体现学院的特色和风格，更要体现学院的办学理念和学院精神、办院传统，反映学院的价值取向。

(1)加强学院文化设施建设

学院环境能起到无声的育人效果，苏霍姆林斯基说过，要让学院的每一面墙壁都会说话。学院的校园环境设计和建设要形象鲜明、造型优美，要设置具有文化内涵和教育意义的图片、景点、橱窗以及学术沙龙、学术园地等配套设施，使之既能展示学院的历史传统，又能创造环境育人的良好氛围。

(2)规范学院形象标识

逐步完善学院标识系统，强化全院师生员工的学院形象标识意识，规范使用院标、院旗、以及学院标准色、学院名称及中英文标准字体等等。

(3)加强文化阵地与载体建设

要加强院内社团、报刊、橱窗等宣传媒介的建设和管理，重视各种载体建设，适时对学院各种宣传媒体资源进行有效的整合，充分发挥学生宣传文化阵地在文化建设中的重要作用。如学生社团的特色化CI建设。如，我们为青年志愿者服务社团起名为“春雨社”，取自杜甫诗“随风潜入夜，润物细无声”，并将社标设计成一颗心型的“雨滴”，活动效果明显，在全校迅速流传起来，成了一道受大家关注的亮丽的风景线。2006年6月10日，我院成立创新型学生社团“创E社”，并明确提出了“敦品励行，知行合一”的社团CI文化定位，全体成员在这八个字的指导下开始学习研究、分组讨论、实践应用，收获颇丰，在同年校园“挑战杯”大学生科技作品暨创业计划大赛中获得校级优秀组织奖及二等奖2项、三等奖3项，以及省级二等奖1硬的好成绩。

四

学院文化CI战略的的未来展望，探讨大学生思想政治工作的新途径

第3篇：公司文化战略范文

胜利油田鲁胜石油开发有限责任公司（以下简称鲁胜公司）是胜利油田的下属单位，专门从事胜利油田难动用储量的开发管理。面对新的形势、新的机遇、新的挑战，公司在张继国总经理等新一届领导班子的带领下，引进外部咨询公司实施企业文化管理，用文化引领战略实施和转型，让企业文化在鲁胜公司生根，并围绕“文化强企”做文章，打造了独具特色的“信・新之道”文化品牌，走出了一条独具特色的文化引领战略、文化推动转型、文化提升管理、文化塑造行为的“四个文化”的企业文化管理探索之路。

鲁胜公司战略升级后，公司在企业文化、经营管理、人才战略等方面的问题不断凸显暴露出来，严重阻滞了公司发展的脚步。公司新一届领导班子通过系统思考、认真分析后，认识到企业自身的发展问题，不仅需要企业本身不断努力，迎难而上，而且需要用新的企业文化引领战略转型，让企业文化在鲁胜的各个层面生根。

鲁胜公司的具体做如下：

一是提炼鲁胜公司文化之核：信、新。

进入鲁胜公司后，经过大量的内外部访谈、内外部问卷调研后，我们咨询团队深入梳理了鲁胜公司文化发展的阶段、路径和文化形成的基因、脉络，总结出鲁胜公司的文化建设四个阶段的各种特色。

第一阶段是鲁胜公司文化孕育阶段。这个阶段是鲁胜公司创建期。鲁胜人传承石油人特别能吃苦、特别能战斗，攻坚啃硬、无私奉献的优良传统，拼搏、奉献、团结等文化基因逐步孕育。

第二阶段呈现出人本务实、自信包容、诚实守信的氛围，“家”、“信”文化孕育并形成。这个阶段是鲁胜公司稳定发展期。公司立足实际情况，脚踏实地，秉持“求实、做实、实干、实效”的优良作风，顺应发展趋势，转变观念，与院校科研单位的专家联手，将油藏开发方案与开发工艺有机结合，推行“一井一策一工艺”“一块一法”等不同的开发模式，扩大新区产能建设规模，形成多个产能建设阵地，开井数、产油量稳步提升。

第三阶段呈现出团结合作、注重责任、持续超越的精神，“感恩”文化孕育并形成。这一阶段也是鲁胜公司快速发展期，机构设置、区块发展、团队建设、人才队伍、文化建设等各方面趋向完善，综合实力空前提升。同时，这一时期也是机遇和挑战并存的阶段。公司在没有新区块注入，生产形势日趋严峻的情况下，注重感恩教育，强化责任意识，通过一系列卓有成效的工作，2007年进军海上，实现由陆地到海洋的跨越发展，在2010年攀登上了50万吨的产油大关。鲁胜由此跃升为胜利油田第四大油公司，走上了一条充满希望的快速发展之路。

第四阶段呈现出仁义并举、拓新求变、持续提升、追求卓越的精神，“仁”、“新”文化孕育。这一阶段，是鲁胜公司二次创业的转型期，注重中国传统文化“德、仁”的培育与宣扬，注重人性化管理，关爱员工，不断强化员工学习、创新意识，提升员工整体素养，改变传统思维模式和工作作风，抓发展、抓改革，重新认识勘探开发，调整生产经营思路，积极推进机构优化改革、优化升级，不断研究、开发新技术、新工艺，强化原油生产运行。

