供应商问题及对策精选(九篇)

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第1篇：供应商问题及对策范文

关键词：互联网企业；盈余质量；盈余持续性

互联网企业，作为近几年的新兴行业，逐渐出现在人们的视野中，其新的营销模式也造就了许多成功的案例，成为许多学者研究的热点。互联网企业作为高成长的企业其盈余如何，是否具有持续性，也成为投资者逐渐关注的焦点。因此对我国互联网上市公司盈余质量进行研究，具有较强的理论与现实意义。

一、 盈余质量的概念

会计盈余是指以历史成本原则和权责发生制原则为基础，按配比原则通过对企业的日常交易和事项进行确认、计量和记录而反映本期经营绩效的数据。会计盈余是一个累积数，因此他能在一定程度上代表过去企业的发展情况，同时也能够为会计盈余信息的使用者提供预测企业未来发展。

在2002年，美国会计学会（AAA）为了盈余质量的概念这一问题专门召开了盈余质量研讨会，但到目前为止学术界对盈余质量的概念依然没有形成统一的意见，盈余质量仍然没有一个被学术各界广泛认可的定义。就目前的研究成果来分析针对盈余质量的研究，学者们分成了两个方面的观点，一者是计量观、另外一者则是信息观，两种观念有着根本上的区别，计量观主要是通过对内部消息的深入剖析，而信息观念则是将市场作为分析问题的主要导向。

二、互联网行业特点

（1）高风险性。我国互联网企业上市公司，大都处于初创阶段，资本规模相对较小、对市场的开发占用处在较低的水平。因此，相对于其他行业而言，互联网企业具有较高风险。在国内的上市的互联网企业诸如乐视、人民网等企业虽然发展态势良好，但由于其行业竞争力大，风险性较高，诸多投资者也是持观望态度。

（2）高成长性。互联网企业，普遍的特征都是在近些年来成立的主要从业人员据是一些极富创意的高新技术人才，通过他们的共同努力企业的成长速度迅猛，一旦获得了好的项目，短期盈利能力可观。因此相对发展成熟的行业而言，互联网企业具有高成长性的特征。

（3）前期投入大，到达一定规模之后才有业绩的爆发。相对于传统企业而言，互联企业前期需要巨大的投入，规模很小的时候，由于才刚刚开始投入因此可能出现盈亏平衡的情况，但是随着投入不断增加，然而得到的回报无法跟上时，就会出现亏损的情况，特别是一些无法得到风险基金青睐的互联网企业一旦出现资金缺口，破产风险很高，相比而言那些比较成功的互联网企业，诸如腾讯、淘宝、阿里巴巴等，无一不是在创业之初就有了巨额融资的支持。

（4）互联网行业具有明显的先发优势。互联网企业作为高新技术企业，具有明显的先发优势。能够迅速在细分市场中占据市场的企业，在市场中有这明显的竞争优势。早期就开始在我国发展的互联网企业，以主要从事通讯业务的腾讯为例目前已经占领了即时间通讯市场八成以上的市场份额。

三、我国互联网上市公司盈余质量存在的问题

（一）研发投入较少。近几年在国内上市的互联网上市公司研发支出普遍偏低。只有人们熟知的乐视网、焦点科技等研发支出近几年成上升趋势。而人民网、东方财富等企业的研发支出却是止步不前。作为高新技术企业，无形资产是企业发展的核心竞争力，研发支出投入金额较低，这也是影响我国互联网企业盈余持续性重要因素。

（二）企业治理结构不合理。互联网企业作为新兴的高新技术企业，自身特点是企业规模小、企业结构以及制度都不够完善，这样使得企业专业化程度较弱，透明化较差。这样一系列的问题产生直接导致企业内部控制环节薄弱，容易造成会计信息质量低下，不足以为证券市场提供有效与事实的资本信息，造成我国证券市场环境可靠性降低。与其它行业相比，互联网企业股权结构特征体现出股权高度集中、一股独大的显著特征。有些企业还由家族或类似家族的集团控股。比如乐视网其股权由贾跃亭、贾跃芳及贾跃民三兄妹持有的55.34%。焦点科技其董事长沈沈锦华个人就拥有59.27%的股份。三五互联网龚少晖个人持股也高达42.87%。从以上数据，我们可以看出互联网企业普遍存在股权高度集中，一股独大的状况。

（三）风险评估意识薄弱。互联网企业具有高风险的特征，而很多互联网企业的管理层在做各种经营决策时，往往忽略了可能存在的风险，因此风险评估对互联网公司具有很重要的意义互联网企业普遍具有高成长性的特征，这种高成长性的特点使得企业对未来盲目自信，上市公司进入成长期后，自己所研发生产的主导产品的市场占有率逐步扩大，经营业绩稳步增长，企业盈利也随之稳步增长，进而忽略了企业未来可能遭遇的风险。风险评估意识的淡薄使得企业无法建立合理有效的风险预警系统，更不要提识别未知风险以及提出相应的防范措施，当风险真正来临时便会对企业当前及未来的经营业绩产生冲击，影响企业未来的盈利和可持续性发展。这种盈利的非可持续性会削弱当期盈余对未来盈余与现金流量的预测能力，从而削弱了上市公司当期的盈余质量。

四、提高我国互联网企业盈余质量的对策

（一）企业提高创新意识，加大研发投入。作为高新技术企，较高的自主研发活动是持续提升互联网企业核心竞争力的重要影响因素。研发投入较少，说明企业的自主创新能力不签，不利于企业在经营上的竞争。互联网企业要充分认识到研发投资和技术创新是其主要的核心竞争力，重视对高素质人才的引进与培养提高创新意识，加大研发投入

（二）优化企业股权结构。高度集中的股权结构，对于处在初创期的互联网企业上市公司而言便于决策，有着一定的作用。但这种高度集中的家族色差，随着企业规模的逐渐扩大，不利于企业的长远发展。由于股权过于的集中，将会造成企业的内部控制失效，大股东为了自身的利用进行盈余管理，导致经营管理的混乱，会计盈余质量也随之下降。因此，优化股权结构，淡化家族色差对提高我国互联网上市公司盈余质量有着重要的意义。

（三）建立风险评估与防范机制。在企业的内部控制体系里，对风险的评估和防范是比较重要和关注的部分，企业在提高内部控制质量的过程中，需要增加风险的评估和防范的概念，另外，还应当建立相应的机制和规章制度予以加强。由于盈余质量是一个企业在成长和发展中非常重要的指标，提高企业盈余质量的预测性和对盈余风险把控的能力就显得非常迫切和具有现实的意义。因此，从内部控制的角度来说，建立和提高企业风险的评估和防范机制，加强企业在盈余风险和盈余预测的能力，对于互联网企业的发展和提高，有着至关重要的作用。（作者单位：1.安徽三联学院；2. 山东协和学院）

本文系安徽省教育厅省级质量工程项目《会计学专业综合改革试点》阶段成果，项目号：2014ZY081

参考文献：

[1] 璐敏.基于持续性和应计利润视角的盈余质量研究[J].财会通讯，2013，（10）：30.

第2篇：供应商问题及对策范文

【关键词】 公允价值计量模式； 上市公司； 经营业绩

国际财务报告准则要求广泛运用公允价值，以充分体现相关的会计信息质量要求，为了与国际会计准则趋同，2006年我国出台的新会计准则广泛地引入了公允价值的计量属性，从而与国际会计准则之间保持了较高的协调性。同时，考虑到中国国情与国际会计准则存在一定的差异，对公允价值的应用采取了适度和谨慎的态度，其使用范围比国际会计准则更窄一些，限制更严一些，即在坚持历史成本原则的同时，引入公允价值。在现阶段有些资产和负债缺乏成熟的活跃市场，尽管会计信息相关性非常重要也必须以可靠性为前提，但如果不加限制地引入公允价值可能出现偏差或人为操纵利润现象。我国准则中关于投资性房地产、生物资产、非货币性资产交换、债务重组等规定，原则上要求，只有存在活跃市场、公允价值能够获得可靠计量的情况下才允许采用公允价值计量。经过几年的实践，公允价值计量模式在我国上市公司经营业绩核算中暴露出一些问题，研究推广公允价值计量模式对上市公司经营业绩的会计改进具有重要的现实意义。