在全面梳理了鲁胜公司文化发展阶段、路径和文化形成脉络后，我们提炼出鲁胜公司的文化内核：信、新。

二是铸造鲁胜公司企业之魂：信・新之道。

在铸造企业之魂的时候，我们分析总结了鲁胜公司的历史、现在和未来。过去，鲁胜人知难而上，自信自强，不断拓新，成功开钻了第一口新井王68-1井，坚定了疑难区块开发的信心！现在，鲁胜人迎难而进，恪守诚信，不断革新，成功完成了三级升格二级的转变，坚定了石油开发管理的决心！未来，鲁胜人需要攻难而胜，坚定信仰，不断创新，抓住新机遇、迎接新挑战，坚守着“明德、尚仁、守正”的恒心！鲁胜人秉“信”持“新”，孕育了“信”、“新”的灵魂，播下了“信”、“新”的种子，形成了“信”、“新”的基因。

“信・新之道”解决了鲁胜公司文化建设中要回答的四个问题：我们是做什么的？我们做到什么程度？我们怎么做？我们的精气神是什么？

鲁胜公司确立了“创造油价值”的这一神圣使命；树立了成为“令人向往的特色油公司”作为愿景，正践行着“明德立信、尚仁求新”核心价值观，不断朝着“令人向往的特色油公司”的愿景迈进。

三是塑造鲁胜公司之行：信于心，新于行。

鲁胜公司在实施企业文化第一期工程――提核、铸魂工程后，接着进行了企业文化第二期工程――塑行工程。

塑行工程的主题确定为“信于心，新于行”。围绕主题，鲁胜公司实施了企业文化入眼、入心、入行工程，用文化引领战略、推动转型、提升管理、规范行为。把企业之魂生根到员工心里，落到员工手上。

第4篇：公司文化战略范文

关键词：人力资源开发 公司文化 可持续发展

随着市场竞争的日益激烈，公司要想赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，就要重视并大力开发公司的人力资源，以增强公司的竞争力。人力资源的概念是由英国著名管理学家彼得·德鲁克提出的，与其他资源相比，人力资源的特殊之处在于是以具备协调、判断以及想象等能力的人为资源，所谓人力资源开发，指的是通过国家、区域范围的，或者是以企业或者家庭为基本单位的正规教育、在职教育、专业技能教育等一些列教育形式，开发人的潜质，培养出社会所需要的各个类型、行业的专业人才的活动。

1.开发人力资源有利于公司文化建设

公司文化是一种无形资产，是在对人力资源开发以及管理过程中逐渐形成的，并且日益受到公司高层管理人员的关注和重视，借助公司文化，实现对员工价值取向以及经营理念的渗透。一个充满活力和发展潜能的公司应该具备良好的公司文化，长期以来的经济发展证明，凡是发展良好、赢得市场优势的公司都有其自身的高水准的公司文化。人力资源正是公司文化的一项十分重要的内容，反过来，公司文化又为公司人力资源的开发创造了有利环境和必备条件，可以说，大力开发公司的人力资源与公司文化的建设之间相辅相成、相互促进的。

公司文化之所以重要，关键在于通过公司文化可以激发员工的积极性以及潜力，促进员工主观能动性的发挥，可以说是公司人力资源开发建设环节一个十分重要的问题。公司大力开发人力资源，可以使公司的价值观以及经营理念充分的融入到公司的用人准则中去，尊重员工、激发员工的工作热情和积极性，在对员工进行考核的同时考察其价值观，进行有效的进行人力资源管理。

2.开发人力资源有利于对人才的合理规划

大力开发公司的人力资源，就是积极的引进优秀人才，尤其是能够为公司的发展发挥重要作用的高素质的全面型人才。至于招纳人才的方式，包括采取刊登新闻媒体以及报刊广告、充分及借助网络招聘形式以及通过猎头公司等。此外，还要将目光关注到国内的各个高校，吸引高校毕业生加入公司，为其提供广阔的发展空间，由传统的选人向依靠待遇和发展机遇留人的转变，对于引进的人才，要加强培养工作，使其成为熟悉现代市场规律，同时又具备较高的专业素养的高层次人才，提升公司的市场竞争力。对于现有员工，人力资源开发工作也会关注其培训工作，使其在工作过程中随时充电，不断接受新技术、新技能的训练。另一方面，开发公司的人力资源，还会充分发掘公司内部人员的潜质，通过一定的培训，提高员工的素质和能力。所以说，大力发展公司人力资源可以促进公司人才的引进以及内部人才的发掘，对于公司人才的合理规划意义重大

3.开发人力资源有利于公司用人机制的优化

公司要赢取市场竞争优势，占据有利的市场地位，不断发展壮大，关键不在于拥有多少人才，而是要看是否将所拥有的人才的潜能和作用充分的开发出来。激烈的市场竞争的实质是机制的竞争，并且，机制是否完善直接关系到公司人才的活力。大力开发公司的人力资源，有利于公司用人机制的优化，合理配置公司人才，毫不夸张的的说，只要安排得当，每个员工都是公司发展的重要人才，但如果不能妥当的安排，即使是人才也会因为没有用武之地而成为公司中的庸才。公司注重人力资源的开发，就会抵制论资排辈，而是任人唯贤，通过竞争提拔人才，为各种优秀人才提供平等的机会，深度发掘员工的专业特长，公正的对员工进行评判，从而保证公司的用人机制实现优化。

4.开发人力资源有利于增强公司的市场竞争力

公司大力开发人力资源，关注对员工的技能培训，使每个员工在各自的工作岗位上，都有机会接触新的知识，接受专业技能的培训，公司的这种投资有助于增强公司实行可持续发展的动力。对员工进行定期或者不定期的形式多样的专业知识和技能的培训，可以大大增加公司对社会优秀人才的吸引力，并且可以在很大程度上实现本公司内部既有员工资源的人才价值。

第5篇：公司文化战略范文

1、 对竞争环境没有充分调研、判断失误。

市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个公司发展战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。

2、 战略规划随着时间推移、环境演变忽略了其有效性。

不少公司乃至占据行业领先地位的大公司，经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化，构建快速机动的竞争信息系统，正确定义自己的竞争空间，全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比，随时整合公司的各种增值活动，以创新方法为公司增添竞争优势，使之立于战略高地。

3、 多元化盲目扩张消弱价值基础。

许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。

4、 旧组织结构制约战略执行。

新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。企业需要界定新的战略规划，找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。

5、 公司过于追求某些武断的既定目标。

在平稳的竞争环境下，公司战略监控流程往往包括：（1）制定战略及确定具体目标；（2）围绕目标实施战略；（3）以目标为参照评估实际效果。但是遇到多变的竞争环境，公司一味追求武断的目标往往会使战略控制体系失衡，造成断裂。公司应该对目标本身实时评估，随时根据自身及外在情况调整目标。逐步建立符合战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，建立相应规范准则，促使三者协调一致，确保适应外部多变竞争环境，才能稳步实现战略目标，使得公司良性发展。

第6篇：公司文化战略范文

一、跨国经营战略选择过程中的文化因素

随着我国加入WTO及世界经济的一体化，跨国公司在世界经济生活中的作用日趋明显。跨国公司运作的每一个国家都有它特定的经济、文化、法律、政治和竞争市场，在这些因素中文化是关键因素之一。不同文化之间，价值观念、思维方式、行为准则、语言、习惯和信仰都存在着明显的差异。文化背景不同的人，其经营理念和管理方式往往大相径庭。

（一）确认提供的产品和服务。决定向国外市场提供什么样的产品和服务是跨国公司全球经营战略的重要组成部分。在这一决策过程中，跨国公司的决策层必须把文化差异考虑进去。

（二）选择管理方式。跨国公司的子公司遍布世界各地，员工往往达数万甚至数十万。如何统帅好这些不同民族、不同价值观念的人员，是跨国公司管理方式必须解决的。

二、跨国公司文化差异

影响跨国公司文化管理的文化差异因素有很多，主要包括语言、宗教、教育、价值观等。

（一）语言差异。语言是人们思维的表达，即人类固有文化的表现。语言是人们进行沟通的重要工具，沟通又是企业管理的一大职能。在跨国公司里，如何克服语言障碍达到准确无误的沟通是相当重要的问题。如总部设在美国加州的一家跨国公司，在加拿大有制造子公司，在台湾有一家合资企业，在印度、日本等国家有若干销售分公司，这样的公司需要大量的跨语言的沟通，包括母公司与子公司管理人员的沟通，母公司与外国合作伙伴的沟通，母公司与外国消费者、销售者的沟通，以及各级公司与所在地政府的沟通。

（二）差异。不同的国家有不同的。在很多方面会影响人们的生活，如上下班时间、节假日、典礼仪式食品等。对企业而言，更重要的是，会影响到商机的把握、生产的安排及产品的销售。同时，企业在宗教上所犯的错误是不为当地人所容忍的，因此跨国公司必须重视这些宗教因素，做好各项计划安排，从而进行有效的管理。

（三）价值观差异。不同国家和社会的价值观有着很大的差异，表现在对待自然、人性、人与人、人与社会的态度上，跨国公司必须高度重视这些差异对企业的运营管理所带来的影响。例如，在认为人性本善的社会里，容易形成合作与参与这种良好的氛围。又如，一些社会在人与人之间的关系上是一种直线型的关系，权力机构以等级制为基础，这会在一定程度上影响着企业的组织结构。

（四）教育水平及方式差异。教育是一国国民接受知识，培养技能的过程。显而易见，一个国家的教育水平决

定着该国人民的文化和技能水平。跨国公司在招聘当地员工时提供的培训程度，时间和费用取决于此。

三、跨国公司文化冲突

跨国企业内部的“文化差异”必将导致“文化冲突”。所谓“文化冲突”是指不同形态的文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的价值观念不同而产生的冲突，又包含在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。根据各类文化差异的易改变性，我们可以将文化冲突分为正式性文化冲突、非正式性文化冲突和技术性文化冲突三类。

（一）正式性文化冲突是指由于人们的价值观、等为核心的文化差异而引起的文化冲突。价值观具有持久性和不易改变性的特征，它可以确定人们的行为方式和交往准则。美国管理学家彼得斯和沃特曼指出“我们观察的所有优秀公司都很清楚他们主张什么，并认真的建立以及形成了公司的价值标准。事实上，如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不明确，我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”因此，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，从而逐步在企业内部建立起共同的价值观。当员工基于共同的价值观所形成的凝聚力、向心力，为着共同的目标而奋斗时，往往忽视其他的冲突因素。