一、基本概念界定

（一）公允价值

国际会计准则委员会（IASC）和美国财务会计准则委员会（FASB）都对公允价值下过定义。广义的公允价值是一种理念，是历史成本的延伸，是衡量所有计量属性内在统一性的质量特征。即是否公允地表达了计量对象的价值特征，因为会计必须反映经济真实，特别是交易或事项的实质，所以公允价值可以满足企业外界利益相关者特别是大多数的决策者对于会计信息的要求。本文采纳我国财政部在2006年2月15日的新《企业会计准则——基本准则》中对公允价值所下的定义：在公允价值计量下，资产和负债按照在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额计量。公允价值计量是市场经济条件下维护产权秩序的必要手段，也是提高会计信息质量的重要途径，它代表了会计计量体系变革的总体趋势。

（二）公允价值计量模式

公允价值计量模式本质上强调的是资产、负债的客观计量和真实反映。一是资产计价必须坚持客观价值计量，价格要能真正反映资产的客观价值；二是资产计价必须立足于现在的时点，坚持动态的反映观。对一个具体企业而言，人们更关注的是它持有或消耗资产的现时价值。因此，公允价值概念的指导思想是要求真实和公允。公允价值最大的特点是来自于公平交易的市场，参与市场交易的理性双方充分考虑了市场信息后所达成的共识，这种达成共识后的市场交易价格即为公允价值。

1.公允价值建立在公平交易的基础上

公允价值对交易环境要求严格，要求公平交易，从而有利于更真实地反映资产或负债的价值，为信息使用者提供与决策更加相关的信息，更有利于维护市场的有序运行。

2.公允价值具有动态性

随着时间的变化，公允价值的公允性也会发生变化，今天的公允价值到明天就成了历史成本。也就是说，公允价值是反映现行经济情况对资产或负债的影响在市场上的评价，它随着经济情况的变化而变化，是一个动态的价值指标。也正因为如此，公允价值才能够时刻保持“公允”。

（三）上市公司经营业绩

经营业绩即经营成果，是指经济实体在一定时期内利用其有限资源从事经营活动所取得的成果。上市公司经营业绩指标体系有价值指标和非价值指标，价值指标包括净资产收益率、总资产报酬率、每股收益、每股净资产、资产负债率、现金流动负债比率、已获利息倍数、总资产周转率、净利润增长率、总资产增长率和发展能力定性指标；非价值指标包括经营者的素质能力、产品的市场占有率及应变能力评价、技术资源状况、公司激励制度等。

新旧会计准则的不同运用，对于公司的经营业绩有不同的体现。以中石化2005年年度报告为例：中石化分别在上海、香港、纽约、伦敦等地上市，按规定应编制两套财务报告，一套为中国标准，即“原企业会计准则和企业会计制度”；一套为国际会计标准，即“国际财务报告准则”。在2005年的年报中，按照中国标准编制的报表，2005年净利润为395亿元人民币；按照国际会计标准编制的报告，当年利润为438亿元人民币。2006年在新准则实施后，上市公司经营业绩发生了一定的变化。新准则规定，以公允价值与原账面价值的差额调整年初股东权益，由于公允价值变动引起股东权益变动的上市公司有454家，调增年初股东权益795.04亿元。

二、公允价值计量模式在上市公司经营业绩核算中存在的问题

公允价值的引入对上市公司经营业绩的最大影响就是接近市场价格信息，但是，资产信息和所有者权益信息的不稳定性会导致信息使用者的使用发生偏差，影响信息使用者作出正确的决定。具体来说，公允价值计量模式在上市公司经营业绩核算中主要存在以下几方面的问题。

（一）公允价值相关规定不完善

我国公允价值计量的相关规定尚不完善，缺乏统领全局的会计准则框架。理论界对于公允价值的研究还十分有限，尚未形成完整的理论体系。对于公允价值确认和计量的方法和要求的规定和阐述分散于各项具体会计准则及其应用指南中，既不详尽也不统一，且各个具体准则之间存在计量属性矛盾及计量口径不一致的问题，无法有效指导实践。我国公允价值计量相关规定的不完善，很大程度上影响了公允价值计量的可操作性。而相关制度不健全，又给会计舞弊提供了便利。

（二）公允价值获取困难

实践中，公允价值的确认会受到会计环境的影响，存在很多不确定因素。由于市场环境是复杂多变的，有些会计事项可以确认或寻找到相似的市场交易价格，有的却难以寻找到只能估计。比如，当某项资产或负债的现行成本或现行市价无法确定时，就会采用现值计量估计公允价值，需要估计与资产或负债相关的未来现金流量。但是未来现金流量的金额、时点和货币的时间价值等都具有很大的不确定性，需要会计人员凭借专业知识进行估计，估计结果受主观因素影响大，其可靠性难以得到有效的保证。目前，公允价值获取困难已成为我国公允价值应用的难点所在。

（三）公允价值应用的成本过高

公允价值最可靠的获取途径通常是参考活跃市场的报价。然而，相对于西方发达国家，我国尚属于新兴的市场经济国家，市场化程度较低，市场交易不活跃，金融工具的使用不普遍。在这种不完善的市场经济环境中取得公允价值要付出较高的成本，且取得公允价值的收益难以抵补其成本，不符合成本效益原则。同时，由于公允价值具有动态计量的属性，会计人员需要在每个会计期末对资产和负债的公允价值进行新的认定，必然会增加企业的信息成本，提高会计计量和账务管理的操作成本，而公允价值的使用也增加了财务报告的风险，加之为了防止出现利用公允价值计量进行盈余管理的现象，企业的监管成本也会相应提高。

（四）存在利润操纵行为

公允价值计量在很多方面留下的弹性空间，很可能成为管理层操纵利润的工具。比如，对所取得的配股，管理层可以将其划分为交易性金融资产，取得时按公允价值计量，期末将公允价值变动损益计入净利润，直接影响利润表数额；也可将其划分为可供出售金融资产，公允价值变动损益计入资本公积，改变股东权益。上市公司管理层可以利用会计计量属性的选择权，通过利润操纵，使盈余达到期望水平，从而实现其利益需求。利润操纵行为的存在，导致会计信息的可靠性和透明度降低，不利于市场的健康发展，不符合资本市场会计信息真实、公允的质量要求。

（五）缺乏监督约束机制

政府审计和社会审计对上市公司公允价值计量的监督力度不够，监督机制不完善。我国会计师事务所行业发展较晚，独立性比较差，同时由于会计师事务所之间竞争激烈，为了自身利益难以保持应有的公允与客观，加之会计队伍整体素质有限，道德操守不高，面对上市公司和一些政府部门的压力和利诱，执业质量难以保证。另外，我国的会计法律法规还不健全，对一些违规行为相应的处罚措施还缺乏威慑力，使得一些企业敢于以身试法，这也直接影响到公允价值的推广使用。

三、公允价值计量模式在上市公司经营业绩中应用的对策

虽然公允价值计量模式在上市公司经营业绩核算中仍存在诸多问题，但是从公允价值计量模式的国际应用来看，公允价值计量模式的广泛应用不可避免，有发展成为未来主要价值计量模式的趋势。为了与国际财务报告准则趋同，使我国资本市场更加健全，使信息使用者更透彻更有效地分析上市公司的经营业绩，本文提出如下建议。

（一）完善相关规定，提高公允价值计量的可操作性

应当加强对公允价值计量的理论研究，完善我国公允价值的会计理论体系。在总结现有公允价值计量经验的基础上，着手建立适合我国国情的公允价值计量的统一框架。对公允价值的确认和计量以及相关细节问题应加以明确规定和详尽说明，以指导公允价值在实际中的应用，提高公允价值计量的可操作性。同时，应当健全相关法律法规，完善《公司法》、《证券法》、《税法》等法规制度，实现会计准则与相关法律法规的衔接，为公允价值的实施提供一个协调的法律环境。

（二）建立信息数据网络，降低公允价值的获取难度

为了切实解决我国公允价值获取困难的问题，应当不断深化改革，加强信息化建设，大力推进信息资源公开化，建立与市场化程度相适应的信息数据网络，形成市场价格信息数据库，提供容量大、时效性强的数据信息，快速传递公允价值计量所需的公共信息，以方便职业人员在资产定价时选取适当的参考数据。同时，上市公司也应当加大应用现代信息技术的力度；还可以指定专人负责公允价值变动的核算、定时按既定途径收集数据，加快对公允价值信息的及时收集和处理。

（三）完善公允价值应用的市场条件，降低公允价值应用的成本

一方面，应当不断深化我国的市场化程度，打破行业垄断，引入充分的竞争机制，大力发展市场经济，创建活跃的交易市场。同时，积极培育各级市场，不断完善资本证券市场和其他专业市场，为公允价值的采用创造良好的市场环境，降低公允价值的获取成本。另一方面，应对上市公司会计人员进行专业培训，帮助其熟悉和掌握新的会计处理方法和程序，提高职业判断能力，准确处理有关公允价值计量的相关事项，切实降低上市公司公允价值应用的成本。