（二）非正式性文化冲突来自于语言及风俗习惯的差异。语言的差异极大地影响着跨国公司与外部以及跨国公司内部的沟通。沟通障碍导致合作的失败。众多跨国公司，尤其是小语种跨国公司，都内部聘有翻译或从外部聘请专家来解决语言问题。但是，当企业进行商业谈判或某项技术开发时，不仅需要语言方面的知识，而且需要专业方面的知识，为了避免严重的翻译失误，有必要对某些核心技术人员进行语言培训。

（三）技术性文化冲突是由于人们所接受的某一专业方面的教育内容不同而引起的工作方式的差异性。例如，不同文化背景的会计人员往往具有不同的工作方式。当然，由于技术人员具有相同的专业背景，这种冲突通过技术知识的学习容易达成一致，尤其是在加入WTO以后，统一的规则会使这种冲突更容易协调。

由此可见，跨国公司文化管理就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化冲突进行协调和融合，找出超越文化冲突的公司目标，创造出公司独特的文化管理过程以维系不同背景的员工共同的行为和观念准则。

四、跨国公司管理战略

企业文化是公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍部世界各地，在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂环境中，跨国公司文化管理的首要任务是，明确自身企业文化的核心。只有在有了核心的企业文化作为内在动力后，跨国公司才能在此基础上根据不同的环境调整自己的文化管理战略，对不同的文化环境进行协调、整合和创新。

（一）本土化策略。通常跨国企业在海外投资必须雇用相当一部分当地职工。这是因为，一方面各国政府为了保护当地劳工，增加就业机会，几乎都要求跨国企业必须雇用相当数量的当地雇员；另外最主要的一方面是，当地雇员熟悉本地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，雇用当地雇员有利于跨国企业站稳脚跟，拓展市场。因此，挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营子公司，是许多跨国公司人力资源管理的基本指导思想。

（二）文化移植策略。母国企业通过派到东道国的高级管理人员，把母国的企业文化全盘移植到东道国的子公司中，让子公司的当地员工逐渐适应并接受这种外来文化，并按这种文化背景下的管理模式来运行公司的日常业务。典型例子是美国的麦当劳公司。

第7篇：公司文化战略范文

关键词：跨文化 、人力资源管理 、文化差异、 文化整合

一、 跨文化管理理论

对于跨文化人力资源管理理论影响较深的跨文化管理理论主要有：

一是文化维度流派，以多种文化要素为观测点研究其对管理的影响。该流派的代表人物和相应理论如图表所示。

二是个性特征流派，以个体的个性特征为变量进行跨文化管理的研究。这些变量包括感觉、知觉、记忆偏好、思维模式、情感情绪、信仰信念等。关于个性特征的模型当前应用较多的是五大因素模型（MaCrae，1997），该理论认为世界范围内的人个性特征可以包括五大因素―――神经质、外向性、负责性、和悦性和开放性

三是文化标准事件流 ，研究跨文化企业中人员管理的各种行为以及文化冲突类型和程度。

20 世纪70 年，美国逐步形成了跨文化管理学，主要研究在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。在不同形态的文化氛围中，设计出可行的组织结构和管理机制，最合理的配置企业资源，特别是最大限度的挖掘和使用人力资源的潜力和价值。70 年代以后管理学家们的“声音”开始占据主流，总结他们跨文化管理方面的主要成果有：

管理心理学家阿德勒（Adler） 提出了一种跨文化管理中的所谓的“文化上的协调配合”。即经理根据个别组织成员和当事人的文化模式而形成组织方针和办法的过程。文化上协调配合的组织所产生的管理和组织形式，超越了个别成员的文化模式。这种处理方法是承认由多种文化组成的组织中各个民族的异同点，并把这些差异看成是构思和发展一个组织的有利因素。

斯特文斯（0.T.Stervens）提出了组织隐模型理论。他认为，权利距离与中央集权相关，而不确定性避免与形式化―即对正式规则和规定的需要，将任务派给专家等有关。因此，不同的国家在其组织观念上有不同的理解，如法国的组织为“金字塔型”，德国为“机器”，英国为“乡村市场”，美国处于以上三种类型的中间位置，而亚洲国家的组织是“家庭”式的。

我国俞文钊教授从管理心理学科跨文化研究的角度出发，提出了共同管理文化模式CMC。CMC 是一种新的跨文化管理模式，它要形成的是合资企业内部合理的企业体制和高效的运行机制。CMC 指合资双方在共同利益的基础上，在共同经营管理中对双方不同的文化进行组合、协调、融合最终达成的双方成员共识的新的管理文化。

朱药笙等运用比较研究的方法，在对跨文化管理的历史简要回顾的基础上，对文化问题作了较为全面地介绍，通过将不同的人从不同角度对同一问题的不同看法展示在读者面前，指出中国企业的跨文化管理应在更高的层次和维度上全面展开。

二、 跨文化人力资源管理理论

对于跨文化人力资源管理的内涵的界定目前还没有形成统一的认识，学者们分别从不同的层次和角度对跨文化人力资源管理进行定义：

Phatak（1983）从微观层面对跨文化人力资源管理进行界定，他认为所谓跨文化人力资源管理是有效的整合人力资源三大功能面（包括获得、配置和运用）及组织物质资源面的活动。