（四）编制全面收益表，防范利润操纵

建议通过编制全面收益表对已实现收益与未实现收益分别考核。将公允价值变动损益作为递延收益处理，不计入当期利润表；制定利润分配方案时，剔除公允价值变动损益。规定任何公允价值方法不仅应反映资产和负债的价值及产生的收益，而且应根据相关项目进一步细分各种收益的来源和变动，从而有效防范上市公司通过公允价值计量进行的利润操纵行为。

（五）完善监督机制，加大监督管理力度

推动财政、税务、审计等管理机构强化监督，发挥监管合力，同时强化社会监督，鼓励社会公众参与监督，加快会计师事务所体制改革，改善执业环境，在审计准则中明确、细化有关公允价值的执业标准和措施；注重培养会计人员的业务素质和职业道德水平，加强守法意识和诚信道德意识，大力提高注册会计师的素质和独立性，提高其对公允价值估计的审计能力。同时，要尽快完善相关法律法规，建立注册会计师惩戒制度，加大其违法违规成本，遏制违法违规行为。

【参考文献】

[1] 陈立弘.新会计准则的亮点：公允价值[J].合作经济与科技，2007（12）：92-94.

[2] 仇娴.当前我国公允价值计量存在的问题及对策研究[J].全国商情：经济理论研究，2011（1）：67-68，74.

[3] 曹建新，龚练.基于金融危机的我国公允价值计量思考[J].财会通讯：综合（下），2010（12）：110-112.

第3篇：供应商问题及对策范文

关键词：供应商管理 风险 对策

供应商是指提品的个人或者组织，可以是产品的零售商或者批发商、制造商，也可以是信息或者服务的提供者，本文提到的供应商主要是指原材料的供应商。目前，采购在提高企业质量和降低企业成本发挥着越来越重要的作用。供应商原材料供应是否稳定是一个企业高效运作和稳定的重要环节，因此，对供应商的管理水平进行提高已经成为很多企业关注的焦点。本文主要对供应商管理存在的风险进行了分析，并且针对存在的问题提出了相应的解决措施。

一、 供应商管理中比较容易存在的一些风险

（一）对供应商的管理方式还需要调整

目前，一些大型企业都建立了供应商数据库，对供应商依据一定的标准实行分级管理，在管理的过程中主要存在以下两个方面的问题：

1.没有科学合理地减少供应商的数量。有些管理者认为对供应商进行管理就是对供应商数量的控制，就是减少供应商的数量，但是减少供应商的数量，就会导致供应商之间缺乏竞争，服务的性价比也可能会下降。

2.对供应商缺乏动态管理。一般来说对供应商第一次入数据库审核较为严格，但是他们一旦入库就不再进行相应的管理，只是向他们收取一定的入库年费。一些供应商会随着时间的推移经营状况会发生变化，但是负责采购的人员如果选择经营状况不好的企业就有可能有违约情况发生。

（二）对供应商缺乏有效的激励和评价机制

对供应商的控制和监督是企业需要解决的一个难题。供应商经营状况发生变化，企业很难及时发现。因此，供应商提供原材料质量如何得到保证、供应商生产原材料的能力信息如何及时得到获取、供应商的一些经营状况真实相关信息如何进行获取等问题都成为监督和控制供应需要解决的问题。如果建立供应商激励和评价机制上述问题就可以很好地得到解决，但是目前很多企业对建立供应商反馈、评价机制以及激励机制还没有得到应有的重视。一些企业即使对供应商评价体系有所重视，但是存在着内容不具体，指标不完整的问题。一些企业在实际的操作过程中，反馈不及时、实施不到位，这样就很容易导致供应商的激励和评价机制不能很好地得到发挥。

（三）一些企业没有认识到供应商角色的重要性

很多企业都认为供应商只是原材料的提供者角色，是企业外部的材料供应者。企业如果从这种角度进行考虑，企业就不会考虑供应商的发展与自己企业的关系，也不会考虑供应商的发展对企业造成的影响。他们最终目的就是想企业的利益最大化，在这种观念的支配下，企业是不会将供应商的纳入自己的产品研发规划中去的，也不会努力去协助供应商去发展和改进，更不会与供应商保持长期稳定的合作伙伴关系。虽然有一部分企业认识到了供应商的重要性，但是往往关注的是供应商对自己利益的影响，关注的自身利益最大化，对供应商的利益没有引起重视。

二、针对供应商管理中存在的问题应当采取的措施

（一）确定科学合理的选择供应商的方法

首先要认真建立供应商数据库，供应商数据库建立时要认真对供应商做好认真调查，通过调查来排除一些供应商，把合适的供应商纳入数据库。其次要做好全面评价供应商的工作。除了对供应商产品的准确交货、合格率、价格等因素进行专业评价外，另外还应当注意供应商的信息技术、设备稳定性、财务状况、人员素质、管理水平等情况。由于上述某个因素会造成供应失误或供应的中断，只有进行全方位的评价才能规避这种风险。

（二）认真做到信息及时有效的共享，进一步完善供应商反馈机制和绩效评价机制

对于短时间合作的供应商，对他们进行控制和监督一般凭借合作的合同就可以完成。但是对于计划长期进行合作的供应商，由于空间和时间的限制，企业对供应商的监管和控制就相对很难。因此，对于计划长期合作的供应商进行监管和控制的方法是实现信息及时共享，增加双方信息透明度。企业应当及时了解供应商的相关信息，对于存在的问题要及时分析解决，从而实现科学有效地控制和监督。企业可以利用配合与支持指标、价格指标、供货及时性指标、质量指标对供应商进行业绩的评价。企业可以根据评价的结果实施奖罚，促进供应商改进，同时也满足企业需要。

（三）企业要重视供应商的价值

企业不能把供应商看作竞争对手，而是应当看作与企业的合作伙伴，是一个利益的共同体。因此，企业应当与供应商保持共同发展，共同实现利益的最大化。企业要为供应商参与产品研发创造机会，提供条件，做到及时沟通，及时进行信息的分享，从而实现整个利益链的利益最大化。采取上述措施在短期内不会有明显的效果，但是长期就会稳固合作伙伴关系，从而能够实现很好的“双赢”效果。加强对供应商的管理从长期来看是非常有利的，可以及时满足顾客的需要、降低库存、提高产品质量、降低企业成本，还可以提升企业竞争力和核心能力，因此应当重视供应商的价值，对于合作过程中存在的问题应积极采取措施，实现双方共赢。

参考文献：

[1]戴晓欢，任凤香.供应商管理中存在的问题及对策[J].技术与市场,2009,16(12).

第4篇：供应商问题及对策范文

【关键词】电力设备；采购质量；控制对策

电力企业的物资采购工作是影响电力生产成本和基建工程造价的根本，决定着电力是否安全与运行，同时也牵涉到整个企业经济效益与电力系统稳定。由此供应商提供的设备质量和功能对电网的稳定与运行产生了更深一步的影响。所以采购电力设备的质量对保证电网的稳定和运行是非常重要的。

一、目前电力设备采购现状分析

（一）缺乏科学有效的供应商管理手段

由于电力企业电力设备采购业务的迅速增长，采购电力设备所涉及的供应商数量及供应地域范围逐渐扩大，造成供应商群体零星分散。另外电力企业的特征造成电力设备采购业务地域范围的局限性，再加上电力企业涉及到国计民生，在市场上处于垄断地位，造成了对很多供应商单方面的严格要求，而忽略了在市场经济基础上平等招投标关系的供应商的义务的表现。由于电力企业电力设备供应链条不完整，信息共享机制缺乏，供应双方信任度较低，难以将供应链成本坚定[1]。

（二）过份追求过低的采购价格

电力企业当前的招投标模式很多都是简单根据采购价格的因素实行招标管理，技术和质量管理部分只是走过场，过份的低价使得电力设备的供应商疲于应付，导致产品的质量标准直线下降，在很大程度上降低了电力设备使用寿命。在当前的设备投标过程中，有少部分供应商大多数在电力设备质量、技术水平等方面具有较大的优势和投入，导致成本的上升，在追求低价中标的过程中往往屡屡不中标，导致这些供应商渐渐失去了对电力企业的信心，从而降低了企业的社会影响力和评价。一味的低价招标无疑会给最终用户造成的损失更为惨重。

（三）供应商低价中标

为了迎合采购方的需求，供应商纷纷采取低价中标的方式来获得中标机会，挤压其他竞争对手。然而供应商迫于设备生产成本，为了获取利润，只有降低产品等次，减低产品质量。这样采购方与供应商低价模式恶性循环，使得采购到的电力设备完全不符合项目建设标准，电力设备难以正常运营，增强了维护成本和二次采购成本，遭受到了更严重的经济损失。

二、电力设备采购质量控制对策

（一）完善供应商管理

（1）完善供应商考察制度。供应商在供货之前，应该利用互联网对各种资质和资格进行审查，从而确保供货公司各方面都符合公司所要求货物的要求。同时，还需要具备丰富发展经验，在行业内具备相应的知名度与良好的信誉；其次是应该根据实际发展情况，构建公平合理的考核机制，注重对各种要求的考核和评价。通过各种数据的比较来评价供应商综合发展情况的优劣，最后选择发展较好的供应商；再次是应该构建良好的合作伙伴关系，对众多的供应商进行有效的管理，从而确保所采购设备材料的质量；最后，对供应商进行评估和动态管理，来检查是否适应公司将来设备采购的需求。按照评估标准对供应商在一个周期内的提品的质量、按时交货的几率、履行合约率、产品合格率、价格以及态度，还有售后服务等多方面进行综合考评，通过评估提出指标量化及备案对供应商是否合格实施相应的动态管理，特别提出的一点就是在日常评估审查外，若一旦出现严重的质量问题或者是供应商出现诚信危机等情况必须立刻采用专门的评估审查并立即采取相应措施阻止风险发生。

在各种设备材料采购完毕之后，还应该给与各个供应商科学评价，并且应该将反馈意见反馈给供应商管理人员，然后根据实际情况进行调整。坚持每一年集中评审一次，从而确保设备材料的质量。

（2）完善对供应商的合同执行管理。采购方应该严格依托电子商务平台及ERP系统，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务。合同一经签订，原则上不做任意更改。切实加强物资到货管理，确保到货物资数量、质量及交货期与合同规定的一致性。合同签订后，质量控制部门应该根据合同要求以及供应商的生产计划，跟踪设备材料的生产质量状态，包括质量文件的提交，审核，生产过程的不定期监督管理，重点工序现场见证等方法，及时、准确了解供应商的生产实际生产状态。尽可能的将质量管理提高到一定的高度，实行质量放行一票制。将质量风险尽可能的降到最低。以确保采购方的利益。

（二）科学衡量采购价格

在衡量设备材料采购价格的时候应该着重注意财物风险，其主要是因为各种财物风险都集中体现在价格上面，从而直接影响到整个公司财务的经营情况。同时，公司在集中进行采购业务的时候，应该从多方面进行综合考虑，尽可能的了解材料供应情况，材料价格的波动和历史采购价格等，按照项目建设的整体预算和每个季度工程项目资金的分项预算科学预测电力设备采购进行中的价格走向。在公开招投标供应商价格时，需要对电力设备的原材料价格及工程项目资金进行预算，对价格差异较大的供应商进行询问，充分了解投标方的价格构成，若该供应商的价差主要是由于技术含量及企业资质时，就需要以工程项目长时间持续稳定运行为前提，而不是只是用价格来衡量供应商，同时，很重要的一点就是，采购方必须考虑供应商的合理利润，以达到双赢的目的。

（三）善于利用EPC管理模式

EPC管理模式包括了项目设计、采购、建设各个层面，大多数使用“强矩阵”管理方式，合理调整内外部部门关系，也需要各个部门无条件的配合才能实现高效的采购，对电力设备采购过程中出现的问题，采用多种解决方案，有助于确保项目顺利的建设[2]。利用EPC管理模式能够用降低采购风险，大大降低采购人员少、工作量大的矛盾，使得采购程序更加规范。采购过程公开透明，杜绝了腐败现象的出现。此外，利用EPC管理模式较易与供应商构建战略合作伙伴关系，更有利于在以后的生产、维修、现场服务及备件供应。能够对整个采购过程进行全方位监控，保证采购的电力设备能够按照进度要求适时进场，有效控制采购到的电力设备符合生产需求，满足质量要求。

总之，电力设备采购过程中存在很多问题，这些问题有些是难以避免的，需要加大对采购过程进行全方位、全过程中控制，有力地降低采购方和业主的风险，提高电力企业经济效益。

参考文献

第5篇：供应商问题及对策范文

关键词：智能手机；供应链；库存

一、引言

随着移动互联网时代的发展，智能手机的出现改变了我们的生活方式，除了对传统通讯工具的需求，人们更加追求智能手机在娱乐、商务、时讯及服务等应用功能上的需求，满足消费者对移动互联的体验。基于智能手机便携、智能等的特点，其在短短几年内突飞猛进发展，并且这种发展势头仍在猛烈延续。

目前中国智能手机市场是世界第一大市场，各家智能手机厂商在手机功能、销售模式等方面都拼尽全力来吸引中国消费者。国产智能手机厂商如华为、小米等在智能手机市场发展的浪潮中迅速发展起来，国产智能手机趁势成为市场主流。但正当我国手机飞速发展时期，国内频频曝出国产手机供应商陷入困境。2015年底，中兴供应商福昌电子和锤子手机代工厂中天信被迫停产，让我们更加意识到国产智能手机供应链管理存在问题，与苹果、三星等国际品牌相比还是存在较大差距。本文通过与苹果公司供应链管理进行比较分析，研究我国智能手机供应链管理主要存在的问题，并提出相应的建议与对策。

二、国产智能手机供应链管理现状

智能手机供应链包括了供应、生产、销售等环节。智能手机生产环节时间比较长，智能手机生产的各个环节，从下单到走下生产线，一般需要耗费三到五个月的时间。智能手机生产厂商需要与各个零部件厂商沟通和协作，生产商需要联系自己的手机屏幕供应商，手机屏幕商再去联系背光板、滤光片、玻璃、IC等更上游的供应商。

智能手机零部件非常繁多，一般需要三百到五百个零部件，涉及到的供应商也比较多，供应商之间的竞争激烈。国产智能手机能在短短几年占据全球大部分市场份额，采用的是低价走量竞争模式，但这种模式正在伤害国内手机供应链厂商。过去很多国产手机厂商都是先设定好价格目标，根据这个价格目标倒推成本，然后分解到手机屏幕，电池、外观结构件、射频处理器等零部件的成本，再来进行整体手机设计。国产手机低价战略导致国内供应链厂商缺乏资金周转研发有竞争力的零部件组建，利润低产品良品率不高，许多厂商纷纷倒闭。2015年，华为中兴的一级供应商、深圳市明星企业福昌电子技术有限公司宣布破产之后，深圳中显微集团、惠州的创仕科技以及深圳领信光电有限公司等手机零配件生产商纷纷关门停产。

三、国产智能手机供应链存在的问题

与国际公司相比，国产智能手机的供应链管理短板十分明显，主要存在的问题如下：

1.国产手机厂商把供应商当成利益博弈对手

国产智能手机厂商与供应商的关系并未达到长期合作共赢的关系，大部分是处于采购成本的角度来选择供应商。由于国内手机组建供应商竞争力弱，缺乏谈判筹码，智能手机厂商也通过压低供应商供应组件的价格来确保成本可控，从而导致零部件供应商对产业缺乏前瞻性的布局与投入。国产手机厂商的供应链管理方式是把供应商当成利益博弈对手，最终导致供应商没有利润去提高自己快速响应的能力，国产厂商断货的情况时有发生。

并且中国智能手机厂商为了自身的利益，长期占有供应商资金，导致供应商资金链出现问题的现象在近几年尤其严重。2015年东莞兆信通讯董事长高民自杀，中兴供应商福昌电子和锤子手机代工厂中天信被迫停产。深圳在2015年倒下的手机上游一级供应商有13家，而数量更庞大的次级供应商在资金链危机下更加不堪重负。同时，在供应链的最上游的原材料供应商也陷入危机。在手机生产的全部链条中，通常手机厂商对一级供应商占款为半年时间，一级供应商对次级供应商占款时间通常更长。一旦资金链出现问题原材料成本无法正常支付，手机供应链的资金压力几经传导落在了上游供应商，在手机产业链资金压力几经传导落在上游供应链。中国手机生产商为了自身的利益，占用供应商资金，恶性循环，导致上游供应商不堪重负最终破产倒闭。