Brisco和Schuler从中观层面将跨文化人力资源管理定义为：跨文化人力资源管理是关于理解、研究、应用和改革所有人力资源活动的学科。在全球背景中企业通过人力资源管理的过程去增强包括投资者、客户、员工、合伙人以及社会在内的股东的体验和价值。

对于跨文化的人力资源管理模式国内外学者已有不少研究。总结起来，他们认为通常，跨文化的人力资源管理模式包括：实地文化模式、母公司文化移植模式、母公司文化嫁接模式以及文化融合创新模式。

实地文化模式即地区或东道国公司完全根据自己的实际情况，制定适合当地实情的人事管理政策，而母公司并不把自己的人力资源管理政策强加给这类企业。实地文化模式有利于母公司降低派遣人员和跨地、跨国经营的高昂费用，减少当地社会对外来资本的危机情绪，能够最快、最好地适应当地复杂的企业环境，避免在当地的文化冲突，但却很难形成母公司强硬、统一的管理政策。采用这种模式成功进行跨国经营的外国公司很多，如IBM 公司就非常强调本地化战略，尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚。ABB 公司也是实施本地化战略的典范，尽管它在世界各地拥有1300 家子公司，但是它却鼓励其子公司淡化母公司的民族背景，完全按东道国公司的方式运作。

母公司文化移植模式系母公司制定统一的人力资源管理政策，把母公司的公司文化以及人力资源政策全盘移植到各个关联公司，而各关联公司只负责执行母公司人事政策的管理模式。这种模式要求母公司具有雄厚的经济实力和市场影响力，具有成熟的企业文化，并且为社会广泛认可、接受。其优势是，能够在较短的时间内建立起关联公司的企业文化和管理模式，统一企业员工的认识，使关联公司尽快进入正常的经营和管理轨道。但移植能否成功，要取决于包括母公司企业文化的活力、所派遣管理人员的素质和能力等众多因素。海尔文化“激活休克鱼”就是这种模式的成功案例。

母公司文化嫁接模式可以说是实地文化模式和母公司文化移植模式的中间模式，它是指以母公司的人力资源管理框架为基础，再根据各关联公司的具体情况，制定适当的人力资源管理政策，它的高级形式是文化融合创新模式。这种模式能够兼顾母公司整体的统一战略，并根据不同国家、不同地区的文化背景而采取灵活的策略，但两种文化的嫁接需要满足许多苛刻条件，而且该模式的成功运行所需时间较长。而将关联公司所在地文化和关联公司原有文化中的积极因素进行嫁接，以及区分鉴别积极因素与消极因素等，都是建立该模式的难题。

文化融合创新模式即平衡母公司和各关联公司的人力资源政策，它不单以母公司或是关联公司为构建主体，而是视其为平等的存在并使其平行相容，进而进行融合创新。可以说，文化融合创新模式是最高级的战略管理模式，其强调在融合两种文化的基础上升华创造出一种新的平衡的模式。但往往采取这种管理模式需要耗费大量的时间和精力，同时受到客观因素的限制。

Hedlund（1986）等学者认为Perlmuter 等人模糊了跨国公司管理活动的内部差异。他们认为在跨国公司中，人力资源管理惯例框架由母国一致性和东道国一致性的对抗压力的相互作用形成，不同的管理受这些对抗压力的程度不同。当哪一方的压力占上风的时候人力资源管理的模式就表现为倾向哪一方的模式。

赵曙明、武博从等级差别、雇用关系、人际关系、培训、管理手段、绩效评估与升迁、劳资关系、市场化、员工参与管理、招聘与引进、法律法规和薪资水平等几个方面对美国、日本、德国、韩国人力资源管理模式进行了比较研究。

陈凌宇、魏立群（2003）在跨国公司人力资源管理四模式理论的基础上，分析了在华跨国公司人力资源管理模式选择存在的问题，主要是欧美跨国公司在华经营过程中遇到的由于中西方文化差异而产生的经营管理的问题，最终使跨国公司更倾向于采取人力资源本地化策略，体现了人力资源本地化策略的必要性和重要性并提出改进的建议。

张芬霞分析了人力资源管理在跨国经营中角色的拓展，着重分析了文化环境、招聘与培训方式的偏好、人才评价与开发的渠道、高层管理者对人才派遣的态度等四个关键变量对跨国人力资源管理模式的影响存在差异，以及中国企业要成功进行跨国经营，需要采取哪些相应的措施。

王爱敏分析了文化差异与经营挑战并指出了跨文化带来的冲突，他们认为在经济全球化背景下要进行跨文化人力资源开发，包括：跨文化人力资源规划、跨文化人力资源的招聘与录用、以及跨文化人力资源管理的培训与开发。陈潇潇从人才来源、晋升机制、员工招聘、管理方式、用人理念以及战略模式入手分析了在华外资企业跨文化人力资源管理智能的转变，她认为在华外资企业亟待解决的文化冲突问题主要是薪酬问题和中外双方的利益冲突问题。

对于跨文化的人力资源管理的影响因素，程焱从定性的角度提出，人员磨合度、文化包容度、冲突处理度这三个因素为影响跨文化人力资源管理的主要因素。

张广宁在《合资企业跨文化沟通思考》一文中提到，感知、解释、评价是跨文化沟通的三个阶段。错误感知必然导致错误解释，建立在错误解释上的评价自然也不可能是正确的。因此，笔者认为，人员磨合对跨文化中的人力资源管理是至关重要的，沟通的顺畅是企业形成良好的团队气氛和文化风格，实现内部机制良性运转的重要保障。