反观苹果公司，作为手机行业领先者的苹果公司与供应商的关系是国内厂商所需要学习的。首先，苹果公司采用的是双供应链商体系，一方面保证巨大订单能够满足，同时增加了苹果公司的议价空间。其次，苹果公司与供应商是互相进步和获利的关系。苹果公司对产品每一个设计细节完美把控和品质的高要求，同样地，全部的供应商也都要严格遵守这个标准。由于苹果手机利润较高、出货量大、本身又是高价值的竞争模式推动供应商不断技术升级，苹果也通过掌控相关环节核心专利与技术，进入到核心供应商环节，通过合作与合资的形式扶持核心厂商对接自身供货，推动产业链一荣俱荣，富士康与台积电等企业也因苹果赚的盆满钵满，这种模式库存周转性高和稳定性。

2.库存管理效率低，断货与高库存并存

中国手机行业断货和高库存并存现象严重。主要原因是市场预测不准确，对于潜在的情况没有应急预案，国产手机厂商的供应链管理方式无法支撑产能的迅速响应。

2016年6月份，中国国产智能手机显示面板出现了供货紧张问题。中兴、Vivo、金立等手机厂商的高管急忙奔赴台湾拜访中华映管、友达光电、群创光电等手机屏幕供应商，寻求上游供应商供货保障，试图从这些厂商手中获得足够的显示屏面板供应。随着国产智能手机机型增加、供应商变多，而且一旦牵涉到大规模量产订单，国内手机供应商产能无法完成供应，国产智能手机供应链管理凸显出零部件供应、物流、销售渠道等问题。

国产智能手机厂商的高库存也是供应链管理的一个很大的弊端。用库存周转率来衡量企业库存管理是否具有高效性。目前，手机厂商库存周转效率最高的企业是苹果，苹果周转天数保持在5天-6天。2015年，三星库存周转天数为20.3天。华为库存周转天数为94天，而华为已经是中国供应链体系做得最好的公司了。此前，诺基亚、摩托罗拉等手机公司在巅峰时期的库存周转天数也基本维持在20天左右，由此可见苹果高效的库存周转率。

3.国内厂商销售模式过于单一

国产智能手机厂商主要销售方式都过于单一。小米开创了互联网销售手机模式，这种以互联网营销为核心的销售模式带动了国产手机品质、知名度、竞争力的整体提升，其他国产手机厂商纷纷模仿，并迅速普及到整个手机产业。但是这种模式更适用于千元手机，并不适用于2500元以上档位的手机市场。2015年小米手机未能达到销售预期，互联网手机销售出现了后继乏力。以OPPO、步步高vivo为主的销售，借助三四线城市市场推动销量。以魅族为代表的直营店，提高用户体验，加强售后服务。国产智能手机厂商都过于依赖于单一销售模式，当市场发生较大变化，单一的销售模式过于脆弱。

而苹果公司多种销售方式相结合，包括直营店、线上销售、销售和运营商销售多种销售方式。直营店销售由苹果公司自己管理，直接销售和售后服务。这种模式可以强化消费者体验，拉近用户与公司和产品的距离，同时能对市场信息及时反馈并能较好地预测评价市场。线上销售是苹果官网对产品进行预订和销售，帮助没有直营店地区尽可能享受到相同的体验与服务，并且进行更为广泛的市场评价。销售由相关市场公司与苹果进行合同的签订进行销售，分销和售后服务，增加产品的覆盖范围和服务区域，辐射更广阔的市场便于消费者购买。运营商销售通过与移动运营商进行合约捆绑销售来进行产品的销售，由于运营商需要有一定的存货和定制，所以有一定的保有量。

三、提高国产智能手机供应链管理的建议

1.与供应商达成长远的互利共赢关系

国产智能手机华为、小米在品质和外观上的提升改变了传统人们对国产手机的认识，国产智能手机在品质和品牌方面得到了全球市场的认可，其中很重要的一个影响因素就是与世界顶级供应商合作，而LG、索尼、东芝、高通等高端元器件供应商在随着诺基亚、摩托罗拉的没落也愿意与中国手机厂商合作，这种合作既保证国产智能手机的品质，国产手机在全球越来越大的市场份额又能给供应商们带来了丰厚的利润。国产智能手机厂商需要改善并反思自身的产业竞争模式与供应链管理方式，尽量转型到高价值的竞争模式，与供应商形成双赢机制，才能推动国产智能手机供应链技术转型，改善低效模式，进而改善整体国产手机的供应链管理能力与水平。

2.进行准确的市场预测

库存管理最大的难点在于市场需求的不确定性。市场需要预测不准，就会出现断货或高库存的现象。并且手机机型越多，供应链系统越复杂，库存越难控制。解决断货和高库存问题首先要准确的市场需求预测，根据企业的市场数据，竞争对手的市场数据以及市场总体需求数据，从而对市场的需求有一个相对客观的判断，库存得到有效控制。同时有相应的应急预案，因此在出现断货现象时，有可执行的方案能迅速解决问题。

3.多种销售方式相结合

销售方式的单一是国产智能手机厂商都面临的问题，合理的利用资源，多种销售方式相结合，扩大渠道。线下销售和线下销售模式相结合，实体店可以直接第一时间收到消费者的反馈，了解产品的评价及时作出调整。其次，加强线上渠道弥补实体店区域覆盖的不足，同时，线上带来的互动如社交网络、预订、抢购可以帮助更好的了解市场需求，及时进行生产调整。同时可以选择与运营商合作销售。选择合作运营商与其套餐和业务进行捆绑销售，可以确定一定固有的销量和出货量和抢占对运营商黏度较高的用户。

四、结束语

近年来，移动互联网时代国产智能手机飞速发展。国产智能手机全球市场份额大增。但在我国智能手机飞速发展时期，国内手机供应商却陷入了困境。由于我国智能手机供应链不完善，国产智能手机供应链与国际品牌相比存在较大差距。我国智能手机供应链主要存在国产智能手机厂商把供应商当成利益博弈对手，库存管理效率低，断货与高库存并存，国内厂商销售模式过于单一等问题，国产智能手机厂商要改变目前手机供应链管理的现状，与供应商要达成长远的互利共赢关系，并进行准确的市场预测和多种销售方式相结合。

参考文献：

[1]胡引霞，滕春贤.基于电子商务的供应链与供应链竞争研究[J].运筹与管理，2010（3）：41-46.

[2]陈宝亮.透视国产手机供应链：断货与库存高发管理瓶颈凸显[N].21世纪经济报道，2016-05-13.

[3]马士华，应丹丰，关旭.影响供应链竞争力的物流能力要素分析[J].工业工程与管理，2011（6）：1-9.

[4]贾海成，许丹凤.长三角城市物流竞争力评价与对策分析[J].苏州科技学院学报，2013（11）：15-19.

第6篇：供应商问题及对策范文

关键词：制造企业；供应链；供应商管理

供应链管理对制造企业提出了更高的管理理念：

（1）内外兼顾。

（2）纵横联合。

（3）战略合作。

（4）流畅的沟通，透明的信息。

（5）风险分担与利益共享。

供应链管理的核心要求就是要共担风险、共享利益，基于这个理念，供应链环境下的供应商管理工作，就是要正确合理的处理同供应商之间的关系，把供应商看成供应链的一个部分，加快产品在整个链条中的流动速度，做到缩短供货周期，降低存货成本，同时提高企业的交货速度，满足市场的变化需求。

一、尽管相对传统采购供应商管理理念在转变，但是在供应链环境下，供应商管理仍存在许多阻碍采购过程顺利进行和影响采购绩效的问题：

1.供应商选择手段被动粗放，对供应商的选择不当

2.供应商管理不专业、分不出层次和重点

3.缺乏供应商绩效评估或评估不系统、不量化，手段简单粗放。

4.供应商众多且供应链各成员间仍是简单的你输我赢的买卖关系，关系紧张

5.供应链中不同企业间目标发生冲突和存在牛鞭效应造成供应链失调，运行效率低下。

二、对策与方法

1.供应商选择问题的对策

（1）建立供应商资源。进行资源库的建立主要是完成供应商的调查工作，利用调查的供应信息来锁定供应商的选择范围。同时要时刻监督供应商的变化情况，观察潜在的供应商，不断补充优秀的供应商，淘汰不合格的供应商。这样就可以很好的解决企业缺少供应源时，随机选取供应商的做法，降低了供应风险，提高了采购效率。

（2）对供应商选择时进行全面的评价。除了对供应商进行产品的价格、合格率、准确交货的情况和专业情况进行考察评价外，还要关注于供应商的管理水平、人员素质、财务状况、设备稳定性、信息技术等多方面的调查与评价，特别要对供应商的业绩和诚信度进行量化评估。因为这其中某一个因素出现问题都会导致供应的中断或供应失误的发生，只有全方位的评价才能降低这种风险。

（3）要通过优胜劣汰把供应商的数量限定在一定范围内，同时要建立与供应商的长期合作，共同拟定产品开发计划，将采购计划与供应商的工作流程联系起来，加强信息共享，相互进行技术和设计支持等。

2.对于供应商进行分类管理，及时的供应商绩效评价和有效激励

（1）采取ABC分类管理方法

按照价值-风险矩阵模型对产品分类，从上图可以看出，供应商的分类分级及关系管理是基于产品分类而实现的，在这一基础上建立不同的供应商关系，对供应商实施差异化管理策略，比如对于A类供应商，我们就可以和他成为长期的伙伴关系，关注于长期的共同发展，互相进步；而对于C类供应商我们可能侧重于在采购中如何让其保证质量、如何降低采购成本和及时交货这些短期指标上。

（2）全面的绩效评价指标体系和合适的激励机制

绩效评价的目的就是一方面起着监督控制，保证供应商质量的作用；一方面是进行供应商激励或惩罚的依据。所以建立一个全面客观的绩效评价指标是关键。

通过评价的结果，对供应商的不同表现就可以进行不同的反馈，对于那些绩效评价结果不好的供应商，要对其进行警告或惩罚，并同时针对其存在的问题给以相应的指导；而对于优秀的供应商，要给以一定的奖励以巩固其行为。可以通过价格机制、加大定单、更多的内部参与机会、更多的分享信息等方式调动他们的积极性，让他们体会到合作共赢的好处。

3.站在供应链的角度看待供应商的价值，实施供应链合作关系，发展与供应商的战略合作

供应链合作关系是指供应商与制造企业之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。即合作各方为了近期或远期的共同目标，以信任为基础，供需为纽带，以双赢（多赢）为目标，在一段较长时期内达成的承诺或协议。

实施供应链合作关系意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。

强调建立战略伙伴关系，及时分享信息，及时沟通，做到利益共享，强调通过合作最大限度地提高最终用户满意水平，通过增加产品的价值来将“蛋糕”做大，达到“双赢”的效果可以实现共同的期望和目标。

4.供应链信息系统集成，做好供应链系统的组织关系协调，实现供应链管理流程优化。

制造企业与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：

（1）让供应商了解本企业的生产程序和生产能力，使其能够清楚地知道企

业所需材料的期限、质量和数量：

（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及与之相应的措施；使其明

确企业的期望，使制造企业与供应商的目标一致：

（3）明确双方的责任和共同的利益所在，实现双赢的目的。

三、结语

综上所述，供应商管理对于企业的长期发展非常重要，良好的供应商管理不但可以降低企业成本、提高企业产品质量、降低库存和及时满足顾客需要，而且还可以提升企业核心能力、提高企业竞争力，因此企业必须重视供应商的管理，重视在供应商管理中出现的问题，实现供应商关系健康、良好、长远的发展，最终实现整个供应链的共赢。

参考文献：

[1]马士化、林勇.供应链管理，机械工业出版社，2005.

[2]康宇红.采购供应链管理的几点思考，航天工业管理，2007.

第7篇：供应商问题及对策范文

【关键词】沃尔玛 食品供应链 采购 供应商管理 配送机制

一、沃尔玛供应链管理概述

沃尔玛供应链管理的具体过程是：通过 EDI（电子数据交换）系统把 POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用 EDI 系统在发货前向沃尔玛传送 ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。沃尔玛的供应链管理主要由四部分组成：顾客需求管理、供应商和合作伙伴管理、企业内和企业间物流配送系统管理、基于 Internet/Intranet 的供应链交互信息管理。

（一）顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是典型的拉动式，以顾客需求为动力，供应链集成度高，数据交换迅速，反应敏捷。沃尔玛为顾客提供了无条件退货和高品质服务的承诺，此外沃尔玛每周都会进行顾客满意度调查和顾客期望调查，以便及时更新商品，改进商品摆放，尽力为顾客营造良好的购物环境。

（二）供应商管理

沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，创造了生产商与零售商新型合作关系：沃尔玛时时、处处、事事力求做到尊重供应商，与供应商分享宝贵的营销信息，以便供应商无限制地通过沃尔玛的营销数据，及时准确地掌握自己产品的销售情况，进而制定更具针对性的生产计划，组织生产，不断提高生产效率、降低生产成本，把因盲目生产导致产品积压所造成的损失降到最低点，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低经营风险。

（三）物流配送系统管理

沃尔玛非常注重商品的配送工作，多年以来一直采用配送中心扩展领先于分店扩展的策略，也就是为保障各分店的货物供应优先建配送中心再建分店。因此，沃尔玛应用通信卫星、建立物流数据的处理中心、实施内部二十四小时计算机物流网络化监控，减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。沃尔玛还一直坚持拥有自己的司机和车队，以保持灵活的运转，沃尔玛的商店可以通过电脑向总部订货，平均只需两天就可以补货。

二、沃尔玛供应链管理存在的问题

（一）供应商管理问题

供应商数量过多的问题一直困扰着沃尔玛公司。虽然年年都有 6% 左右的食品供应商被淘汰，但依然会出现一些新的供应商来替代其位置，由于供应商的数量过于庞大，所以只能由中间商扮演对它们管理培训的角色，所以管理经费一直处于居高不下的状况。

（二）采购机制问题

第一方面是沃尔玛总部集中和区域采购并没有实现协作的团体性，总部采购的规模采购优势并没有充分的发挥出来，而相应的区域采购也没有对当地的供应商资源进行更深层次的挖掘。

第二方面是采购和营运两个部门的团队协作力并没有充分实现。

第三方面是沃尔玛中国公司的物流优势并没有被完全发挥，以用来降低产品价格。

第四方面是沃尔玛中国各个公司都还没有真正认识及重视到中国消费者的消费心理及相应需求。

（三）商品配送问题

沃尔玛在中国大陆没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，因此根本又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。

三、提高供应链管理水平的对策

（一）建立长期稳定关系，降低商品采购成本

沃尔玛超级市场的常规食品的销售量非常大，例如小食品类、调料类、饮料类等等，以上常规食品的特点是需求量大、保质期相对较长、包装结实不易损坏、供应商的数目门类较多，作为供应链核心的沃尔玛超市应该对以上商品进行严格的统一采购、统一配送，以期达到规模经济的最大效益，并通过与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，来降低采购的成本。

而与生鲜食品供应商建立联盟型的合作关系，超市应按照地区划分选择不同的生鲜食品的供应商，从而减少配送时间，来保证食品的新鲜，并对各地区供应商进行统一科学的管理。

（二）实施采购约束机制，提高商品采购效率

第一，权力上的约束。首先，决定采购什么样的货品，采购多少数量的货品及何时采购等分配决策权，需要分级严格把关。重大采购由集体决策，提高决策的准确性，降低风险;少量的采购由授权决策，高效且灵活。其次，合理运用多种采购制度，例如集中采购、分散采购及混合采购等。

第二，通过制度上的约束与权力上的约束，形成制度化、书面化和规范化的采购约束机制，并要具备相对的稳定性，这样才能有章可循，循序渐进。

第三，监督上的约束。在制定监督制度时，应该把握以下两个重点：一是对监督权利的使用，经常检查是否存在的现象或借由采购之机谋取私利的现象;另一点就是需要安排具体人员对相应的责任部门进行监督和检查，并落实到每个单位和个人。

第四，针对当地现有的条件机制做规划。沃尔玛应该从自身的内检入手，对现有的状况进行本土化的调试，认清自身所处信息化进程的阶段，认清供应商的信息化程度，使信息系统的作用充分发挥，高效率运转，及时共享多方信息，通过提高物流系统的运转效率，减少企业因信息不畅而增加的成本。

（三）制定适当配送模式，提升物流配送效率

选用适当的配送模式。这不但有利于减少配送的成本，更能使企业合理的整合内部及外部的资源，提升物流的效率。现今，主要有三种配送模式，自营配送、共同配送及第三方物流配送。而且沃尔玛在中国的超市也应该增加其配送中心，根据沃尔玛在中国的具体情况，改变沃尔玛在美国的配送模式，实行有中国特色的物流配送。

总结

面对日趋激烈的市场竞争，中国零售行业必须从根本上做出改变，学习沃尔玛先进的供应链管理，提高物流成本控制能力，加强存货管理，建立高效的物流配送中心，积极创建信息化管理的有利环境，提高供应链运行效率。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2003.

[2]吴文斌.沃尔玛供应链管理分析[M].新经济，2014.

[3]邹辉霞.供应链管理[M].北京：清华大学出版社，2004.