文化的包容度对于企业的跨文化人力资源管理至关重要，它决定了企业文化对多种文化的支持能力和融合能力。一个拥有良好跨国企业文化的企业，其企业文化必然是具有广泛深入的包容性的，否则，在企业运转的过程中就会发生各种问题。

不同的文化增加了管理的复杂性，从而带来了诸如种族优越感风险、管理风险、沟通风险和商业惯例风险等多种文化风险。文化风险源于文化的差异性，在跨文化企业中由于文化差异性的存在，常常出现文化摩擦，从而产生文化冲突。文化冲突严重影响着跨文化企业的经营管理及其组织绩效，研究并解决跨文化企业文化冲突问题具有重要的实践意义。

三、 现有研究不足及展望

综上所述，目前现有的跨文化人力资源管理理论研究主要集中于一下几个方面：

一是关于跨文化的人力资源管理模式的研究和探讨；二是关于不同国家文化基础上的跨文化人力资源管理比较分析；三是具体企业载体基础上的案例研究分析，策略和对策研究；四是文化冲突及跨文化人力资源管理的影响因素研究等等。

对于跨文化的人力资源管理的研究，笔者认为，还可以尝试从以下角度进行探讨：

一是从文化差异的理论框架的构建角度，大多采House的九个文化维度进行建构；二是文化通常被认为是相对“静态”的，一定时期内其变化非常缓慢，但并不是说文化是一成不变的，从动态的角度解析文化的理论比较少，可以尝试从文化动态观点进行理论构建，如文化是个体理解环境的知识框架，个体可以从不同的框架之间进行转换，它是一个动态的选择过程；三是可以借鉴不同的实验方法如认知反应、ERP、fMRI等脑成像技术，来加强跨文化研究中对于结果的解释力，进而探讨深层的行为机制；四是可以采用多种因变量指标、引入多个协变量、使用多种研究方法进行研究；五是对于跨文化的人力资源管理的研究应从质化向量化发展，可采用多线模型、多层结构方程模型等对跨文化的数据结构进行分析。

四、结语

文化是一个动态的、综合的、复杂的范畴，随着全球经济的不断融合及电子信息技术飞速发展，跨文化的人力资源管理势必将成为人力资源管理领域面临的新的课题和亟待探索和解决的重要问题。这也是实施跨文化管理的原因所在。面对不同文化背景、不同价值取向的员工，如何最大限度的发挥其主观能动性、冲破文化的壁垒实现文化差异上的的整合、使人力资源发挥出最大的“合力”。如何管理好这些不同文化背景的员工、跨文化企业内部各部门之间的沟通、不同文化背景员工之间的沟通、以及企业收购兼并中企业文化的整合等，都是跨文化人力资源管理亟待解决的问题。

总之，跨文化背景下的人力资源管理是一种全新的管理，它包含新理念，新的观点，新的方法，新的技巧。更多的理论成果的发现有待研究者进一步去探索和发现！（作者单位：天津科技大学经济与管理学院）

基金项目：天津市教育科学“十二五”规划课题（HEYP5003）；天津市高教学会课题（125q136）

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第8篇：公司文化战略范文

汤侃敏 米高蒲志国际公司（Michael Page）高级经理，毕业于荷兰海牙商学院工商管理专业，曾就职于壳牌石油全球招聘总部（荷兰海牙），2009年回国加入Michael Page，目前负责该公司所有销售、市场、零售以及IT团队招聘。

有人说招聘就像一场赌博，你永远不能肯定一定会赢，但是企业还是使出了种种“手段”希望自己的胜算更多一些，聘请专业的招聘机构，引进先进的测评工具，结合多方的信息分析。然而每一次为招募贤能加大了胜利的筹码时，也为公司加大了招聘的负担。不过这样的压力对于企业或许并不是太大的难题，我们常常会看到公司在精挑细选之后发现选中者并不符合岗位的要求，这或许是公司更加头疼的事情。可是问题出在哪里了呢？就此疑惑我们采访了国际知名招聘公司米高蒲志国际公司高级经理汤侃敏女士。

NMP=新人力

NMP：在公司的招聘中，往往会遇到这样的情况，有一种候选人他们能力经验丰富，远高出职位的要求，而另一种人虽然当前的能力和经验相对岗位需求稍有欠缺，但个人很有潜力，在这种情况下，公司应该怎样选择？

汤侃敏：大多数公司在通过猎头寻找候选人的时候，他们往往只有上述两种选择――一个资深经验丰富的人，或者是一个有潜力，需要经过一定的努力才能完全达到职位要求的人。公司在这两者之间做出选择，通常会基于两种考虑：一是公司能够为这一职位的人支付多少薪酬，如果公司有足够的薪酬预算，猎头公司可以帮助客户寻找到一位能力、素质等各方面都完全可以胜任甚至超出这一职位的人；二是公司对于自身未来的长远打算。例如，公司正在寻找一位总经理的人选，公司如果对于下一阶段的发展有很大的目标期望值，希望下一阶段公司的业绩有一个激进扩展，在这种情况下，公司往往会选一个有激情有想法愿意往前冲的人而不是一个有经验的人。因为在这两种情况之间，通常一个有潜力的人更愿意做新的尝试，承担大的风险；而相对而言，一个经验丰富的人在这一方面会相对保守一些。就此层面而言，公司的选择并没有绝对的对错，而只是合适与否的问题。公司招聘中需要考虑的是职位需求以及公司外部的现实人才市场情况，很多时候出现误区的原因是用人公司对于外部人才供应市场的认识不够全面，同时又过于执著内部对该职位的规划，不能够灵活地对最接近该职位候选人及时地选用，而是苦等100%符合理想要求的“梦中情人”的出现。