第8篇：供应商问题及对策范文

关键词:内部控制;企业采购管理;问题;对策

基于内部控制下的企业采购管理工作不仅直接影响企业的最终利润，还会在不同层面上影响企业的长远发展。为了确保企业的健康稳定发展，必须针对内部控制下的企业采购管理问题制定相应的解决对策，以期不断完善企业采购内部控制体系，有效降低企业的采购成本，增强企业的经济效益。

1完善企业采购内部控制的重要性

1.1完善的企业采购内部控制能有效规避采购风险

随着经济市场的快速发展，企业所面临的市场环境也越发复杂多变，因此，企业的采购活动也会面临更多的风险。而完善的企业采购内部控制能够有效的强化对企业采购活动中每一个环节的控制与监督工作，能够帮助企业最大限度的规避外部市场环境变化所带来的采购风险。

1.2完善的企业采购内部控制能够有效防止采购腐败问题

对任何企业而言，采购活动都是占用企业资金最大的业务活动，也是所有企业管理工作中最容易出现腐败问题的环节，所以，采购管理始终是企业管理工作关注的重点。而完善的企业采购内部控制恰恰能够强化对企业各个采购环节的审批工作，使采购活动变得更加透明，最大限度地降低腐败问题的出现。

1.3完善的企业内部控制能有效提高企业的采购效率

据不完全数据统计分析，可以清楚的看到采购成本能占企业总体运行成本的60%左右，因此，在很大程度上企业采购效率会影响整个企业的管理水平。而完善企业采购内部控制能够有效的规范企业的采购行为，保证企业物资供应的及时性，大大的提高企业的采购效率，降低整个企业的运行成本，使企业获得更大的经济利益。

2企业采购管理存在的问题及成因

2.1企业采购管理存在的具体问题

第一，企业在采购上的预算超支问题十分严重。现今，不少企业在采购过程中都会发生预算超支问题，且尤为严重。造成这一问题的关键主要是因为不少企业的生产部门往往都是依据材料的现有情况实施采购工作的，而一旦采购时的情况与原有情况产生差异，就会产生预算超支问题，在大量占用企业流动资金的同时，造成企业流动资金的严重短缺。尤其是采购材料如若具有时效性，下个季度又无法继续使用，就会给企业造成巨大的浪费与损失，降低企业的实际利润。第二，企业在采购人员的职责分工上不够明确。现如今，仍有不少企业的采购人员存在一人身兼数职的问题，且对重要的采购岗位任职条件并没有制定明确的规定，也缺乏应有的约束力，进而给财务舞弊行为制造了便利条件，尤其是不少企业的采购部门现如今已经与财务部门、储存部门之间形成了牵制关系，日常的沟通交流十分欠缺，使得采购环节极易出现自收自支问题，整个采购管理工作十分混乱。第三，对采购供应商缺乏有效的管理。现如今，不少企业仍缺乏对采购供应商的合理管理，以至于供应商与采购人员为了各自的利益，而出现损害企业利益的行为。如，在采购环节中供应商与采购人员拥有较为亲密的关系，造成采购人员并不关注材料的质量，造成了企业在一定范围内往往只使用某一供应商的特定产品;在换购环节中供应商与采购人员存在着经济往来，致使采购人员不顾企业的实际需求和企业的切身利益，而是根据自己所收受的好处选择供应商。对于其他参与竞争的供应商则给予不合理、不真实的评价。这些行为严重抑制了企业的健康稳定发展。

2.2企业发生采购管理问题的具体成因

第一，企业在从事采购活动中缺乏完善的采购计划，造成采购预算超标。企业缺乏完善的采购计划，即在实施采购活动之前，企业的生产部门、销售部门并没有做好总结工作，同时也没有对现有市场的材料价格做好调查分析，也就无法做出完善的采购计划，以至于在采购预算过程中敷衍了事。在这种未知的前提下盲目开展采购活动，造成企业所购材料各项指标的不准确性，不仅提高了企业的采购成本，也大大的降低了企业的经济效益。第二，企业在采购流程上缺乏有力的监管工作。目前，仍有不少企业高层对内部控制制度的构建意识较为薄弱，并没有给予监督制度的制定以足够的重视，造成了企业在整个采购流程中，往往缺乏必要的监督、审批机制，以至于在不同的采购环节中都存在采购人员钻空子的问题。特别是在采购过程中对于那些具有时效性的采购是否可以继续使用，企业仍缺乏完善的评定条件。而对于那些废弃材料的去向、记载以及审查管理工作又过于简单，不够透明，使得企业根本无从得到完整的真实消息，也就无法做到有力监管。第三，缺乏完善的供应商管理制度。目前，还有部分企业缺乏完善的供应商管理制度，并且在供应商材料质量的考核制度上存在着较大的不足，无法对供应商进行全方位的综合考量。尤其是在供应商审批过程中，没有对采购人员与供应商二者之间的关系进行详细的调查，严格把关，使采购活动失去了公允性。

3完善企业采购管理内部控制的具体对策

3.1完善企业的内部控制环境

为了构建一个良好的内部控制环境，提高企业每一名员工的内部控制意识，企业应该经常组织各种户外活动、讲座、宣传活动，以此宣传内部控制的重要性，并且建立相应的奖惩机制，设立专门的采购监察小组，目的是为了更好的把控采购中的每一个环节，避免采购流程中存在漏洞，一旦发现严惩不贷。同时，企业还要进一步加强对文化道德意识的建设工作，为企业员工营造一个较为和谐的工作环境，使企业员工做好自身的本职工作，最大限度的考虑到企业的自身利益。

3.2做好岗位职责的分工

明确岗位职责分工是做好企业采购管理工作的重要基础。为此，企业应该建立严格的岗位管理机制，尤其是不可越级实施管理工作，也不可跨部门实施管理工作，不可一人身兼数职。特别是采购流程中的各个关键环节负责人必须要加强相应的管理工作，采取合理的奖惩机制，充分发挥出内部牵制的最大作用，从而确保采购流程的合规性。此外，需要注意的是采购管理部门中的要职人员，其相互之间不可有亲密关系。

3.3不断优化采购目标

企业应针对不同采购周期制定出最佳的采购目标。特别是部分企业在采购那些周期较短且具有时效性的材料时，更应该根据往年的采购数据做好相应的总结、分析，结合当前的社会因素、市场因素，制定出合理的预算计划，严格控制采购的数量，使企业的采购资金能够得到最合理的运用，达到企业利润的最大化的根本目的。此外，在采购材料的过程中要多加对比材料的质量，切忌不要发生一人独大的问题。

3.4构建健全的供应商管理机制

企业在采购前应该对供应商本身的实力、信誉度等诸多方面的实际情况进行考核，成立供应商数据库，构建健全的供应商管理机制，以便于选择最优供应商，建立长期、良好的合作关系。

4结语

目前企业在采购管理上仍存在着许多问题，这些问题不仅会影响企业的生产利润和企业的战略布局，还会影响企业在市场经济中的稳定发展。所以，在今后的工作中企业应该基于内部控制，为采购管理工作建立完善的规章制度，对采购职权进行合理的分配，强化采购内部监督与考核体系，确保整个采购管理工作的有序开展。

参考文献:

［1］徐倩倩.基于内部控制的企业采购管理问题及对策分析［J］．商场现代化，2016，(04):56－58.

［2］高晨.试论企业采购管理存在问题及解决之道［J］．中外企业家，2015，(35):132－133.

［3］石刚.浅谈信息化在企业采购管理中的运用［J］．经营管理者，2014，(06):93－94.

第9篇：供应商问题及对策范文

关键字 政府采购招标 博弈论模型 制度

1 我国政府采购招标现状分析

2003年1月1日我国政府采购法正式实施，这标志着政府采购制度进入全面施行时期。据统计，2003年全国政府采购规模超过了预定目标，达到1 659.4亿元，比2002年增加650亿元，增长了64.4%，2003年全国实施采购的预算为

1 856亿元，实际支付（采购规模）1 659.4

亿元，节约预算资金196.6亿元，资金节约率为10.6%。

政府采购的目标就是节约采购资金和提高采购效率。以竞争性招标方式是政府采购的主要方式。我们下面就从这种竞争性的招标方式来制定政府采购招标的博弈模型，以此分析如何使政府采购的成本最低以及在个人得益和整个社会得益中如何达到整个社会得益的最大化，并由此提出采购招标出现的问题及采取的相应对策。

2 理论与模型

2．1 博弈论

博弈论（game theory），是研究决策主体的行为发生直接相互作用时候的决策以及这种决策的均衡问题。博弈论的基本概念包括参与人、行动、信息、战略、支付函数、结果、均衡。纳什均衡是所有均衡中最基本的理论，其余三个（子博弈精炼纳什均衡、贝叶斯纳什均衡、精炼贝叶斯纳什均衡）都是对纳什均衡的一种扩展及优化。

nash均衡是标准的非合作战略中的概念。这种战略中有n个参与人，每个参与人i有一个战略si，和一个支付函数ui，ui是所有局中人的战略函数，代表每个参与人的利益。有n个参与人的战略式表述博弈g={s1,…,sn;u1,…,un},战略组合s*=(s1*,…,si-1*, si+1*…,sn*)是一个纳什均衡，如果对于每一个i, si* 是给定其他参与人选择s_i*=(s1*,…,si*,…,sn*)的情况下第i个参与人的最优战略，即：ui（si*，s_i*）?叟ui（si，，s_i*），?坌i。

2．2 模型的建立

2.2.1 采购人与供应商之间的“纳什均衡”

政府采购活动中，由《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招投标法》得知，博弈的参与人即采购人和供应商。为了方便讨论，我们结合一个案例进行说明。

采购项目：汽车（包括轿车、载客车、越野车、载重车及特种车辆）；采购机关：xx省政府采购中心；采购数量：153辆；采购方式：公开招标；招标机构：xx省政府采购中心；开标日期：1999年9月8日；投标人数量：14家；中标人数量：3家；合同签订方式：由省采购中心与各中标人签订合同。

为了直观的表达，两个数字代表对应战略组合下两个博弈方的支付函数(效用)，其中第一个数字是供应商的支付，第二个数字是采购人的支付。在这个有限（14家投标人）战略博弈中，我们可以得到纳什均衡。我们假设如果双方合作则得(2 000，2 000)效用，这应该是双方最有利的选择，但考虑到对方有可能为了得到各自最大利益而采取不合作的策略，故2 000效用不可能成为双方的选择。这个分析过程如下，首先考虑供应商的战略，假定采购人合作，对于供应商的战略，如果合作可得2 000个单位效用，非合作有1 000个单位效用，则供应商选择合作。当采购人不合作时，供应商合作得800个单位效用，不合作得1 800个单位效用，则供应商选择非合作。同样，再考虑采购人的战略，假定供应商合作，对于采购人，如果合作可得2 000个单位效用，非合作有2 100个单位效用，则采购人选择非合作。当供应商非合作，对于采购人，如果合作得500个单位效用，非合作则得1 800个单位效用，所以采购人非合作。故（非合作，非合作）是一个纳什均衡。

由经济学原理，我们可以得知个人利益与社会福利之间的关系。政府采购中竞争性的招标使得竞争结果对于社会是最好的，因为这个结果使总剩余（即买者的评价与卖者的成本之差）最大化，即这种配置是有效率的。如果一种配置是无效率的，那么买者和卖者之间交易的一些好处就没有完全实现。换句话说，只有在市场竞争的时候，看不见的手才能引导资源有效的配置，而只有市场上的企业不能合作时，市场才是竞争的。“这种博弈使得供应商采购者之间非合作博弈均衡提高了国家财政资金的使用效益以及社会福利水平。”

2.2.2 投标人（供应商）与投标人（供应商）报价之间的博弈

招标就其本质而言是为采购人创造了一个买方市场，因此，在招标中，采购人一般处于有利地位，而投标人则处于被动的、响应的地位。在选择投标策略和投标方式时，遵循合理低价中标的原则，虽然各投标人都知道采用高价策略会获得最大收益，但这种最惠情况是难以实现的。因为在供大于求的市场情况下，不论对方采取什么策略，自己的最佳决策就是选择低价策略，每一个博弈参与者(投标人)都会有选择低价策略的强烈愿望。博弈的最终结果就是大家都实行低价策略。这是一个最简单而且唯一的非合作博弈论的均衡结果。如此一来，各投标人的投标报价将接近其自身个别成本价，在竞标中自身的报价能力、综合实力水平将暴露无遗，不是实力雄厚的企业是无力参与这场博弈角逐的。

本例中，发标人是政府，准备以招标方式采购汽车。政府对采购汽车的价值评估是一随机变量，v∈[，]，和分别表示采购汽车的最低和最高价值，其分布函数f(v)是共同知识。设有n个投标人，第i个投标人对汽车采购的评估价值是vi，i=1，2，…，n，vi 只有i自己知道,且vi 独立地取自定义在区间[0,1]上的均匀分布函数。令bi≥0是投标人i的出价,如果他中标则其净所得为(vi-bi),否则效用为0。

投标人i的支付如下：

u(b，b；v）=v-b，if b>b

(v-b)/n，if b=b

0，if b

假定投标人i的出价bi(vi)是其价值vi的严格递增可微函数.显然，bi>1≥vi不可能是最优的,因为没有人愿意付出比物品的价值本身更高的价格.因为博弈是对称的,只需考虑对称的均衡出价战略: b=b*(v)。

给定v和b,投标人i的期望支付为:

u=(v-b) prob(b

这里prob(·)代表bj

因此,投标人i面临的问题是maxui=(v-b) prob(b

当均衡情况下φ(b)=v时，上式可为-vdb+(v-b)(n-1)dv=0

（1）

设m（b，v）=-v，n（b，v)=(v-b)(n-1)，则=-1，=-(n-1)

当n?叟3 ≠故方程（1）不是全微分方程。但方程（1）存在与b无关的积分因子,可得：

-vn-2 [-vdb+(v-b)(n-1)dv]=0

（2）

因为=，故解得全微分方程为b*(v)=(n-1)v/n

可见,随n的增加b增加。特别当n∞,b*v,就是说,投标人越多,政府能得到的价格就越合理，越接近对采购物的评估值。因此,扩大招标范围让更多的人参加竞标是招标方的利益。

3 面临的问题及对策

3.1 问题

（1）由于是不完全静态信息博弈，从采购当事人来看，选择供应商存在着许多问题。例如，缺乏科学的选择方法，随意性较强；选择余地小，缺乏有效竞争；对供应商信息缺少了解，选择缺乏针对性等等。由于目前制度尚不完善，尤其是信用制度，在大多数项目选择供应商时，更多的是参考供应商本身提供的资料及在市场上的口碑，选择供应商参与竞标，因而人为因素比较大，这既不利于政府采购的规范操作，同时也会给广大供应商造成不良的影响，影响了政府采购的声誉。

（2）政府采购的组织管理中,分散采购依然是政府的主要采购体制。虽然我国随着政府采购的进一步发展，初步形成了多种采购组织形式相结合的局面，但是分散采购依然是政府的主要采购体制。如2003年为351.2亿元，占全国政府采购规模的比重为21.2%。这种体制一方面不利于预算资金的有效使用和监督管理以及国家宏观政策的统一和协调,另一方面也不能实现集中采购的规模效益;盲目采购、重复采购等浪费现象突出，使政府多花钱少办事。

（3）我国虽然已经制定了招标投标法并建立了招标投标制度，但有其自身的局限性。我国整体上还没有从公共支出管理的角度认识招标投标制,并且,招标投标法只能管理一定采购金融之上的采购项目,也没有提供足够的适合各种采购情势的一揽子采购方法和程序,显示出了其局限性。

3．2 对策

政府采购招标制度是一个系统工程，需要各级机关、预算单位和广大供应商的支持配合。

（1）采购方与供应商。对于采购方，在充分利用各种媒体大力宣传政府采购的基础上，要树立精品意识，利用有影响的项目，以规范、公共的采购程序、认真负责的工作态度赢得供应商的认可，让广大的供应商真正体会到政府采购的公开、公正和公平，从而吸引更多的供应商与政府采购活动。供应商方面，应该建立健全良好的评估体系，加强自身实力和信用，实现信息资源共享，使采购方有效的了解供应商的信息。

（2）招标采购是降低成本的主要途经。博弈论是研究如何使得人们在市场经济中，自愿遵守和实施有效制度安排，以增进社会的福利的机制。"纳什均衡"的关键是设局者如何让参与人做出有利于社会的选择。这里关键的是制度的选择。一种制度（体制）安排，要发生效力，必须是一种纳什均衡。否则，这种制度的安排便不能成立。评审合理低价中标的方法正是设局者———政府采购部门为最终实现"非合作均衡"结果而设置的博弈规则。通过公开竞争，使参与投标博弈的各方的陪标、串标、泄标等相互合作失去意义，迫使投标人必须在高价赢利和低价中标（好比坦白和抵赖）之间进行两难选择，最终做出实现自身风险最小化和利润最大化的决策。这正是博弈论选择战略的关键。

参考文献