NMP：在公司的招聘中经常看到这样的现象，在HR部门足够专业，所找猎头公司也非常资深的情况下，当用人部门提供了一份用人要求信息后，最终招到的人的个人素质却与要求相去甚远，出现这种状况的原因是什么？

汤侃敏：这个问题让我想起小时候我们经常玩的一个传话游戏，A在B的耳边低声地说一句话，然后由B转述给C，再由C转述给D，以此类推，我们会发现这样传下去之后，在最后一个接收者那里听到的已经完全不是当初的那句话了。在我们招聘中也会出现这样的信息不对称的现象，用人的直接上司将招聘要求交给人力资源服务经理，然后由他传递给招聘部门，如此依次传给猎头公司对口客户人员、案子直接负责人，在如此多的传递环节之后，招聘的直接需求者所提供的信息与猎头公司的直接负责人所接收到的信息可能会出现很大的区别。这也是导致最后猎头为公司找到的人会与公司的要求不符合的原因。所以我建议公司在招聘中应该减少中间的传递环节，尽可能让用人的直接需求者与招聘的直接负责人直接沟通招聘要求，以避免信息的误差，从而在最短的时间内找到最精准的候选人。

NMP：目前很多的业内专家观察发现，不少外企的高管会进入本土民企任职，他们在外企中表现出色，足见他们的个人素质，而且不少外企高管与本土民企的结合很被业界看好，认为他正适合当前该公司的需求，但是最后很多高管却黯然离去了，为什么会出现这种现象呢？

汤侃敏：这是一个很有意思的问题，这是在我的过往经验中多次遇到的问题。现在我国的一些本土企业，出于做强做大的考虑，或是未来国际化的考虑，会愿意花大价钱尝试引进一些跨国公司或是国外公司的高管任职，很多外企高管也愿意进入本土民企，本着对个人和民族的热情希望能够把他们在外企的经验带到本土企业里来。我甚至曾经见过一个400万年薪的个案。但是的确如此，这样结合的成功率并不算高。在我看来出现这种结果，往往既不是他们个人的能力问题，也不是性格方面的原因。在这其中，公司文化以及运营模式的不同，是造成他们之间不匹配的根本原因。我国的本土企业发展与国外的公司在发展过程中形成的公司文化有很大的差异，当外企高管进入公司后，他们原有的公司文化与做事方式会与本土企业的公司的模式产生冲突，主要集中在以下三个方面。

第一，目前很多本土的民企还是一个专制性很强的公司，尤其是在本土的非上市民企里面，老板有很大的决定权，他们往往会根据自己的个人判断做出决定，而我们国内的职员也往往习惯了靠上司做决定，上司让我们怎么做我们就怎么做，但是在外企长期任职的高管更加普遍的做事方式是：在任何决定之前会收集必要的数据分析和以过往案例作为依据，如果需要还会通过公司内部各部门的沟通，最后做出一个决定，这是两种公司文化中的冲突。

第二，一些公司没有长期留用高管的心态以及打算，公司引进外企高管通常需要付给他们很高的薪酬，而对于民营企业而言，这往往是一份很重的负担，在他们进入公司两年或是更短的时间内，一旦他们的经验已经被最大化地利用，公司就会辞掉这些外企的高管以节省开支，由于公司和外企高管之间的雇佣关系没有建立在一个真诚和长期的基础上，这也导致了他们最终的“嫁接”不成功。

第三，民营企业在给予员工一个长远的职业规划上会相对较弱，在外资企业中，通常在员工为公司贡献个人才能的过程中，公司也会为他们未来5年、10年甚至更长远的职业发展做出规划，并给予他们晋升所需技能的培训，目前我国的本土民企更多的是关注企业发展的规模以及业绩，对于员工为公司作出的贡献却很少做出反馈，员工在公司中没有更大的发展平台，而当这一部分条件缺失时，民营企业只能以高额的薪酬作为补偿，这也反过来造成了外企高管在民企里薪酬要求高的结果。在上述的三种原因中，公司文化以及支付承受能力都不是一个公司能够轻易改变的方面，所以为外企高管提供一个好的职业发展平台，为他们提供一个符合其兴趣的工作，是公司相对容易实现的留人方式。

NMP：目前被公司提到的更多的是公司的人才战略，我们在公司招聘中也能看到“战略性储备人才”的招聘信息，为公司未来发展招聘人才的过程中，如何把握未来的需求招对储备人才？

汤侃敏：我认为在目前的中国发展局势下，公司做战略性储备人才的招聘，是一件很有风险的事情，因为当前中国的经济发展速度很快，公司无法预测3年甚至5年之后公司业务的发展形势，也无法了解那个时候公司会需要什么样的人才，这样的事情或许在欧洲和美国增长较慢以及变化较为平稳的大环境下，更容易操作一些。此外我们在考虑公司的发展过程中还需要考虑储备人才个人未来的发展，在一段时间的个人成长之后，他们的能力是否还与那个岗位的需求匹配。所以在当下的中国，如果公司做这样的安排，我不认为是一个明智的决定。

不过在这一方面我发现目前中国国内的民企有一个新的变化趋势，在过往的企业管理中，公司的运作主要是这样的，公司会为成员制定一个目标，如要在六个月或是一年中，公司业务要实现某一个目标，然后所有人会埋下头来向这个目标努力，公司中很少会有人抬头关注目标以外的事情。但是，目前我发现一个新的趋势，越来越多的公司会在公司的最高决策者身边安排一个智囊型的人才，往往是一个单打独斗的角色，他们不会负责公司中的短期或是中期的销售指标，而是关注整个社会、行业有什么样的发展动向，竞争对手的状态，从中寻找公司发展的机会和需求，他们为决策者提供的策略中更具全局性和前瞻性的建议。在人才招聘方面，他们同样会做出趋势性的判断，告诉决策者未来公司需要招什么样的人才，以便及早关注。这样的角色很像一个谋臣，他需要非常强的逻辑分析能力和信息收集能力，所以这样的人才首先是一个非常知名大学毕业的MBA，其次他们是从一些第一线的咨询公司出来的，帮助过很多的公司做战略咨询的工作，他们可能并没有太多的实战经验，但是他们通常都具有很丰富的理论知识，通过理论知识的分析以及以往对其他公司处理相似问题的观察，为公司当前提供战略方案。

NMP：智囊型人才与公司高层决策者的合作会更密切，他们与决策者的性格互补的结合更有利，还是相似的结合更好一些？

汤侃敏：在我们为公司寻找候选人的过程中，往往会对候选人以及他的直接主管的性格和做事方式做最大可能的了解，通常一个下属个人的性格及风格与他的上司的性格不合衬，即使他本人个人的能力再强，我们也不会建议公司录用这样的人才，因为长期留用这样人才的风险太大。在我过往接触的客户中，大部分会说他们不希望团队中的每一个人都是和老板的性格一样，在同一状况下，客户公司希望我们为他们寻找一些不同性格的合作者，他们希望能够使团队更加多元化，但是从过往我们接触过的案例来看，在我们为客户公司提供的候选人与主管性格相似时，他们之间合作的成功率会高于互补型的结合，我们很难想象一个性子比较急的主管和一个工作节奏缓慢的下属之间的合作是默契的。

第9篇：公司文化战略范文

企业成功的标准就在于预期经营目标的达成，如何充分开发利用企业现实的资源以达成目标，其关键就是企业的执行力。执行力是实现目标的手段和技能，执行力不是一项单纯的能力，如果执行没有针对一个目标展开，这样的执行也就不可能产生任何价值。

当执行力成为一项决定企业经营成败的核心要素时，其背后包含两个基点。

首先是预期的目标，即我们要到那里去，目标分为长期目标、中期目标、近期目标；个人目标、部门目标、企业目标等等。只有有了清晰的目标，执行才具有方向和依据，执行力的本质在于企业、部门、人人都应该完成自身的工作任务，取得预期的绩效和成果。

其次，是准确的把握自己拥有的资源，所处的现实位置，即我们现在在哪里，在迈向目标的过程中，认清自己的资源和能力、知道自己现在身在何处是非常重要的。人在旅途中，如果不知道自己的位置，那就是迷了路，不知道如何走。如果交通工具不给力，也会很难到达预期的目的地。

当我们把预期目标与真实状况并列在一起分析思考时，如果能看到改变现状、实现目标对自己带来的好处，产生一种强烈的冲动和欲望，这就是执行力的前提和条件。

依据实现目标的冲动和欲望的强烈程度，我们可以把执行力划分为三种境界，即：服从、投入、奉献。

1. 服从：

简单理解就是指员工个体迫于外界的压力、要求和限制不得不去做事情，员工看不到中长期目标和公司目标，眼里只有短期目标和个人目标，心里想的只是个人和短期利益，只会机械的按照公司或部门的计划、指令和流程去工作。

服从也是分层次的，最低级的自然是不服从，看不到实现目标的好处，也不愿做倍期望要求做的事情，“任你苦口婆心，我就是不干”、“此处不留爷，自有留爷处”。

初级服从：看不到实现目标带来的好处，不想被打破饭碗，不得不做刚好符合要求的事情。

中级服从：只看到短期目标，看不到中长期目标和公司总体目标，能够按照要求和期望做事情，但仅此而已，是个“不错的战士”

高级服从，能看到中期目标和部门目标，去做所有被期望和要求的事情，或做得更多，服从明文的制度和流程规定，是个“好战士”。

2. 投入：

与服从不同的是，投入是指主动的去做，能够将个人目标和公司目标结合在一起，投入的境界与高级服从相类似，遵守流程和制度，但为了实现目标，不拘泥于流程和制度，能够在公司文化指引下，创新性的开展工作。

3. 奉献：

这是执行的高级层次，能够将个人长期目标与公司长期目标融合在一起，能够以自身的工作精神去影响、弘扬公司文化，完全是在自动自发、自觉自愿、全心全意的去开展工作，在奉献境界下，执行工作的员工甚至会不计较个人得失，为了公司长期的愿景目标奋斗。